Мотивация

Array ( [NAME] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [~NAME] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 21543 [TIMESTAMP_X] => 01.12.2023 10:09:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 30422 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/942 [FILE_NAME] => j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [ORIGINAL_NAME] => KPI АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => f87e650c2674e86ba5f7450c80a15450 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [ALT] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников ) [~PREVIEW_PICTURE] => 21543 [DATE_ACTIVE_FROM] => 12/01/2023 09:26:34 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 12/01/2023 09:26:34 am [SHOW_COUNTER] => 7 [~SHOW_COUNTER] => 7 [TIMESTAMP_X] => 12/01/2023 10:09:49 am [~TIMESTAMP_X] => 12/01/2023 10:09:49 am [ID] => 9104 [~ID] => 9104 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 12/01/2023 09:26:34 am [~ACTIVE_FROM] => 12/01/2023 09:26:34 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-ustanovit-kpi-chtoby-oni-ne-demotivirovali-sotrudnikov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-ustanovit-kpi-chtoby-oni-ne-demotivirovali-sotrudnikov/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Ключевые показателей эффективности (KPI) должны мотивировать сотрудников работать лучше, постоянно повышая собственную производительность и результаты всей команды. Но время от времени получается так, что KPI дают обратный эффект – демотивируют, приводя к снижению производительности вплоть до выгорания и увольнения ценных специалистов. В статье о том, как поставить ключевые показатели, чтобы избежать негатива.

Содержание   KPI - что это такое простыми словами Как поставить KPI, показатели эффективности Отказ от заведомо недостижимых значений KPI Автоматизация процесса KPI

Алгоритм как установить KPI Таблица видов KPI

KPI - что это такое простыми словами

KPI или система ключевых показателей эффективности – это инструмент оценки работы сотрудников. Он представляет собой набор данных и цифр, которые работник должен достичь за определенное время. В идеале четкие индикаторы призваны помочь менеджеру лучше контролировать работу подчиненных и вовремя вносить изменения в производственный процесс. Также на основании результатов исполнения KPI получится справедливо начислить вознаграждение сотруднику в зависимости от реальных результатов работы.

С помощью системы KPI измеряют, во-первых, производительность как отношение конечного результата к затраченному времени. Например, считают количество реализованных единиц продукта в месяц.

Во-вторых, функциональность как соответствие действий исполнителей установленным регламентам и инструкциям. Например, насколько точно воспроизведены скрипты разговоров специалистом по рекламациям в процессе взаимодействия с клиентом.

В-третьих, эффективность, которая представляется как соотношение результата к затраченным средствам. Например, эффективность рекламной кампании по привлечению кандидатов: сколько стоило размещение объявлений и сколько в итоге пришло целевых кандидатов.

KPI: примеры Средний чек. Средняя сумма покупки одним клиентом в определенный отчетный период. По этому параметру можно делать вывод о качестве маркетинга, мерчендайзинга и работе продавцов. Конверсия кандидатов. Соотношение откликов на вакансию к числу финальных кандидатов. В ритейле – соотношение посетителей магазина к тем, кто сделал покупку. Нагрузка на каждого сотрудника и коэффициент простоя. Помогает понять, нужно расширять штат, сокращать или оставить все как есть. Окупаемость тренинга. На сколько процентов увеличились показатели сотрудника после проведенного обучения. Время выхода нового сотрудника на проектную мощность, определенную должностью.

Как поставить KPI, показатели эффективности

Для формирования KPI отдела нужно определить, какой конечный результат нужно достичь подразделению. При этом важно учесть все факторы, которые могут повлиять на достижение этой главной цели.

Например, ключевая цель отдела рекрутинга – укомплектованность штата компании. Но внутри этой цели есть еще множество более мелких задач и подцелей, без которых показатели KPI вряд ли достижимы. Это может быть количество проведенных интервью, полученных тестовых заданий, а также число кандидатов, прошедших стажировку и испытательный срок.

Важно учесть, сколько работников трудятся на достижение цели, и какой бюджет затрачен на все виды работ. Исходя из целей организации нужно еще рассчитать показатели успешности работы начальников подразделений. Для КPI руководителя подразделения дополнительно ставят персональные показатели, исходя их текущего функционала и сферы ответственности.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени в соответствии с SMART-принципами. При этом стоит учесть индивидуальные навыки, опыт и способности работника, которому предстоит их поставить. Начинающий специалист заведомо не сможет качественно выполнить объем работ опытного коллеги и будет демотивирован.

Еще один важный момент при внедрении КPI – убедиться, что у сотрудников есть необходимые ресурсы: бюджет, инструмент, материалы, информация и регулярно предоставлять конструктивную обратную связь.

Обратите внимание! КРI персонала могут не сработать на результат, если допущены ошибки: личные КРI сотрудников противоречат целям компании; показатели почти не зависят от усилий специалистов; ключевые показатели эффективности показатели в принципе недостижимы; не учитывается качество и трудоемкость процессов; общие успехи подразделения или компании не влияют на вознаграждение сотрудников; выполненные показатели становятся поводом их увеличить на следующий период.

Отказ от заведомо недостижимых значений KPI

План, который не получится выполнить, демотивирует и ведет к потере продуктивности. Главный признак невыполнимых KPI показателей – значения более чем на 30 процентов превышают текущие значения без кардинальных изменений процесса или модернизации.

Например, один рекрутер при массовом подборе в течение нормального рабочего дня способен просмотреть сто резюме, оправить двадцать приглашений на интервью и провести 4 собеседования. Ставить план утроить продуктивность с теми же ресурсами нецелесообразно, потому что он невыполним. А вот внедрить в работу чат-ботов рекрутеров и только потом поставить новый план возможно. Продуктивность с современными высокотехнологичными цифровыми помощниками, очевидно, будет выше. Это позволит при этом высвободить сотрудников, которые займутся другими задачами.

Вывод один – нужно ставить реалистичные цели, чтобы человек в своей зоне ближайшего развития понимал, как ее достичь.

Система KPI должна состоять из количественных и из качественных показателей. С их помощью оценивают результат деятельности всей компании в целом, каждого подразделения и сотрудников. Эти данные показывают, на каком этапе работ могут возникать проблемы, сбои, и как их можно устранить.

Совет. Вредно превращать KPI персонала в самоцель деятельности сотрудника. Иначе в погоне за плановыми целями из виду могут быть упущены качество и сервисность по отношению к клиентам, партнерам, коллегам. Например, если менеджеру по обучению поставлена цель провести в течение месяца 20 активностей, он их, скорее всего, проведет – не захочет терять бонус. Но вот вопрос, с каким качеством, какими отзывами и эффектом для компании неизвестно, так как в KPI все это не было прописано.

Автоматизация процесса KPI

Автоматизация KPI показателей дает возможность унифицировать процессы сбора данных и анализировать информацию по каждому показателю, а также генерировать автоматические отчеты и уведомления. Главные плюсы автоматизации ключевых показателей эффективности – экономия времени и ресурсов с быстрым доступом к актуальным результатам. Сотрудники, которые видят свои результаты в режиме онлайн, становятся вовлеченными и более лояльными компании и менеджменту.

На рынке сегодня есть готовые решения, которые помогут автоматизировать процесс постановки ключевых показателей эффективности. Это, например, KPI Monitor, который появился на рынке в рамках программы импортозамещения, работает с количественными данными и позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Или программа KPI Suite, которую представляют как программную платформу, которая хорошо работает для организации совместной работы сотрудников.

Критерии выбора автоматизированной системы KPI:

• интерфейс, который понятен сотрудникам на всех уровнях;

• адаптивная конфигурация программы, которую можно адаптировать под уникальные потребности и бизнес-процессы;

• возможность интегрировать систему в действующую систему управления и учета;

• профессиональная техподдержка и обучение.

Все процессы должны быть прозрачными, чтобы сотрудники видели свои показатели.

Четыре рекомендации, которые уберегут KPI от демотивирующей роли: 1. Важно связать ключевые показатели эффективности со стратегией. Поэтому стоит сосредоточиться на индикаторах производительности, которые важны для ключевых целей. Если люди будут понимать, как KPI связаны с целями компании, мотивация вырастет. 2. Учитывать мотивацию сотрудников в достижении KPI. Люди мотивированы, когда могут прямо влиять на выполнение показателей. 3. Главная цель деятельности каждого сотрудник в том, чего хочет достичь компания. Это и будет показателем эффективности. А уж как они будут этого добиться, можно не формализовать жестко. 4. Вредно использовать KPI только для поощрения или демонстрации негатива. Система показателей – это инструмент для принятия решений, ведущих к повышению производительности.

Читайте на сайте статьи по теме Менеджер по обучению и развитию персонала: обязанности и KPI Менеджер по подбору персонала: обязанности и KPI Система OKR – управление по целям Как установить в компании систему грейдов. Алгоритм

[~DETAIL_TEXT] =>

Ключевые показателей эффективности (KPI) должны мотивировать сотрудников работать лучше, постоянно повышая собственную производительность и результаты всей команды. Но время от времени получается так, что KPI дают обратный эффект – демотивируют, приводя к снижению производительности вплоть до выгорания и увольнения ценных специалистов. В статье о том, как поставить ключевые показатели, чтобы избежать негатива.

Содержание   KPI - что это такое простыми словами Как поставить KPI, показатели эффективности Отказ от заведомо недостижимых значений KPI Автоматизация процесса KPI

Алгоритм как установить KPI Таблица видов KPI

KPI - что это такое простыми словами

KPI или система ключевых показателей эффективности – это инструмент оценки работы сотрудников. Он представляет собой набор данных и цифр, которые работник должен достичь за определенное время. В идеале четкие индикаторы призваны помочь менеджеру лучше контролировать работу подчиненных и вовремя вносить изменения в производственный процесс. Также на основании результатов исполнения KPI получится справедливо начислить вознаграждение сотруднику в зависимости от реальных результатов работы.

С помощью системы KPI измеряют, во-первых, производительность как отношение конечного результата к затраченному времени. Например, считают количество реализованных единиц продукта в месяц.

Во-вторых, функциональность как соответствие действий исполнителей установленным регламентам и инструкциям. Например, насколько точно воспроизведены скрипты разговоров специалистом по рекламациям в процессе взаимодействия с клиентом.

В-третьих, эффективность, которая представляется как соотношение результата к затраченным средствам. Например, эффективность рекламной кампании по привлечению кандидатов: сколько стоило размещение объявлений и сколько в итоге пришло целевых кандидатов.

KPI: примеры Средний чек. Средняя сумма покупки одним клиентом в определенный отчетный период. По этому параметру можно делать вывод о качестве маркетинга, мерчендайзинга и работе продавцов. Конверсия кандидатов. Соотношение откликов на вакансию к числу финальных кандидатов. В ритейле – соотношение посетителей магазина к тем, кто сделал покупку. Нагрузка на каждого сотрудника и коэффициент простоя. Помогает понять, нужно расширять штат, сокращать или оставить все как есть. Окупаемость тренинга. На сколько процентов увеличились показатели сотрудника после проведенного обучения. Время выхода нового сотрудника на проектную мощность, определенную должностью.

Как поставить KPI, показатели эффективности

Для формирования KPI отдела нужно определить, какой конечный результат нужно достичь подразделению. При этом важно учесть все факторы, которые могут повлиять на достижение этой главной цели.

Например, ключевая цель отдела рекрутинга – укомплектованность штата компании. Но внутри этой цели есть еще множество более мелких задач и подцелей, без которых показатели KPI вряд ли достижимы. Это может быть количество проведенных интервью, полученных тестовых заданий, а также число кандидатов, прошедших стажировку и испытательный срок.

Важно учесть, сколько работников трудятся на достижение цели, и какой бюджет затрачен на все виды работ. Исходя из целей организации нужно еще рассчитать показатели успешности работы начальников подразделений. Для КPI руководителя подразделения дополнительно ставят персональные показатели, исходя их текущего функционала и сферы ответственности.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени в соответствии с SMART-принципами. При этом стоит учесть индивидуальные навыки, опыт и способности работника, которому предстоит их поставить. Начинающий специалист заведомо не сможет качественно выполнить объем работ опытного коллеги и будет демотивирован.

Еще один важный момент при внедрении КPI – убедиться, что у сотрудников есть необходимые ресурсы: бюджет, инструмент, материалы, информация и регулярно предоставлять конструктивную обратную связь.

Обратите внимание! КРI персонала могут не сработать на результат, если допущены ошибки: личные КРI сотрудников противоречат целям компании; показатели почти не зависят от усилий специалистов; ключевые показатели эффективности показатели в принципе недостижимы; не учитывается качество и трудоемкость процессов; общие успехи подразделения или компании не влияют на вознаграждение сотрудников; выполненные показатели становятся поводом их увеличить на следующий период.

Отказ от заведомо недостижимых значений KPI

План, который не получится выполнить, демотивирует и ведет к потере продуктивности. Главный признак невыполнимых KPI показателей – значения более чем на 30 процентов превышают текущие значения без кардинальных изменений процесса или модернизации.

Например, один рекрутер при массовом подборе в течение нормального рабочего дня способен просмотреть сто резюме, оправить двадцать приглашений на интервью и провести 4 собеседования. Ставить план утроить продуктивность с теми же ресурсами нецелесообразно, потому что он невыполним. А вот внедрить в работу чат-ботов рекрутеров и только потом поставить новый план возможно. Продуктивность с современными высокотехнологичными цифровыми помощниками, очевидно, будет выше. Это позволит при этом высвободить сотрудников, которые займутся другими задачами.

Вывод один – нужно ставить реалистичные цели, чтобы человек в своей зоне ближайшего развития понимал, как ее достичь.

Система KPI должна состоять из количественных и из качественных показателей. С их помощью оценивают результат деятельности всей компании в целом, каждого подразделения и сотрудников. Эти данные показывают, на каком этапе работ могут возникать проблемы, сбои, и как их можно устранить.

Совет. Вредно превращать KPI персонала в самоцель деятельности сотрудника. Иначе в погоне за плановыми целями из виду могут быть упущены качество и сервисность по отношению к клиентам, партнерам, коллегам. Например, если менеджеру по обучению поставлена цель провести в течение месяца 20 активностей, он их, скорее всего, проведет – не захочет терять бонус. Но вот вопрос, с каким качеством, какими отзывами и эффектом для компании неизвестно, так как в KPI все это не было прописано.

Автоматизация процесса KPI

Автоматизация KPI показателей дает возможность унифицировать процессы сбора данных и анализировать информацию по каждому показателю, а также генерировать автоматические отчеты и уведомления. Главные плюсы автоматизации ключевых показателей эффективности – экономия времени и ресурсов с быстрым доступом к актуальным результатам. Сотрудники, которые видят свои результаты в режиме онлайн, становятся вовлеченными и более лояльными компании и менеджменту.

На рынке сегодня есть готовые решения, которые помогут автоматизировать процесс постановки ключевых показателей эффективности. Это, например, KPI Monitor, который появился на рынке в рамках программы импортозамещения, работает с количественными данными и позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Или программа KPI Suite, которую представляют как программную платформу, которая хорошо работает для организации совместной работы сотрудников.

Критерии выбора автоматизированной системы KPI:

• интерфейс, который понятен сотрудникам на всех уровнях;

• адаптивная конфигурация программы, которую можно адаптировать под уникальные потребности и бизнес-процессы;

• возможность интегрировать систему в действующую систему управления и учета;

• профессиональная техподдержка и обучение.

Все процессы должны быть прозрачными, чтобы сотрудники видели свои показатели.

Четыре рекомендации, которые уберегут KPI от демотивирующей роли: 1. Важно связать ключевые показатели эффективности со стратегией. Поэтому стоит сосредоточиться на индикаторах производительности, которые важны для ключевых целей. Если люди будут понимать, как KPI связаны с целями компании, мотивация вырастет. 2. Учитывать мотивацию сотрудников в достижении KPI. Люди мотивированы, когда могут прямо влиять на выполнение показателей. 3. Главная цель деятельности каждого сотрудник в том, чего хочет достичь компания. Это и будет показателем эффективности. А уж как они будут этого добиться, можно не формализовать жестко. 4. Вредно использовать KPI только для поощрения или демонстрации негатива. Система показателей – это инструмент для принятия решений, ведущих к повышению производительности.

Читайте на сайте статьи по теме Менеджер по обучению и развитию персонала: обязанности и KPI Менеджер по подбору персонала: обязанности и KPI Система OKR – управление по целям Как установить в компании систему грейдов. Алгоритм

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => kak-ustanovit-kpi-chtoby-oni-ne-demotivirovali-sotrudnikov [~CODE] => kak-ustanovit-kpi-chtoby-oni-ne-demotivirovali-sotrudnikov [EXTERNAL_ID] => 9104 [~EXTERNAL_ID] => 9104 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 1 декабря [FIELDS] => Array ( [NAME] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 21543 [TIMESTAMP_X] => 01.12.2023 10:09:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 30422 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/942 [FILE_NAME] => j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [ORIGINAL_NAME] => KPI АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => f87e650c2674e86ba5f7450c80a15450 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/942/j72hqmei99fd81oyc2ybqqtgimg7w7gx.png [ALT] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 12/01/2023 09:26:34 am [SHOW_COUNTER] => 7 [TIMESTAMP_X] => 12/01/2023 10:09:49 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [SECTION_PAGE_TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников [ELEMENT_META_TITLE] => KPI: как установить сотрудникам ключевые показатели эффективности [ELEMENT_META_KEYWORDS] => kpi ключевые показатели эффективности показатели kpi kpi примеры внедрение kpi kpi что это такое простыми поставить kpi kpi персонала kpi показатели эффективности [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => KPI или ключевые показатели результативности – это критерии, которые отражают только результат. При этом не показывают, какие ресурсы были затрачены. В статье – как поставить KPI и не демотивировать персонал ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [~NAME] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20722 [TIMESTAMP_X] => 10/23/2023 08:26:12 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 29525 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/c60 [FILE_NAME] => xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [ORIGINAL_NAME] => ДМС АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 866adc7a404f0914f7f26e42d5aca36c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [ALT] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС ) [~PREVIEW_PICTURE] => 20722 [DATE_ACTIVE_FROM] => 10/23/2023 08:01:02 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 10/23/2023 08:01:02 am [SHOW_COUNTER] => 157 [~SHOW_COUNTER] => 157 [TIMESTAMP_X] => 10/23/2023 08:26:12 am [~TIMESTAMP_X] => 10/23/2023 08:26:12 am [ID] => 8466 [~ID] => 8466 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 10/23/2023 08:01:02 am [~ACTIVE_FROM] => 10/23/2023 08:01:02 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/strakhovanie-sotrudnikov-chto-seychas-vazhno-vklyuchit-v-dms/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/strakhovanie-sotrudnikov-chto-seychas-vazhno-vklyuchit-v-dms/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Принципы формирования полисов ДМС для сотрудников могут учитывать различные факторы: категорию должности, возраст сотрудника, его вклад в общее дело и стаж работы в компании. В целом все это дело корпоративной политики и кадровой стратегии. Тем не менее, страхование здоровья сотрудников предусматривает включение в программу ДМС специальных опций, без которых страхование работников будет восприниматься как недостаточно проработанный элемент льгот. В статье несколько современных возможностей корпоративного ДМС, которые точно будут востребованы и покажут работодателя с лучшей стороны.

Подробнее о том, как почему работодателю вообще выгодно заботиться не только о здоровье, но и в целом о благополучии сотрудников в статье

Содержание   Персональный медицинский координатор Мобильное приложение с личным кабинетом Онлайн-прием и телемедицина в корпоративном ДМС Обеспечение необходимыми медикаментами Периодическая диспансеризация в программе ДМС ДМС уволенного сотрудника

Примеры базовой и расширенной программы ДМС

Персональный медицинский координатор

Страхование сотрудников по ДМС в формате традиционного полиса предполагает, что, когда застрахованный решает обратиться за медицинскими услугами, он звонит в колл-центр или действует через личный кабинет на соответствующей электронной площадке. После обработки запроса обезличенными специалистами, человек либо получает доступ к услуге, либо корректирует свой запрос.

Если же в страхование сотрудников внесена опция персонального координатора, или, по-другому, врача-куратора, конкретный специалист становиться посредником между медицинским учреждением и пациентом. Куратор выполняет следующие функции:

• консультирует по услугам и локациям;

• информирует о новшествах;

• решает вопросы с записями и переносами;

• дает медицинские консультации.

Само по себе наличие врача-куратора воспринимается людьми как плюс страховки. Но только в том случае, когда доступ к этому специалисту не затруднен из-за его большой нагрузки. Иначе это будет воспринято как препятствие на пути к получению медицинских услуг. То есть медицинский координатор должен быть доступен не только по телефону, но и в электронной почте и популярных мессенджерах и давать возможность сотрудникам получать полезную информацию без похода к врачу.

Как разработать систему мотивации, что включить в программу wellbeing, чем мотивировать кроме денег, узнаете на нашем курсе.

Мобильное приложение с личным кабинетом

Упростить взаимодействие сотрудника с медицинским учреждением можно с помощью мобильного приложения. Сегодня эта опция считается почти что обязательной для многих страховщиков. В идеале через такое приложение можно получить быстрый доступ к алгоритму записи, списку врачей и услуг, посмотреть содержание своей страховки, заказать туристический полис или нужную справку. А еще задать любой вопрос в личном кабинете и получить на него ответ.

Еще одна полезная функция для приложения – кабинет для HR, который курирует проект ДМС для сотрудников компании. Здесь представитель работодателя актуализирует список застрахованных, добавляет в него и исключает сотрудников, а также знакомится со статистикой по обращениям. Информация о том, какую клинику, к каким специалистам, с какими проблемами обращаются люди поможет скорректировать программу ДМС в будущем.

Обратите внимание! Снизить стоимость корпоративного ДМС можно, если оформить договор с франшизой, в рамках которого сотрудник будет сам покрывать часть расходов, например, процедуры до 3 000 рублей в месяц. Или отказаться от стоматологии и выбрать медучреждение более низкого ценового уровня.

Онлайн-прием и телемедицина в корпоративном ДМС

Главный плюс телемедицины в том, что технология обеспечивает возможность давать дистанционные консультации в рамках корпоративного страхования сотрудников. Это касается в первую очередь неотложной помощи, подготовки к обследованиям, расшифровки анализов, назначении лечения и лекарств.

Услуга особенно актуальна там, где у большого числа застрахованных нет возможности часто посещать медицинские учреждения, в том числе из-за локации и дефицита времени. Еще один плюс телемедицины в том, что обратившийся может получить консультацию даже в выходные и праздники – это важно для экстренных страховых случаев.

Телемедицина как опция может входить в стандартный пакет ДМС, а может выступать как самостоятельная услуга по отдельному договору. Тогда ее можно считать альтернативной ДМС, если у компании не хватает бюджета на полный пакет услуг. К тому-же это отличный способ обеспечить медицинской помощью сотрудников отдаленных подразделений и сделать эту помощь доступнее большему количеству людей: удаленными сотрудниками или к, примеру, вахтовиками и командировочными. В современном мире онлайн визит к врачу вполне способен заменить очный прием.

Среди поводов обратиться к услуге телемедицины – это первая помощь в экстренной ситуации или полноценная подготовка к обследованию. Например, к гастроскопии или колоноскопии, когда требуется принимать определенные составы и ограничить свой рацион. Также телемедицина поможет получить второе мнение по лечению болезни, воспользоваться консультацией по профилактике заболевания и уточнить назначения после очного посещения врача.

