Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании

Эффективное управление вознаграждением в организации представляет собой понятную и прозрачную систему, в которую легко внести поправки с целью обеспечения бизнес-процессов и их устойчивого развития. А суть процесса управления вознаграждением в том, чтобы планировать оптимальный объем затрат на материальное стимулирование, а также распределять ресурсы между работниками с учетом требований законодательства и индивидуальных вкладов в результат. В статье – о нескольких важных элементах управления вознаграждением персонала и о том, кто может заниматься этим в компании.

Как выстроить систему оплаты в компании в статье.

Таблица должностей ответственных за управление вознаграждением работников

Элемент 1. Планирование расходов на персонал в части вознаграждения

Управление вознаграждением работников помогает компании четко планировать расходы на оплату труда сотрудников: в идеале на год с детализаций поквартально и помесячно. Расходы на заработную плату состоят из нескольких блоков, которые формируются из разных источников и включают в себя несколько видов выплат.

Во-первых, это вознаграждение за отработанное время: тарифы, оклады, проценты. Во-вторых, оплата за конкретный результат: сделка, премии, стимулирующие доплаты. И, наконец, корпоративные и социальные выплаты, к примеру, за стаж и выслугу лет, особые условия труда и различные другие компенсации, положенные по законодательству или внутренним нормативным документам.

Особая и достаточно значимая статья расходов на оплату труда персонала – это налоги и страховые взносы. В реалиях нашей страны сюда также можно отнести налог на доходы физических лиц, которые в других юрисдикциях сотрудники выплачивают самостоятельно. Плюс компания делает взносы в страховые фонды за каждого действующего работника: фонд пенсионного страхования, в фонд обязательного медицинского страхования, в фонд социального страхования, а также взносы от несчастных случаев и на случай травм сотрудников. Немалую долю бюджета также составляют косвенные расходы на сотрудников – социальный пакет, обучение, улучшение условий труда и прочие преференции.

Обратите внимание! Эти затраты планируются внутри структурного подразделения компании, которому поручено управление HR-бюджетом. Чаще всего это отдел компенсаций и льгот службы персонала, в котором трудятся экономисты по труду, бухгалтеры и менеджеры по управлению вознаграждением.

Элемент 2. Аналитика системы вознаграждений в компании

Система вознаграждения персонала состоит из разного вида денежных выплат и льгот, сохранение гармоничного баланса которых требует регулярной профессиональной аналитики. В некоторых организация под эту деятельность создают целые аналитические отделы в структуре финансовой службы. Хотя более логично бы было передавать эти функции в HR-блок. Пока этому часто мешает недостаточная финансовая подготовка специалистов в области управления персоналом.

В систему вознаграждений персонала кроме прямой оплаты труда входят льготы: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование, помощь и оборудование мобильных рабочих мест. А все денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Нужно четко понимать, что нельзя создать сбалансированную систему вознаграждения, если анализировать лишь целесообразность установленных окладов или правильность формул расчета показателей – рассматривать систему следует комплексно.

В целом сбалансированная система оплаты труда отвечает нескольким критериям. Согласно первому из них, выплаты должны находиться на среднерыночном уровне, но экономически обоснованными. Иначе качество человеческих ресурсов начнет резко ухудшаться.

Второй важный критерий – внутренний баланс выплат за аналогичную работу. Согласно ему, сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одинаковом объеме и со сравнимым качеством должны получать одинаковое вознаграждение. А еще для мотивации труда важно, чтобы вознаграждение соответствовало опыту и квалификации, иначе компания будет терять лучших сотрудников в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Также компании нужно постараться установить понятные правила начисления и обеспечить прозрачность этого процесса. Каждый работник в любое время должен понимать, сколько заработал денег и за что.

Обратите внимание! Чтобы добиться соответствия системы вознаграждения всем этим критериям, компании необходимо выстроить регулярную аналитику, по результатам которой будет понятно, где есть перекосы в одну или другую сторону. При этом мало просто создать и изучить отчет – понадобится план реальных действий в случае явных проблем, чтобы сохранить коллектив и качество бизнес-процессов.

Элемент 3. Настройка системы премирования и льгот

Хорошо, когда система премирования сбалансирована и соответствует актуальным потребностям компании. Тогда у всех участников процесса есть понимание, за что и когда люди получают или не получают поощрения. Хуже, когда система премирования была установлена раз и навсегда несколько лет назад и в какой-то момент перестала отвечать запросам бизнеса и ситуации в компании.

Например, изменились объемы задач, инструменты стали сложнее, функциональный состав команд стал другим. Получается, что премирование перестает быть мотивирующим инструментом и становится бесполезным придатком к окладу, а то и вовсе демотивацией.

Еще одна возможная проблема системы премирования – временной зазор между достижением и поощрением. Причины – долгий сбор и обработка информации, избыточные согласования, ошибки планирования. Получается, что сотрудник, заключивший, к примеру, выгодный для компании контракт в январе ни как не может дождаться обещанной премии даже в марте. В такой ситуации мотивационный эффект падает, соответственно система управления вознаграждением дает сбой и требует перенастройки.

Важно! Reward manager – менеджер по управлению вознаграждением становится в компании координатором всех процессов, связанных с управлением выплатами персоналу. Сотрудник занимается разработкой и внедрением политик справедливого вознаграждения работников за их труд в соответствии ценностью результатов этого труда для бизнеса.

Элемент 4. Пересмотр должностных окладов и ключевых показателей деятельности

В идеале в компании должны быть установлены типовые ставки с определенными окладами в зависимости от уровня должностей. Тогда процесс определения размера оклада новичкам будет управляемым, а не хаотичным и зависящим от настроения управленцев. Также процесс установления и пересмотра должностных окладов перестает быть системным, когда предпосылки пересмотра окладов не систематизированы и не объективны. То есть решения принимаются субъективно, спонтанно, непрозрачно и бесконтрольно.

Тоже самое происходит и с пересмотром ключевых показателей деятельности. Система показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников помогает устанавливать персоналу цели, которые связаны с целями компании. Так компания доводит целеполагание до каждого исполнителя и обеспечивает общую направленность и согласованность действий сотрудников.

Регулярная поверка и в случае необходимости изменение измеримых показателей дает возможность объективно оценивать результаты труда, то есть повышать качество управления вознаграждением персонала. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен.

Завязывая систему вознаграждения на KPI, компания намерена оплачивать конкретные достижения и грамотно расходовать бюджет на оплату труда. Сотрудники же в этом случае получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Это верная модель системы управления вознаграждением. Чтобы ее реализовывать в компании может быть создан комитет по вознаграждениям, который следит за обоснованностью начислений и соответствием их утвержденным нормативным актам.

Скачайте памятку «Кто в компаниях занимается управлением вознаграждением работников и совершенствуют методы управления вознаграждением» по ссылке