Обеспечение необходимыми медикаментами

Работодатель в рамках страховки работников может также взять на себя расходы на частичное или полное обеспечение лекарствами, которые выписывают врачи утвержденных лечебных организаций. При этом система работает так, что сомнительные лекарства в сомнительных местах приобрести по страховке невозможно – только в утвержденных сторонами договора аптеках и при одобрении врачом-куратором.

Можно устроить процесс и так: работодатель выбирает долю от стоимости лекарств, которую он готов субсидировать, или максимальную сумму за конкретный период, которой можно покрыть визит в аптеку за счет страховки.

Аптечная программа может стать ценным конкурентным преимуществом для компании, которой требуется массовый персонал во многие объекты. Например, в сети супермаркетов, на производства – в том числе и с помощью обеспечения людей лекарствами можно добиться от них большей лояльности и привязанности к одному месту работы.

Совет. Прежде чем оформить ДМС, проанализируйте современные предложения от разных компаний. Целесообразно обращать внимание на несколько факторов. Хорошо, если страховка сотрудников покрывает затраты на лекарства в принципе. А еще на то, как действует полис – страховщик компенсирует расходы на оговоренные позиции постфактум или нужно каждый раз обсуждать возможность купить те или иные препараты и сумму. Важно обговорить, где можно покупать лекарства по полису и каковы сроки доставки медикаментов. Отдельно стоит прописать список препаратов, которые страховка не покрывает.

Периодическая диспансеризация в программе ДМС

Диспансеризация не просто формальность, к которой большинство людей относятся несерьезно. Это действенный инструмент программы заботы о благополучии сотрудников, если процесс правильно организован и налажено информирование о пользе профилактических осмотров на работе.

Благодаря такой профилактике получится выявлять заболевания на ранней стадии, предупреждать проблемы со здоровьем и начинать действовать, пока ситуация не усугубилась. Это выгодно и самому работодателю, потому что в итоге снижается количество обращений сотрудников за дорогими медицинскими услугами. Да и сама опция диспансеризации не особо утяжеляет бюджет в сравнении с тратами на лечение, а напротив, помогает сэкономить чек в будущем, ведь у страховой не будет повода повышать стоимость обслуживания договора.

ДМС уволенного сотрудника

В целом медицинские услуги за счет работодателя предоставляются работнику в качестве льготы внутри компании, а действие ДМС при увольнении сотрудника прекращается.

Однако в нормативных документах компании можно прописать случаи, когда уволившийся сотрудник может еще какое-то время пользоваться своей страховкой. Например, до конца действия договора или год после увольнения. Здесь все зависит, от воли работодателя и причин увольнения.

Если трудовой договор расторгается по соглашению сторон, в документе можно прописать условие о сохранении за работником права на получение ДМС на определенный срок. Иногда право на ДМС сохраняют в случае увольнения работника по собственному желанию или при переходе специалиста на пенсию.

Примеры базовой и расширенной программы ДМС для сотрудников скачайте по ссылке

Читайте на сайте статьи по теме Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников Система премирования в компании Виды компенсаций и льгот Методы нематериальной мотивации: чем еще кроме денег удержать сотрудников

[~DETAIL_TEXT] =>

Принципы формирования полисов ДМС для сотрудников могут учитывать различные факторы: категорию должности, возраст сотрудника, его вклад в общее дело и стаж работы в компании. В целом все это дело корпоративной политики и кадровой стратегии. Тем не менее, страхование здоровья сотрудников предусматривает включение в программу ДМС специальных опций, без которых страхование работников будет восприниматься как недостаточно проработанный элемент льгот. В статье несколько современных возможностей корпоративного ДМС, которые точно будут востребованы и покажут работодателя с лучшей стороны.

Подробнее о том, как почему работодателю вообще выгодно заботиться не только о здоровье, но и в целом о благополучии сотрудников в статье

Содержание   Персональный медицинский координатор Мобильное приложение с личным кабинетом Онлайн-прием и телемедицина в корпоративном ДМС Обеспечение необходимыми медикаментами Периодическая диспансеризация в программе ДМС ДМС уволенного сотрудника

Примеры базовой и расширенной программы ДМС

Персональный медицинский координатор

Страхование сотрудников по ДМС в формате традиционного полиса предполагает, что, когда застрахованный решает обратиться за медицинскими услугами, он звонит в колл-центр или действует через личный кабинет на соответствующей электронной площадке. После обработки запроса обезличенными специалистами, человек либо получает доступ к услуге, либо корректирует свой запрос.

Если же в страхование сотрудников внесена опция персонального координатора, или, по-другому, врача-куратора, конкретный специалист становиться посредником между медицинским учреждением и пациентом. Куратор выполняет следующие функции:

• консультирует по услугам и локациям;

• информирует о новшествах;

• решает вопросы с записями и переносами;

• дает медицинские консультации.

Само по себе наличие врача-куратора воспринимается людьми как плюс страховки. Но только в том случае, когда доступ к этому специалисту не затруднен из-за его большой нагрузки. Иначе это будет воспринято как препятствие на пути к получению медицинских услуг. То есть медицинский координатор должен быть доступен не только по телефону, но и в электронной почте и популярных мессенджерах и давать возможность сотрудникам получать полезную информацию без похода к врачу.

Как разработать систему мотивации, что включить в программу wellbeing, чем мотивировать кроме денег, узнаете на нашем курсе.

Мобильное приложение с личным кабинетом

Упростить взаимодействие сотрудника с медицинским учреждением можно с помощью мобильного приложения. Сегодня эта опция считается почти что обязательной для многих страховщиков. В идеале через такое приложение можно получить быстрый доступ к алгоритму записи, списку врачей и услуг, посмотреть содержание своей страховки, заказать туристический полис или нужную справку. А еще задать любой вопрос в личном кабинете и получить на него ответ.

Еще одна полезная функция для приложения – кабинет для HR, который курирует проект ДМС для сотрудников компании. Здесь представитель работодателя актуализирует список застрахованных, добавляет в него и исключает сотрудников, а также знакомится со статистикой по обращениям. Информация о том, какую клинику, к каким специалистам, с какими проблемами обращаются люди поможет скорректировать программу ДМС в будущем.

Обратите внимание! Снизить стоимость корпоративного ДМС можно, если оформить договор с франшизой, в рамках которого сотрудник будет сам покрывать часть расходов, например, процедуры до 3 000 рублей в месяц. Или отказаться от стоматологии и выбрать медучреждение более низкого ценового уровня.

Онлайн-прием и телемедицина в корпоративном ДМС

Главный плюс телемедицины в том, что технология обеспечивает возможность давать дистанционные консультации в рамках корпоративного страхования сотрудников. Это касается в первую очередь неотложной помощи, подготовки к обследованиям, расшифровки анализов, назначении лечения и лекарств.

Услуга особенно актуальна там, где у большого числа застрахованных нет возможности часто посещать медицинские учреждения, в том числе из-за локации и дефицита времени. Еще один плюс телемедицины в том, что обратившийся может получить консультацию даже в выходные и праздники – это важно для экстренных страховых случаев.

Телемедицина как опция может входить в стандартный пакет ДМС, а может выступать как самостоятельная услуга по отдельному договору. Тогда ее можно считать альтернативной ДМС, если у компании не хватает бюджета на полный пакет услуг. К тому-же это отличный способ обеспечить медицинской помощью сотрудников отдаленных подразделений и сделать эту помощь доступнее большему количеству людей: удаленными сотрудниками или к, примеру, вахтовиками и командировочными. В современном мире онлайн визит к врачу вполне способен заменить очный прием.

Среди поводов обратиться к услуге телемедицины – это первая помощь в экстренной ситуации или полноценная подготовка к обследованию. Например, к гастроскопии или колоноскопии, когда требуется принимать определенные составы и ограничить свой рацион. Также телемедицина поможет получить второе мнение по лечению болезни, воспользоваться консультацией по профилактике заболевания и уточнить назначения после очного посещения врача.

Обеспечение необходимыми медикаментами

Работодатель в рамках страховки работников может также взять на себя расходы на частичное или полное обеспечение лекарствами, которые выписывают врачи утвержденных лечебных организаций. При этом система работает так, что сомнительные лекарства в сомнительных местах приобрести по страховке невозможно – только в утвержденных сторонами договора аптеках и при одобрении врачом-куратором.

Можно устроить процесс и так: работодатель выбирает долю от стоимости лекарств, которую он готов субсидировать, или максимальную сумму за конкретный период, которой можно покрыть визит в аптеку за счет страховки.

Аптечная программа может стать ценным конкурентным преимуществом для компании, которой требуется массовый персонал во многие объекты. Например, в сети супермаркетов, на производства – в том числе и с помощью обеспечения людей лекарствами можно добиться от них большей лояльности и привязанности к одному месту работы.

Совет. Прежде чем оформить ДМС, проанализируйте современные предложения от разных компаний. Целесообразно обращать внимание на несколько факторов. Хорошо, если страховка сотрудников покрывает затраты на лекарства в принципе. А еще на то, как действует полис – страховщик компенсирует расходы на оговоренные позиции постфактум или нужно каждый раз обсуждать возможность купить те или иные препараты и сумму. Важно обговорить, где можно покупать лекарства по полису и каковы сроки доставки медикаментов. Отдельно стоит прописать список препаратов, которые страховка не покрывает.

Периодическая диспансеризация в программе ДМС

Диспансеризация не просто формальность, к которой большинство людей относятся несерьезно. Это действенный инструмент программы заботы о благополучии сотрудников, если процесс правильно организован и налажено информирование о пользе профилактических осмотров на работе.

Благодаря такой профилактике получится выявлять заболевания на ранней стадии, предупреждать проблемы со здоровьем и начинать действовать, пока ситуация не усугубилась. Это выгодно и самому работодателю, потому что в итоге снижается количество обращений сотрудников за дорогими медицинскими услугами. Да и сама опция диспансеризации не особо утяжеляет бюджет в сравнении с тратами на лечение, а напротив, помогает сэкономить чек в будущем, ведь у страховой не будет повода повышать стоимость обслуживания договора.

ДМС уволенного сотрудника

В целом медицинские услуги за счет работодателя предоставляются работнику в качестве льготы внутри компании, а действие ДМС при увольнении сотрудника прекращается.

Однако в нормативных документах компании можно прописать случаи, когда уволившийся сотрудник может еще какое-то время пользоваться своей страховкой. Например, до конца действия договора или год после увольнения. Здесь все зависит, от воли работодателя и причин увольнения.

Если трудовой договор расторгается по соглашению сторон, в документе можно прописать условие о сохранении за работником права на получение ДМС на определенный срок. Иногда право на ДМС сохраняют в случае увольнения работника по собственному желанию или при переходе специалиста на пенсию.

Примеры базовой и расширенной программы ДМС для сотрудников скачайте по ссылке

Читайте на сайте статьи по теме Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников Система премирования в компании Виды компенсаций и льгот Методы нематериальной мотивации: чем еще кроме денег удержать сотрудников

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => strakhovanie-sotrudnikov-chto-seychas-vazhno-vklyuchit-v-dms [~CODE] => strakhovanie-sotrudnikov-chto-seychas-vazhno-vklyuchit-v-dms [EXTERNAL_ID] => 8466 [~EXTERNAL_ID] => 8466 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 23 октября [FIELDS] => Array ( [NAME] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20722 [TIMESTAMP_X] => 10/23/2023 08:26:12 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 29525 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/c60 [FILE_NAME] => xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [ORIGINAL_NAME] => ДМС АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 866adc7a404f0914f7f26e42d5aca36c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/c60/xqbuec00hmiv2z7su9psi85hn8whqesk.png [ALT] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 10/23/2023 08:01:02 am [SHOW_COUNTER] => 157 [TIMESTAMP_X] => 10/23/2023 08:26:12 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [SECTION_PAGE_TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Страхование сотрудников: что сейчас важно включить в ДМС [ELEMENT_META_TITLE] => Страхование сотрудников: что включить в программу ДМС [ELEMENT_META_KEYWORDS] => страхование сотрудников оформить дмс что такое дмс для сотрудников дмс для сотрудников компании страхование сотрудников дмс полис дмс для сотрудников дмс уволенного сотрудника дмс при увольнении сотрудника страхование здоровья сотрудников программа дмс страхование работников корпоративный дмс [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => На вопрос что такое ДМС для сотрудников и как его улучшить, можно ответить так – это одна из значимых опций привлекательного бренда работодателя и ее периодически нужно актуализировать. Идеально если программа ДМС развивается в зависимости от мнений пользователей ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [~NAME] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20662 [TIMESTAMP_X] => 10/18/2023 10:49:23 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32941 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/751 [FILE_NAME] => f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [ORIGINAL_NAME] => Типы мотивации АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => b42062cdfeebd60d2f05d2027565fea0 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [ALT] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них ) [~PREVIEW_PICTURE] => 20662 [DATE_ACTIVE_FROM] => 10/17/2023 07:22:33 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 10/17/2023 07:22:33 am [SHOW_COUNTER] => 392 [~SHOW_COUNTER] => 392 [TIMESTAMP_X] => 10/18/2023 10:49:23 am [~TIMESTAMP_X] => 10/18/2023 10:49:23 am [ID] => 8400 [~ID] => 8400 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 10/17/2023 07:22:33 am [~ACTIVE_FROM] => 10/17/2023 07:22:33 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/5-tipov-motivatsii-gerchikova-i-kak-vzaimodeystvovat-s-kazhdym-ikh-nikh/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/5-tipov-motivatsii-gerchikova-i-kak-vzaimodeystvovat-s-kazhdym-ikh-nikh/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Мотивация стимулирует сотрудников достигать поставленных целей и качественно выполнять свои обязанности. При этом разных людей мотивируют действовать разные вещи. От того, насколько точно учтены в системе мотивации индивидуальные особенности сотрудника во многом зависит успех целой команды. В статье о том, какие типы мотивации работников встречаются. Их сформулировал российский социолог Владимир Герчиков и дал рекомендации по взаимодействию с каждым.

Содержание   Инструментальный тип мотивации Патриотический тип мотивации Профессиональный тип мотивации Хозяйский тип мотивации Люмпенизированный тип мотивации

Бланк теста-опросника Герчикова Пример дорожной карты взаимодействия с сотрудниками с разными типами мотивации

Инструментальный тип мотивации

Открывает обзор типов мотивации по Герчикову – «инструментал». Понятие инструментального типа мотивации предполагает, что его обладатель воспринимает свою работу исключительно как инструмент достижения личных целей. А именно – дохода, который позволит удовлетворять краткосрочные и долгосрочные потребности.

Для сотрудника с этим типом мотивации само по себе продвижение по карьерной лестнице не является ценностью – важно, чтобы компания обеспечила своевременные и справедливые начисление и выплату заработной платы. Хорошая работа для инструментала заключается в том, что руководитель и команда ценят его усилия, сверхусилия и просто качественный труд.

Мотивировать людей с инструментальным типом мотивации несложно. Лучше всего будет сделать акцент на личный вклад в конечный результат и личные результаты – к базовому окладу назначить комиссионные или определить бонусы.

Совет. Идеальным вариантом оплаты труда для сотрудника с инструментальным типом мотивации может стать сдельная оплата труда с объемной переменной частью, которая завязана на результат.

Патриотический тип мотивации

Для сотрудника с патриотическим типом мотивации важно получать вербальное признание своих заслуг в работе. Ключевые слова, которым такой человек описывает идеальную работу будут такими: «в компании ценят сильных специалистов», «компания проявляет заботу о персонале», «коллеги относятся друг другу с уважением и благодарностью». Как правило, «патриоты» не стремятся к профессиональному росту – им важно быть причастным к большому делу, бренду, миссии. Им интереснее общественная нагрузка или широкомасштабные выступления от имени компании на отраслевых мероприятиях, какая-то ценная идея и ощущение собственной важности.

Чтобы поднять мотивацию «патриота» недостаточна увеличить ему зарплату. Скорее его можно простимулировать дополнительными обязанностями и ответственностью, доверив важный участок работы или выгодный для компании проект. При этом специалист с патриотическим типом мотивации по Герчикову нуждается в поддержке руководителя и доверительных отношениях с ним – ему нравится чувствовать себя «приближенным».

Образец бланка для теста Герчикова скачайте по ссылке

Профессиональный тип мотивации

Типология мотивации выделяет еще один тип – профессиональный. Сотрудник с таким типом мотивации в первую очередь стремится к профессиональному росту и развитию собственной карьеры. «Профессионалы» ждут признания в профессии, интересных задач, настоящих вызовов, в результате которых приобретаются навыки и оттачивается мастерство. При этом деньги и власть не слишком занимают людей такого склада – скорее, это эксперты, которые любят то, чем занимаются.

В качестве мотивирующих мероприятий «профессионал» ждет возможности постоянно повышать квалификацию, проходя всевозможные тренинги, вебинары и курсы профессионального обучения. Ценность для него – это возможность учиться новым инструментам, успевать за развитием технологий и применять новые знания в работе. Оплата труда такого сотрудника должна учитывать квалификационный уровень – разряды, грейды, категории или любая другая классификация.

Хозяйский тип мотивации

Согласно типологии мотивации по Герчикову работник с хозяйским типом мотивации ценит в работе право самостоятельно решать задачи и полностью отвечать за свой участок работы. При этом содержание работы или возможность увеличить доход на втором месте.

«Хозяйственник» работает с максимальной отдачей лишь в том случае, когда его не контролируют и не мешают различными инструкциями и отчетами. Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях, поэтому способны принести пользу на различных автономных проектах и выполняя индивидуальные задачи.

Обратите внимание! Главный принцип мотивации хозяйственника – поставить задачу, установить дедлайн и, возможно, несколько промежуточных точек контроля. Остальное сотрудник сделает сам. Что касается оплаты труда сотрудника с хозяйским типом мотивации – она должна соответствовать результатам проделанной работы.

Люмпенизированный тип мотивации

Среди всех типов мотивации по Герчикову «люмпенизированные» сотрудники хуже всех поддаются вовлечению и стимулированию интереса к работе. По каким-то только им ведомым причинам эти люди не стремятся зарабатывать больше денег, как «инструменталы». Им не важно, чем придется заниматься и как будет устроен контроль. В отличие от «профессионалов» «люмпены» не настроены строить карьеру и достигать мастерства. Ну и наконец, не интересно человеку с люмпенизированным типом мотивации чувствовать себя частью великой компании или социально-значимого проекта, как хочет «патриот».

Скачайте дорожную карту, как взаимодействовать с сотрудниками разных типов мотивации по ссылке

Обратите внимание! Мотивировать «люмпена» трудно, да и нет смысла. Возможно только использование его труда на самых простых работах, что называется «от и до» – обеспечить нормальные условия труда, контроль и своевременную зарплату пропорционально отработанному времени или исходя из выполненного объема работы.

Читайте на сайте статьи по теме Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций

[~DETAIL_TEXT] =>

Мотивация стимулирует сотрудников достигать поставленных целей и качественно выполнять свои обязанности. При этом разных людей мотивируют действовать разные вещи. От того, насколько точно учтены в системе мотивации индивидуальные особенности сотрудника во многом зависит успех целой команды. В статье о том, какие типы мотивации работников встречаются. Их сформулировал российский социолог Владимир Герчиков и дал рекомендации по взаимодействию с каждым.

Содержание   Инструментальный тип мотивации Патриотический тип мотивации Профессиональный тип мотивации Хозяйский тип мотивации Люмпенизированный тип мотивации

Бланк теста-опросника Герчикова Пример дорожной карты взаимодействия с сотрудниками с разными типами мотивации

Инструментальный тип мотивации

Открывает обзор типов мотивации по Герчикову – «инструментал». Понятие инструментального типа мотивации предполагает, что его обладатель воспринимает свою работу исключительно как инструмент достижения личных целей. А именно – дохода, который позволит удовлетворять краткосрочные и долгосрочные потребности.

Для сотрудника с этим типом мотивации само по себе продвижение по карьерной лестнице не является ценностью – важно, чтобы компания обеспечила своевременные и справедливые начисление и выплату заработной платы. Хорошая работа для инструментала заключается в том, что руководитель и команда ценят его усилия, сверхусилия и просто качественный труд.

Мотивировать людей с инструментальным типом мотивации несложно. Лучше всего будет сделать акцент на личный вклад в конечный результат и личные результаты – к базовому окладу назначить комиссионные или определить бонусы.

Совет. Идеальным вариантом оплаты труда для сотрудника с инструментальным типом мотивации может стать сдельная оплата труда с объемной переменной частью, которая завязана на результат.

Патриотический тип мотивации

Для сотрудника с патриотическим типом мотивации важно получать вербальное признание своих заслуг в работе. Ключевые слова, которым такой человек описывает идеальную работу будут такими: «в компании ценят сильных специалистов», «компания проявляет заботу о персонале», «коллеги относятся друг другу с уважением и благодарностью». Как правило, «патриоты» не стремятся к профессиональному росту – им важно быть причастным к большому делу, бренду, миссии. Им интереснее общественная нагрузка или широкомасштабные выступления от имени компании на отраслевых мероприятиях, какая-то ценная идея и ощущение собственной важности.

Чтобы поднять мотивацию «патриота» недостаточна увеличить ему зарплату. Скорее его можно простимулировать дополнительными обязанностями и ответственностью, доверив важный участок работы или выгодный для компании проект. При этом специалист с патриотическим типом мотивации по Герчикову нуждается в поддержке руководителя и доверительных отношениях с ним – ему нравится чувствовать себя «приближенным».

Образец бланка для теста Герчикова скачайте по ссылке

Профессиональный тип мотивации

Типология мотивации выделяет еще один тип – профессиональный. Сотрудник с таким типом мотивации в первую очередь стремится к профессиональному росту и развитию собственной карьеры. «Профессионалы» ждут признания в профессии, интересных задач, настоящих вызовов, в результате которых приобретаются навыки и оттачивается мастерство. При этом деньги и власть не слишком занимают людей такого склада – скорее, это эксперты, которые любят то, чем занимаются.

В качестве мотивирующих мероприятий «профессионал» ждет возможности постоянно повышать квалификацию, проходя всевозможные тренинги, вебинары и курсы профессионального обучения. Ценность для него – это возможность учиться новым инструментам, успевать за развитием технологий и применять новые знания в работе. Оплата труда такого сотрудника должна учитывать квалификационный уровень – разряды, грейды, категории или любая другая классификация.

Хозяйский тип мотивации

Согласно типологии мотивации по Герчикову работник с хозяйским типом мотивации ценит в работе право самостоятельно решать задачи и полностью отвечать за свой участок работы. При этом содержание работы или возможность увеличить доход на втором месте.

«Хозяйственник» работает с максимальной отдачей лишь в том случае, когда его не контролируют и не мешают различными инструкциями и отчетами. Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях, поэтому способны принести пользу на различных автономных проектах и выполняя индивидуальные задачи.

Обратите внимание! Главный принцип мотивации хозяйственника – поставить задачу, установить дедлайн и, возможно, несколько промежуточных точек контроля. Остальное сотрудник сделает сам. Что касается оплаты труда сотрудника с хозяйским типом мотивации – она должна соответствовать результатам проделанной работы.

Люмпенизированный тип мотивации

Среди всех типов мотивации по Герчикову «люмпенизированные» сотрудники хуже всех поддаются вовлечению и стимулированию интереса к работе. По каким-то только им ведомым причинам эти люди не стремятся зарабатывать больше денег, как «инструменталы». Им не важно, чем придется заниматься и как будет устроен контроль. В отличие от «профессионалов» «люмпены» не настроены строить карьеру и достигать мастерства. Ну и наконец, не интересно человеку с люмпенизированным типом мотивации чувствовать себя частью великой компании или социально-значимого проекта, как хочет «патриот».

Скачайте дорожную карту, как взаимодействовать с сотрудниками разных типов мотивации по ссылке

Обратите внимание! Мотивировать «люмпена» трудно, да и нет смысла. Возможно только использование его труда на самых простых работах, что называется «от и до» – обеспечить нормальные условия труда, контроль и своевременную зарплату пропорционально отработанному времени или исходя из выполненного объема работы.

Читайте на сайте статьи по теме Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 5-tipov-motivatsii-gerchikova-i-kak-vzaimodeystvovat-s-kazhdym-ikh-nikh [~CODE] => 5-tipov-motivatsii-gerchikova-i-kak-vzaimodeystvovat-s-kazhdym-ikh-nikh [EXTERNAL_ID] => 8400 [~EXTERNAL_ID] => 8400 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 18 октября [FIELDS] => Array ( [NAME] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20662 [TIMESTAMP_X] => 10/18/2023 10:49:23 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32941 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/751 [FILE_NAME] => f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [ORIGINAL_NAME] => Типы мотивации АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => b42062cdfeebd60d2f05d2027565fea0 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/751/f1e0c0iaq4ewyy0y85l97nntijjir30f.png [ALT] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 10/17/2023 07:22:33 am [SHOW_COUNTER] => 392 [TIMESTAMP_X] => 10/18/2023 10:49:23 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [SECTION_PAGE_TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [ELEMENT_PAGE_TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => 5 типов мотивации Герчикова и как взаимодействовать с каждым их них [ELEMENT_META_TITLE] => Типы мотивации Герчикова и особенности взаимодействия с каждым из них [ELEMENT_META_KEYWORDS] => типы мотивации типы мотивации герчикова какие типы мотивации типы мотивации сотрудников типы мотивации по герчикову типы теории мотивации типология мотивации типология трудовой мотивации типология мотивации по герчикову типы мотивации работников инструментальный тип мотивации патриотический тип мотивации хозяйский тип мотивации люмпенизированный тип мотивации [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Типология мотивации по Герчикову – популярный HR-инструмент, на основе которого разрабатывают мотивационные модели. Автор сформулировал 5 типов мотивации сотрудников и рассказал, как сотрудничать с нми. ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [~NAME] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20243 [TIMESTAMP_X] => 20.09.2023 11:49:14 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 29192 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/898 [FILE_NAME] => 83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [ORIGINAL_NAME] => Управление талантами АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 688c99b99cc02988985f96a324950e1f [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [ALT] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам ) [~PREVIEW_PICTURE] => 20243 [DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 09:38:04 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 09:38:04 am [SHOW_COUNTER] => 178 [~SHOW_COUNTER] => 178 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 11:49:14 am [~TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 11:49:14 am [ID] => 8044 [~ID] => 8044 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 09:38:04 am [~ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 09:38:04 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/upravlenie-talantami-zachem-eto-kompanii-i-sotrudnikam/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/upravlenie-talantami-zachem-eto-kompanii-i-sotrudnikam/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Талантами называют потенциально продуктивных и успешных сотрудников, которые вносят значительный вклад в рабочий процесс и развитие компании в целом. Именно благодаря работе талантов растет производительность, реализуются успешные проекты и увеличивается выручка. Задача менеджмента и HR-блока – постоянно привлекать, развивать и удерживать именно таких работников, которые мотивированы достигать большего и способны на это. В статье о том, в чем суть технологии управления талантами и как ее реализовать.

Как развивать и каким навыкам обучать сотрудников читайте в статье.

Содержание   Зачем все это компании и сотрудникам Два типа талантов По каким принципам строить систему управления талантами Как строить систему управления талантами

Таблица «7 ошибок в управлении талантами»

Зачем все это компании и сотрудникам

Цель системы управления талантами в компании – выявить способности сотрудников, последовательно развивать их и правильно использовать, чтобы команда в целом достигала лучших результатов в работе. Правильно использовать – это значит, к примеру, не душить микроменеджментом, не обесценивать усилия, и не поручать рутину сотруднику, который способен генерировать значимые идеи и управлять процессами. Таким образом, ключевая идея управления талантами – изменить отношению к персоналу и исходить из того, что не все в коллективе равны в части способностей и талантов.

Особенных сотрудников выделяют, в них инвестируют и на их работу делают ставку. Потому что талантливые сотрудники или, по-другому, специалисты с мотивацией, потенциалом и инициативой работают с большей отдачей, реже выгорают и способны за более короткий промежуток времени реализовывать больший объем работ.

Обобщая сказанное можно сказать, что осознанное управление талантами поможет формировать сильные команды со здоровой конкуренцией, взаимной поддержкой и высоким уровнем экспертизы.

Обратите внимание! Выделяют четыре этапа управления талантами в компании. Первый – это удержание лучших специалистов. Второй – развитие компетенций действующих сотрудников, чтобы они создавали дополнительную стоимость и конкурентные преимущества. Третий этап – работа на повышение производительности и качества работы. Четвертый – предупреждение текучести и снижение расходов на подбор за счет внутреннего кадрового резерва.

Два типа талантов

Талантливых сотрудников условно можно разделить на два типа. Представители первого обладают особенными или даже выдающимися способностями в конкретной профессии: финансах, анализе, юриспруденции. Год за годом специалист повышает экспертизу, развивается, берет на себя больше задач и редко стремится стать большим начальником. Его карьеру можно назвать горизонтальным развитием.

Второй тип талантливых сотрудников – потенциально успешные лидеры с сильными управленческими компетенциями, которые помогают строить карьеру в конкретной компании. Талантливый руководитель обладает видением, умеет вдохновлять, мотивировать и мыслить на перспективу. Такие люди способны создавать продуктивные команды и добиваться значимых групповых результатов.

Шесть признаков, которые указывают – сотрудник талантлив

№ п/п	Признак	Описание
1	Держит в фокусе результат	Хорошо подготовленный и мотивированный специалист всегда говорит о том, что ему удалось сделать, а не о том, что он может сделать. Результаты сначала, навыки и опыт – потом
2	Понимает свою роль в общем результате	На собеседовании такой сотрудник может без труда рассказать, как его работа повлияла на общий результат команды. Без ложной скромности, но и не будет перетягивать одеяло на себя
3	Не задерживается в плохой среде	В резюме талантов практически не встречаются компании, в которых не ценят персонал, задерживают зарплату и игнорируют потребности сотрудников
4	Болеет за то, что делает	Талантам небезразлично все, что касается их работы и в целом компании. Также у них высокий уровень самоорганизации – этих сотрудников не нужно контролировать, они сами стремятся сделать работу как можно лучше
5	Постоянно развивается	Талантливый сотрудник вряд ли скажет, что достиг вершин мастерства. Наоборот, он будет постоянно учиться, развиваться и осваивать новые инструменты
6	Редко бывает удобным	Сотрудник такого типа часто спорит с руководством, отстаивая точку зрения и не хочет действовать строго по инструкции

Обратите внимание! В Talent Management используют два подхода. В первом случае талантами считают определенных сотрудников с особенными компетенциями или группу специалистов, которая соответствует определенным критериям компании. Во втором случае исходят из того, что талант – это все сотрудники. В этом случае на этапе найма определяют критерии, которым должен удовлетворять потенциально успешный работник. Основные критерии входящего отбора – соответствие соискателя требованиям профиля компетенций по профессионализму и приверженности ценностям компании.

По каким принципам строить управление талантами в организации

Работу в области управления талантами в компании строят двумя способами. Первый предполагает индивидуальное взаимодействие, когда с каждым перспективным сотрудником работает персональный менеджер и сопровождает его движение в компании. Это может быть коуч, наставник или внутренний эксперт компании, который помогает работнику преодолеть психологические трудности, страхи и выстраивать карьерную траекторию.

Второй способ организовать работу с талантами – запустить групповой процесс. Суть такого взаимодействия в том, чтобы сформировать общее информационное поле, в котором участники будут обмениваться опытом, обсуждать трудности в работе, общаться, задавать друг другу вопросы. Инструменты группового взаимодействия могут быть очными и онлайн: форумы, конференции, дискуссии, гейм-события, митапы.

Как строить систему управления талантами

Система управления талантами должна стать частью HR-стратегии на всех уровнях управления персоналом компании. Процесс работы строится в несколько этапов.

Первый этап – это работа на привлечение талантливых специалистов. Конкретные блоки работ здесь касаются развития привлекательности бренда работодателя, технологий продвижения должностей, поиску лучших инструментов отбора. Поиск потенциальных талантов конкретных должностей можно вести внутри организации и на внешнем рынке, так и с привлечением внешних соискателей.

Второй этап процесса управления развитием талантов касается роста и развития талантов. Здесь говорят не только о профессиональном обучении, но и адаптации при внутренней ротации, развитии личностных компетенций сотрудника, подготовку и работу с кадровым резервом.

Третий важный этап работы с талантами – их удержание. Современная компания часто становится персоналозависимой, когда сотрудники не просто винтики общего процесса, а важные драйверы успеха и прогресса. Для них выстраивают систему мотивации, которая позволяет каждому сотруднику эффективно проявлять и развивать свой талант, а также реализовывать личные цели.

Совет. Управление талантами не стоит сводить только обучению и развитию персонала. Понятие Talent Management включает также блоки работы с мотивацией, социальной активностью, сплочением команд и работой над wellbeing-программами. Задача работодателя создать талантам благоприятную среду, в которой они смогут максимально реализовать свой потенциал.

Читайте на сайте Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Путь сотрудника в компании: как составить EJM 4 этапа, как выстроить стратегию обучения и развития персонала 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций Система OKR – управление по целям

[~DETAIL_TEXT] =>

Талантами называют потенциально продуктивных и успешных сотрудников, которые вносят значительный вклад в рабочий процесс и развитие компании в целом. Именно благодаря работе талантов растет производительность, реализуются успешные проекты и увеличивается выручка. Задача менеджмента и HR-блока – постоянно привлекать, развивать и удерживать именно таких работников, которые мотивированы достигать большего и способны на это. В статье о том, в чем суть технологии управления талантами и как ее реализовать.

Как развивать и каким навыкам обучать сотрудников читайте в статье.

Содержание   Зачем все это компании и сотрудникам Два типа талантов По каким принципам строить систему управления талантами Как строить систему управления талантами

Таблица «7 ошибок в управлении талантами»

Зачем все это компании и сотрудникам

Цель системы управления талантами в компании – выявить способности сотрудников, последовательно развивать их и правильно использовать, чтобы команда в целом достигала лучших результатов в работе. Правильно использовать – это значит, к примеру, не душить микроменеджментом, не обесценивать усилия, и не поручать рутину сотруднику, который способен генерировать значимые идеи и управлять процессами. Таким образом, ключевая идея управления талантами – изменить отношению к персоналу и исходить из того, что не все в коллективе равны в части способностей и талантов.

Особенных сотрудников выделяют, в них инвестируют и на их работу делают ставку. Потому что талантливые сотрудники или, по-другому, специалисты с мотивацией, потенциалом и инициативой работают с большей отдачей, реже выгорают и способны за более короткий промежуток времени реализовывать больший объем работ.

Обобщая сказанное можно сказать, что осознанное управление талантами поможет формировать сильные команды со здоровой конкуренцией, взаимной поддержкой и высоким уровнем экспертизы.

Обратите внимание! Выделяют четыре этапа управления талантами в компании. Первый – это удержание лучших специалистов. Второй – развитие компетенций действующих сотрудников, чтобы они создавали дополнительную стоимость и конкурентные преимущества. Третий этап – работа на повышение производительности и качества работы. Четвертый – предупреждение текучести и снижение расходов на подбор за счет внутреннего кадрового резерва.

Два типа талантов

Талантливых сотрудников условно можно разделить на два типа. Представители первого обладают особенными или даже выдающимися способностями в конкретной профессии: финансах, анализе, юриспруденции. Год за годом специалист повышает экспертизу, развивается, берет на себя больше задач и редко стремится стать большим начальником. Его карьеру можно назвать горизонтальным развитием.

Второй тип талантливых сотрудников – потенциально успешные лидеры с сильными управленческими компетенциями, которые помогают строить карьеру в конкретной компании. Талантливый руководитель обладает видением, умеет вдохновлять, мотивировать и мыслить на перспективу. Такие люди способны создавать продуктивные команды и добиваться значимых групповых результатов.

Шесть признаков, которые указывают – сотрудник талантлив

№ п/п	Признак	Описание
1	Держит в фокусе результат	Хорошо подготовленный и мотивированный специалист всегда говорит о том, что ему удалось сделать, а не о том, что он может сделать. Результаты сначала, навыки и опыт – потом
2	Понимает свою роль в общем результате	На собеседовании такой сотрудник может без труда рассказать, как его работа повлияла на общий результат команды. Без ложной скромности, но и не будет перетягивать одеяло на себя
3	Не задерживается в плохой среде	В резюме талантов практически не встречаются компании, в которых не ценят персонал, задерживают зарплату и игнорируют потребности сотрудников
4	Болеет за то, что делает	Талантам небезразлично все, что касается их работы и в целом компании. Также у них высокий уровень самоорганизации – этих сотрудников не нужно контролировать, они сами стремятся сделать работу как можно лучше
5	Постоянно развивается	Талантливый сотрудник вряд ли скажет, что достиг вершин мастерства. Наоборот, он будет постоянно учиться, развиваться и осваивать новые инструменты
6	Редко бывает удобным	Сотрудник такого типа часто спорит с руководством, отстаивая точку зрения и не хочет действовать строго по инструкции

Обратите внимание! В Talent Management используют два подхода. В первом случае талантами считают определенных сотрудников с особенными компетенциями или группу специалистов, которая соответствует определенным критериям компании. Во втором случае исходят из того, что талант – это все сотрудники. В этом случае на этапе найма определяют критерии, которым должен удовлетворять потенциально успешный работник. Основные критерии входящего отбора – соответствие соискателя требованиям профиля компетенций по профессионализму и приверженности ценностям компании.

По каким принципам строить управление талантами в организации

Работу в области управления талантами в компании строят двумя способами. Первый предполагает индивидуальное взаимодействие, когда с каждым перспективным сотрудником работает персональный менеджер и сопровождает его движение в компании. Это может быть коуч, наставник или внутренний эксперт компании, который помогает работнику преодолеть психологические трудности, страхи и выстраивать карьерную траекторию.

Второй способ организовать работу с талантами – запустить групповой процесс. Суть такого взаимодействия в том, чтобы сформировать общее информационное поле, в котором участники будут обмениваться опытом, обсуждать трудности в работе, общаться, задавать друг другу вопросы. Инструменты группового взаимодействия могут быть очными и онлайн: форумы, конференции, дискуссии, гейм-события, митапы.

Как строить систему управления талантами

Система управления талантами должна стать частью HR-стратегии на всех уровнях управления персоналом компании. Процесс работы строится в несколько этапов.

Первый этап – это работа на привлечение талантливых специалистов. Конкретные блоки работ здесь касаются развития привлекательности бренда работодателя, технологий продвижения должностей, поиску лучших инструментов отбора. Поиск потенциальных талантов конкретных должностей можно вести внутри организации и на внешнем рынке, так и с привлечением внешних соискателей.

Второй этап процесса управления развитием талантов касается роста и развития талантов. Здесь говорят не только о профессиональном обучении, но и адаптации при внутренней ротации, развитии личностных компетенций сотрудника, подготовку и работу с кадровым резервом.

Третий важный этап работы с талантами – их удержание. Современная компания часто становится персоналозависимой, когда сотрудники не просто винтики общего процесса, а важные драйверы успеха и прогресса. Для них выстраивают систему мотивации, которая позволяет каждому сотруднику эффективно проявлять и развивать свой талант, а также реализовывать личные цели.

Совет. Управление талантами не стоит сводить только обучению и развитию персонала. Понятие Talent Management включает также блоки работы с мотивацией, социальной активностью, сплочением команд и работой над wellbeing-программами. Задача работодателя создать талантам благоприятную среду, в которой они смогут максимально реализовать свой потенциал.

Читайте на сайте Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Путь сотрудника в компании: как составить EJM 4 этапа, как выстроить стратегию обучения и развития персонала 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании Соцпакет: что включить в программу льгот и компенсаций Система OKR – управление по целям

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => upravlenie-talantami-zachem-eto-kompanii-i-sotrudnikam [~CODE] => upravlenie-talantami-zachem-eto-kompanii-i-sotrudnikam [EXTERNAL_ID] => 8044 [~EXTERNAL_ID] => 8044 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 20 сентября [FIELDS] => Array ( [NAME] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20243 [TIMESTAMP_X] => 20.09.2023 11:49:14 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 29192 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/898 [FILE_NAME] => 83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [ORIGINAL_NAME] => Управление талантами АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 688c99b99cc02988985f96a324950e1f [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/898/83wphov2gevq8ldv6nz3smlvkas8gqk2.png [ALT] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 09:38:04 am [SHOW_COUNTER] => 178 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 11:49:14 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [SECTION_PAGE_TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Управление талантами: зачем это компании и сотрудникам [ELEMENT_META_KEYWORDS] => управление талантами talent management управление развитием талантами система управления талантами концепция управления талантами управление талантами в организации управление талантами в компании управление талантами персонала этапы управления талантами [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Управление талантами или как еще говорят Talent Management – это комплекс мероприятий, который направлен на привлечение, развитие и удержание ценных перспективных специалистов. Именно работа этих людей помогает компании достигать стратегических целей и развивать бренд. [ELEMENT_META_TITLE] => Talent management: что включает в себя управление талантами ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [~NAME] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20238 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 05:00:31 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 31182 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/124 [FILE_NAME] => 18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [ORIGINAL_NAME] => Дополнительные обязанности АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 7f47dfcb1b25b3723e49cb0837ba8e47 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [ALT] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности ) [~PREVIEW_PICTURE] => 20238 [DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 07:08:20 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 07:08:20 am [SHOW_COUNTER] => 169 [~SHOW_COUNTER] => 169 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 05:00:31 am [~TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 05:00:31 am [ID] => 8039 [~ID] => 8039 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 07:08:20 am [~ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 07:08:20 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-poruchit-rabotniku-dopolnitelnye-dolzhnostnye-obyazannosti/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-poruchit-rabotniku-dopolnitelnye-dolzhnostnye-obyazannosti/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

В работе компании часто возникают ситуации, когда производственная необходимость требует, чтобы на сотрудника возложили исполнение дополнительных обязанностей. Такая надобность возникает в периоды отпусков, из-за отсутствия сотрудников по болезни, значительного увеличения объема работы, внедрения новшеств или экстренного увольнения. Часто специалисты сами просят добавить им функционал, чтобы больше зарабатывать и реализовываться профессионально. В статье о том, как правильно оформить назначение дополнительных обязанностей сотруднику.

Содержание   Изучить законодательную базу и документы Соблюсти последовательность действий Внести изменения в документы

Инструкция по поручению дополнительных обязанностей

Изучить законодательную базу и документы

В трудовом договоре стороны фиксируют, какие обязанности будет выполнять сотрудник. Более подробно функционал расписывают в должностной и рабочей инструкции. Статья 60 ТК РФ запрещает при этом требовать от персонала выполнения работ, не прописанных в подписанных сторонами документах. Исключения, конечно, есть. Они обозначены в статьях 72.2 ТК РФ и 30 ФЗ №79-ФЗ от 27.07.2004.

Так, допускается перевод подчиненных на другую работу без их согласия в ситуациях: катастроф и аварий, возникновения несчастных случаев, пожаров, наводнений и других природных катаклизмов, эпидемий, вынужденного простоя. В остальных случаях для вменения дополнительных функций требуется письменное согласие работников.

Обратите внимание! Обязанности сотрудника регламентируют два документа: трудовой договор и должностная инструкция. В договоре указывают функции в соответствии с квалификацией специалиста. Работодатель не может требовать от работника выполнять работы, которые не предусмотрены договором. Можно изменить документ. Для этого нужно получить письменное согласие работника не позднее чем за 2 месяца до введения дополнительных трудовых обязанностей. В должностной инструкции прописывают все возможные задачи и операции, которые выполняет сотрудник на своей должности. Работодатель вправе изменять положения должностной инструкции без согласия работников.

Соблюсти последовательность действий

Дополнительные обязанности предполагают, что сотрудник выполняет работу, которая не предусмотрена действующим трудовым договором. Специалист может выполнять ее вместе с основными задачами в рамках одной или разных должностей и это предполагает дополнительную оплату.

Законодательством предусмотрены два способа оформить дополнительно возложенные обязанности: совмещение и совместительство. В первом случае сотрудник выполняет дополнительную работу вместе с основной в рамках нормального рабочего времени. Этот способ используют в случае сходного функционала и для работы, которая требует сопоставимой квалификации. Например, если нужно расширить территориальную зону обслуживания клиентов, или взять на себя заказы коллеги, который ушел в отпуск. Выполнение дополнительных обязанностей возлагаются и снимаются приказом руководителя, при этом подписывают дополнительное соглашение к трудовому договору и вносят коррективы в должностную инструкцию.

При совместительстве же исполнителю разделяют основную и дополнительную работу, которая не всегда находится в рамках одной профессии. К примеру, юрист может на полставки работать еще и менеджером по кадровому документообороту, а секретарь дополнительно исполнять функции ресечера.

Трудовой кодекс не запрещает совмещать два вида деятельности, но на основную работу должно приходиться не меньше половины рабочего времени. В этом случае выпускают приказ о возложении дополнительных обязанностей. А в результате исполнения дополнительных обязанностей может увеличиться общая продолжительность рабочего времени, но не больше чем на 4 часа в день. Оплату же дополнительных обязанностей рассчитывают строго за отработанные часы. Оформить такие дополнительные обязанности можно еще одним трудовым договором, который заключается параллельно с основным.

Обратите внимание! Используют еще два способа возложения дополнительных обязанностей: вносят в должностную инструкцию дополнительную нагрузку и меняют инструкцию в одностороннем порядке согласно статье 74 ТК РФ. Дополнительную нагрузку указывают такой фразой: «во время отсутствия работника на такой-то должности сотрудник выполняет его обязанности». Это делается в одностороннем порядке приказом по компании в случае, если изменились организационные и технологические условия труда.

Внести изменения в документы

Работодателя при приеме на работу обязан познакомить сотрудника с обязанностями, которые закреплены в трудовом договоре. К нему дополнительно прилагается должностная инструкция, в которой прописаны требования и подробный функционал по должности. Также будущие задачи и функции частично прописывают в Положении об охране труда, пожарной безопасности, в ЛНА.

Если есть необходимость возложить дополнительные обязанности на сотрудника, в трудовой договор по соглашению сторон вносят изменения. Пересмотр условий труда оформляют дополнительным соглашением, как предписано в статье 72 ТК РФ.

Скачайте инструкцию, как возложить дополнительные обязанности по ссылке

Читайте на сайте Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Нормирование условий труда: какие методы использовать Демотивация персонала: как выявить причины и провести профилактику Гиг-занятость: что учесть при работе с фрилансерами

[~DETAIL_TEXT] =>

В работе компании часто возникают ситуации, когда производственная необходимость требует, чтобы на сотрудника возложили исполнение дополнительных обязанностей. Такая надобность возникает в периоды отпусков, из-за отсутствия сотрудников по болезни, значительного увеличения объема работы, внедрения новшеств или экстренного увольнения. Часто специалисты сами просят добавить им функционал, чтобы больше зарабатывать и реализовываться профессионально. В статье о том, как правильно оформить назначение дополнительных обязанностей сотруднику.

Содержание   Изучить законодательную базу и документы Соблюсти последовательность действий Внести изменения в документы

Инструкция по поручению дополнительных обязанностей

Изучить законодательную базу и документы

В трудовом договоре стороны фиксируют, какие обязанности будет выполнять сотрудник. Более подробно функционал расписывают в должностной и рабочей инструкции. Статья 60 ТК РФ запрещает при этом требовать от персонала выполнения работ, не прописанных в подписанных сторонами документах. Исключения, конечно, есть. Они обозначены в статьях 72.2 ТК РФ и 30 ФЗ №79-ФЗ от 27.07.2004.

Так, допускается перевод подчиненных на другую работу без их согласия в ситуациях: катастроф и аварий, возникновения несчастных случаев, пожаров, наводнений и других природных катаклизмов, эпидемий, вынужденного простоя. В остальных случаях для вменения дополнительных функций требуется письменное согласие работников.

Обратите внимание! Обязанности сотрудника регламентируют два документа: трудовой договор и должностная инструкция. В договоре указывают функции в соответствии с квалификацией специалиста. Работодатель не может требовать от работника выполнять работы, которые не предусмотрены договором. Можно изменить документ. Для этого нужно получить письменное согласие работника не позднее чем за 2 месяца до введения дополнительных трудовых обязанностей. В должностной инструкции прописывают все возможные задачи и операции, которые выполняет сотрудник на своей должности. Работодатель вправе изменять положения должностной инструкции без согласия работников.

Соблюсти последовательность действий

Дополнительные обязанности предполагают, что сотрудник выполняет работу, которая не предусмотрена действующим трудовым договором. Специалист может выполнять ее вместе с основными задачами в рамках одной или разных должностей и это предполагает дополнительную оплату.

Законодательством предусмотрены два способа оформить дополнительно возложенные обязанности: совмещение и совместительство. В первом случае сотрудник выполняет дополнительную работу вместе с основной в рамках нормального рабочего времени. Этот способ используют в случае сходного функционала и для работы, которая требует сопоставимой квалификации. Например, если нужно расширить территориальную зону обслуживания клиентов, или взять на себя заказы коллеги, который ушел в отпуск. Выполнение дополнительных обязанностей возлагаются и снимаются приказом руководителя, при этом подписывают дополнительное соглашение к трудовому договору и вносят коррективы в должностную инструкцию.

При совместительстве же исполнителю разделяют основную и дополнительную работу, которая не всегда находится в рамках одной профессии. К примеру, юрист может на полставки работать еще и менеджером по кадровому документообороту, а секретарь дополнительно исполнять функции ресечера.

Трудовой кодекс не запрещает совмещать два вида деятельности, но на основную работу должно приходиться не меньше половины рабочего времени. В этом случае выпускают приказ о возложении дополнительных обязанностей. А в результате исполнения дополнительных обязанностей может увеличиться общая продолжительность рабочего времени, но не больше чем на 4 часа в день. Оплату же дополнительных обязанностей рассчитывают строго за отработанные часы. Оформить такие дополнительные обязанности можно еще одним трудовым договором, который заключается параллельно с основным.

Обратите внимание! Используют еще два способа возложения дополнительных обязанностей: вносят в должностную инструкцию дополнительную нагрузку и меняют инструкцию в одностороннем порядке согласно статье 74 ТК РФ. Дополнительную нагрузку указывают такой фразой: «во время отсутствия работника на такой-то должности сотрудник выполняет его обязанности». Это делается в одностороннем порядке приказом по компании в случае, если изменились организационные и технологические условия труда.

Внести изменения в документы

Работодателя при приеме на работу обязан познакомить сотрудника с обязанностями, которые закреплены в трудовом договоре. К нему дополнительно прилагается должностная инструкция, в которой прописаны требования и подробный функционал по должности. Также будущие задачи и функции частично прописывают в Положении об охране труда, пожарной безопасности, в ЛНА.

Если есть необходимость возложить дополнительные обязанности на сотрудника, в трудовой договор по соглашению сторон вносят изменения. Пересмотр условий труда оформляют дополнительным соглашением, как предписано в статье 72 ТК РФ.

Скачайте инструкцию, как возложить дополнительные обязанности по ссылке

Читайте на сайте Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников Нормирование условий труда: какие методы использовать Демотивация персонала: как выявить причины и провести профилактику Гиг-занятость: что учесть при работе с фрилансерами

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => kak-poruchit-rabotniku-dopolnitelnye-dolzhnostnye-obyazannosti [~CODE] => kak-poruchit-rabotniku-dopolnitelnye-dolzhnostnye-obyazannosti [EXTERNAL_ID] => 8039 [~EXTERNAL_ID] => 8039 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 20 сентября [FIELDS] => Array ( [NAME] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 20238 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 05:00:31 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 31182 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/124 [FILE_NAME] => 18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [ORIGINAL_NAME] => Дополнительные обязанности АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 7f47dfcb1b25b3723e49cb0837ba8e47 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/124/18sk2xfjwo8fkgdbc83f1dphenln0tlx.png [ALT] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 09/11/2023 07:08:20 am [SHOW_COUNTER] => 169 [TIMESTAMP_X] => 09/20/2023 05:00:31 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [SECTION_PAGE_TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Как поручить работнику дополнительные должностные обязанности [ELEMENT_META_KEYWORDS] => возложение дополнительных обязанностей дополнительные должностные обязанности исполнение дополнительных обязанностей дополнительные трудовые обязанности назначение дополнительных обязанностей дополнительно возложенные обязанности выполнение дополнительных обязанностей оплата дополнительных обязанностей приказ о возложении дополнительных обязанностей [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Возложение дополнительных обязанностей требует правильного оформления документов. Трудовой кодекс дает возможность с помощью разных способов вменить работнику дополнительные должностные обязанности. Подобнее – в статье. [ELEMENT_META_TITLE] => Как назначить дополнительные трудовые обязанности ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [~NAME] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19709 [TIMESTAMP_X] => 07/31/2023 04:47:22 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 27090 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/1cc [FILE_NAME] => 8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [ORIGINAL_NAME] => Путь сотрудника АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 36f8717b2f6e034b229d34015be67d26 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [ALT] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM ) [~PREVIEW_PICTURE] => 19709 [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/31/2023 08:00:49 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 07/31/2023 08:00:49 am [SHOW_COUNTER] => 374 [~SHOW_COUNTER] => 374 [TIMESTAMP_X] => 07/31/2023 04:47:22 pm [~TIMESTAMP_X] => 07/31/2023 04:47:22 pm [ID] => 7728 [~ID] => 7728 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 07/31/2023 08:00:49 am [~ACTIVE_FROM] => 07/31/2023 08:00:49 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/put-sotrudnika-v-kompanii-kak-sostavit-ejm/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/put-sotrudnika-v-kompanii-kak-sostavit-ejm/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Карта пути сотрудника в компании или, по-другому, Employee Journey Map (EJM) – сравнительно новый HR-инструмент, который помогает визуализировать опыт коммуникации сотрудника с компанией на протяжении всего времени взаимодействия. Начинается история с момента первого контакта через объявление на работном сайте и заканчивается выходным интервью и полным расчетом. В статье о том, что это за инструмент и как составить карту путешествия сотрудника.

Содержание   Зачем нужно составлять Employee Journey Map С какими процессами можно увязать карту путешествия сотрудника Как составить карту пути сотрудника

Памятка «Детальный алгоритм создания EJM»

Зачем нужно составлять Employee Journey Map

В соответствии с трендом последних лет продвинутые работодатели считают, что сотрудник не бездумный винтик в большой машине, который действует только строго по навязанному алгоритму. Теперь это полноценный партнер, стейкхолдер, от которого зависит качество процессов в зоне его компетенции. В каждый момент работник анализирует ситуации с точки зрения целесообразности тех или иных действий и должен стараться выбирать те, которые приведут к лучшему результату. Отсюда и продуктивности, и удовлетворенность трудом, и вовлеченность.

Грамотно составленная карта пути сотрудника в компании помогает наглядно увидеть все детали опыта взаимодействия специалиста с компанией, обнаружить ошибки и болевые точки найма, онбординга и дальнейшего развития и вовремя скорректировать действия для улучшения ситуации. Также Employee Journey Map позволяет выявить закономерности, из-за которых на определенном этапе пути у сотрудника могут возникнуть проблемы.

EJM поможет службе персонала ответить на актуальные вопросы: почему некоторые вакансии так трудно закрыть, по какой причине успешные кандидаты не выходят на работу, с какими сложностями сталкиваются новички и, наконец, что думают о компании сотрудники на самом деле.

Обратите внимание! Работу над EJM можно автоматизировать, как и другие процессы в HR. В частности, автоматизировать опросы, проектирование досок и других сервисов, которые позволяют визуализировать информацию. Автоматизируют и работу на отдельных этапах EJM. Например, в онбординге это может быть выдача инструкций и доступов и навигация по вводным курсам. В обучении это может быть корпоративная база знаний и тестирование, а в оффбординге выходное интервью и сбор обратной связи.

С какими процессами можно увязать карту путешествия сотрудника

Начать лучше с вовлеченности – чем выше ее уровень, тем лучше работает специалист и дольше остается в компании. Как, когда и почему личная включенность в жизнь компании дает сбой как раз хорошо видно, если ретроспективно взглянуть на каждый шаг конкретного работника, если, конечно, эти шаги зафиксированы. Карта – тот самый инструмент, который поможет в этом.

К примеру, может оказаться, что сегодняшний отрицательный отзыв в интернете о компании уволившегося специалиста всего лишь последствие невнимания к нему в период адаптации и реакция на равнодушие руководителя в ответ на значимое профессиональное достижение. А вот грамотно составленная EJM в интерактивном режиме поможет контролировать опыт взаимодействия сотрудников с компанией и анализировать ключевые моменты.

Также инструмент хорошо вяжется с разработкой антикризисных стратегий, помогает провести работу над ошибками, повысить продуктивность команд и прокачать HR-бренд компании. Один из ключевых задач создания карты пути сотрудника – изучить предложения конкурентов на рынке труда и познакомиться с лучшими практиками в выстраивании HR-коммуникаций.

Составив карту пути собственных сотрудников и зная особенности других игроков, гораздо проще, например, разрабатывать конкурентоспособные ценностные предложения (EVP) для повышения скорости найма и релевантности кандидатов. Это важно для удержания ключевых сотрудников и уникальных специалистов и повышения их лояльности к бренду работодателя.

Обратите внимание! Использование карты пути сотрудника, в частности, помогает менеджменту компании лучше сфокусировать внимание на интересах и профессиональных возможностях действующих работников и зонах их развития. А главное – сформировать внутри команд ясное представление о вкладе каждого участника о общий результат.

Как составить карту пути сотрудника

Можно оформить работу над созданием Employee Journey Map в проект и создать рабочую группу. В ее состав включить представителей HR-блока, линейных руководителей тех сотрудников, чей персональный путь предстоит проанализировать и визуализировать. Как и в любом полноценном проекте здесь понадобится составить план мероприятий, установить тайминг и расписать роли.

Затем нужно собрать необходимые данные: обстоятельства первого контакта специалиста с компанией, кто изучал резюме, как проходила входящая оценка, пребординг, онбординг, какие должности занимал сотрудник. Здесь достаточно будет проанализировать статистику из HRM-программы или отчетов сотрудников службы персонала, провести интервью с участниками процессов и самим сотрудником и изучить его личное дело. Эти данные впоследствии предстоит проанализировать и скомпоновать в логический выстроенный путь, который представляет собой цепь событий из нескольких блоков. Например, «знакомство с компанией», «входящая оценка», «интеграция в команду», «внутренний путь».

Следующим этапом нужно будет максимально подробно детализировать каждый блок, разбить его на мелкие шаги еще кандидата и уже сотрудника внутри компании. Например, расписать этапы входящей оценки, указать конкретные мероприятия по адаптации, указать модули внутреннего обучения и так дальше по всему карьерному пути вплоть до увольнения, если речь идет о бывшем сотруднике. На этом этапе главное – не упустить важные детали во взаимоотношении с работником, чтобы получить максимально точную картину пути.

В будущем, когда будет создано какое-то количество таких карт, информацию можно будет обобщать и создавать гипотезы насчет возможных ошибок и сбоев в тех или иных точках взаимодействия компании с сотрудником. А также четко понять следующие вещи: откуда люди узнают о вакансиях компании, почему они решают прийти работать именно сюда, какие факторы работают компании в плюс, а какие в минус и что именно позволяет строить здесь успешную карьеру, а что тормозит ее.

Карта пути сотрудника начинается со стартовой точки. Рисуем линию и на ней отмечаем, как и где человек увидел вакансию, отправил резюме, прошел первичный отбор и профтестирование. Второй точкой в цепочке событий будет оффер и интеграция внутри компании. Третей точкой станет момент изменения роли и должности – таких точек может быть несколько по мере продвижения. Дальше методом критических инцидентов исследуем точки, где сотрудник качественно меняет отношение к компании и, скажем, увольняется, проходит выходное интервью и оставляет отзыв о компании. Эти события тоже фиксируются в карте.

Детальный алгоритм создания Employee Journey Map скачайте по ссылке

Совет. Визуализируя результаты работы над проектом, в EJM включают несколько важных параметров: «действия компании», «действия сотрудника», «точка контакта», «цели», «помехи», «живой опыт» и отображают их на карте по каждой персоне. Сценарии для каждого сотрудника индивидуальны, и в рамках одной должности их может быть несколько.

Читайте на сайте Soft и Hard skills. Что это такое Развитие персонала: каким навыкам обучать сотрудников Обучение персонала: популярные современные форматы Правила цифрового этикета: 5 советов, как быть понятым на расстоянии Подбор и найм персонала: как организовать в компании Ротация персонала: какие HR-задачи можно решить Финальные кандидаты срываются: почему и как предотвратить

[~DETAIL_TEXT] =>

Карта пути сотрудника в компании или, по-другому, Employee Journey Map (EJM) – сравнительно новый HR-инструмент, который помогает визуализировать опыт коммуникации сотрудника с компанией на протяжении всего времени взаимодействия. Начинается история с момента первого контакта через объявление на работном сайте и заканчивается выходным интервью и полным расчетом. В статье о том, что это за инструмент и как составить карту путешествия сотрудника.

Содержание   Зачем нужно составлять Employee Journey Map С какими процессами можно увязать карту путешествия сотрудника Как составить карту пути сотрудника

Памятка «Детальный алгоритм создания EJM»

Зачем нужно составлять Employee Journey Map

В соответствии с трендом последних лет продвинутые работодатели считают, что сотрудник не бездумный винтик в большой машине, который действует только строго по навязанному алгоритму. Теперь это полноценный партнер, стейкхолдер, от которого зависит качество процессов в зоне его компетенции. В каждый момент работник анализирует ситуации с точки зрения целесообразности тех или иных действий и должен стараться выбирать те, которые приведут к лучшему результату. Отсюда и продуктивности, и удовлетворенность трудом, и вовлеченность.

Грамотно составленная карта пути сотрудника в компании помогает наглядно увидеть все детали опыта взаимодействия специалиста с компанией, обнаружить ошибки и болевые точки найма, онбординга и дальнейшего развития и вовремя скорректировать действия для улучшения ситуации. Также Employee Journey Map позволяет выявить закономерности, из-за которых на определенном этапе пути у сотрудника могут возникнуть проблемы.

EJM поможет службе персонала ответить на актуальные вопросы: почему некоторые вакансии так трудно закрыть, по какой причине успешные кандидаты не выходят на работу, с какими сложностями сталкиваются новички и, наконец, что думают о компании сотрудники на самом деле.

Обратите внимание! Работу над EJM можно автоматизировать, как и другие процессы в HR. В частности, автоматизировать опросы, проектирование досок и других сервисов, которые позволяют визуализировать информацию. Автоматизируют и работу на отдельных этапах EJM. Например, в онбординге это может быть выдача инструкций и доступов и навигация по вводным курсам. В обучении это может быть корпоративная база знаний и тестирование, а в оффбординге выходное интервью и сбор обратной связи.

С какими процессами можно увязать карту путешествия сотрудника

Начать лучше с вовлеченности – чем выше ее уровень, тем лучше работает специалист и дольше остается в компании. Как, когда и почему личная включенность в жизнь компании дает сбой как раз хорошо видно, если ретроспективно взглянуть на каждый шаг конкретного работника, если, конечно, эти шаги зафиксированы. Карта – тот самый инструмент, который поможет в этом.

К примеру, может оказаться, что сегодняшний отрицательный отзыв в интернете о компании уволившегося специалиста всего лишь последствие невнимания к нему в период адаптации и реакция на равнодушие руководителя в ответ на значимое профессиональное достижение. А вот грамотно составленная EJM в интерактивном режиме поможет контролировать опыт взаимодействия сотрудников с компанией и анализировать ключевые моменты.

Также инструмент хорошо вяжется с разработкой антикризисных стратегий, помогает провести работу над ошибками, повысить продуктивность команд и прокачать HR-бренд компании. Один из ключевых задач создания карты пути сотрудника – изучить предложения конкурентов на рынке труда и познакомиться с лучшими практиками в выстраивании HR-коммуникаций.

Составив карту пути собственных сотрудников и зная особенности других игроков, гораздо проще, например, разрабатывать конкурентоспособные ценностные предложения (EVP) для повышения скорости найма и релевантности кандидатов. Это важно для удержания ключевых сотрудников и уникальных специалистов и повышения их лояльности к бренду работодателя.

Обратите внимание! Использование карты пути сотрудника, в частности, помогает менеджменту компании лучше сфокусировать внимание на интересах и профессиональных возможностях действующих работников и зонах их развития. А главное – сформировать внутри команд ясное представление о вкладе каждого участника о общий результат.

Как составить карту пути сотрудника

Можно оформить работу над созданием Employee Journey Map в проект и создать рабочую группу. В ее состав включить представителей HR-блока, линейных руководителей тех сотрудников, чей персональный путь предстоит проанализировать и визуализировать. Как и в любом полноценном проекте здесь понадобится составить план мероприятий, установить тайминг и расписать роли.

Затем нужно собрать необходимые данные: обстоятельства первого контакта специалиста с компанией, кто изучал резюме, как проходила входящая оценка, пребординг, онбординг, какие должности занимал сотрудник. Здесь достаточно будет проанализировать статистику из HRM-программы или отчетов сотрудников службы персонала, провести интервью с участниками процессов и самим сотрудником и изучить его личное дело. Эти данные впоследствии предстоит проанализировать и скомпоновать в логический выстроенный путь, который представляет собой цепь событий из нескольких блоков. Например, «знакомство с компанией», «входящая оценка», «интеграция в команду», «внутренний путь».

Следующим этапом нужно будет максимально подробно детализировать каждый блок, разбить его на мелкие шаги еще кандидата и уже сотрудника внутри компании. Например, расписать этапы входящей оценки, указать конкретные мероприятия по адаптации, указать модули внутреннего обучения и так дальше по всему карьерному пути вплоть до увольнения, если речь идет о бывшем сотруднике. На этом этапе главное – не упустить важные детали во взаимоотношении с работником, чтобы получить максимально точную картину пути.

В будущем, когда будет создано какое-то количество таких карт, информацию можно будет обобщать и создавать гипотезы насчет возможных ошибок и сбоев в тех или иных точках взаимодействия компании с сотрудником. А также четко понять следующие вещи: откуда люди узнают о вакансиях компании, почему они решают прийти работать именно сюда, какие факторы работают компании в плюс, а какие в минус и что именно позволяет строить здесь успешную карьеру, а что тормозит ее.

Карта пути сотрудника начинается со стартовой точки. Рисуем линию и на ней отмечаем, как и где человек увидел вакансию, отправил резюме, прошел первичный отбор и профтестирование. Второй точкой в цепочке событий будет оффер и интеграция внутри компании. Третей точкой станет момент изменения роли и должности – таких точек может быть несколько по мере продвижения. Дальше методом критических инцидентов исследуем точки, где сотрудник качественно меняет отношение к компании и, скажем, увольняется, проходит выходное интервью и оставляет отзыв о компании. Эти события тоже фиксируются в карте.

Детальный алгоритм создания Employee Journey Map скачайте по ссылке

Совет. Визуализируя результаты работы над проектом, в EJM включают несколько важных параметров: «действия компании», «действия сотрудника», «точка контакта», «цели», «помехи», «живой опыт» и отображают их на карте по каждой персоне. Сценарии для каждого сотрудника индивидуальны, и в рамках одной должности их может быть несколько.

Читайте на сайте Soft и Hard skills. Что это такое Развитие персонала: каким навыкам обучать сотрудников Обучение персонала: популярные современные форматы Правила цифрового этикета: 5 советов, как быть понятым на расстоянии Подбор и найм персонала: как организовать в компании Ротация персонала: какие HR-задачи можно решить Финальные кандидаты срываются: почему и как предотвратить

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => put-sotrudnika-v-kompanii-kak-sostavit-ejm [~CODE] => put-sotrudnika-v-kompanii-kak-sostavit-ejm [EXTERNAL_ID] => 7728 [~EXTERNAL_ID] => 7728 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 31 июля [FIELDS] => Array ( [NAME] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19709 [TIMESTAMP_X] => 07/31/2023 04:47:22 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 27090 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/1cc [FILE_NAME] => 8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [ORIGINAL_NAME] => Путь сотрудника АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 36f8717b2f6e034b229d34015be67d26 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/1cc/8u4c32joktajkh0j1f7xprby2ooolu52.png [ALT] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/31/2023 08:00:49 am [SHOW_COUNTER] => 374 [TIMESTAMP_X] => 07/31/2023 04:47:22 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [SECTION_PAGE_TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [ELEMENT_META_TITLE] => Путь сотрудника в компании: как составить EJM [ELEMENT_META_KEYWORDS] => путь сотрудника в компании ejm employee journey map карта путешествия сотрудника карта пути сотрудника [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Карта пути сотрудника в компании или employee journey map – инструмент, который помогает наглядно зафиксировать все шаги, которые совершает потенциальный кандидат, начиная с момента отправки резюме и до выходного интервью. Алгоритм разработки EJM – в статье. ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [~NAME] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19639 [TIMESTAMP_X] => 07/17/2023 08:37:57 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 31643 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/176 [FILE_NAME] => qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [ORIGINAL_NAME] => Нормирование труда АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ef2e15e7cc737877e4e707fa8411f266 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [ALT] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать ) [~PREVIEW_PICTURE] => 19639 [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/17/2023 07:42:05 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 07/17/2023 07:42:05 am [SHOW_COUNTER] => 199 [~SHOW_COUNTER] => 199 [TIMESTAMP_X] => 07/17/2023 08:37:57 am [~TIMESTAMP_X] => 07/17/2023 08:37:57 am [ID] => 7623 [~ID] => 7623 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 07/17/2023 07:42:05 am [~ACTIVE_FROM] => 07/17/2023 07:42:05 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/normirovanie-usloviy-truda-kakie-metody-ispolzovat/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/normirovanie-usloviy-truda-kakie-metody-ispolzovat/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Нормирования труда на предприятии помогает наладить производственный процесс и правильно распределить ресурсы. Именно нормирование труда работников дает возможность целенаправленно анализировать производственные возможности компании и отдельных участков работы, внедрять передовые методы выполнения задач, обновлять содержание и последовательность выполнения рабочих процессов. В статье раскроем понятие нормирования труда, обсудим, какие методы нормирования труда использовать и как рассчитывают нормы.

Содержание   Задачи нормирования труда Виды нормирования труда Какие инструменты нормирования труда используют Аналитический метод нормирования труда Статистический метод нормирования труда Суммарный метод нормирования труда Определение и формула нормы времени

Образец плана-графика проекта по внедрению системы нормирования труда

Задачи нормирования труда

Нормирование труда на предприятии организуют, во-первых, чтобы определить себестоимость произведенной продукции, которая постоянно меняется в зависимости от внешних условий, ценовой политики поставщиков и тарифов. Во-вторых, следуя рекомендациям нормирования труда устанавливают оптимальный способ оплаты труда и разрабатывают меры стимулирования и поощрения персонала.

Еще одна задача нормирования труда заключается в том, чтобы рассчитать объемы по каждому виду работ в единицу времени с учетом проектной и возможной интенсивности труда. На основании расчетов определяют необходимый квалификационный состав и оп­тимальную численность работников.

Виды нормирования труда

Первый вид нормирования труда работников – определение времени. В ходе работы определяют величину затрат времени на выполнение единицы объема работы одним сотрудником или рабочей группой в заданных условиях труда и с определенными средствами труда.

Второй вид нормирования труда касается объема обслуживания. Он устанавливает возможное и оптимальное количество объектов, которые должен или может обслуживать один сотрудник за единицу времени при определенных условиях труда.

Третий вид нормирования устанавливает время обслуживания – определяет возможные или оптимальные затраты времени на обслуживание одного клиента или покупателя. Четвертый вид нормирования определяет количество работы, которое следует выполнить одному сотруднику в установленную единицу времени.

Пятый устанавливает объем продукции, который сотрудник должен получить за определенный период времени – в час, за смену, за день.

Обратите внимание! Выводы по каждому виду нормирования труда облекают в активные формулировки и прописывают в положении о нормировании труда и должностной инструкции к конкретной должности или рабочему месту. В документ также интегрируют перечень работ с указанием результатов их исполнения по времени, объему и качеству.

Какие инструменты нормирования труда используют

Среди популярных инструментов нормирования труда – хронометраж, фотографирование рабочего места, самостоятельное фиксирование рабочего процесса, метод опроса и интервью.

Хронометраж заключается в том, что исследователь измеряет время, которое работник затрачивает на выполнение конкретной операции. Такие измерения производят несколько раз. В результате выводят среднее значение, которое подвергается корректировке с учетом объема выполняемой работы. Получается норма труда по времени.

При фотографировании рабочего места делают буквально снимки или словесные описания процесса в определенные моменты времени в течение рабочего дня. Цель нормирования труда в этом случае – определить нормы времени и выработки. При самостоятельном фиксировании рабочего процесса сведения о выполненной работе отображает сам работник или руководитель рабочей группы. Например, бригадир, руководитель проекта или тимлид. На основе полученных данных выводят средние показатели трудозатрат по тому или иному виду работы – они будут служить ориентиром для корректировки норм труда.

Используя метод опроса и интервью, нужные сведения о процессе работы фиксирует не сам работник, а специалист по нормированию труда, который входит в HR-блок компании или такую услугу заказывают у внешнего подрядчика.

План-график проекта по внедрению системы нормирования труда скачайте по ссылке

Совет. В малых и средних компаниях, как правило, нет смысла держать в штате специалиста по нормированию труда – нормы установлены и пересматриваются достаточно редко. Если возникнет такая потребность, лучше пригласить хорошо подготовленного специалиста по нормированию труда, обратившись в специализированную компанию.

Аналитический метод нормирования труда

Этот метод подразумевает раскладку производственного процесса на составляющие, определение и исследование факторов, которые влияют на продолжительность каждой рабочей операции. На этой основе проектируют новый состав, последовательность и продолжительность выполнения работ. Аналитический способ нормирования основан на расчете нормы затрат труда и ее составных частей по нормативам режимов работы оборудования и нормативам времени.

Для аналитического метода нормирования труда используют два вида определения норм затрат труда. Первый – с помощью эмпирических формул, которые выражают в математической форме затраты рабочего времени на выполнение отдельных операций. Второй предполагает использование типовых норм-эталонов, которые сгруппированы в сборники общих норм затрат времени для однотипного произведения определенного вида работ. Нормы в этом случае оформляют в виде таблиц, графиков, диаграмм, которые используют для сверки с фактической выработкой.

Статистический метод нормирования труда

Статистический метод еще называют математико-статистический метод. Он определяет зависимости норм от факторов, которые косвенным образом влияют на трудоемкость нормируемых работ. Чтобы определить нормативы и нормы обслуживания и управления производством или в какой-то другой сфере труда статистический метод нормирования труда подходит больше всего – он устанавливает нормы численности, обслуживания и управляемости.

В соответствии с математико-статистическим методом нормы труда определяют с помощью предварительно выведенных эмпирических формул. Например, когда рассчитывают численность управленческого блока компании или количество сотрудников на определенные функции. Метод также предполагает постоянное изучение и определение косвенных закономерностей и зависимостей, а также расчет норм с использованием многофакторного математико-статистического анализа.

Суммарный метод нормирования труда

Суть суммарного метода нормирования труда – общий учет затраченного времени на одну операцию в целом. При этом в учет не берутся особенности процесса и разнообразные факторы производства.

Суммарный метод включает в себя такие варианты: опытное, статистическое, нормирование по аналогии. Этот метод нормирования труда предполагает установление нормы затрат труда на какую-либо рабочую операцию на основании суммарной информации оперативного и статистического учета, общих наблюдениях за распределением рабочего времени и опыта специально подготовленного сотрудника, который устанавливает норму затрат труда без исследования определенного трудового процесса.

Обратите внимание! Нормы, которые устанавливают с помощью суммарных методов, называются опытно-статистическими. В эти виды норм входят также потери рабочего времени и другие производственные потери – брак, бой, утряска и усушка.

Определение и формула нормы времени

Норма времени – это время, которое устанавливают для выполнения единицы работы. Эти нормы могут быть индивидуальными и коллективными и измеряются в человекочасах.

Расчет норм времени на выполнение работы Первая формула учитывает этапы выполнения задания: НВр =Тпз +Топ+Торм+Тотл+Тпт. Где Т – традиционный знак времени, нижние буквы означают сокращение от этапа работы. Таким образом, норма времени складывается из учета времени, необходимого на подготовку, выполнение и завершение работы, технологические перерывы, отдых и обслуживание рабочего места. Также используют формулу Керховена: НВр = В (В/П)у. Где В – минимальное время для выполнения задания при максимальной скорости; П — продолжительность работы в часах, у – коэффициент усталости, утомляемости.

Читайте на сайте Ротация персонала: какие HR-задачи можно решить Что включают в себя профессиональные компетенции HR-службы Финальные кандидаты срываются: почему и как предотвратить Как применять scrum-подход в работе с персоналом Как выбрать HRM-системы для управления персоналом Как разработать ценности и миссию компании

[~DETAIL_TEXT] =>

Нормирования труда на предприятии помогает наладить производственный процесс и правильно распределить ресурсы. Именно нормирование труда работников дает возможность целенаправленно анализировать производственные возможности компании и отдельных участков работы, внедрять передовые методы выполнения задач, обновлять содержание и последовательность выполнения рабочих процессов. В статье раскроем понятие нормирования труда, обсудим, какие методы нормирования труда использовать и как рассчитывают нормы.

Содержание   Задачи нормирования труда Виды нормирования труда Какие инструменты нормирования труда используют Аналитический метод нормирования труда Статистический метод нормирования труда Суммарный метод нормирования труда Определение и формула нормы времени

Образец плана-графика проекта по внедрению системы нормирования труда

Задачи нормирования труда

Нормирование труда на предприятии организуют, во-первых, чтобы определить себестоимость произведенной продукции, которая постоянно меняется в зависимости от внешних условий, ценовой политики поставщиков и тарифов. Во-вторых, следуя рекомендациям нормирования труда устанавливают оптимальный способ оплаты труда и разрабатывают меры стимулирования и поощрения персонала.

Еще одна задача нормирования труда заключается в том, чтобы рассчитать объемы по каждому виду работ в единицу времени с учетом проектной и возможной интенсивности труда. На основании расчетов определяют необходимый квалификационный состав и оп­тимальную численность работников.

Виды нормирования труда

Первый вид нормирования труда работников – определение времени. В ходе работы определяют величину затрат времени на выполнение единицы объема работы одним сотрудником или рабочей группой в заданных условиях труда и с определенными средствами труда.

Второй вид нормирования труда касается объема обслуживания. Он устанавливает возможное и оптимальное количество объектов, которые должен или может обслуживать один сотрудник за единицу времени при определенных условиях труда.

Третий вид нормирования устанавливает время обслуживания – определяет возможные или оптимальные затраты времени на обслуживание одного клиента или покупателя. Четвертый вид нормирования определяет количество работы, которое следует выполнить одному сотруднику в установленную единицу времени.

Пятый устанавливает объем продукции, который сотрудник должен получить за определенный период времени – в час, за смену, за день.

Обратите внимание! Выводы по каждому виду нормирования труда облекают в активные формулировки и прописывают в положении о нормировании труда и должностной инструкции к конкретной должности или рабочему месту. В документ также интегрируют перечень работ с указанием результатов их исполнения по времени, объему и качеству.

Какие инструменты нормирования труда используют

Среди популярных инструментов нормирования труда – хронометраж, фотографирование рабочего места, самостоятельное фиксирование рабочего процесса, метод опроса и интервью.

Хронометраж заключается в том, что исследователь измеряет время, которое работник затрачивает на выполнение конкретной операции. Такие измерения производят несколько раз. В результате выводят среднее значение, которое подвергается корректировке с учетом объема выполняемой работы. Получается норма труда по времени.

При фотографировании рабочего места делают буквально снимки или словесные описания процесса в определенные моменты времени в течение рабочего дня. Цель нормирования труда в этом случае – определить нормы времени и выработки. При самостоятельном фиксировании рабочего процесса сведения о выполненной работе отображает сам работник или руководитель рабочей группы. Например, бригадир, руководитель проекта или тимлид. На основе полученных данных выводят средние показатели трудозатрат по тому или иному виду работы – они будут служить ориентиром для корректировки норм труда.

Используя метод опроса и интервью, нужные сведения о процессе работы фиксирует не сам работник, а специалист по нормированию труда, который входит в HR-блок компании или такую услугу заказывают у внешнего подрядчика.

План-график проекта по внедрению системы нормирования труда скачайте по ссылке

Совет. В малых и средних компаниях, как правило, нет смысла держать в штате специалиста по нормированию труда – нормы установлены и пересматриваются достаточно редко. Если возникнет такая потребность, лучше пригласить хорошо подготовленного специалиста по нормированию труда, обратившись в специализированную компанию.

Аналитический метод нормирования труда

Этот метод подразумевает раскладку производственного процесса на составляющие, определение и исследование факторов, которые влияют на продолжительность каждой рабочей операции. На этой основе проектируют новый состав, последовательность и продолжительность выполнения работ. Аналитический способ нормирования основан на расчете нормы затрат труда и ее составных частей по нормативам режимов работы оборудования и нормативам времени.

Для аналитического метода нормирования труда используют два вида определения норм затрат труда. Первый – с помощью эмпирических формул, которые выражают в математической форме затраты рабочего времени на выполнение отдельных операций. Второй предполагает использование типовых норм-эталонов, которые сгруппированы в сборники общих норм затрат времени для однотипного произведения определенного вида работ. Нормы в этом случае оформляют в виде таблиц, графиков, диаграмм, которые используют для сверки с фактической выработкой.

Статистический метод нормирования труда

Статистический метод еще называют математико-статистический метод. Он определяет зависимости норм от факторов, которые косвенным образом влияют на трудоемкость нормируемых работ. Чтобы определить нормативы и нормы обслуживания и управления производством или в какой-то другой сфере труда статистический метод нормирования труда подходит больше всего – он устанавливает нормы численности, обслуживания и управляемости.

В соответствии с математико-статистическим методом нормы труда определяют с помощью предварительно выведенных эмпирических формул. Например, когда рассчитывают численность управленческого блока компании или количество сотрудников на определенные функции. Метод также предполагает постоянное изучение и определение косвенных закономерностей и зависимостей, а также расчет норм с использованием многофакторного математико-статистического анализа.

Суммарный метод нормирования труда

Суть суммарного метода нормирования труда – общий учет затраченного времени на одну операцию в целом. При этом в учет не берутся особенности процесса и разнообразные факторы производства.

Суммарный метод включает в себя такие варианты: опытное, статистическое, нормирование по аналогии. Этот метод нормирования труда предполагает установление нормы затрат труда на какую-либо рабочую операцию на основании суммарной информации оперативного и статистического учета, общих наблюдениях за распределением рабочего времени и опыта специально подготовленного сотрудника, который устанавливает норму затрат труда без исследования определенного трудового процесса.

Обратите внимание! Нормы, которые устанавливают с помощью суммарных методов, называются опытно-статистическими. В эти виды норм входят также потери рабочего времени и другие производственные потери – брак, бой, утряска и усушка.

Определение и формула нормы времени

Норма времени – это время, которое устанавливают для выполнения единицы работы. Эти нормы могут быть индивидуальными и коллективными и измеряются в человекочасах.

Расчет норм времени на выполнение работы Первая формула учитывает этапы выполнения задания: НВр =Тпз +Топ+Торм+Тотл+Тпт. Где Т – традиционный знак времени, нижние буквы означают сокращение от этапа работы. Таким образом, норма времени складывается из учета времени, необходимого на подготовку, выполнение и завершение работы, технологические перерывы, отдых и обслуживание рабочего места. Также используют формулу Керховена: НВр = В (В/П)у. Где В – минимальное время для выполнения задания при максимальной скорости; П — продолжительность работы в часах, у – коэффициент усталости, утомляемости.

Читайте на сайте Ротация персонала: какие HR-задачи можно решить Что включают в себя профессиональные компетенции HR-службы Финальные кандидаты срываются: почему и как предотвратить Как применять scrum-подход в работе с персоналом Как выбрать HRM-системы для управления персоналом Как разработать ценности и миссию компании

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => normirovanie-usloviy-truda-kakie-metody-ispolzovat [~CODE] => normirovanie-usloviy-truda-kakie-metody-ispolzovat [EXTERNAL_ID] => 7623 [~EXTERNAL_ID] => 7623 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 17 июля [FIELDS] => Array ( [NAME] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19639 [TIMESTAMP_X] => 07/17/2023 08:37:57 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 31643 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/176 [FILE_NAME] => qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [ORIGINAL_NAME] => Нормирование труда АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ef2e15e7cc737877e4e707fa8411f266 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/176/qkn35r0rijltatjwrzfmw74qzpbtf0ik.png [ALT] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/17/2023 07:42:05 am [SHOW_COUNTER] => 199 [TIMESTAMP_X] => 07/17/2023 08:37:57 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [SECTION_PAGE_TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [ELEMENT_META_TITLE] => Нормирование условий труда: какие методы использовать [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Нормирование условий труда полезно для эффективности работы предприятия. С помощью инструментов нормирования труда устанавливают обоснованные нормы затрат труда на выполнение конкретной работы. Задачи, методы и виды нормирования труда разберем в статье. [ELEMENT_META_KEYWORDS] => методы нормирования труда аналитический метод нормирования труда статистический метод нормирования труда методы нормирования норм труда какие методы нормирования труда организация и нормирование труда положение о нормировании труда нормирование труда на предприятии оплата и нормирование труда нормирование труда работников рекомендации нормирование труда виды нормирования труда задачи нормирования труда нормирование условий труда понятие нормирования труда инструменты нормирования труда ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [~NAME] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19618 [TIMESTAMP_X] => 07/12/2023 08:09:08 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 25970 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/343 [FILE_NAME] => x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [ORIGINAL_NAME] => Генерация идей АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => dc3ecebc1c99cf653c7ec9a43a8f68e6 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [ALT] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи ) [~PREVIEW_PICTURE] => 19618 [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/12/2023 07:50:09 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 07/12/2023 07:50:09 am [SHOW_COUNTER] => 225 [~SHOW_COUNTER] => 225 [TIMESTAMP_X] => 07/12/2023 08:09:08 am [~TIMESTAMP_X] => 07/12/2023 08:09:08 am [ID] => 7591 [~ID] => 7591 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 07/12/2023 07:50:09 am [~ACTIVE_FROM] => 07/12/2023 07:50:09 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-motivirovat-sotrudnikov-generirovat-novye-idei/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/kak-motivirovat-sotrudnikov-generirovat-novye-idei/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Способность сотрудников генерировать идеи дает возможность компании построить творческую атмосферу в командах и развивать процессы. Пока персонал просто выполняет функции «от и до» трудно добиться выдающихся результатов – сотрудники должны пытаться найти лучшие решения. В статье несколько способов мотивировать персонал генерировать идеи и делиться ими.

Содержание   Вычислить новаторов и создать им благоприятную среду Транслировать персоналу, что компания ждет новые идеи Не перебарщивать с оценкой идей и инициатив Внедрить инновационные собрания

Памятка «Методы генерации идей»

Вычислить новаторов и создать им благоприятную среду

Среднестатистический сотрудник склонен к консерватизму – он неохотно внедряет новшества и пользуется новыми технологиями в работе. Особенно если в компании все идет благополучно, не намечается кризиса и все процессы налажены. Но в любом коллективе обязательно найдется новатор, для которого важно генерировать идеи и легально их использовать в своей работе. Он точно знает, как генерировать идеи и для чего это нужно ему самому. Таких людей нужно вычислить с помощью мотивирующих активностей и помочь им реализоваться.

Совет. Умение генерировать идеи – ценное качество сотрудника. Полезно ежеквартально выделять тех, кто предлагает и разрабатывает идеи. На общих собраниях и индивидуальных встречах нужно разъяснять сотрудникам, почему важно искать новые пути и постоянно улучшать работу. И главное, как это отразится на индивидуальных результатах и доходе.

Транслировать персоналу, что компания ждет новые идеи

Часто сотрудники уверены, что руководители воспринимают процесс придумывания идей подчиненными как дополнительную, второстепенную работу. Есть даже такой расхожий мем «Инициатива наказуема». Поэтому важно показать сотрудникам, насколько для компании ценно то, что они придумывают и предлагают – а именно, их генерация идей. 

Например, можно объявить конкурсный отбор в клуб «фантазеров на окладе» с дополнительными привилегиями. Или включить в процесс генерации идей элементы геймификации – закрутить игровой сюжет, победителем которого станет тот, кто придумает способы выйти из трудной ситуации и победить, к примеру, брак в работе. К игре можно также привлечь топ-менеджеров в качестве арбитров или капитанов команд.

Обратите внимание! Для развития креативного мышления важна мотивация. А самый большой риск демотивировать тех, кто выдвигает идеи – оставить инициативы только на бумаге и никак их не реализовать. Новатор, который так и не увидел влияние своего решения на работу компании, вряд ли будет снова предлагать идеи. Если достойные идеи есть, важно проследить их путь и держать в курсе автора и всю команду.

Не перебарщивать с оценкой идей и инициатив

Главный тезис, который нужно донести до людей – на этапе генерации не бывает плохих и хороших идей и предложений. Это как в мозговом штурме – все предложения принимаются безоценочно и обсуждаются всей группой. А в процессе экспертизы инициатив важно оценивать не человека, который высказал свое мнение, а рабочую задачу, в которой его идея применима. Если же в процессе обсуждения между участниками возникают споры и конфликты, лучше решить их методом амортизации.

Обратите внимание! Прием амортизации в устранении разногласий базируется на трех аксиомах – человек в целом о себе хорошего мнения, каждый в общении настроен на согласие с собой и в отношениях действуют законы инерции. Чтобы снять конфликт, нужно сразу согласиться с доводами собеседника, а только потом высказать контрдоводы. Например: «Я согласен с тем, что ты сомневаешься в жизнеспособности идеи – ты болеешь за конечный результат. Но все-же давай еще раз рассмотрим плюсы и минусы инициативы Ивана».

Внедрить инновационные собрания

Инновационные собрания по-другому можно назвать стратегическими сессиями. Это мероприятия, на которых выстраивают планы на будущее и прорабатывают идеи. Нужно только провести игру интересно, ненавязчиво и без насилия.

Деловые игры включают элемент соревнования, ведь команды или отдельные люди могут выигрывать призы. В зависимости от поставленной задачи можно использовать разные деловые игры — например, регламентированная дискуссия или вертушка.

Для обсуждения вопроса за или против какого-то решения больше всего подходит регламентированная дискуссия. В этой игре есть состязательность точек зрения, которые защищают команды. Есть оппоненты, возможность возразить, поспорить. Сама процедура регламентированной дискуссии позволяет выслушать все мнения, учесть наиболее значимые и прийти к общему знаменателю.

Памятку «Методы генерации идей» скачайте по ссылке

Интегрировать в жизнь компании инструменты сбора идей

У сотрудников обычно возникает достаточно хороших идей по развитию бизнеса и улучшению процессов. Ведь они видят бизнес изнутри и с такого ракурса, о котором руководители даже не задумываются. Именно рядовые сотрудники видят недочеты в процессах, качестве услуги или товара, подмечают слабые места на производстве и в продажах. Нужно только придумать инструмент, с помощью которого люди будут делиться своими соображениями. Это может быть горячая линия «генератор инициатив», виртуальная «книга предложений», физически размещенный в зоне ресепшн «банк идей». 

Формат – дело вкуса и фантазии. Главное, чтобы в итоге все собранные идеи попадали к топ-менеджерам компании или проходили предварительную обработку специально выделенным для этой работы специалистом.

Перечень инструментов сбора идей сотрудников  Виртуальный ящик для сбора инициатив Физический ящик для сора инициатив Горячая телефонная линия «Есть идея» Чат в мессенджере «Право голоса» Страничка на корпоративном портале Электронный адрес idea@....... Инновационное собрание Онлайн опрос по собору инициатив Всплывающее окно в корпоративном мобильном приложении Линейные обходы руководителей

Читайте на сайте Как выбрать HRM-системы для управления персоналом Как разработать ценности и миссию компании Как провести оценку удовлетворенности персонала Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании 5 шагов, как провести интервью по компетенциям Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников

[~DETAIL_TEXT] =>

Способность сотрудников генерировать идеи дает возможность компании построить творческую атмосферу в командах и развивать процессы. Пока персонал просто выполняет функции «от и до» трудно добиться выдающихся результатов – сотрудники должны пытаться найти лучшие решения. В статье несколько способов мотивировать персонал генерировать идеи и делиться ими.

Содержание   Вычислить новаторов и создать им благоприятную среду Транслировать персоналу, что компания ждет новые идеи Не перебарщивать с оценкой идей и инициатив Внедрить инновационные собрания

Памятка «Методы генерации идей»

Вычислить новаторов и создать им благоприятную среду

Среднестатистический сотрудник склонен к консерватизму – он неохотно внедряет новшества и пользуется новыми технологиями в работе. Особенно если в компании все идет благополучно, не намечается кризиса и все процессы налажены. Но в любом коллективе обязательно найдется новатор, для которого важно генерировать идеи и легально их использовать в своей работе. Он точно знает, как генерировать идеи и для чего это нужно ему самому. Таких людей нужно вычислить с помощью мотивирующих активностей и помочь им реализоваться.

Совет. Умение генерировать идеи – ценное качество сотрудника. Полезно ежеквартально выделять тех, кто предлагает и разрабатывает идеи. На общих собраниях и индивидуальных встречах нужно разъяснять сотрудникам, почему важно искать новые пути и постоянно улучшать работу. И главное, как это отразится на индивидуальных результатах и доходе.

Транслировать персоналу, что компания ждет новые идеи

Часто сотрудники уверены, что руководители воспринимают процесс придумывания идей подчиненными как дополнительную, второстепенную работу. Есть даже такой расхожий мем «Инициатива наказуема». Поэтому важно показать сотрудникам, насколько для компании ценно то, что они придумывают и предлагают – а именно, их генерация идей. 

Например, можно объявить конкурсный отбор в клуб «фантазеров на окладе» с дополнительными привилегиями. Или включить в процесс генерации идей элементы геймификации – закрутить игровой сюжет, победителем которого станет тот, кто придумает способы выйти из трудной ситуации и победить, к примеру, брак в работе. К игре можно также привлечь топ-менеджеров в качестве арбитров или капитанов команд.

Обратите внимание! Для развития креативного мышления важна мотивация. А самый большой риск демотивировать тех, кто выдвигает идеи – оставить инициативы только на бумаге и никак их не реализовать. Новатор, который так и не увидел влияние своего решения на работу компании, вряд ли будет снова предлагать идеи. Если достойные идеи есть, важно проследить их путь и держать в курсе автора и всю команду.

Не перебарщивать с оценкой идей и инициатив

Главный тезис, который нужно донести до людей – на этапе генерации не бывает плохих и хороших идей и предложений. Это как в мозговом штурме – все предложения принимаются безоценочно и обсуждаются всей группой. А в процессе экспертизы инициатив важно оценивать не человека, который высказал свое мнение, а рабочую задачу, в которой его идея применима. Если же в процессе обсуждения между участниками возникают споры и конфликты, лучше решить их методом амортизации.

Обратите внимание! Прием амортизации в устранении разногласий базируется на трех аксиомах – человек в целом о себе хорошего мнения, каждый в общении настроен на согласие с собой и в отношениях действуют законы инерции. Чтобы снять конфликт, нужно сразу согласиться с доводами собеседника, а только потом высказать контрдоводы. Например: «Я согласен с тем, что ты сомневаешься в жизнеспособности идеи – ты болеешь за конечный результат. Но все-же давай еще раз рассмотрим плюсы и минусы инициативы Ивана».

Внедрить инновационные собрания

Инновационные собрания по-другому можно назвать стратегическими сессиями. Это мероприятия, на которых выстраивают планы на будущее и прорабатывают идеи. Нужно только провести игру интересно, ненавязчиво и без насилия.

Деловые игры включают элемент соревнования, ведь команды или отдельные люди могут выигрывать призы. В зависимости от поставленной задачи можно использовать разные деловые игры — например, регламентированная дискуссия или вертушка.

Для обсуждения вопроса за или против какого-то решения больше всего подходит регламентированная дискуссия. В этой игре есть состязательность точек зрения, которые защищают команды. Есть оппоненты, возможность возразить, поспорить. Сама процедура регламентированной дискуссии позволяет выслушать все мнения, учесть наиболее значимые и прийти к общему знаменателю.

Памятку «Методы генерации идей» скачайте по ссылке

Интегрировать в жизнь компании инструменты сбора идей

У сотрудников обычно возникает достаточно хороших идей по развитию бизнеса и улучшению процессов. Ведь они видят бизнес изнутри и с такого ракурса, о котором руководители даже не задумываются. Именно рядовые сотрудники видят недочеты в процессах, качестве услуги или товара, подмечают слабые места на производстве и в продажах. Нужно только придумать инструмент, с помощью которого люди будут делиться своими соображениями. Это может быть горячая линия «генератор инициатив», виртуальная «книга предложений», физически размещенный в зоне ресепшн «банк идей». 

Формат – дело вкуса и фантазии. Главное, чтобы в итоге все собранные идеи попадали к топ-менеджерам компании или проходили предварительную обработку специально выделенным для этой работы специалистом.

Перечень инструментов сбора идей сотрудников  Виртуальный ящик для сбора инициатив Физический ящик для сора инициатив Горячая телефонная линия «Есть идея» Чат в мессенджере «Право голоса» Страничка на корпоративном портале Электронный адрес idea@....... Инновационное собрание Онлайн опрос по собору инициатив Всплывающее окно в корпоративном мобильном приложении Линейные обходы руководителей

Читайте на сайте Как выбрать HRM-системы для управления персоналом Как разработать ценности и миссию компании Как провести оценку удовлетворенности персонала Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании 5 шагов, как провести интервью по компетенциям Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => kak-motivirovat-sotrudnikov-generirovat-novye-idei [~CODE] => kak-motivirovat-sotrudnikov-generirovat-novye-idei [EXTERNAL_ID] => 7591 [~EXTERNAL_ID] => 7591 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 12 июля [FIELDS] => Array ( [NAME] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19618 [TIMESTAMP_X] => 07/12/2023 08:09:08 am [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 25970 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/343 [FILE_NAME] => x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [ORIGINAL_NAME] => Генерация идей АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => dc3ecebc1c99cf653c7ec9a43a8f68e6 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/343/x2t6t7v54xg6pqhevy735maqdlfij64s.png [ALT] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 07/12/2023 07:50:09 am [SHOW_COUNTER] => 225 [TIMESTAMP_X] => 07/12/2023 08:09:08 am ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [SECTION_PAGE_TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [ELEMENT_META_TITLE] => Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Успех подразделения или компании во многом зависит от того, выдвигают ли работники инициативы и готовы ли генерировать новые идеи в рамках своих компетенций. Как генерировать идеи, какие способы и методы генерации идей можно применять – в статье. [ELEMENT_META_KEYWORDS] => генерировать новые идеи как генерировать идеи способность генерировать идеи умение генерировать идеи генерация идей методы генерации идей генерация бизнес идей генерация идей этапы способы генерации идей придумывание идеи развитие креативного мышления ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [~NAME] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19474 [TIMESTAMP_X] => 06/26/2023 04:58:46 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 25206 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/273 [FILE_NAME] => nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [ORIGINAL_NAME] => Вовлеченность работников АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => fbeebec44ca9b2504eb94702a2f62cfe [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [ALT] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников ) [~PREVIEW_PICTURE] => 19474 [DATE_ACTIVE_FROM] => 06/21/2023 12:01:00 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 06/21/2023 12:01:00 am [SHOW_COUNTER] => 328 [~SHOW_COUNTER] => 328 [TIMESTAMP_X] => 06/26/2023 04:58:46 pm [~TIMESTAMP_X] => 06/26/2023 04:58:46 pm [ID] => 7412 [~ID] => 7412 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 06/21/2023 12:01:00 am [~ACTIVE_FROM] => 06/21/2023 12:01:00 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/5-idey-kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/5-idey-kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Высокий уровень лояльности и вовлеченности персонала предполагает, что сотрудникам нравиться их функционал и задачи, климат в коллективе и взаимодействие между коллегами, стиль руководства и обратная связь, а также условия работы в компании. Чтобы добиться этого менеджмент организации развивает корпоративную культуру, организует мероприятия вовлеченности сотрудников и постоянно мониторит настроения персонала. В статье 5 идей, как повысить вовлеченность сотрудников.

Содержание   Идея 1. Дать возможность персоналу высказываться по любым вопросам Идея 2. Организовывать совместные активности в необычном формате Идея 3. Периодически проводить внутренние ротации Идея 4. Дать возможность сотрудникам выступать от имени компании Идея 5. Наладить конструктивную и развивающую обратную связь

Памятка «Как исследовать лояльность и вовлеченность сотрудников» Пример опросника по вовлеченности персонала

Идея 1. Дать возможность персоналу высказываться по любым вопросам

Уровень вовлеченности сотрудников зависит от ощущения общности с компанией и ее делом. Чтобы чувствовать себя причастными и вовлеченными в работу компании сотрудники должны понимать, что он них здесь что-то зависит. Это значит, что у каждого работника должна быть возможность легитимно высказываться по вопросам, которые касаются его работы.

Чтобы фиксировать и анализировать эти высказывания полезно создавать специальные механизмы – «горячие линии», «банки идей», «корпоративные приемные». Возможные форматы – электронный адрес, чат в мессенджере, физический почтовый ящик, страничка на портале компании. Здесь сотрудники будут делиться идеями, высказывать замечания и предложения и в случае необходимости даже критиковать процессы. Нужно только регламентировать процесс, объяснив работникам, как и где они могут высказываться и когда получат обратную связь.

Обратите внимание! Важно постоянно мониторить ресурсы, куда сотрудники отправляют предложения, анализировать их и принимать решения. Даже если какое-то предложение пока не может быть принято во внимание, его автор должен получить обратную связь. Полезные идеи по возможности нужно внедрять и поощрять за них сотрудников материально и морально. Ни о какой вовлеченности работников не будет и речи, если инструменты сбора идей останутся формальными и чисто декоративными.

Идея 2. Организовывать совместные активности в необычном формате

Вовлеченность сотрудников организации предполагает совместные активности. При этом совещания и летучки мало кто любит, но совсем отказаться от них вряд ли получится – время от времени команде нужно собираться вместе и обсуждать важные вопросы.

Хорошая идея совмещать активности по работе с приятными событиями. Например, можно пригласить на совещание классного повара, который устроит мастер-класс по приготовлению сэндвичей или спринг-роллов. Или устроить импровизированное совещание на природе или на спортивной площадке – минут 20 можно будет посвятить рабочим вопросам, а потом устроить дружеское соревнование.

Также подойдет в качестве вовлекающих событий генеральную уборка бумаг в офисе или совместный дизайнерский проект на лучшее оформление общественных зон. Важно, чтобы совместная деятельность вызывала позитивные эмоции и не стала скучной обязаловкой.

Совет. Поручите кому-то из сотрудников снимать события на фото и видео. Потом самые удачные и яркие кадры и ролики можно будет выложить в чатах и страничках компании в сетевых ресурсах. Большое количество лайков гарантировано.

Идея 3. Периодически проводить внутренние ротации

Вовлеченность сотрудников в работу будет больше, если не возникает выгорание и скука от рутинных процессов. В продвинутых западных компаниях практикуют межфункциональные перемещения, когда сотрудники на какое-то время меняются ролями. Тот, кто вчера выступал как постановщик задач, сегодня работает координатором. А тот, кто выполнял контролирующие функции аудитора назавтра будет реализовывать поставленные задачи.

Также сотрудников отправляют работать на другой отдел, на другой объект, в другой город или даже в другую страну, но это уже более сложные процессы. Идея ротаций заключается в том, чтобы не допустить рутинизацию рабочих процессов и поддерживать в сотрудниках «азарт новичка» – сотруднику интересно познавать новое и еще нет операций, которые выполняются на автомате. Смена обстановки и задач освежает мысли и подходы к работе.

Что еще помогает повысить вовлеченность работников: Scrum-подход Метод Agile Коучинг Ценности и миссия компании Система OKR

Идея 4. Дать возможность сотрудникам выступать от имени компании

Например, это может быть участие в отраслевых конференциях. Это точно сработает на повышение вовлеченности сотрудников, для которых важно формировать имидж эксперта не только внутри компании, но и в широком профессиональном сообществе.

Полезно поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Есть и другие возможности рассказывать о жизни в компании – создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения. Это полезные инструменты формировать у сотрудников ощущение себя частью сообщества и частью одного большого дела.

Совет. Вовлеченность сотрудников компании в первую очередь демонстрируют активные участники команд. Наиболее продвинутым из них можно предложить проявить себя в корпоративных медиаресурсах и открытых СМИ. Например, предложить вести блог и рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно нужно убрать риски нежелательной утечки информации – создать информационную политику и разъяснить ее сотрудникам.

Идея 5. Наладить конструктивную и развивающую обратную связь

Управление вовлеченностью персонала начинается с обратной связи. Так критика, высказанная в негативной форме, обрушивает вовлеченность вплоть до состояния «внутреннего увольнения». Получивший такую обратную связь сотрудник в следующий раз, скорее всего, предпочтет промолчать и сделает работу формально и с минимально допустимым качеством.

Если же вместо агрессивного разбора полетов специалист увидит от руководителя поддержку и искреннее желание вместе найти путь преодолеть проблемы, устранить ошибки и повысить качество работы, он включится в процесс с еще большей вовлеченностью. Это, скорее всего, подтвердит и опрос вовлеченности сотрудников, который через некоторое время можно будет провести с целью исследования вовлеченности сотрудников.

Памятку как исследовать лояльность и вовлеченность сотрудников скачайте здесь

Опросник вовлеченности Gallup Q12 скачайте по ссылке

4 группы сотрудников с точки зрения вовлеченности

Группа	Описание
Высоко вовлеченные сотрудники	Это активные люди, которые положительно относятся к компании и любят свою работу. Они хотят развиваться вместе с компанией и лояльны много лет
Умеренно вовлеченные сотрудники	Эти сотрудники в целом довольны компанией и работой, но иногда испытывают дискомфорт. Если в компании начнутся трудности могут сменить место работы через какое-то время без сожаления
Едва вовлеченные сотрудники	Это сотрудники, которые равнодушны к компании. Они делают только свою работу и не стремятся к большему. Они с большей вероятностью ищут новую работу и представляют высокий риск текучести кадров
Отключенные сотрудники	У этих сотрудников негативное мнение о компании. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации

Совет. Чтобы оценить уровень вовлеченности можно использовать популярный опросник вовлеченности Gallup Q12. Также можно использовать импульсивный опрос лояльности и вовлеченности сотрудников, исследование жизненного цикла сотрудников и выходные интервью.

[~DETAIL_TEXT] =>

Высокий уровень лояльности и вовлеченности персонала предполагает, что сотрудникам нравиться их функционал и задачи, климат в коллективе и взаимодействие между коллегами, стиль руководства и обратная связь, а также условия работы в компании. Чтобы добиться этого менеджмент организации развивает корпоративную культуру, организует мероприятия вовлеченности сотрудников и постоянно мониторит настроения персонала. В статье 5 идей, как повысить вовлеченность сотрудников.

Содержание   Идея 1. Дать возможность персоналу высказываться по любым вопросам Идея 2. Организовывать совместные активности в необычном формате Идея 3. Периодически проводить внутренние ротации Идея 4. Дать возможность сотрудникам выступать от имени компании Идея 5. Наладить конструктивную и развивающую обратную связь

Памятка «Как исследовать лояльность и вовлеченность сотрудников» Пример опросника по вовлеченности персонала

Идея 1. Дать возможность персоналу высказываться по любым вопросам

Уровень вовлеченности сотрудников зависит от ощущения общности с компанией и ее делом. Чтобы чувствовать себя причастными и вовлеченными в работу компании сотрудники должны понимать, что он них здесь что-то зависит. Это значит, что у каждого работника должна быть возможность легитимно высказываться по вопросам, которые касаются его работы.

Чтобы фиксировать и анализировать эти высказывания полезно создавать специальные механизмы – «горячие линии», «банки идей», «корпоративные приемные». Возможные форматы – электронный адрес, чат в мессенджере, физический почтовый ящик, страничка на портале компании. Здесь сотрудники будут делиться идеями, высказывать замечания и предложения и в случае необходимости даже критиковать процессы. Нужно только регламентировать процесс, объяснив работникам, как и где они могут высказываться и когда получат обратную связь.

Обратите внимание! Важно постоянно мониторить ресурсы, куда сотрудники отправляют предложения, анализировать их и принимать решения. Даже если какое-то предложение пока не может быть принято во внимание, его автор должен получить обратную связь. Полезные идеи по возможности нужно внедрять и поощрять за них сотрудников материально и морально. Ни о какой вовлеченности работников не будет и речи, если инструменты сбора идей останутся формальными и чисто декоративными.

Идея 2. Организовывать совместные активности в необычном формате

Вовлеченность сотрудников организации предполагает совместные активности. При этом совещания и летучки мало кто любит, но совсем отказаться от них вряд ли получится – время от времени команде нужно собираться вместе и обсуждать важные вопросы.

Хорошая идея совмещать активности по работе с приятными событиями. Например, можно пригласить на совещание классного повара, который устроит мастер-класс по приготовлению сэндвичей или спринг-роллов. Или устроить импровизированное совещание на природе или на спортивной площадке – минут 20 можно будет посвятить рабочим вопросам, а потом устроить дружеское соревнование.

Также подойдет в качестве вовлекающих событий генеральную уборка бумаг в офисе или совместный дизайнерский проект на лучшее оформление общественных зон. Важно, чтобы совместная деятельность вызывала позитивные эмоции и не стала скучной обязаловкой.

Совет. Поручите кому-то из сотрудников снимать события на фото и видео. Потом самые удачные и яркие кадры и ролики можно будет выложить в чатах и страничках компании в сетевых ресурсах. Большое количество лайков гарантировано.

Идея 3. Периодически проводить внутренние ротации

Вовлеченность сотрудников в работу будет больше, если не возникает выгорание и скука от рутинных процессов. В продвинутых западных компаниях практикуют межфункциональные перемещения, когда сотрудники на какое-то время меняются ролями. Тот, кто вчера выступал как постановщик задач, сегодня работает координатором. А тот, кто выполнял контролирующие функции аудитора назавтра будет реализовывать поставленные задачи.

Также сотрудников отправляют работать на другой отдел, на другой объект, в другой город или даже в другую страну, но это уже более сложные процессы. Идея ротаций заключается в том, чтобы не допустить рутинизацию рабочих процессов и поддерживать в сотрудниках «азарт новичка» – сотруднику интересно познавать новое и еще нет операций, которые выполняются на автомате. Смена обстановки и задач освежает мысли и подходы к работе.

Что еще помогает повысить вовлеченность работников: Scrum-подход Метод Agile Коучинг Ценности и миссия компании Система OKR

Идея 4. Дать возможность сотрудникам выступать от имени компании

Например, это может быть участие в отраслевых конференциях. Это точно сработает на повышение вовлеченности сотрудников, для которых важно формировать имидж эксперта не только внутри компании, но и в широком профессиональном сообществе.

Полезно поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Есть и другие возможности рассказывать о жизни в компании – создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения. Это полезные инструменты формировать у сотрудников ощущение себя частью сообщества и частью одного большого дела.

Совет. Вовлеченность сотрудников компании в первую очередь демонстрируют активные участники команд. Наиболее продвинутым из них можно предложить проявить себя в корпоративных медиаресурсах и открытых СМИ. Например, предложить вести блог и рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно нужно убрать риски нежелательной утечки информации – создать информационную политику и разъяснить ее сотрудникам.

Идея 5. Наладить конструктивную и развивающую обратную связь

Управление вовлеченностью персонала начинается с обратной связи. Так критика, высказанная в негативной форме, обрушивает вовлеченность вплоть до состояния «внутреннего увольнения». Получивший такую обратную связь сотрудник в следующий раз, скорее всего, предпочтет промолчать и сделает работу формально и с минимально допустимым качеством.

Если же вместо агрессивного разбора полетов специалист увидит от руководителя поддержку и искреннее желание вместе найти путь преодолеть проблемы, устранить ошибки и повысить качество работы, он включится в процесс с еще большей вовлеченностью. Это, скорее всего, подтвердит и опрос вовлеченности сотрудников, который через некоторое время можно будет провести с целью исследования вовлеченности сотрудников.

Памятку как исследовать лояльность и вовлеченность сотрудников скачайте здесь

Опросник вовлеченности Gallup Q12 скачайте по ссылке

4 группы сотрудников с точки зрения вовлеченности

Группа	Описание
Высоко вовлеченные сотрудники	Это активные люди, которые положительно относятся к компании и любят свою работу. Они хотят развиваться вместе с компанией и лояльны много лет
Умеренно вовлеченные сотрудники	Эти сотрудники в целом довольны компанией и работой, но иногда испытывают дискомфорт. Если в компании начнутся трудности могут сменить место работы через какое-то время без сожаления
Едва вовлеченные сотрудники	Это сотрудники, которые равнодушны к компании. Они делают только свою работу и не стремятся к большему. Они с большей вероятностью ищут новую работу и представляют высокий риск текучести кадров
Отключенные сотрудники	У этих сотрудников негативное мнение о компании. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации

Совет. Чтобы оценить уровень вовлеченности можно использовать популярный опросник вовлеченности Gallup Q12. Также можно использовать импульсивный опрос лояльности и вовлеченности сотрудников, исследование жизненного цикла сотрудников и выходные интервью.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 5-idey-kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov [~CODE] => 5-idey-kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov [EXTERNAL_ID] => 7412 [~EXTERNAL_ID] => 7412 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26 июня [FIELDS] => Array ( [NAME] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19474 [TIMESTAMP_X] => 06/26/2023 04:58:46 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 25206 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/273 [FILE_NAME] => nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [ORIGINAL_NAME] => Вовлеченность работников АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => fbeebec44ca9b2504eb94702a2f62cfe [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/273/nowocbjfhugufh9wjpqptk2b9mhceq8t.png [ALT] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 06/21/2023 12:01:00 am [SHOW_COUNTER] => 328 [TIMESTAMP_X] => 06/26/2023 04:58:46 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [SECTION_PAGE_TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [ELEMENT_PAGE_TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [ELEMENT_META_TITLE] => 5 идей как повысить вовлеченность сотрудников [ELEMENT_META_KEYWORDS] => вовлеченность сотрудников вовлеченность сотрудников компании вовлеченность работников вовлеченность и лояльность сотрудников вовлеченность персонала лояльность и вовлеченность персонала управление вовлеченностью персонала опрос вовлеченности сотрудников исследование вовлеченности сотрудников исследование лояльности и вовлеченности сотрудников опрос лояльности и вовлеченности сотрудников вовлеченность сотрудников в работу вовлеченность сотрудников компании уровень вовлеченности сотрудников повышение вовлеченности сотрудников вовлеченность сотрудников организации как повысить вовлеченность сотрудников мероприятия вовлеченности сотрудников опросник вовлеченности gallup [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Уровень вовлеченности сотрудников – один из важных показателей работы HR-службы. Высокая вовлеченность работников влияет на качество процессов и конечный результат компании. Как повысить вовлеченность сотрудников – в статье. ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [~NAME] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19020 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:49:10 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32339 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/26f [FILE_NAME] => o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [ORIGINAL_NAME] => Управление вознаграждением АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 5433cdcbeccceab004dd2409487bc440 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [ALT] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании ) [~PREVIEW_PICTURE] => 19020 [DATE_ACTIVE_FROM] => 04/26/2023 08:53:24 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 04/26/2023 08:53:24 am [SHOW_COUNTER] => 546 [~SHOW_COUNTER] => 546 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:49:10 pm [~TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:49:10 pm [ID] => 7048 [~ID] => 7048 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 04/26/2023 08:53:24 am [~ACTIVE_FROM] => 04/26/2023 08:53:24 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/chto-vklyuchaet-upravlenie-voznagrazhdeniem-i-komu-poruchit-v-kompanii/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/chto-vklyuchaet-upravlenie-voznagrazhdeniem-i-komu-poruchit-v-kompanii/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Эффективное управление вознаграждением в организации представляет собой понятную и прозрачную систему, в которую легко внести поправки с целью обеспечения бизнес-процессов и их устойчивого развития. А суть процесса управления вознаграждением в том, чтобы планировать оптимальный объем затрат на материальное стимулирование, а также распределять ресурсы между работниками с учетом требований законодательства и индивидуальных вкладов в результат. В статье – о нескольких важных элементах управления вознаграждением персонала и о том, кто может заниматься этим в компании.

Как выстроить систему оплаты в компании в статье.

Содержание   Элемент 1. Планирование расходов на персонал в части вознаграждения Элемент 2. Аналитика системы вознаграждений в компании Элемент 3. Настройка системы премирования и льгот Элемент 4. Пересмотр должностных окладов и ключевых показателей деятельности

Таблица должностей ответственных за управление вознаграждением работников

Элемент 1. Планирование расходов на персонал в части вознаграждения

Управление вознаграждением работников помогает компании четко планировать расходы на оплату труда сотрудников: в идеале на год с детализаций поквартально и помесячно. Расходы на заработную плату состоят из нескольких блоков, которые формируются из разных источников и включают в себя несколько видов выплат.

Во-первых, это вознаграждение за отработанное время: тарифы, оклады, проценты. Во-вторых, оплата за конкретный результат: сделка, премии, стимулирующие доплаты. И, наконец, корпоративные и социальные выплаты, к примеру, за стаж и выслугу лет, особые условия труда и различные другие компенсации, положенные по законодательству или внутренним нормативным документам.

Особая и достаточно значимая статья расходов на оплату труда персонала – это налоги и страховые взносы. В реалиях нашей страны сюда также можно отнести налог на доходы физических лиц, которые в других юрисдикциях сотрудники выплачивают самостоятельно. Плюс компания делает взносы в страховые фонды за каждого действующего работника: фонд пенсионного страхования, в фонд обязательного медицинского страхования, в фонд социального страхования, а также взносы от несчастных случаев и на случай травм сотрудников. Немалую долю бюджета также составляют косвенные расходы на сотрудников – социальный пакет, обучение, улучшение условий труда и прочие преференции.

Обратите внимание! Эти затраты планируются внутри структурного подразделения компании, которому поручено управление HR-бюджетом. Чаще всего это отдел компенсаций и льгот службы персонала, в котором трудятся экономисты по труду, бухгалтеры и менеджеры по управлению вознаграждением.

Элемент 2. Аналитика системы вознаграждений в компании

Система вознаграждения персонала состоит из разного вида денежных выплат и льгот, сохранение гармоничного баланса которых требует регулярной профессиональной аналитики. В некоторых организация под эту деятельность создают целые аналитические отделы в структуре финансовой службы. Хотя более логично бы было передавать эти функции в HR-блок. Пока этому часто мешает недостаточная финансовая подготовка специалистов в области управления персоналом.

В систему вознаграждений персонала кроме прямой оплаты труда входят льготы: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование, помощь и оборудование мобильных рабочих мест. А все денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Нужно четко понимать, что нельзя создать сбалансированную систему вознаграждения, если анализировать лишь целесообразность установленных окладов или правильность формул расчета показателей – рассматривать систему следует комплексно.

В целом сбалансированная система оплаты труда отвечает нескольким критериям. Согласно первому из них, выплаты должны находиться на среднерыночном уровне, но экономически обоснованными. Иначе качество человеческих ресурсов начнет резко ухудшаться.

Второй важный критерий – внутренний баланс выплат за аналогичную работу. Согласно ему, сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одинаковом объеме и со сравнимым качеством должны получать одинаковое вознаграждение. А еще для мотивации труда важно, чтобы вознаграждение соответствовало опыту и квалификации, иначе компания будет терять лучших сотрудников в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Также компании нужно постараться установить понятные правила начисления и обеспечить прозрачность этого процесса. Каждый работник в любое время должен понимать, сколько заработал денег и за что.

Обратите внимание! Чтобы добиться соответствия системы вознаграждения всем этим критериям, компании необходимо выстроить регулярную аналитику, по результатам которой будет понятно, где есть перекосы в одну или другую сторону. При этом мало просто создать и изучить отчет – понадобится план реальных действий в случае явных проблем, чтобы сохранить коллектив и качество бизнес-процессов.

Элемент 3. Настройка системы премирования и льгот

Хорошо, когда система премирования сбалансирована и соответствует актуальным потребностям компании. Тогда у всех участников процесса есть понимание, за что и когда люди получают или не получают поощрения. Хуже, когда система премирования была установлена раз и навсегда несколько лет назад и в какой-то момент перестала отвечать запросам бизнеса и ситуации в компании.

Например, изменились объемы задач, инструменты стали сложнее, функциональный состав команд стал другим. Получается, что премирование перестает быть мотивирующим инструментом и становится бесполезным придатком к окладу, а то и вовсе демотивацией.

Еще одна возможная проблема системы премирования – временной зазор между достижением и поощрением. Причины – долгий сбор и обработка информации, избыточные согласования, ошибки планирования. Получается, что сотрудник, заключивший, к примеру, выгодный для компании контракт в январе ни как не может дождаться обещанной премии даже в марте. В такой ситуации мотивационный эффект падает, соответственно система управления вознаграждением дает сбой и требует перенастройки.

Важно! Reward manager – менеджер по управлению вознаграждением становится в компании координатором всех процессов, связанных с управлением выплатами персоналу. Сотрудник занимается разработкой и внедрением политик справедливого вознаграждения работников за их труд в соответствии ценностью результатов этого труда для бизнеса.

Что должен знать и уметь менеджер по управлению вознаграждением персонала 1. Экономика труда; 2. Международные и российские стандарты организации и нормирования труда; 3. Подходы в организации систем грейдов, оценки должностей, тарифную систему оплаты труда; 4. Суть ключевых показателей эффективности как части сбалансированной системы показателей; 5. Основы финансового планирования (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, себестоимость, маржа, EBITDA, основные финансовые показатели предприятия); 6. Основы управления бизнес-процессами предприятия; 7. Типологию организационных структур; 8. Программное обеспечение, электронные таблицы.

Элемент 4. Пересмотр должностных окладов и ключевых показателей деятельности

В идеале в компании должны быть установлены типовые ставки с определенными окладами в зависимости от уровня должностей. Тогда процесс определения размера оклада новичкам будет управляемым, а не хаотичным и зависящим от настроения управленцев. Также процесс установления и пересмотра должностных окладов перестает быть системным, когда предпосылки пересмотра окладов не систематизированы и не объективны. То есть решения принимаются субъективно, спонтанно, непрозрачно и бесконтрольно.

Тоже самое происходит и с пересмотром ключевых показателей деятельности. Система показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников помогает устанавливать персоналу цели, которые связаны с целями компании. Так компания доводит целеполагание до каждого исполнителя и обеспечивает общую направленность и согласованность действий сотрудников.

Регулярная поверка и в случае необходимости изменение измеримых показателей дает возможность объективно оценивать результаты труда, то есть повышать качество управления вознаграждением персонала. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен.

Завязывая систему вознаграждения на KPI, компания намерена оплачивать конкретные достижения и грамотно расходовать бюджет на оплату труда. Сотрудники же в этом случае получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Это верная модель системы управления вознаграждением. Чтобы ее реализовывать в компании может быть создан комитет по вознаграждениям, который следит за обоснованностью начислений и соответствием их утвержденным нормативным актам.

Скачайте памятку «Кто в компаниях занимается управлением вознаграждением работников и совершенствуют методы управления вознаграждением» по ссылке

[~DETAIL_TEXT] =>

Эффективное управление вознаграждением в организации представляет собой понятную и прозрачную систему, в которую легко внести поправки с целью обеспечения бизнес-процессов и их устойчивого развития. А суть процесса управления вознаграждением в том, чтобы планировать оптимальный объем затрат на материальное стимулирование, а также распределять ресурсы между работниками с учетом требований законодательства и индивидуальных вкладов в результат. В статье – о нескольких важных элементах управления вознаграждением персонала и о том, кто может заниматься этим в компании.

Как выстроить систему оплаты в компании в статье.

Содержание   Элемент 1. Планирование расходов на персонал в части вознаграждения Элемент 2. Аналитика системы вознаграждений в компании Элемент 3. Настройка системы премирования и льгот Элемент 4. Пересмотр должностных окладов и ключевых показателей деятельности

Таблица должностей ответственных за управление вознаграждением работников

Элемент 1. Планирование расходов на персонал в части вознаграждения

Управление вознаграждением работников помогает компании четко планировать расходы на оплату труда сотрудников: в идеале на год с детализаций поквартально и помесячно. Расходы на заработную плату состоят из нескольких блоков, которые формируются из разных источников и включают в себя несколько видов выплат.

Во-первых, это вознаграждение за отработанное время: тарифы, оклады, проценты. Во-вторых, оплата за конкретный результат: сделка, премии, стимулирующие доплаты. И, наконец, корпоративные и социальные выплаты, к примеру, за стаж и выслугу лет, особые условия труда и различные другие компенсации, положенные по законодательству или внутренним нормативным документам.

Особая и достаточно значимая статья расходов на оплату труда персонала – это налоги и страховые взносы. В реалиях нашей страны сюда также можно отнести налог на доходы физических лиц, которые в других юрисдикциях сотрудники выплачивают самостоятельно. Плюс компания делает взносы в страховые фонды за каждого действующего работника: фонд пенсионного страхования, в фонд обязательного медицинского страхования, в фонд социального страхования, а также взносы от несчастных случаев и на случай травм сотрудников. Немалую долю бюджета также составляют косвенные расходы на сотрудников – социальный пакет, обучение, улучшение условий труда и прочие преференции.

Обратите внимание! Эти затраты планируются внутри структурного подразделения компании, которому поручено управление HR-бюджетом. Чаще всего это отдел компенсаций и льгот службы персонала, в котором трудятся экономисты по труду, бухгалтеры и менеджеры по управлению вознаграждением.

Элемент 2. Аналитика системы вознаграждений в компании

Система вознаграждения персонала состоит из разного вида денежных выплат и льгот, сохранение гармоничного баланса которых требует регулярной профессиональной аналитики. В некоторых организация под эту деятельность создают целые аналитические отделы в структуре финансовой службы. Хотя более логично бы было передавать эти функции в HR-блок. Пока этому часто мешает недостаточная финансовая подготовка специалистов в области управления персоналом.

В систему вознаграждений персонала кроме прямой оплаты труда входят льготы: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование, помощь и оборудование мобильных рабочих мест. А все денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Нужно четко понимать, что нельзя создать сбалансированную систему вознаграждения, если анализировать лишь целесообразность установленных окладов или правильность формул расчета показателей – рассматривать систему следует комплексно.

В целом сбалансированная система оплаты труда отвечает нескольким критериям. Согласно первому из них, выплаты должны находиться на среднерыночном уровне, но экономически обоснованными. Иначе качество человеческих ресурсов начнет резко ухудшаться.

Второй важный критерий – внутренний баланс выплат за аналогичную работу. Согласно ему, сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одинаковом объеме и со сравнимым качеством должны получать одинаковое вознаграждение. А еще для мотивации труда важно, чтобы вознаграждение соответствовало опыту и квалификации, иначе компания будет терять лучших сотрудников в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Также компании нужно постараться установить понятные правила начисления и обеспечить прозрачность этого процесса. Каждый работник в любое время должен понимать, сколько заработал денег и за что.

Обратите внимание! Чтобы добиться соответствия системы вознаграждения всем этим критериям, компании необходимо выстроить регулярную аналитику, по результатам которой будет понятно, где есть перекосы в одну или другую сторону. При этом мало просто создать и изучить отчет – понадобится план реальных действий в случае явных проблем, чтобы сохранить коллектив и качество бизнес-процессов.

Элемент 3. Настройка системы премирования и льгот

Хорошо, когда система премирования сбалансирована и соответствует актуальным потребностям компании. Тогда у всех участников процесса есть понимание, за что и когда люди получают или не получают поощрения. Хуже, когда система премирования была установлена раз и навсегда несколько лет назад и в какой-то момент перестала отвечать запросам бизнеса и ситуации в компании.

Например, изменились объемы задач, инструменты стали сложнее, функциональный состав команд стал другим. Получается, что премирование перестает быть мотивирующим инструментом и становится бесполезным придатком к окладу, а то и вовсе демотивацией.

Еще одна возможная проблема системы премирования – временной зазор между достижением и поощрением. Причины – долгий сбор и обработка информации, избыточные согласования, ошибки планирования. Получается, что сотрудник, заключивший, к примеру, выгодный для компании контракт в январе ни как не может дождаться обещанной премии даже в марте. В такой ситуации мотивационный эффект падает, соответственно система управления вознаграждением дает сбой и требует перенастройки.

Важно! Reward manager – менеджер по управлению вознаграждением становится в компании координатором всех процессов, связанных с управлением выплатами персоналу. Сотрудник занимается разработкой и внедрением политик справедливого вознаграждения работников за их труд в соответствии ценностью результатов этого труда для бизнеса.

Что должен знать и уметь менеджер по управлению вознаграждением персонала 1. Экономика труда; 2. Международные и российские стандарты организации и нормирования труда; 3. Подходы в организации систем грейдов, оценки должностей, тарифную систему оплаты труда; 4. Суть ключевых показателей эффективности как части сбалансированной системы показателей; 5. Основы финансового планирования (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, себестоимость, маржа, EBITDA, основные финансовые показатели предприятия); 6. Основы управления бизнес-процессами предприятия; 7. Типологию организационных структур; 8. Программное обеспечение, электронные таблицы.

Элемент 4. Пересмотр должностных окладов и ключевых показателей деятельности

В идеале в компании должны быть установлены типовые ставки с определенными окладами в зависимости от уровня должностей. Тогда процесс определения размера оклада новичкам будет управляемым, а не хаотичным и зависящим от настроения управленцев. Также процесс установления и пересмотра должностных окладов перестает быть системным, когда предпосылки пересмотра окладов не систематизированы и не объективны. То есть решения принимаются субъективно, спонтанно, непрозрачно и бесконтрольно.

Тоже самое происходит и с пересмотром ключевых показателей деятельности. Система показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников помогает устанавливать персоналу цели, которые связаны с целями компании. Так компания доводит целеполагание до каждого исполнителя и обеспечивает общую направленность и согласованность действий сотрудников.

Регулярная поверка и в случае необходимости изменение измеримых показателей дает возможность объективно оценивать результаты труда, то есть повышать качество управления вознаграждением персонала. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен.

Завязывая систему вознаграждения на KPI, компания намерена оплачивать конкретные достижения и грамотно расходовать бюджет на оплату труда. Сотрудники же в этом случае получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Это верная модель системы управления вознаграждением. Чтобы ее реализовывать в компании может быть создан комитет по вознаграждениям, который следит за обоснованностью начислений и соответствием их утвержденным нормативным актам.

Скачайте памятку «Кто в компаниях занимается управлением вознаграждением работников и совершенствуют методы управления вознаграждением» по ссылке

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => chto-vklyuchaet-upravlenie-voznagrazhdeniem-i-komu-poruchit-v-kompanii [~CODE] => chto-vklyuchaet-upravlenie-voznagrazhdeniem-i-komu-poruchit-v-kompanii [EXTERNAL_ID] => 7048 [~EXTERNAL_ID] => 7048 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 2 мая [FIELDS] => Array ( [NAME] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 19020 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:49:10 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32339 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/26f [FILE_NAME] => o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [ORIGINAL_NAME] => Управление вознаграждением АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 5433cdcbeccceab004dd2409487bc440 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/26f/o8v2nowx5vo4fwneqv5wb9df70es1tr0.png [ALT] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 04/26/2023 08:53:24 am [SHOW_COUNTER] => 546 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:49:10 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [SECTION_PAGE_TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [ELEMENT_META_TITLE] => Что включает управление вознаграждением и кому поручить в компании [ELEMENT_META_KEYWORDS] => управление вознаграждением вознаграждение персонала менеджер по управлению вознаграждением rewards manager системы управления вознаграждением система вознаграждения персонала управление вознаграждением персонала управление вознаграждением в организации управление вознаграждением работников методы управления вознаграждением [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Система управления вознаграждением включает расчеты, аналитику, усовершенствование и контроль всех процессов, которые связаны с компенсациями и другими выплатами сотрудникам за их труд и результаты. В компаниях функции по организации вознаграждения персонала, как правило, вменяют службе персонала, если в ее структуре есть должность менеджера по вознаграждению. Если же нет, то HR сотрудничает в этой части со структурами планово-экономического отдела и финансовой службой. ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [~NAME] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 18843 [TIMESTAMP_X] => 02.05.2023 13:46:35 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32403 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/57c [FILE_NAME] => kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [ORIGINAL_NAME] => Благополучие сотрудников АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6c4d3385705bbd00e74b5f21ae120c1c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [ALT] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников ) [~PREVIEW_PICTURE] => 18843 [DATE_ACTIVE_FROM] => 04/10/2023 02:19:20 pm [~DATE_ACTIVE_FROM] => 04/10/2023 02:19:20 pm [SHOW_COUNTER] => 495 [~SHOW_COUNTER] => 495 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:46:35 pm [~TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:46:35 pm [ID] => 6900 [~ID] => 6900 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 04/10/2023 02:19:20 pm [~ACTIVE_FROM] => 04/10/2023 02:19:20 pm [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/wellbeing-pochemu-vygodno-zabotitsya-o-blagopoluchii-sotrudnikov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/wellbeing-pochemu-vygodno-zabotitsya-o-blagopoluchii-sotrudnikov/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Wellbeing это – комплекс корпоративных программ, которые направлены на заботу о психическом и физическом благополучии персонала компании. Внедрение и развитие wellbeing-программы помогают блоку управления персоналом успешно решать вопросы, которые не касаются непосредственных рабочих задач, но влияют на общую продуктивности и конечный результат команды. Эти вопросы касаются психологического климата в коллективе, физического и ментального благополучия сотрудников, финансовой и правовой поддержки и комфорта на рабочем месте. В статье наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится.

Содержание   Элемент 1. Психологическое благополучие сотрудника Элемент 2. Физическое здоровье участников команд Элемент 3. Финансовая и юридическая поддержка сотрудников Элемент 4. Социальное благополучие сотрудников

Скачайте образцы документов для работы:
	Пример наполнения программы благополучия сотрудников

Элемент 1. Психологическое благополучие сотрудника

Своевременное внимание руководителя и HR к этому элементу благополучия на работе даст возможность не упустить момент, когда сотрудник выгорит и потеряет мотивацию выполнять свою работу. Даже один человек в команде, который опустил руки, может негативно повлиять на общий результат, настроение и репутацию компании. Особенно если он занят во фронт-офисе, взаимодействует с партнерами или хот как-то действует во внешнем периметре.

Перечень активностей в рамках заботы о психологическом благополучии сотрудников достаточно широк. Работникам предоставляют доступ к ресурсам индивидуальной и групповой психологической поддержки, проводят семинары по вопросам психического здоровья, организуют тренинги с сотрудниками, игры и работу в группах, практикуют медитацию и дыхательные упражнения. По результатам активностей полезно собирать обратную связь и корректировать свои действия в зависимости от результата активностей.

Wellbeing-программы – это важный элемент подвинутого бренда работодателя. Подробнее о том, как развивать бренд работодателя в статье

В небольшой по численности компании у HR-а есть возможность лично или через непосредственных руководителей мониторить состояние каждого сотрудника. Но уже там, где численность превышает 100 человек, не обойтись без системных решений и автоматизированных систем. С их помощью получится отслеживать показатели настроения в коллективе и выгружать регулярный отчеты на основании онлайн-опросов. По результатам планировать встречи личные встречи, чтобы поддерживать живую эмоциональную связь с персоналом. Также современные технологии в работе облегчат рутинные процессы – баланс работы и отдыха, отслеживание переработок, мониторинг отпусков, контроль эпизодов обращения сотрудников к корпоративным психологам и коучам, регулярно планировать вебинары и командные сессии.

Элемент 2. Физическое здоровье участников команд

Этот элемент заботы о персонале включает несколько кластеров. Первый – это корпоративный спорт. Его организуют в формате фитнес-программ, командных турниров по разным видам спорта и онлайн-тренировок.

Второй кластер – это все, что касается медицинского обслуживания персонала: добровольное медицинское страхование, зож-информирование и геймификация, медицинские осмотры и скрининги здоровья, а также плановая вакцинация. Сюда же можно отнести проведение мастер-классов по приготовлению смузи и салатов, соревнования на самое большое количество пройденных за неделю шагов и планирование рабочего пространства. Ведь на состояние здоровья влияет и то, насколько правильно организована вентиляция, есть ли доступ к окнам и возможность проветривания.

Третий кластер заботы о физическом здоровье направлен на оказание помощи сотрудникам, которые хотят справиться с вредными привычками, улучшить свой внешний вид или стабилизировать вес: лекции, тренинги, инструменты стимулирования отказа от курения и вредной еды.

4 показателя, на которые влияет внедрение wellbeing-программы 1. Продуктивность команд. Сотрудники будут чувствовать себя увереннее и спокойнее – легко работать, когда основные жизненные проблемы решаются и человек чувствует «прикрытые тылы». 2. Климат и командный дух. Командный дух укрепляется, когда каждый сотрудник чувствует заботу на всех уровнях – физическом, психологическом, финансовом и юридическом. 3. Репутация бренда работодателя и удержание талантов. Хорошая репутация компании на рынке труда с точки зрения заботы о персонале помогает блоку управления персоналом привлекать более ценные и квалифицированные кадры меньшими ресурсами и с меньшими затратами. 4. Уровень клиентоориентированности персонала. Спланированная работа с участием специалистов по благополучию сотрудников делает людей на работе более счастливыми. А счастливые сотрудники становятся лучшими адвокатами и амбассадорами бренда работодателя.

Элемент 3. Финансовая и юридическая поддержка сотрудников

Третий элемент программы благополучия сотрудников включает активности, которые помогают людям организовать юридическое сопровождение в непредвиденных жизненных ситуациях и научиться управляться с личными финансами. Сюда входят организованные компанией консультации по планированию бюджета, налогам и льготам, кредитованию и даже индивидуальной инвестиционной стратегии. Цель – помочь сотрудникам рационально распоряжаться заработанными средствами, повышая свое финансовое благосостояние.

Также для многих важно иметь возможность в случае необходимости обратиться за юридической помощью – это весомый фактор благополучия сотрудника. Например, когда нужны разъяснения по страховым выплатам, имущественным вопросам, трудовому праву, защите прав потребителей. Для этого заключают корпоративный договор с юридической компанией или независимым юристом и в определенное время он ведет онлайн-прием или по запросу помогает оформить обратившимся необходимые документы.

Обратите внимание! Термин wellbeing зародился в продвинутых западных компаниях из системы компенсаций фитнес-программ для сотрудников. Постепенно суть понятия вышла за рамки благополучия и здоровья сотрудников и теперь включает заботу о психоэмоциональном состоянии, социальном окружении и финансовой состоятельности работников. благополучия и здоровье сотрудников.

Элемент 4. Социальное благополучие сотрудников

Еще один элемент wellbeing программы затрагивает вопросы поощрения достижений и карьерного развития специалистов. В качестве мероприятий здесь подойдут содействие в формировании и реализации индивидуального плана развития, обучение участников кадрового резерва лидерским навыкам, обмен знаниями, инструменты признания и обратная связь.

Последние несколько лет стали особенно популярны корпоративные благотворительные проекты. Компании участвуют в важных для города локации мероприятиях и волонтерских движениях.

Объектами заботы становятся молодые таланты, объекты исторического наследия, экология жизни, природные массивы, социальные учреждения и незащищенные слои общества. Команды с большим удовольствием собирают пожертвования, утилизируют батарейки, выгуливают собак в приютах, занимаются с детьми и высаживают деревья в парках. Принося пользу обществу, многие чувствуют себя счастливее.

Пример наполнения программы благополучия скачайте здесь

Совет   На рынке сегодня представлены продукты, которые помогают заботиться о сотрудниках. Полезно будет воспользоваться онлайн-сервисами помощи сотрудникам компании в различных жизненных ситуациях, где требуется профессиональная юридическая поддержка или финансовая и налоговая консультации.

Программы благополучия сотрудников – это отдельный проект в компании. Научится организовывать HR-проекты и управлять ими можно на нашем курсе.

[~DETAIL_TEXT] =>

Wellbeing это – комплекс корпоративных программ, которые направлены на заботу о психическом и физическом благополучии персонала компании. Внедрение и развитие wellbeing-программы помогают блоку управления персоналом успешно решать вопросы, которые не касаются непосредственных рабочих задач, но влияют на общую продуктивности и конечный результат команды. Эти вопросы касаются психологического климата в коллективе, физического и ментального благополучия сотрудников, финансовой и правовой поддержки и комфорта на рабочем месте. В статье наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится.

Содержание   Элемент 1. Психологическое благополучие сотрудника Элемент 2. Физическое здоровье участников команд Элемент 3. Финансовая и юридическая поддержка сотрудников Элемент 4. Социальное благополучие сотрудников

Скачайте образцы документов для работы:
	Пример наполнения программы благополучия сотрудников

Элемент 1. Психологическое благополучие сотрудника

Своевременное внимание руководителя и HR к этому элементу благополучия на работе даст возможность не упустить момент, когда сотрудник выгорит и потеряет мотивацию выполнять свою работу. Даже один человек в команде, который опустил руки, может негативно повлиять на общий результат, настроение и репутацию компании. Особенно если он занят во фронт-офисе, взаимодействует с партнерами или хот как-то действует во внешнем периметре.

Перечень активностей в рамках заботы о психологическом благополучии сотрудников достаточно широк. Работникам предоставляют доступ к ресурсам индивидуальной и групповой психологической поддержки, проводят семинары по вопросам психического здоровья, организуют тренинги с сотрудниками, игры и работу в группах, практикуют медитацию и дыхательные упражнения. По результатам активностей полезно собирать обратную связь и корректировать свои действия в зависимости от результата активностей.

Wellbeing-программы – это важный элемент подвинутого бренда работодателя. Подробнее о том, как развивать бренд работодателя в статье

В небольшой по численности компании у HR-а есть возможность лично или через непосредственных руководителей мониторить состояние каждого сотрудника. Но уже там, где численность превышает 100 человек, не обойтись без системных решений и автоматизированных систем. С их помощью получится отслеживать показатели настроения в коллективе и выгружать регулярный отчеты на основании онлайн-опросов. По результатам планировать встречи личные встречи, чтобы поддерживать живую эмоциональную связь с персоналом. Также современные технологии в работе облегчат рутинные процессы – баланс работы и отдыха, отслеживание переработок, мониторинг отпусков, контроль эпизодов обращения сотрудников к корпоративным психологам и коучам, регулярно планировать вебинары и командные сессии.

Элемент 2. Физическое здоровье участников команд

Этот элемент заботы о персонале включает несколько кластеров. Первый – это корпоративный спорт. Его организуют в формате фитнес-программ, командных турниров по разным видам спорта и онлайн-тренировок.

Второй кластер – это все, что касается медицинского обслуживания персонала: добровольное медицинское страхование, зож-информирование и геймификация, медицинские осмотры и скрининги здоровья, а также плановая вакцинация. Сюда же можно отнести проведение мастер-классов по приготовлению смузи и салатов, соревнования на самое большое количество пройденных за неделю шагов и планирование рабочего пространства. Ведь на состояние здоровья влияет и то, насколько правильно организована вентиляция, есть ли доступ к окнам и возможность проветривания.

Третий кластер заботы о физическом здоровье направлен на оказание помощи сотрудникам, которые хотят справиться с вредными привычками, улучшить свой внешний вид или стабилизировать вес: лекции, тренинги, инструменты стимулирования отказа от курения и вредной еды.

4 показателя, на которые влияет внедрение wellbeing-программы 1. Продуктивность команд. Сотрудники будут чувствовать себя увереннее и спокойнее – легко работать, когда основные жизненные проблемы решаются и человек чувствует «прикрытые тылы». 2. Климат и командный дух. Командный дух укрепляется, когда каждый сотрудник чувствует заботу на всех уровнях – физическом, психологическом, финансовом и юридическом. 3. Репутация бренда работодателя и удержание талантов. Хорошая репутация компании на рынке труда с точки зрения заботы о персонале помогает блоку управления персоналом привлекать более ценные и квалифицированные кадры меньшими ресурсами и с меньшими затратами. 4. Уровень клиентоориентированности персонала. Спланированная работа с участием специалистов по благополучию сотрудников делает людей на работе более счастливыми. А счастливые сотрудники становятся лучшими адвокатами и амбассадорами бренда работодателя.

Элемент 3. Финансовая и юридическая поддержка сотрудников

Третий элемент программы благополучия сотрудников включает активности, которые помогают людям организовать юридическое сопровождение в непредвиденных жизненных ситуациях и научиться управляться с личными финансами. Сюда входят организованные компанией консультации по планированию бюджета, налогам и льготам, кредитованию и даже индивидуальной инвестиционной стратегии. Цель – помочь сотрудникам рационально распоряжаться заработанными средствами, повышая свое финансовое благосостояние.

Также для многих важно иметь возможность в случае необходимости обратиться за юридической помощью – это весомый фактор благополучия сотрудника. Например, когда нужны разъяснения по страховым выплатам, имущественным вопросам, трудовому праву, защите прав потребителей. Для этого заключают корпоративный договор с юридической компанией или независимым юристом и в определенное время он ведет онлайн-прием или по запросу помогает оформить обратившимся необходимые документы.

Обратите внимание! Термин wellbeing зародился в продвинутых западных компаниях из системы компенсаций фитнес-программ для сотрудников. Постепенно суть понятия вышла за рамки благополучия и здоровья сотрудников и теперь включает заботу о психоэмоциональном состоянии, социальном окружении и финансовой состоятельности работников. благополучия и здоровье сотрудников.

Элемент 4. Социальное благополучие сотрудников

Еще один элемент wellbeing программы затрагивает вопросы поощрения достижений и карьерного развития специалистов. В качестве мероприятий здесь подойдут содействие в формировании и реализации индивидуального плана развития, обучение участников кадрового резерва лидерским навыкам, обмен знаниями, инструменты признания и обратная связь.

Последние несколько лет стали особенно популярны корпоративные благотворительные проекты. Компании участвуют в важных для города локации мероприятиях и волонтерских движениях.

Объектами заботы становятся молодые таланты, объекты исторического наследия, экология жизни, природные массивы, социальные учреждения и незащищенные слои общества. Команды с большим удовольствием собирают пожертвования, утилизируют батарейки, выгуливают собак в приютах, занимаются с детьми и высаживают деревья в парках. Принося пользу обществу, многие чувствуют себя счастливее.

Пример наполнения программы благополучия скачайте здесь

Совет   На рынке сегодня представлены продукты, которые помогают заботиться о сотрудниках. Полезно будет воспользоваться онлайн-сервисами помощи сотрудникам компании в различных жизненных ситуациях, где требуется профессиональная юридическая поддержка или финансовая и налоговая консультации.

Программы благополучия сотрудников – это отдельный проект в компании. Научится организовывать HR-проекты и управлять ими можно на нашем курсе.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => wellbeing-pochemu-vygodno-zabotitsya-o-blagopoluchii-sotrudnikov [~CODE] => wellbeing-pochemu-vygodno-zabotitsya-o-blagopoluchii-sotrudnikov [EXTERNAL_ID] => 6900 [~EXTERNAL_ID] => 6900 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 2 мая [FIELDS] => Array ( [NAME] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 18843 [TIMESTAMP_X] => 02.05.2023 13:46:35 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 32403 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/57c [FILE_NAME] => kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [ORIGINAL_NAME] => Благополучие сотрудников АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6c4d3385705bbd00e74b5f21ae120c1c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/57c/kggqlib69fe0c2hs28crhqj2ekud5u97.png [ALT] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 04/10/2023 02:19:20 pm [SHOW_COUNTER] => 495 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:46:35 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [SECTION_PAGE_TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [ELEMENT_META_TITLE] => Wellbeing: почему выгодно заботиться о благополучии сотрудников [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Под термином wellbeing понимают комплекс корпоративных мероприятий, которые повышают благополучие сотрудников и помогают им чувствовать себя на работе уверенно и спокойно. А еще wellbeing – это часть общей корпоративной культуры, которая интегрируется в отдельные программы адаптации, развития, мотивационные модели и систему сопровождения работы персонала. [ELEMENT_META_KEYWORDS] => wellbeing это wellbeing программы благополучие сотрудников психологическое благополучие сотрудника специалист по благополучию сотрудников благополучие сотрудников компании программа благополучия сотрудников управление благополучием сотрудников социальное благополучие сотрудников благополучия и здоровье сотрудников ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )

Array ( [NAME] => Система премирования в компании [~NAME] => Система премирования в компании [PREVIEW_TEXT] => [~PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 18672 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:45:01 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 22210 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/21b [FILE_NAME] => 1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [ORIGINAL_NAME] => Система премирования АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => c7906264ceb4d7134ca009cae31a5003 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [ALT] => Система премирования в компании [TITLE] => Система премирования в компании ) [~PREVIEW_PICTURE] => 18672 [DATE_ACTIVE_FROM] => 03/29/2023 08:51:55 am [~DATE_ACTIVE_FROM] => 03/29/2023 08:51:55 am [SHOW_COUNTER] => 429 [~SHOW_COUNTER] => 429 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:45:01 pm [~TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:45:01 pm [ID] => 6818 [~ID] => 6818 [IBLOCK_ID] => 77 [~IBLOCK_ID] => 77 [IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 338 [ACTIVE_FROM] => 03/29/2023 08:51:55 am [~ACTIVE_FROM] => 03/29/2023 08:51:55 am [DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/sistema-premirovaniya-v-kompanii/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /articles/upravlenie-personalom/sistema-premirovaniya-v-kompanii/ [LIST_PAGE_URL] => /articles/ [~LIST_PAGE_URL] => /articles/ [DETAIL_TEXT] =>

Система премирования работников – это финансовое поощрение, которое выплачивают сотрудникам, которые регулярно прикладывают сверхусилия, чтобы добиться выдающихся результатов в работе. Также премии выплачивают за эффективное использование ресурсов, приверженность компании, финансовый результат и инициативы с экономическим эффектов. В статье о том, зачем нужно премирование работы и какие премии бывают.

Система премирования – элемент большого процесса управления персоналом в компании. О том, как выстроить этот процесс – в статье

Содержание   С какой целью в компании организовывать систему премирования Какие классы и разновидности систем премирования встречаются Какие классические системы премирования популярны сегодня Как документально и юридически оформить систему премирования

Скачайте образцы документов для работы:
	Таблица ошибок, снижающих ценность премирования

С какой целью в компании организовывать систему премирования

Несмотря на популярность нематериальных мотивационных моделей, повышение денежных выплат при определенных условиях остаются наиболее действенными и востребованными ценными сотрудниками. Возможность своей работой влиять на размер заработной платы привлекает подготовленных специалистов, которые уверены в своих силах и опыте. Так менеджеры по продажам станут заключать больше договоров, рекрутеры окажутся в силах нарастить интенсивность и качество подбора, а, к примеру, работник на производственной линии будет заинтересован в том, чтобы выпустить больше продукции с меньшим количеством брака. Все это станет реальным, если построить в компании понятную систему премирования труда.

Обобщая значение системы премирования для компании, можно перечислить следующие плюсы: рост динамики продаж, повышение клиентоориентированности и сервисности как внешней, так и внутренней. Параллельно растет лояльность персонала компании и руководству и ответственность за свои результаты на вверенном участке работы. Все вместе благотворно влияет на репутацию бренда компании и улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе. Правильные акценты в работе и материальная заинтересованность дадут возможность поставить сотрудников в здоровую ситуацию, когда их доход зависит от двух факторов – качество работы и показатели.

Какие классы и разновидности систем премирования встречаются

Способы премирования работников, во-первых, различаются по периодичности начисления и выплаты – ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Во-вторых, выделяют виды премий, которые начисляются за определенные успехи в работе: привлечение ценного клиента и заключение выгодного контракта, успешное завершение важного проекта, превышение плана, оптимизацию работы, предотвращение убытков и потерь.

В-третьих, компания может начислять премии не бизнесового характера – за выслугу лет, за доблесть в труде, к юбилею ценного работника и по многим другим поводам. Также премии разделяют еще по нескольким признакам. Это число премируемых – один сотрудник, подразделение, весь персонал. Это способ начисления – фиксированная выплата или доплата к окладу в процентном отношении от его размера.

Обратите внимание! Премии отличаются также по тому, как информация о них отражена в нормативной документации фирмы – прописаны ли начисления, к примеру, в положении о премировании или их выплачивают за заслуги, которые в документах не прописывают, просто выпуская приказ о премировании.

Какие классические системы премирования популярны сегодня

Способы премирования насчитывают множество вариантов и принципов. В коммерческих структурах с фокусом на рост выручки начисление премий чаще привязывают к проценту исполнения индивидуальных или коллективных планов. Если сотрудник или подразделение выполнили план, скажем, менее чем на 80 процентов – премия не начисляется. Результат от 81 до 85 процентов вознаграждается премией в определенном твердом денежном выражении, а результат 86 процентов и выше подразумевает выплаты с повышающим коэффициентом.

Иногда вместо твердой денежной суммы в такой системе премирования используют процентную ставку от оклада. Так выполнение плана от 81 до 85 процентов может вознаграждаться премией плюс 20 процентов от оклада, более высокие результаты – от 30 до 40 процентов. Прежде чем установить ту или иную пороговую систему, нужно произвести подробные экономические расчеты.

Еще один образец премирования, популярный у руководителей построен на том, что работнику устанавливают общий доход, часть которого является фиксированным окладом, а другая часть – премией, которая начисляется в случае достижения установленных ключевых показателей. Таких показателей премирования может быть от 3 до 5, но не больше и они должны быть достижимыми. Если это не так, то система премирования превратится скорее в демотивирующий фактор.

Совет   Системы премирования сотрудников нужно время от времени пересматривать, так как со временем снижается их стимулирующий и мотивирующий эффект. К тому же меняются внутренние и внешние условия, требования к уровню оплаты труда и текущие цели сотрудника, подразделения или компании. Потребность в корректировке системы премирования, в частности, может возникнуть в результате изменения ассортимента товаров или услуг компании, увеличения или уменьшения штата, расширения клиентской базы, изменений условий труда.

Как документально и юридически оформить систему премирования

Трудовой кодекс предусматривает два вида премий. Первый вид – стимулирующие выплаты, которые входят в состав заработной платы согласно статье 129 ТК. Второй вид премий – это выплаты в качестве поощрение за труд, о чем сказано в статье 191 ТК. В первом случае премии начисляют и выплачивают регулярно, а во втором они носят разовый, несистемный характер.

Компания может закрепить систему премирования на основе ключевых показателей в трудовом договоре, а также в других внутренних документах. Например, в положении о премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной – от этого зависит ее регламентация. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30 процентов от оклада.

Обратите внимание! Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда. Работодатель только должен уведомить об изменении работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно статье 74 ТК. Если сотрудник отказывается работать на новых условиях, ему нужно предложить перевод. Если это невозможно, придется расторгнуть договор в соответствии со статьей 77 ТК.

Пример формулы расчета премии Чаще всего премии рассчитывают от оклада в процентах Удобно рассчитать премию по формуле: ЗП = (О + П%) – 13 %, где: ЗП – сумма заработка с учетом премии, О – оклад работника, П% - процент премиальных, принятый в компании, 13 % - НДФЛ.

Как организовать и управлять вознаграждением сотрудников, как выстроить мотивацию в компании, узнаете на нашем курсе.

[~DETAIL_TEXT] =>

Система премирования работников – это финансовое поощрение, которое выплачивают сотрудникам, которые регулярно прикладывают сверхусилия, чтобы добиться выдающихся результатов в работе. Также премии выплачивают за эффективное использование ресурсов, приверженность компании, финансовый результат и инициативы с экономическим эффектов. В статье о том, зачем нужно премирование работы и какие премии бывают.

Система премирования – элемент большого процесса управления персоналом в компании. О том, как выстроить этот процесс – в статье

Содержание   С какой целью в компании организовывать систему премирования Какие классы и разновидности систем премирования встречаются Какие классические системы премирования популярны сегодня Как документально и юридически оформить систему премирования

Скачайте образцы документов для работы:
	Таблица ошибок, снижающих ценность премирования

С какой целью в компании организовывать систему премирования

Несмотря на популярность нематериальных мотивационных моделей, повышение денежных выплат при определенных условиях остаются наиболее действенными и востребованными ценными сотрудниками. Возможность своей работой влиять на размер заработной платы привлекает подготовленных специалистов, которые уверены в своих силах и опыте. Так менеджеры по продажам станут заключать больше договоров, рекрутеры окажутся в силах нарастить интенсивность и качество подбора, а, к примеру, работник на производственной линии будет заинтересован в том, чтобы выпустить больше продукции с меньшим количеством брака. Все это станет реальным, если построить в компании понятную систему премирования труда.

Обобщая значение системы премирования для компании, можно перечислить следующие плюсы: рост динамики продаж, повышение клиентоориентированности и сервисности как внешней, так и внутренней. Параллельно растет лояльность персонала компании и руководству и ответственность за свои результаты на вверенном участке работы. Все вместе благотворно влияет на репутацию бренда компании и улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе. Правильные акценты в работе и материальная заинтересованность дадут возможность поставить сотрудников в здоровую ситуацию, когда их доход зависит от двух факторов – качество работы и показатели.

Какие классы и разновидности систем премирования встречаются

Способы премирования работников, во-первых, различаются по периодичности начисления и выплаты – ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Во-вторых, выделяют виды премий, которые начисляются за определенные успехи в работе: привлечение ценного клиента и заключение выгодного контракта, успешное завершение важного проекта, превышение плана, оптимизацию работы, предотвращение убытков и потерь.

В-третьих, компания может начислять премии не бизнесового характера – за выслугу лет, за доблесть в труде, к юбилею ценного работника и по многим другим поводам. Также премии разделяют еще по нескольким признакам. Это число премируемых – один сотрудник, подразделение, весь персонал. Это способ начисления – фиксированная выплата или доплата к окладу в процентном отношении от его размера.

Обратите внимание! Премии отличаются также по тому, как информация о них отражена в нормативной документации фирмы – прописаны ли начисления, к примеру, в положении о премировании или их выплачивают за заслуги, которые в документах не прописывают, просто выпуская приказ о премировании.

Какие классические системы премирования популярны сегодня

Способы премирования насчитывают множество вариантов и принципов. В коммерческих структурах с фокусом на рост выручки начисление премий чаще привязывают к проценту исполнения индивидуальных или коллективных планов. Если сотрудник или подразделение выполнили план, скажем, менее чем на 80 процентов – премия не начисляется. Результат от 81 до 85 процентов вознаграждается премией в определенном твердом денежном выражении, а результат 86 процентов и выше подразумевает выплаты с повышающим коэффициентом.

Иногда вместо твердой денежной суммы в такой системе премирования используют процентную ставку от оклада. Так выполнение плана от 81 до 85 процентов может вознаграждаться премией плюс 20 процентов от оклада, более высокие результаты – от 30 до 40 процентов. Прежде чем установить ту или иную пороговую систему, нужно произвести подробные экономические расчеты.

Еще один образец премирования, популярный у руководителей построен на том, что работнику устанавливают общий доход, часть которого является фиксированным окладом, а другая часть – премией, которая начисляется в случае достижения установленных ключевых показателей. Таких показателей премирования может быть от 3 до 5, но не больше и они должны быть достижимыми. Если это не так, то система премирования превратится скорее в демотивирующий фактор.

Совет   Системы премирования сотрудников нужно время от времени пересматривать, так как со временем снижается их стимулирующий и мотивирующий эффект. К тому же меняются внутренние и внешние условия, требования к уровню оплаты труда и текущие цели сотрудника, подразделения или компании. Потребность в корректировке системы премирования, в частности, может возникнуть в результате изменения ассортимента товаров или услуг компании, увеличения или уменьшения штата, расширения клиентской базы, изменений условий труда.

Как документально и юридически оформить систему премирования

Трудовой кодекс предусматривает два вида премий. Первый вид – стимулирующие выплаты, которые входят в состав заработной платы согласно статье 129 ТК. Второй вид премий – это выплаты в качестве поощрение за труд, о чем сказано в статье 191 ТК. В первом случае премии начисляют и выплачивают регулярно, а во втором они носят разовый, несистемный характер.

Компания может закрепить систему премирования на основе ключевых показателей в трудовом договоре, а также в других внутренних документах. Например, в положении о премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной – от этого зависит ее регламентация. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30 процентов от оклада.

Обратите внимание! Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда. Работодатель только должен уведомить об изменении работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно статье 74 ТК. Если сотрудник отказывается работать на новых условиях, ему нужно предложить перевод. Если это невозможно, придется расторгнуть договор в соответствии со статьей 77 ТК.

Пример формулы расчета премии Чаще всего премии рассчитывают от оклада в процентах Удобно рассчитать премию по формуле: ЗП = (О + П%) – 13 %, где: ЗП – сумма заработка с учетом премии, О – оклад работника, П% - процент премиальных, принятый в компании, 13 % - НДФЛ.

Как организовать и управлять вознаграждением сотрудников, как выстроить мотивацию в компании, узнаете на нашем курсе.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => sistema-premirovaniya-v-kompanii [~CODE] => sistema-premirovaniya-v-kompanii [EXTERNAL_ID] => 6818 [~EXTERNAL_ID] => 6818 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 2 мая [FIELDS] => Array ( [NAME] => Система премирования в компании [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 18672 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:45:01 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 22210 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/21b [FILE_NAME] => 1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [ORIGINAL_NAME] => Система премирования АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => c7906264ceb4d7134ca009cae31a5003 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/21b/1hj87knn3qdutfh9304tzs7ape22zlwn.png [ALT] => Система премирования в компании [TITLE] => Система премирования в компании ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 03/29/2023 08:51:55 am [SHOW_COUNTER] => 429 [TIMESTAMP_X] => 05/02/2023 01:45:01 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Система премирования в компании [SECTION_PAGE_TITLE] => Система премирования в компании [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Система премирования в компании [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Система премирования в компании [ELEMENT_META_TITLE] => Система премирования в компании [ELEMENT_META_KEYWORDS] => система премирования системы премирования труда система премирования работников премирование премирование работников положение о премировании образец премирования приказ о премировании премирование сотрудников показатели премирования премирование работы размер премирования способы премирования [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Система премирования в компании играет важную стимулирующую и мотивирующую роль, а также выступает драйвером постоянных улучшений. Выплаты за выдающийся результат работают на повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом в организации, а также влияют на показатели. Премирование, как правило, включает прямые денежные выплаты, размер которых варьируется в зависимости от достижений, квалификации специалистов и других параметров. ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )