Мотивация
- Статьи
- Мотивация
С 1 сентября 2024 года вступили в силу изменения в статью 152 ТК РФ, в соответствии с которыми оплата сверхурочной работы рассчитывается по-новому. Необходимость изменить порядок расчета оплаты переработок возникла, когда в прошлом году Конституционный Суд признал действующую практику частично не соответствующей Конституции. В статье о том, как происходит расчет оплаты сверхурочной работы по новым правилам и как это отразить в документах.
|
Содержание
Правила оплаты сверхурочной работы Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024 |
|
Памятка «Как определить часовую ставку для оплаты сверхурочной работы» |
Правила оплаты сверхурочной работы
Статья 152 Трудового кодекса закрепляет правила оплаты переработок. За сверхурочную работу в течение первых двух часов за пределами рабочего времени работнику начисляется оплата в полуторном размере. А за последующие часы положено платить уже в двойном размере. Когда переработки выпадают на выходные или праздничные дни, то сверхурочную работу оплачивают в соответствии с положениями, прописанными в статье 153 ТК РФ.
Законодательство позволяет работодателю платить за переработки сотруднику больше, чем указано в нормативных документах – компания вправе установить размеры оплаты за сверхурочку в коллективном договоре, локальном нормативном акте или непосредственно в трудовом договоре сотрудника. Главное – проследить, чтобы все работники были в одинаковых условиях и для всех действовали единые правила оплаты труда. Ну и, конечно, тариф на оплату за сверхурочную работу не может быть ниже гарантированного и прописанного в ТК РФ.
|
Обратите внимание! Работник имеет право вместо оплаты труда сверхурочной работы в денежном выражении взять отгул, написав заявление на имя работодателя. При этом нельзя заставлять работника копить отгулы – если к концу оказалось, что нет договоренности об отгуле вместо денежной компенсации, нужно оплатить сверхурочную работу автоматически. Чтобы не путаться, лучше попросить работника в письменном согласии на сверхурочную работу указать желаемый вариант компенсации переработки: отгул или повышенную оплату. |
Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки
В редакции статьи 152 ТК РФ, которая действовала до 1 сентября 2024 года, не была определена база для расчета оплаты переработок. Это мог быть как оклад, так и весь доход с надбавками и компенсациями. Поэтому на практике часто получалось, что работник получал за сверхурочную работу только оклад за эти часы в полуторном или двойном размере без учета премий и других начислений. В итоге возникала странная ситуация, когда зарплата за часы переработок могла оказаться ниже, чем за работу в нормальных условиях.
На одну из таких ситуаций обратил внимание Конституционный суд РФ. Летом 2023 года он рассмотрел дело, где работнику оплачивали переработки с оклада, который к тому же был ниже МРОТ. В результате зарплата получалась ниже прожиточного минимума, и работодатель доплачивал до МРОТ. Получалось, что сотрудник с постоянной сверхурочной работой получал как за труд в нормальных условиях.
Конституционный Суд решил, что такая ситуация нарушает права работника на справедливую оплату. Он постановил, что законодателю нужно внести поправки и установить более конкретный расчет за переработки. При этом размер оплаты за сверхурочную работу должен быть выше, чем за аналогичный труд в нормальных условиях.
Конституционный суд предложил новую оплату сверхурочной работы:
-
При работе в пределах установленной продолжительности рабочего времени сотрудник получает одинарную ставку и все предусмотренные системой оплаты труда компенсационные и стимулирующие выплаты. При этом зарплата должна быть не ниже МРОТ.
-
-
Все оплаты за сверхурочную работу идут сверх начисленной зарплаты: как полуторная тарифная ставка за первые 2 часа и двойная за все последующие, с начислением компенсаций и премий на один должностной оклад. Основание: постановление Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П.
Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024
Чтобы исполнить решение Конституционного суда Минтруд подготовил поправки в статью 152 ТК РФ, и в апреле 2024 года их приняли.
Федеральный закон от 22.04.2024 № 91-ФЗ установил следующий порядок оплаты:
-
за первые два часа – в полуторном сверхурочную работу размере от установленной работнику зарплаты, включая компенсационные и стимулирующие выплаты;
-
за последующие часы работы – в двойном размере все с той же базой.
Какие еще выплаты учитывать при расчете базы для оплаты сверхурочной работы:
-
премии;
-
KPI;
-
иные поощрительные выплаты;
-
доплата за вредные условия труда;
-
доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема работ или зоны обслуживания;
-
доплата за работу в ночное время;
-
районные коэффициенты и процентные надбавки к заработной плате.
|
Формула расчета вознаграждения за переработку
ЗПпер = (О + К + П): НРВ × 1,5 × ЧР + (О + К + П) : НРВ × 2 × ПЧР, где
ЗПпер – оплата за сверхурочную работу;
О – должностной оклад работника или тарифная ставка;
К – компенсационные выплаты;
П – стимулирующие выплаты;
ЧР – количество времени переработки в первые два часа сверх установленной продолжительности;
ПЧР – последующие часы сверхурочной работы |
|
Пример расчета оплаты сверхурочной работы
Должностной оклад специалиста по оценке персонала Анны Кулаковой составляет 45 000 рублей в месяц. Ей установили надбавку за стаж 2 000 рублей и ежемесячную премию по результатам работы размером 25 % от должностного оклада. Режим работы сотрудницы – пятидневка, с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. 23 сентября 2024 года у Анны возникла переработка в 4 часа. Других отклонений от нормы рабочего времени у нее в сентябре не было, в том числе отгулы и отпуск без содержания она не брала.
Считаем размер оплаты сверхурочной:
1. Зарплата Анны Куликовой за полную ставку в сентябре составляет 45 000 + 2 000 + 25 % × 45 000 = 58 250 рублей.
2. Норма рабочего времени при пятидневке в сентябре 2024 – 168 часов.
3. Зарплата сотрудницы с учетом переработки должна составить 58 250 рублей + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 1,5 + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 2 = 58 250 + 1 040,18 + 1 386,90 = 60 677, 08 рублей. |
Когда и какие изменения в ЛНА внести
Если в компании оплачивали сверхурочную работу по правилам в постановлении Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П, нужно внести изменения в документы с 1 сентября 2024 года. Для этого вносят изменения в положение об оплате труда, чтобы работники получали оплату за сверхурочную работу не ниже гарантированной в ТК РФ.
Отдельная ситуация у тех работодателей, кто компенсировал переработки в большем размере, чем устанавливается с 1 сентября 2024 года. Им свои системы оплаты труда пересматривать не нужно – это отдельно уточняется в статье 2 Закона № 91-ФЗ.
|
|
Совет. Полезно добавить в Положение об оплате труда точный порядок расчета оплаты сверхурочной работы, исходя из конкретных условий. Например, определить, каким образом работодатель будет учитывать годовые, квартальные и иные премии при расчете оплаты сверхурочной работы. Можно включить в Положении об оплате труда пункт о том, что стимулирующие и компенсационные выплаты за сверхурочную работу начисляются и выплачиваются в сроки, предусмотренные для выплаты соответствующей компенсационной или стимулирующей части заработной платы. |
С 1 сентября 2024 года вступили в силу изменения в статью 152 ТК РФ, в соответствии с которыми оплата сверхурочной работы рассчитывается по-новому. Необходимость изменить порядок расчета оплаты переработок возникла, когда в прошлом году Конституционный Суд признал действующую практику частично не соответствующей Конституции. В статье о том, как происходит расчет оплаты сверхурочной работы по новым правилам и как это отразить в документах.
|
Содержание
Правила оплаты сверхурочной работы Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024 |
|
|
Памятка «Как определить часовую ставку для оплаты сверхурочной работы» |
Правила оплаты сверхурочной работы
Статья 152 Трудового кодекса закрепляет правила оплаты переработок. За сверхурочную работу в течение первых двух часов за пределами рабочего времени работнику начисляется оплата в полуторном размере. А за последующие часы положено платить уже в двойном размере. Когда переработки выпадают на выходные или праздничные дни, то сверхурочную работу оплачивают в соответствии с положениями, прописанными в статье 153 ТК РФ.
Законодательство позволяет работодателю платить за переработки сотруднику больше, чем указано в нормативных документах – компания вправе установить размеры оплаты за сверхурочку в коллективном договоре, локальном нормативном акте или непосредственно в трудовом договоре сотрудника. Главное – проследить, чтобы все работники были в одинаковых условиях и для всех действовали единые правила оплаты труда. Ну и, конечно, тариф на оплату за сверхурочную работу не может быть ниже гарантированного и прописанного в ТК РФ.
|
|
Обратите внимание! Работник имеет право вместо оплаты труда сверхурочной работы в денежном выражении взять отгул, написав заявление на имя работодателя. При этом нельзя заставлять работника копить отгулы – если к концу оказалось, что нет договоренности об отгуле вместо денежной компенсации, нужно оплатить сверхурочную работу автоматически. Чтобы не путаться, лучше попросить работника в письменном согласии на сверхурочную работу указать желаемый вариант компенсации переработки: отгул или повышенную оплату. |
Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки
В редакции статьи 152 ТК РФ, которая действовала до 1 сентября 2024 года, не была определена база для расчета оплаты переработок. Это мог быть как оклад, так и весь доход с надбавками и компенсациями. Поэтому на практике часто получалось, что работник получал за сверхурочную работу только оклад за эти часы в полуторном или двойном размере без учета премий и других начислений. В итоге возникала странная ситуация, когда зарплата за часы переработок могла оказаться ниже, чем за работу в нормальных условиях.
На одну из таких ситуаций обратил внимание Конституционный суд РФ. Летом 2023 года он рассмотрел дело, где работнику оплачивали переработки с оклада, который к тому же был ниже МРОТ. В результате зарплата получалась ниже прожиточного минимума, и работодатель доплачивал до МРОТ. Получалось, что сотрудник с постоянной сверхурочной работой получал как за труд в нормальных условиях.
Конституционный Суд решил, что такая ситуация нарушает права работника на справедливую оплату. Он постановил, что законодателю нужно внести поправки и установить более конкретный расчет за переработки. При этом размер оплаты за сверхурочную работу должен быть выше, чем за аналогичный труд в нормальных условиях.
Конституционный суд предложил новую оплату сверхурочной работы:
-
При работе в пределах установленной продолжительности рабочего времени сотрудник получает одинарную ставку и все предусмотренные системой оплаты труда компенсационные и стимулирующие выплаты. При этом зарплата должна быть не ниже МРОТ.
-
-
Все оплаты за сверхурочную работу идут сверх начисленной зарплаты: как полуторная тарифная ставка за первые 2 часа и двойная за все последующие, с начислением компенсаций и премий на один должностной оклад. Основание: постановление Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П.
Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024
Чтобы исполнить решение Конституционного суда Минтруд подготовил поправки в статью 152 ТК РФ, и в апреле 2024 года их приняли.
Федеральный закон от 22.04.2024 № 91-ФЗ установил следующий порядок оплаты:
-
за первые два часа – в полуторном сверхурочную работу размере от установленной работнику зарплаты, включая компенсационные и стимулирующие выплаты;
-
за последующие часы работы – в двойном размере все с той же базой.
Какие еще выплаты учитывать при расчете базы для оплаты сверхурочной работы:
-
премии;
-
KPI;
-
иные поощрительные выплаты;
-
доплата за вредные условия труда;
-
доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема работ или зоны обслуживания;
-
доплата за работу в ночное время;
-
районные коэффициенты и процентные надбавки к заработной плате.
|
Формула расчета вознаграждения за переработку
ЗПпер = (О + К + П): НРВ × 1,5 × ЧР + (О + К + П) : НРВ × 2 × ПЧР, где
ЗПпер – оплата за сверхурочную работу;
О – должностной оклад работника или тарифная ставка;
К – компенсационные выплаты;
П – стимулирующие выплаты;
ЧР – количество времени переработки в первые два часа сверх установленной продолжительности;
ПЧР – последующие часы сверхурочной работы |
|
Пример расчета оплаты сверхурочной работы
Должностной оклад специалиста по оценке персонала Анны Кулаковой составляет 45 000 рублей в месяц. Ей установили надбавку за стаж 2 000 рублей и ежемесячную премию по результатам работы размером 25 % от должностного оклада. Режим работы сотрудницы – пятидневка, с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. 23 сентября 2024 года у Анны возникла переработка в 4 часа. Других отклонений от нормы рабочего времени у нее в сентябре не было, в том числе отгулы и отпуск без содержания она не брала.
Считаем размер оплаты сверхурочной:
1. Зарплата Анны Куликовой за полную ставку в сентябре составляет 45 000 + 2 000 + 25 % × 45 000 = 58 250 рублей.
2. Норма рабочего времени при пятидневке в сентябре 2024 – 168 часов.
3. Зарплата сотрудницы с учетом переработки должна составить 58 250 рублей + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 1,5 + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 2 = 58 250 + 1 040,18 + 1 386,90 = 60 677, 08 рублей. |
Когда и какие изменения в ЛНА внести
Если в компании оплачивали сверхурочную работу по правилам в постановлении Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П, нужно внести изменения в документы с 1 сентября 2024 года. Для этого вносят изменения в положение об оплате труда, чтобы работники получали оплату за сверхурочную работу не ниже гарантированной в ТК РФ.
Отдельная ситуация у тех работодателей, кто компенсировал переработки в большем размере, чем устанавливается с 1 сентября 2024 года. Им свои системы оплаты труда пересматривать не нужно – это отдельно уточняется в статье 2 Закона № 91-ФЗ.
|
|
Совет. Полезно добавить в Положение об оплате труда точный порядок расчета оплаты сверхурочной работы, исходя из конкретных условий. Например, определить, каким образом работодатель будет учитывать годовые, квартальные и иные премии при расчете оплаты сверхурочной работы. Можно включить в Положении об оплате труда пункт о том, что стимулирующие и компенсационные выплаты за сверхурочную работу начисляются и выплачиваются в сроки, предусмотренные для выплаты соответствующей компенсационной или стимулирующей части заработной платы. |
Комфортное рабочее пространство влияет на восприятие бренда работодателя и дает работникам дополнительный импульс счастья наряду с благоприятным психологическим климатом в команде и возможностью развиваться. В статье о том, на что обратить внимание при обустройстве офисного помещения и рабочей среды, чтобы это стало дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
Комфортное рабочее пространство влияет на восприятие бренда работодателя и дает работникам дополнительный импульс счастья наряду с благоприятным психологическим климатом в команде и возможностью развиваться. В статье о том, на что обратить внимание при обустройстве офисного помещения и рабочей среды, чтобы это стало дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
Грамотная и справедливая система оплаты труда помогает удерживать ценных специалистов в компании и прямо влияет на конечный результат. Механизм расчета начисления окладов, бонусов и премий – это основа материальной мотивации, которую можно назвать гигиеническим фактором долгосрочного сотрудничества работодателя с сотрудником. В статье о том, какие виды оплаты труда бывают, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и оптимизации.
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
Грамотная и справедливая система оплаты труда помогает удерживать ценных специалистов в компании и прямо влияет на конечный результат. Механизм расчета начисления окладов, бонусов и премий – это основа материальной мотивации, которую можно назвать гигиеническим фактором долгосрочного сотрудничества работодателя с сотрудником. В статье о том, какие виды оплаты труда бывают, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и оптимизации.
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
Добиться, чтобы люди совсем не уходили из компании, не получиться. Это естественный процесс, который часто связан с личными обстоятельствами и планами специалистов. При этом важно изучать причины всех увольнений по собственному желанию, чтобы не пропустить ухода сотрудников из-за неудовлетворенности работой, зарплатой и взаимодействием внутри компании. В статье – почему сотрудники покидают компанию, что их не устраивает и что с этим делать.
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
Добиться, чтобы люди совсем не уходили из компании, не получиться. Это естественный процесс, который часто связан с личными обстоятельствами и планами специалистов. При этом важно изучать причины всех увольнений по собственному желанию, чтобы не пропустить ухода сотрудников из-за неудовлетворенности работой, зарплатой и взаимодействием внутри компании. В статье – почему сотрудники покидают компанию, что их не устраивает и что с этим делать.
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
С учетом дефицита кадров в стране, стратегия удержания персонала стала одним из ключевых HR-процессов. В статье о том, как удержать сотрудника, какие факторы влияют на работу эффективной системы удержания работников, как ее построить и какие методы сработают лучше других.
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
С учетом дефицита кадров в стране, стратегия удержания персонала стала одним из ключевых HR-процессов. В статье о том, как удержать сотрудника, какие факторы влияют на работу эффективной системы удержания работников, как ее построить и какие методы сработают лучше других.
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
Иногда работодателю с согласия работника проще и выгоднее поручить ему дополнительную работу, чем набирать новый персонал. Такое может произойти, если кто-то из сотрудников по болезни надолго выбыл из рабочего процесса, отправился в длительный отпуск по типу саббатикала, или когда вакансию по какой-то причине нельзя закрыть быстро. В статье расскажем, как правильно поручить дополнительную работу и дадим образцы документов.
|
Содержание
|
|
|
Образец допсоглашения к трудовому договору о возложении дополнительных обязанностей
Образец заявления работника о возложении дополнительных обязанностей
Образец приказа о возложении дополнительных обязанностей |
Виды дополнительной работы
Два основных способа поручить сотруднику дополнительную работу – это совмещение должностей и совместительство. Первый вариант предполагает, что к основному объему задач добавляют новый функционал, который работник делает в течение рабочего дня.
Совмещение должностей. Подходит в ситуациях, когда нужно поручить сотруднику схожие с его основной работой задачи, требующие того же уровня профессиональной подготовки. Например, когда нужно расширить зону обслуживания, например, рекрутера. До этого он закрывал вакансии производственных подразделений, а с совмещением будет подбирать персонал еще и в розничную сеть, заменяя временно выбывшего коллегу.
Условия оплаты совмещения обговаривают с руководителем, а затем прописывают в дополнительном соглашении с работником. Это может быть определенная сумма к окладу или оплата за единицу выполненной работы. Кстати, поручение дополнительной работы сотруднику может стать хорошей профилактикой выгорания.
Трудовой кодекс не регламентирует процедуру поручения дополнительной работы. Согласно ст. 60.2 и 151 ТК, работодатель обязан получить письменное согласие работника и заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. Если сотрудник не дал письменное согласие, то поручать ему дополнительную работу незаконно.
Совместительство. Предполагает, что сотрудник разделяет основную работу и дополнительную (ст. 282 ТК РФ). При этом вторая работа может не иметь никакого отношения к основной, по которой был составлен сначала оффер, а потом и трудовой договор.
Трудовой кодекс не запрещает совмещать два вида деятельности в течение рабочего дня, но на основную работу должно приходиться не менее 50 процентов рабочего времени. Общее время труда увеличивается, но не больше чем на 4 часа в день. Чтобы правильно оформить дополнительную работу в формате совместительства, нужно заключать с сотрудником еще один трудовой договор по второй должности и соблюсти процедуру приема на работу.
|
Пример
Тренер учебного центра может оформиться на часть ставки на должность менеджера по клинингу и после окончания тренингов приводить в порядок зал, в котором завтра будет снова прокачивать команду. |
|
|
Обратите внимание! Может возникнуть ситуация, когда сотрудник с одним функционалом хочет дополнительно выполнять совершенно другие задачи. Скажем, экономист по труду в свои выходные готов обслуживать клиентов. Закон такое совмещение не запрещает. Важно, чтобы работодатель все верно оформил, а внутренний кандидат обладал нужными знаниями и навыками и готов был их дальше развивать. |
Как оформить возложение дополнительных обязанностей
Каждый сотрудник при приеме на работу знакомится со своими обязанностями, которые перечислены в трудовом договоре и закреплены в должностной инструкции. Также выполнение определенных обязанностей прописывают в Положении об охране труда, пожарной безопасности, в нормативных документах, которые относятся к обеспечению санитарии и гигиены в организации. Как правило, в трудовом договоре и рабочей инструкции по должности есть отсылка ко всем этим локально-нормативным актам, и работник должен с ними знакомиться под подпись при приеме на работу.
|
Инструкция, как поручить сотруднику дополнительные обязанности в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания
1. Если работник добровольно хочет взять на себя выполнение дополнительной работы, он должен написать заявление на имя руководителя организации (образец ниже), согласовав предварительно с непосредственным руководителем размер оплаты и другие детали будущей работы.
2. Если дополнительные обязанности на сотрудника возлагают по инициативе работодателя и из-за этого у него меняются условия труда, работника обязательно уведомляют об изменениях за два месяца (ст. 74 ТК РФ).
3. Составить и подписать дополнительное соглашение к действующему трудовому договору.
4. Чтобы правильно поручить сотруднику дополнительную работу нужно издать приказ о возложении дополнительных, ознакомить специалиста с документом и получить его согласие вместе с подписью.
5. Внести изменения в должностную инструкцию и ознакомить сотрудника с ней под подпись. |
Когда нужно возложить на сотрудника дополнительную работу, пересмотр условий труда оформляют дополнительным соглашением согласно статье 72 ТК РФ. В нем прописывают срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, содержание и объем данной работы, размер доплаты. При этом, руководитель предупреждает сотрудника об этом за два месяца и берет с него письменное согласие на продолжение работы в новых условиях.
Образец. Дополнительное соглашение к трудовому договору
Также дополнительную работу можно поручить или возложить на работника по его же заявлению (см. образец ниже). Обычно инициатива взять на себя больше задач исходит из молодых и амбициозных сотрудников-зетов, которые хотят двигаться в карьере.
После того, как получили согласие или заявление работника, а также подписали с ним дополнительное соглашение, издайте приказ о поручении дополнительной работы (образец ниже). В нем укажите срок, содержание и размер доплаты. На основании приказа бухгалтер будет начислять доплату работнику. Унифицированной формы нет, поэтому приказ составляют в произвольной форме. Форма данного приказа нормативно не закреплена, поэтому сформулировать пункты можно самостоятельно.
Образец. Приказ о совмещении должностей
Образец. Заявление о возложении на работника дополнительной работы
|
|
Обратите внимание! Доплату за совмещение обязанностей учитывают при расчете отпускных, а вот дополнительные дни отдыха или еще один полноценный отпуск в этом случае не предусмотрены. На время отпуска по основной должности сотрудника автоматически освобождают от выполнения и дополнительной работы. |
Иногда работодателю с согласия работника проще и выгоднее поручить ему дополнительную работу, чем набирать новый персонал. Такое может произойти, если кто-то из сотрудников по болезни надолго выбыл из рабочего процесса, отправился в длительный отпуск по типу саббатикала, или когда вакансию по какой-то причине нельзя закрыть быстро. В статье расскажем, как правильно поручить дополнительную работу и дадим образцы документов.
|
Содержание
|
|
|
Образец допсоглашения к трудовому договору о возложении дополнительных обязанностей
Образец заявления работника о возложении дополнительных обязанностей
Образец приказа о возложении дополнительных обязанностей |
Виды дополнительной работы
Два основных способа поручить сотруднику дополнительную работу – это совмещение должностей и совместительство. Первый вариант предполагает, что к основному объему задач добавляют новый функционал, который работник делает в течение рабочего дня.
Совмещение должностей. Подходит в ситуациях, когда нужно поручить сотруднику схожие с его основной работой задачи, требующие того же уровня профессиональной подготовки. Например, когда нужно расширить зону обслуживания, например, рекрутера. До этого он закрывал вакансии производственных подразделений, а с совмещением будет подбирать персонал еще и в розничную сеть, заменяя временно выбывшего коллегу.
Условия оплаты совмещения обговаривают с руководителем, а затем прописывают в дополнительном соглашении с работником. Это может быть определенная сумма к окладу или оплата за единицу выполненной работы. Кстати, поручение дополнительной работы сотруднику может стать хорошей профилактикой выгорания.
Трудовой кодекс не регламентирует процедуру поручения дополнительной работы. Согласно ст. 60.2 и 151 ТК, работодатель обязан получить письменное согласие работника и заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. Если сотрудник не дал письменное согласие, то поручать ему дополнительную работу незаконно.
Совместительство. Предполагает, что сотрудник разделяет основную работу и дополнительную (ст. 282 ТК РФ). При этом вторая работа может не иметь никакого отношения к основной, по которой был составлен сначала оффер, а потом и трудовой договор.
Трудовой кодекс не запрещает совмещать два вида деятельности в течение рабочего дня, но на основную работу должно приходиться не менее 50 процентов рабочего времени. Общее время труда увеличивается, но не больше чем на 4 часа в день. Чтобы правильно оформить дополнительную работу в формате совместительства, нужно заключать с сотрудником еще один трудовой договор по второй должности и соблюсти процедуру приема на работу.
|
Пример
Тренер учебного центра может оформиться на часть ставки на должность менеджера по клинингу и после окончания тренингов приводить в порядок зал, в котором завтра будет снова прокачивать команду. |
|
|
Обратите внимание! Может возникнуть ситуация, когда сотрудник с одним функционалом хочет дополнительно выполнять совершенно другие задачи. Скажем, экономист по труду в свои выходные готов обслуживать клиентов. Закон такое совмещение не запрещает. Важно, чтобы работодатель все верно оформил, а внутренний кандидат обладал нужными знаниями и навыками и готов был их дальше развивать. |
Как оформить возложение дополнительных обязанностей
Каждый сотрудник при приеме на работу знакомится со своими обязанностями, которые перечислены в трудовом договоре и закреплены в должностной инструкции. Также выполнение определенных обязанностей прописывают в Положении об охране труда, пожарной безопасности, в нормативных документах, которые относятся к обеспечению санитарии и гигиены в организации. Как правило, в трудовом договоре и рабочей инструкции по должности есть отсылка ко всем этим локально-нормативным актам, и работник должен с ними знакомиться под подпись при приеме на работу.
|
Инструкция, как поручить сотруднику дополнительные обязанности в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания
1. Если работник добровольно хочет взять на себя выполнение дополнительной работы, он должен написать заявление на имя руководителя организации (образец ниже), согласовав предварительно с непосредственным руководителем размер оплаты и другие детали будущей работы.
2. Если дополнительные обязанности на сотрудника возлагают по инициативе работодателя и из-за этого у него меняются условия труда, работника обязательно уведомляют об изменениях за два месяца (ст. 74 ТК РФ).
3. Составить и подписать дополнительное соглашение к действующему трудовому договору.
4. Чтобы правильно поручить сотруднику дополнительную работу нужно издать приказ о возложении дополнительных, ознакомить специалиста с документом и получить его согласие вместе с подписью.
5. Внести изменения в должностную инструкцию и ознакомить сотрудника с ней под подпись. |
Когда нужно возложить на сотрудника дополнительную работу, пересмотр условий труда оформляют дополнительным соглашением согласно статье 72 ТК РФ. В нем прописывают срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, содержание и объем данной работы, размер доплаты. При этом, руководитель предупреждает сотрудника об этом за два месяца и берет с него письменное согласие на продолжение работы в новых условиях.
Образец. Дополнительное соглашение к трудовому договору
Также дополнительную работу можно поручить или возложить на работника по его же заявлению (см. образец ниже). Обычно инициатива взять на себя больше задач исходит из молодых и амбициозных сотрудников-зетов, которые хотят двигаться в карьере.
После того, как получили согласие или заявление работника, а также подписали с ним дополнительное соглашение, издайте приказ о поручении дополнительной работы (образец ниже). В нем укажите срок, содержание и размер доплаты. На основании приказа бухгалтер будет начислять доплату работнику. Унифицированной формы нет, поэтому приказ составляют в произвольной форме. Форма данного приказа нормативно не закреплена, поэтому сформулировать пункты можно самостоятельно.
Образец. Приказ о совмещении должностей
Образец. Заявление о возложении на работника дополнительной работы
|
|
Обратите внимание! Доплату за совмещение обязанностей учитывают при расчете отпускных, а вот дополнительные дни отдыха или еще один полноценный отпуск в этом случае не предусмотрены. На время отпуска по основной должности сотрудника автоматически освобождают от выполнения и дополнительной работы. |
Успешная стратегия удержания персонала позволяет снизить уровень текучести, добиться большей лояльности. Удержание сотрудников затрагивает разные этапы жизненного цикла сотрудника в компании и требует аналитики результатов. В статье о том, как посчитать коэффициент удержания.
|
Содержание
Цель и суть процесса удержания сотрудников |
Цель и суть процесса удержания сотрудников
Удержание сотрудников включает набор политик и инструментов, которые помогают сократить количество персонала, которые быстро уходят из компании и не успевают реализовать свой потенциал. В зависимости от уровня должности и роли в компании работник выходит на полную проектную мощность не ранее, чем через полгода-год после трудоустройства. Этого времени обычно достаточно для интеграции в корпоративную среду и сформировать осознанную мотивацию продолжать трудиться в команде. Дальше вступает механизм удержания, если сотрудник ценен или ротация, если взаимодействие не сложилось.
Стратегия удержания персонала включает целенаправленное вовлечение ценных кадров и управление их опытом, чтобы создать позитивные трудовые отношения и получить преференции:
-
Высокую производительность труда за счет компетентности опытных сотрудников и усвоенных ими за время работы уникальных способов решать задачи.
-
Благоприятный психологический климат в команде. Сплоченные коллективы показывают лучшие результаты и гордятся долгой работой в компании.
-
Экономию HR-бюджета. Удержание сотрудников поможет закрывать вакансии внутренними кандидатами, не терять деньги на повторном найме, улучшать систему передачи знаний и управлять карьерой персонала.
-
Улучшение имиджа бренда. Клиенты и партнеры с большим удовольствием работают с теми, кого они долгое время знают и кому доверяют.
-
Увеличение выручки и ROI от проектов. Есть прямая зависимость между качеством процесса удержания сотрудников и финансовой успешностью бизнеса.
|
|
Обратите внимание! Есть несколько типажей сотрудников, которых можно и не удерживать в компании. К ним относятся люди, которые провоцируют конфликты, интригуют и манипулируют другими. Также не стоит держаться за тех, кто имеет привычку по любому поводу угрожать руководителю своим увольнением, сопротивляется новшествам и не хочет ничему учиться. |
Фокусы и инструменты удержания сотрудников
Удержанием работников занимаются на протяжении всего жизненного цикла сотрудников, начиная с процесса онбординга до выходного интервью при увольнении.
Вот основные фокусы корпоративных программ удержания сотрудников:
1. Проведение тренингов, экскурсий, обратная связь в период адаптации.
2. Стратегии удержания персонала – это выстраивание систем справедливой оценки, признания заслуг и вознаграждения за длительную и качественную работу.
3. Все аспекты корпоративной культуры с совершенствованиями условий работы, поощрением инициатив, карьерным развитием, командным взаимодействием и созданием внутреннего профкомьюнити.
Внутри каждого фокуса есть проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя в работе инструменты удержания сотрудников:
1. Период адаптации: личное внимание наставника и руководителя, учет индивидуальных мотиваторов, обучение и стажировка, вовлечение в процессы, максимальный доступ к ресурсам компании.
2. Оценка и признание заслуг: статус эксперта, персональные бенефиты, повышение дохода, собственные проекты.
3. Внутренняя бизнес-культура: карьерное развитие, программа коучингового сопровождения, свобода действий и расширенная ответственность, представительские функции.
|
Если вы хотите работать не только с людьми, но и с цифрами, интересуетесь анализом данных, вас увлекает статистика и не пугает большой объем информации, то вам подойдет профессия HR-аналитика. Умение анализировать данные по этому направлению и связывать их с бизнес показателями — это уникальный навык, который востребован во всех организациях. Как освоить его вы узнаете на курсе: «HR-аналитика, как часть системы C&B-system TR» с Еленой ГАРАНИНОЙ. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Как измерять коэффициент удержания
Контроль коэффициента удержания сотрудников дает возможность менеджменту и HR-блоку фиксировать ситуацию на определенном отрезке времени и строить гипотезы, что конкретно приводит к увольнениями или продолжительной работе специалистов в компании. На фактической базе легче делать достоверные выводы и принимать обоснованные решения по персоналу.
Коэффициент удержания указывает, в какой степени в тот или иной период работодателю удается сохранять действующих сотрудников. Можно считать общий коэффициент удержания в течение года, рассматривать только новичков определенного периода, отдельно линейных сотрудников или управленческий состав. Сопоставимые данные аналитики удобно сравнивать между собой, чтобы дальше более точечно планировать HR-работу. Хорошим показателем удержания персонала считают коэффициент больше 80 процентов с учетом мобильности молодых специалистов.
О том, какими методами и на основании каких показателей эффективности адаптации ее оценивать, читайте в этой статье.
|
|
Обратите внимание! В компаниях, которым из года в год удается держать коэффициент удержания сотрудников на уровне 99-100 процентов, может не хватать притока новых идей, скиллов и энергии. В таких коллективах часто возникает кумовство и коррупция, которые в конечном итоге вредят общему делу. |
|
Пример расчета общего коэффициента удержания сотрудников
На начало 2023 года в компании работало 600 сотрудников. К концу этого же года по инициативе работодателя и добровольно уволились 60 человек.
Коэффициент удержания сотрудников можно рассчитать следующим образом: ((600-60) / 600) х 100 = 90% |
Виды коэффициентов удержания сотрудников по другим признакам
Коэффициент удержания сотрудников в период онбординга. Покажет, насколько эффективны программы адаптации, вводное обучение и welcome-контент. При низких показателях пересмотрите систему наставничества, роль непосредственных руководителей и убедитесь, что ожидания новых сотрудников не расходятся с реальностью на работе.
Коэффициент удержания сотрудников после первого года работы. При низких значениях по этому признаку обратите внимание на качество системы карьерного развития – работают ли индивидуальные планы развития, не выгорают ли люди из-за плохо организованного рабочего процесса и постоянных авралов, справедливо ли устроен процесс распределения ресурсов.
Коэффициент удержания сотрудников по каждому подразделению. Анализ данных поможет эйчару контролировать качество работы с персоналом в подразделениях, сравнивать показатели и проактивно планировать HR-проекты. Коэффициенты удержания полезно сопоставлять со значениями продуктивности, вовлеченности и удовлетворенности работой.
Коэффициент удержания управленцев. Полезная метрика, чтобы можно было анализировать эффективность вертикального карьерного роста в компании, формировать резерв внутренних кандидатов на управленческие позиции и накапливать корпоративные знания.
Коэффициент удержания линейного персонала. Этот показатель обычно демонстрирует самые низкие значения, так как текучесть линейного персонала традиционно высокая и в производстве, и в ритейле, и в других отраслях. Но даже небольшое снижение текучести позволяет экономить бюджет на подбор и улучшать психологический климат в коллективе. Нормализовать значения можно, если улучшать условия труда, внимательно следить за уровнем зарплат и по возможности снижать избыточные входящие требования к кандидатам.
Средний стаж или продолжительность жизненного цикла сотрудника в компании. Показывает уровень стабильности в командах и подсвечивает в целом качество HR-процессов. Логика здесь такая – чем больше средний стаж работы в компании, тем лучше настроены ключевые системы подбора, развития, обучения, мотивации и обратной связи.
|
|
Совет. Чтобы получить более глубокие данные для анализа ситуации с удержанием персонала есть смысл считать еще и уровень добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудников и по тем же признакам, что и коэффициент удержания. Если, к примеру, в компании работает 1000 сотрудников, а в течение года по собственному желанию уволились 50 человек, коэффициент добровольной текучести кадров будет 50 / 1000 = 0,05%. |
Успешная стратегия удержания персонала позволяет снизить уровень текучести, добиться большей лояльности. Удержание сотрудников затрагивает разные этапы жизненного цикла сотрудника в компании и требует аналитики результатов. В статье о том, как посчитать коэффициент удержания.
|
Содержание
Цель и суть процесса удержания сотрудников |
Цель и суть процесса удержания сотрудников
Удержание сотрудников включает набор политик и инструментов, которые помогают сократить количество персонала, которые быстро уходят из компании и не успевают реализовать свой потенциал. В зависимости от уровня должности и роли в компании работник выходит на полную проектную мощность не ранее, чем через полгода-год после трудоустройства. Этого времени обычно достаточно для интеграции в корпоративную среду и сформировать осознанную мотивацию продолжать трудиться в команде. Дальше вступает механизм удержания, если сотрудник ценен или ротация, если взаимодействие не сложилось.
Стратегия удержания персонала включает целенаправленное вовлечение ценных кадров и управление их опытом, чтобы создать позитивные трудовые отношения и получить преференции:
-
Высокую производительность труда за счет компетентности опытных сотрудников и усвоенных ими за время работы уникальных способов решать задачи.
-
Благоприятный психологический климат в команде. Сплоченные коллективы показывают лучшие результаты и гордятся долгой работой в компании.
-
Экономию HR-бюджета. Удержание сотрудников поможет закрывать вакансии внутренними кандидатами, не терять деньги на повторном найме, улучшать систему передачи знаний и управлять карьерой персонала.
-
Улучшение имиджа бренда. Клиенты и партнеры с большим удовольствием работают с теми, кого они долгое время знают и кому доверяют.
-
Увеличение выручки и ROI от проектов. Есть прямая зависимость между качеством процесса удержания сотрудников и финансовой успешностью бизнеса.
|
|
Обратите внимание! Есть несколько типажей сотрудников, которых можно и не удерживать в компании. К ним относятся люди, которые провоцируют конфликты, интригуют и манипулируют другими. Также не стоит держаться за тех, кто имеет привычку по любому поводу угрожать руководителю своим увольнением, сопротивляется новшествам и не хочет ничему учиться. |
Фокусы и инструменты удержания сотрудников
Удержанием работников занимаются на протяжении всего жизненного цикла сотрудников, начиная с процесса онбординга до выходного интервью при увольнении.
Вот основные фокусы корпоративных программ удержания сотрудников:
1. Проведение тренингов, экскурсий, обратная связь в период адаптации.
2. Стратегии удержания персонала – это выстраивание систем справедливой оценки, признания заслуг и вознаграждения за длительную и качественную работу.
3. Все аспекты корпоративной культуры с совершенствованиями условий работы, поощрением инициатив, карьерным развитием, командным взаимодействием и созданием внутреннего профкомьюнити.
Внутри каждого фокуса есть проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя в работе инструменты удержания сотрудников:
1. Период адаптации: личное внимание наставника и руководителя, учет индивидуальных мотиваторов, обучение и стажировка, вовлечение в процессы, максимальный доступ к ресурсам компании.
2. Оценка и признание заслуг: статус эксперта, персональные бенефиты, повышение дохода, собственные проекты.
3. Внутренняя бизнес-культура: карьерное развитие, программа коучингового сопровождения, свобода действий и расширенная ответственность, представительские функции.
|
|
Если вы хотите работать не только с людьми, но и с цифрами, интересуетесь анализом данных, вас увлекает статистика и не пугает большой объем информации, то вам подойдет профессия HR-аналитика. Умение анализировать данные по этому направлению и связывать их с бизнес показателями — это уникальный навык, который востребован во всех организациях. Как освоить его вы узнаете на курсе: «HR-аналитика, как часть системы C&B-system TR» с Еленой ГАРАНИНОЙ. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Как измерять коэффициент удержания
Контроль коэффициента удержания сотрудников дает возможность менеджменту и HR-блоку фиксировать ситуацию на определенном отрезке времени и строить гипотезы, что конкретно приводит к увольнениями или продолжительной работе специалистов в компании. На фактической базе легче делать достоверные выводы и принимать обоснованные решения по персоналу.
Коэффициент удержания указывает, в какой степени в тот или иной период работодателю удается сохранять действующих сотрудников. Можно считать общий коэффициент удержания в течение года, рассматривать только новичков определенного периода, отдельно линейных сотрудников или управленческий состав. Сопоставимые данные аналитики удобно сравнивать между собой, чтобы дальше более точечно планировать HR-работу. Хорошим показателем удержания персонала считают коэффициент больше 80 процентов с учетом мобильности молодых специалистов.
О том, какими методами и на основании каких показателей эффективности адаптации ее оценивать, читайте в этой статье.
|
|
Обратите внимание! В компаниях, которым из года в год удается держать коэффициент удержания сотрудников на уровне 99-100 процентов, может не хватать притока новых идей, скиллов и энергии. В таких коллективах часто возникает кумовство и коррупция, которые в конечном итоге вредят общему делу. |
|
Пример расчета общего коэффициента удержания сотрудников
На начало 2023 года в компании работало 600 сотрудников. К концу этого же года по инициативе работодателя и добровольно уволились 60 человек.
Коэффициент удержания сотрудников можно рассчитать следующим образом: ((600-60) / 600) х 100 = 90% |
Виды коэффициентов удержания сотрудников по другим признакам
Коэффициент удержания сотрудников в период онбординга. Покажет, насколько эффективны программы адаптации, вводное обучение и welcome-контент. При низких показателях пересмотрите систему наставничества, роль непосредственных руководителей и убедитесь, что ожидания новых сотрудников не расходятся с реальностью на работе.
Коэффициент удержания сотрудников после первого года работы. При низких значениях по этому признаку обратите внимание на качество системы карьерного развития – работают ли индивидуальные планы развития, не выгорают ли люди из-за плохо организованного рабочего процесса и постоянных авралов, справедливо ли устроен процесс распределения ресурсов.
Коэффициент удержания сотрудников по каждому подразделению. Анализ данных поможет эйчару контролировать качество работы с персоналом в подразделениях, сравнивать показатели и проактивно планировать HR-проекты. Коэффициенты удержания полезно сопоставлять со значениями продуктивности, вовлеченности и удовлетворенности работой.
Коэффициент удержания управленцев. Полезная метрика, чтобы можно было анализировать эффективность вертикального карьерного роста в компании, формировать резерв внутренних кандидатов на управленческие позиции и накапливать корпоративные знания.
Коэффициент удержания линейного персонала. Этот показатель обычно демонстрирует самые низкие значения, так как текучесть линейного персонала традиционно высокая и в производстве, и в ритейле, и в других отраслях. Но даже небольшое снижение текучести позволяет экономить бюджет на подбор и улучшать психологический климат в коллективе. Нормализовать значения можно, если улучшать условия труда, внимательно следить за уровнем зарплат и по возможности снижать избыточные входящие требования к кандидатам.
Средний стаж или продолжительность жизненного цикла сотрудника в компании. Показывает уровень стабильности в командах и подсвечивает в целом качество HR-процессов. Логика здесь такая – чем больше средний стаж работы в компании, тем лучше настроены ключевые системы подбора, развития, обучения, мотивации и обратной связи.
|
|
Совет. Чтобы получить более глубокие данные для анализа ситуации с удержанием персонала есть смысл считать еще и уровень добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудников и по тем же признакам, что и коэффициент удержания. Если, к примеру, в компании работает 1000 сотрудников, а в течение года по собственному желанию уволились 50 человек, коэффициент добровольной текучести кадров будет 50 / 1000 = 0,05%. |
Выгорание – это состояние, из-за которого работники начинают халатно относиться к обязанностям, не выполняют план и часто срываются на коллег. К тому же профессиональное выгорание опасно для здоровья человека – медики признали выгорание болезнью, требующей лечения. В статье рассказали о том, что такое выгорание, почему оно возникает, как распознать симптомы и что делать.
|
Содержание
Что такое выгорание и к чему приводит Причины профессионального выгорания |
|
|
Памятка «Как не допустить выгорание у сотрудников»
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде |
Что такое выгорание и к чему приводит
В международной классификации болезней выгорание определяют как ментальное расстройство, которое диагностируется при упадке физических сил, снижении мотивации к действию и общем ощущении хронически угнетенного состояния.
Слово выгорание возглавило рейтинг 2023 года области карьеры – так считают 32 процента россиян, которые приняли участие в опросе сервиса «Работа.ру». На втором и третьем месте оказались более позитивные слова – достижение и успех (27 и 22 процентов соответственно). Также в топ-5 слов про работу вошли переработка (19 процентов) и обучение (18 процентов).
О пяти фактах выгорания, с которыми можно поспорить, читайте в статье Катерины САМОДУМОВОЙ.
|
Пример
Исследование сервиса «Зарплата.ру» показало, что за последний год большинство работодателей заявляют о проблеме выгорания своих сотрудников. И хотя отпуск не всегда может помочь решить проблему, больше половины руководителей (53 процента) считают кратковременный отдых основным методом борьбы с недугом. Еще 44 процента участников опроса заявили, что организуют индивидуальную работу с работником. Остальные оказывают психологическую помощь (21 процент) или переводят специалиста на другую работу (6 процентов). |
Причины профессионального выгорания
На старте проекта или первое время на новой работе сотрудник с вдохновением погружается в процесс, охотно берет на себя больше задач, часто игнорируя отдых и другие сферы собственной жизни. Если период трудового марафона затянется на долго, есть риск просесть в собственной функциональности из-за недостатка сил и внутренних ресурсов. Совсем неожиданно снизится продуктивность, а задачи постепенно превратятся в рутину без эмоций, азарта и радости.
Наступит то самое неприятное состояние, которое называют выгоранием. Сначала кажется, что накапливается усталость, а потом прибавляются тревога, стресс, чувство вины из-за незавершенных проектов и досадных ошибок. Если вовремя не принять меры, впереди человека ждут физическое недомогание, полное эмоциональное истощение и испорченные отношения с окружающими.
Причины эмоционального и профессионального выгорания могут быть внутренними или внешними. Внутренние больше связаны с тревожностью, когда сотрудник боится ошибок, не уверен в своих силах и оценивает себя в зависимости от комментариев других людей. Также плохую службу могут сыграть неумение переключаться от одной деятельности к другой, соблюдать жизненный баланс, и идея быть всем полезным.
Внутренние причины выгорания:
-
Стремление к идеальному, постоянные перепроверки уже сделанного, улучшения и сравнивание себя с другими;
-
Безотказность в ущерб своим интересам;
-
Деятельность без планирования и контроля времени;
-
Приоритет работы над другими сферами жизни;
-
Отсутствие развития, обучения и переобучения.
Внешние причины синдрома выгорания относят к организации рабочего процесса, условиям труда и психологическому климату в коллективе, например:
-
Плохие условия труда: переработки, старое оборудование, скученность, духота, отсутствие помещений для отдыха;
-
Негативный фон: информационная изоляция, неблагоприятный психологический климат, интриги, конфликты, дефицит ресурсов;
-
Скучные задачи, которые сотрудник перерос и больше не представляют интереса;
-
Невозможность влиять на свой доход: заплата не зависит от объема и качества работы;
-
Постоянная критика или отсутствие обратной связи от руководителя.
|
|
Для тех, кто хочет стать лидером сфере и стремиться к вершине HR-карьеры приглашаем на наш курс «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX» Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Действия руководителя при симптомах выгорания
Первая стадия выгорания. Первый признак приближающегося выгорания – сотрудник стал срывать дедлайны. Выгорание на первой стадии может выглядеть так: специалист не успел с работой один раз, но быстро исправил ситуацию. Потом еще раз – с извинениями и объяснениями причин. А в следующий раз уже и без всяких объяснений. Рано или поздно руководитель теряет терпение и призывает нарушителя к ответу. Сотрудник в ответ взрывается и говорит что-то вроде «хватит мне накидывать задачи, которые я и делать-то не должен» или «никто ничего не объясняет и еще хотят быстрого ответа». Скорее всего, перед нами сотрудник, который выгорел и находится на грани увольнения. Особенно, если такое поведение ему не свойственно.
|
|
Обратите внимание! Неоднократно повторяющиеся незакрытые задачи сигнализируют: человек прокрастинирует, потому что ему не комфортно, устал или стало скучно. Причиной может быть все то же выгорание, особенно в длительной форме. |
Предотвратить проблему поможет профилактика эмоционального выгорания сотрудников. Если это ваш подчиненный – поговорите на чистоту о том, что происходит и предложите помощь. Возможно, стоит перевести сотрудника на другую должность, обновить круг обязанностей или дать в разработку новый проект.
Если же на подобную ситуацию жалуется линейный руководитель, который не знает, как быть с внезапной проблемой выгорания у своего сотрудника, посоветуйте ему сначала дать специалисту заполнить небольшую анкету самоанализа. А потом проговорите ответы, которые получились. Возможно, что сотрудник воспрянет духом, когда получит поддержку своего начальника, осознает проблему и немного отдохнет. Вопросы – ниже.
|
Тест на выгорание. Вопросы для самоисследования причин срывов дедлайнов из-за профессионального выгорания сотрудников по Д. Клаттербаку
1. Что бы вы могли перестать делать, что позволит вам дать задаче более высокий приоритет?
2. Что бы вы могли делать каждый день, чтобы убеждаться, что достигаете определенного прогресса? Какие ресурсы помогут вам расставить приоритеты в этом?
3. В чем заключается ваш договор с самим собой относительно дедлайнов?
4. Когда будет лучшее время, чтобы снова отложить задачу?
5. Что происходит, если вы ничего не делаете?
6. Какие преимущества есть в том, чтобы ничего не делать?
7. Когда вы взялись за эту задачу, откуда пришла энергия?
8. В чьих интересах вы действительно хотите сделать эту задачу?
9. Каких решений вы избежали на этой неделе?
10. Какой самый простой первый шаг вы могли бы предпринять? |
Вторая стадия профессионального выгорания. Работник уже перестает выдвигать инициативы и интересоваться тем, что прямо не влияет на его работу. Его даже традиционные сплетни с коллегами у куллера могут сильно раздражать. Причиной может быть равнодушие руководства и отсутствие в компании механизма признания заслуг. В течение какого-то времени работник предлагал идеи, старался брать на себя ответственность за результат, но не получал никакого поощрения – ни морального, ни материального. Напротив, его еще больше нагружали задачами со словами «Никто кроме тебя не справится». Получилось, что интерес к делу принес только ненужные обязанности и хроническую усталость. Через какое-то время сотрудник понимает, что ему выгоднее не отходить от инструкций. Выглядит это так: обычно работник быстро откликался на призывы руководства дать идей для того или иного проекта. Сейчас же он оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных.
Выгорание на работе можно убрать, если давать работникам разноплановые задачи: чередовать креативные и рутинные. Также нужно мотивировать руководителей относится к полезным предложениям подчиненных с особым вниманием – благодарить, отмечать наградами, выплачивать премии. При этом следует помнить, что людям нужен отдых – важно следить за графиком отпусков, учить их соблюдать нормальный обеденный перерыв, не задерживаться после рабочего дня и не брать работу на дом. Также нужно помочь сотруднику найти новые цели. Из-за выгорания у специалиста может появиться ощущение, что его труд не имеет конечной цели – такой труд обесценивается. Планы по проектам, программы-минимум, цели на неделю – все это даст сотрудникам понимание ценности их работы.
Семь признаков выгорания сотрудников
| Признак выгорания | Что делать руководителю |
|
Сотрудник не видит смысла в своей работе |
Задача руководителя – объяснять персоналу, как труд каждого влияет на конечный продукт компании, кто является потребителем этого труда. Если при этом исполнители смогут еще и лично влиять на размер своего дохода, о выгорании сотрудников можно будет забыть. |
|
Между коллегами участились конфликты или выгорела целая команда |
При первых симптомах саботажа или внутренних разногласий нужно найти причину выгорания и устранить ее. Например, если сотрудники в напряжении из-за усталости, нужно дать возможность людям восстановить силы – устраивать по очереди творческие дни, когда работник может распределить время по своему усмотрению. Еще вариант – переключить команду на другой проект. Так люди почувствуют азарт новичка, встряхнутся и однозначно станут более продуктивными. Полезно инвестировать в создание чувства общности – единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные встречи для обмена экспертизой. |
|
Специалист допускает ошибки, которых раньше не было |
Нужно провести диагностику причин выгорания. Проинспектировать и в случае необходимости пересмотреть нагрузку. Важно, чтобы объем работы был равномерно распределен между всеми участниками рабочего процесса. Если нагрузить одного больше других, он может быстро выгореть. Также полезно переключать внимание специалистов между разными видами деятельности, создавать комфортную атмосферу в офисе или на производстве, организовывать совместный досуг. |
|
Работник становится несговорчивым и агрессивным |
Хоть отпуск и не считается хорошим инструментом борьбы с выгоранием, здесь его стоит использовать. А после того, как сотрудник отдохнет предложить ему поработать с психологом в рамках корпоративного ДМС или пройти курсы по гармонизации жизни. Это популярно. |
|
Специалист не хочет учиться новому, так как он эксперт |
При этом человек считает себя единственным экспертом в своей области, что может приводить к нежеланию слушать и принимать мнения других. Ощущение, что все уже известно и ничего нового учить не нужно, сигнализирует об отсутствии профессионального развития, что также может быть признаком выгорания. |
|
Человек упорно сопротивляется изменениям |
Выгоревшие сотрудники негативно относятся к любым изменениям в организации, поскольку их эмоциональный и энергетический ресурс на низком уровне. Также они могут в принципе плохо отзываться о работе, что может мешать всей команде. Такого коллегу желательно убрать из команды, если профилактические беседы, поддержка и обновление задач не принести результата
|
|
Сотрудник игнорирует общие командные активности |
В том числе корпоративные мероприятия, статусы, общение в чатах. Лидер команды может быстро заметить это и вызвать сотрудника на разговор. Причина может быть не только в выгорании, а и в каких-то личных проблемах или тревожных мыслей. Задача руководителя предложить свою помощь и оказать человеку поддержку |
|
|
Обратите внимание! Стоит насторожиться, если специалист зачастил с отгулами и выходными. У работника с признаками эмоционального выгорания слишком мало энергии и сил, чтобы работать в штатном режиме. При этом ему откровенно скучно – рабочие обязанности кажутся монотонной рутиной или, напротив, хаотичным потоком задач, которые невозможно выполнить. Подсознательно человек ищет защиты и повода отстроиться от дискомфорта хотя бы временно. Поэтому начинает искать причины легитимно отсутствовать на работе. |
|
|
Смотрите запись вебинара с Элиной КУЭСТА «Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии». Скачивайте презентацию спикера по ссылке. |
Профилактика выгорания
Есть несколько действенных инструментов для HR, которые помогут предотвратить выгорание сотрудников:
1. Постоянный мониторинг настроений внутри команд. Время от времени проводите опросы, собирайте мнения и ведите общественную дискуссию в едином информационном пространстве компании. Темы могут быть разными: комфорт в офисе, социальные проекты, организация питания или совместных активностей. Обратная связь поможет не пропустить момент, когда в ответах будет сквозить недовольство и пессимизм.
2. Равномерное распределение нагрузки между работниками. Даже, если сотрудники стремятся выходить на дополнительные смены или работать за пределами рабочего времени вечером, нужно следить, чтобы у них были полноценные выходные. Постоянная перегруженность без отдыха ведет к эмоциональному выгоранию и даже увольнению.
3. Выстроенные бизнес-процессы, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль, зону ответственности, критерии успешной работы и свой интерес. Принцип «не критика, а обратная связь» дает людям ощущение значимости и важности на работе, а значит защищает от выгорания.
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде скачайте по ссылке
Выгорание – это состояние, из-за которого работники начинают халатно относиться к обязанностям, не выполняют план и часто срываются на коллег. К тому же профессиональное выгорание опасно для здоровья человека – медики признали выгорание болезнью, требующей лечения. В статье рассказали о том, что такое выгорание, почему оно возникает, как распознать симптомы и что делать.
|
Содержание
Что такое выгорание и к чему приводит Причины профессионального выгорания |
|
|
Памятка «Как не допустить выгорание у сотрудников»
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде |
Что такое выгорание и к чему приводит
В международной классификации болезней выгорание определяют как ментальное расстройство, которое диагностируется при упадке физических сил, снижении мотивации к действию и общем ощущении хронически угнетенного состояния.
Слово выгорание возглавило рейтинг 2023 года области карьеры – так считают 32 процента россиян, которые приняли участие в опросе сервиса «Работа.ру». На втором и третьем месте оказались более позитивные слова – достижение и успех (27 и 22 процентов соответственно). Также в топ-5 слов про работу вошли переработка (19 процентов) и обучение (18 процентов).
О пяти фактах выгорания, с которыми можно поспорить, читайте в статье Катерины САМОДУМОВОЙ.
|
Пример
Исследование сервиса «Зарплата.ру» показало, что за последний год большинство работодателей заявляют о проблеме выгорания своих сотрудников. И хотя отпуск не всегда может помочь решить проблему, больше половины руководителей (53 процента) считают кратковременный отдых основным методом борьбы с недугом. Еще 44 процента участников опроса заявили, что организуют индивидуальную работу с работником. Остальные оказывают психологическую помощь (21 процент) или переводят специалиста на другую работу (6 процентов). |
Причины профессионального выгорания
На старте проекта или первое время на новой работе сотрудник с вдохновением погружается в процесс, охотно берет на себя больше задач, часто игнорируя отдых и другие сферы собственной жизни. Если период трудового марафона затянется на долго, есть риск просесть в собственной функциональности из-за недостатка сил и внутренних ресурсов. Совсем неожиданно снизится продуктивность, а задачи постепенно превратятся в рутину без эмоций, азарта и радости.
Наступит то самое неприятное состояние, которое называют выгоранием. Сначала кажется, что накапливается усталость, а потом прибавляются тревога, стресс, чувство вины из-за незавершенных проектов и досадных ошибок. Если вовремя не принять меры, впереди человека ждут физическое недомогание, полное эмоциональное истощение и испорченные отношения с окружающими.
Причины эмоционального и профессионального выгорания могут быть внутренними или внешними. Внутренние больше связаны с тревожностью, когда сотрудник боится ошибок, не уверен в своих силах и оценивает себя в зависимости от комментариев других людей. Также плохую службу могут сыграть неумение переключаться от одной деятельности к другой, соблюдать жизненный баланс, и идея быть всем полезным.
Внутренние причины выгорания:
-
Стремление к идеальному, постоянные перепроверки уже сделанного, улучшения и сравнивание себя с другими;
-
Безотказность в ущерб своим интересам;
-
Деятельность без планирования и контроля времени;
-
Приоритет работы над другими сферами жизни;
-
Отсутствие развития, обучения и переобучения.
Внешние причины синдрома выгорания относят к организации рабочего процесса, условиям труда и психологическому климату в коллективе, например:
-
Плохие условия труда: переработки, старое оборудование, скученность, духота, отсутствие помещений для отдыха;
-
Негативный фон: информационная изоляция, неблагоприятный психологический климат, интриги, конфликты, дефицит ресурсов;
-
Скучные задачи, которые сотрудник перерос и больше не представляют интереса;
-
Невозможность влиять на свой доход: заплата не зависит от объема и качества работы;
-
Постоянная критика или отсутствие обратной связи от руководителя.
|
|
Для тех, кто хочет стать лидером сфере и стремиться к вершине HR-карьеры приглашаем на наш курс «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX» Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Действия руководителя при симптомах выгорания
Первая стадия выгорания. Первый признак приближающегося выгорания – сотрудник стал срывать дедлайны. Выгорание на первой стадии может выглядеть так: специалист не успел с работой один раз, но быстро исправил ситуацию. Потом еще раз – с извинениями и объяснениями причин. А в следующий раз уже и без всяких объяснений. Рано или поздно руководитель теряет терпение и призывает нарушителя к ответу. Сотрудник в ответ взрывается и говорит что-то вроде «хватит мне накидывать задачи, которые я и делать-то не должен» или «никто ничего не объясняет и еще хотят быстрого ответа». Скорее всего, перед нами сотрудник, который выгорел и находится на грани увольнения. Особенно, если такое поведение ему не свойственно.
|
|
Обратите внимание! Неоднократно повторяющиеся незакрытые задачи сигнализируют: человек прокрастинирует, потому что ему не комфортно, устал или стало скучно. Причиной может быть все то же выгорание, особенно в длительной форме. |
Предотвратить проблему поможет профилактика эмоционального выгорания сотрудников. Если это ваш подчиненный – поговорите на чистоту о том, что происходит и предложите помощь. Возможно, стоит перевести сотрудника на другую должность, обновить круг обязанностей или дать в разработку новый проект.
Если же на подобную ситуацию жалуется линейный руководитель, который не знает, как быть с внезапной проблемой выгорания у своего сотрудника, посоветуйте ему сначала дать специалисту заполнить небольшую анкету самоанализа. А потом проговорите ответы, которые получились. Возможно, что сотрудник воспрянет духом, когда получит поддержку своего начальника, осознает проблему и немного отдохнет. Вопросы – ниже.
|
Тест на выгорание. Вопросы для самоисследования причин срывов дедлайнов из-за профессионального выгорания сотрудников по Д. Клаттербаку
1. Что бы вы могли перестать делать, что позволит вам дать задаче более высокий приоритет?
2. Что бы вы могли делать каждый день, чтобы убеждаться, что достигаете определенного прогресса? Какие ресурсы помогут вам расставить приоритеты в этом?
3. В чем заключается ваш договор с самим собой относительно дедлайнов?
4. Когда будет лучшее время, чтобы снова отложить задачу?
5. Что происходит, если вы ничего не делаете?
6. Какие преимущества есть в том, чтобы ничего не делать?
7. Когда вы взялись за эту задачу, откуда пришла энергия?
8. В чьих интересах вы действительно хотите сделать эту задачу?
9. Каких решений вы избежали на этой неделе?
10. Какой самый простой первый шаг вы могли бы предпринять? |
Вторая стадия профессионального выгорания. Работник уже перестает выдвигать инициативы и интересоваться тем, что прямо не влияет на его работу. Его даже традиционные сплетни с коллегами у куллера могут сильно раздражать. Причиной может быть равнодушие руководства и отсутствие в компании механизма признания заслуг. В течение какого-то времени работник предлагал идеи, старался брать на себя ответственность за результат, но не получал никакого поощрения – ни морального, ни материального. Напротив, его еще больше нагружали задачами со словами «Никто кроме тебя не справится». Получилось, что интерес к делу принес только ненужные обязанности и хроническую усталость. Через какое-то время сотрудник понимает, что ему выгоднее не отходить от инструкций. Выглядит это так: обычно работник быстро откликался на призывы руководства дать идей для того или иного проекта. Сейчас же он оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных.
Выгорание на работе можно убрать, если давать работникам разноплановые задачи: чередовать креативные и рутинные. Также нужно мотивировать руководителей относится к полезным предложениям подчиненных с особым вниманием – благодарить, отмечать наградами, выплачивать премии. При этом следует помнить, что людям нужен отдых – важно следить за графиком отпусков, учить их соблюдать нормальный обеденный перерыв, не задерживаться после рабочего дня и не брать работу на дом. Также нужно помочь сотруднику найти новые цели. Из-за выгорания у специалиста может появиться ощущение, что его труд не имеет конечной цели – такой труд обесценивается. Планы по проектам, программы-минимум, цели на неделю – все это даст сотрудникам понимание ценности их работы.
Семь признаков выгорания сотрудников
| Признак выгорания | Что делать руководителю |
|
Сотрудник не видит смысла в своей работе |
Задача руководителя – объяснять персоналу, как труд каждого влияет на конечный продукт компании, кто является потребителем этого труда. Если при этом исполнители смогут еще и лично влиять на размер своего дохода, о выгорании сотрудников можно будет забыть. |
|
Между коллегами участились конфликты или выгорела целая команда |
При первых симптомах саботажа или внутренних разногласий нужно найти причину выгорания и устранить ее. Например, если сотрудники в напряжении из-за усталости, нужно дать возможность людям восстановить силы – устраивать по очереди творческие дни, когда работник может распределить время по своему усмотрению. Еще вариант – переключить команду на другой проект. Так люди почувствуют азарт новичка, встряхнутся и однозначно станут более продуктивными. Полезно инвестировать в создание чувства общности – единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные встречи для обмена экспертизой. |
|
Специалист допускает ошибки, которых раньше не было |
Нужно провести диагностику причин выгорания. Проинспектировать и в случае необходимости пересмотреть нагрузку. Важно, чтобы объем работы был равномерно распределен между всеми участниками рабочего процесса. Если нагрузить одного больше других, он может быстро выгореть. Также полезно переключать внимание специалистов между разными видами деятельности, создавать комфортную атмосферу в офисе или на производстве, организовывать совместный досуг. |
|
Работник становится несговорчивым и агрессивным |
Хоть отпуск и не считается хорошим инструментом борьбы с выгоранием, здесь его стоит использовать. А после того, как сотрудник отдохнет предложить ему поработать с психологом в рамках корпоративного ДМС или пройти курсы по гармонизации жизни. Это популярно. |
|
Специалист не хочет учиться новому, так как он эксперт |
При этом человек считает себя единственным экспертом в своей области, что может приводить к нежеланию слушать и принимать мнения других. Ощущение, что все уже известно и ничего нового учить не нужно, сигнализирует об отсутствии профессионального развития, что также может быть признаком выгорания. |
|
Человек упорно сопротивляется изменениям |
Выгоревшие сотрудники негативно относятся к любым изменениям в организации, поскольку их эмоциональный и энергетический ресурс на низком уровне. Также они могут в принципе плохо отзываться о работе, что может мешать всей команде. Такого коллегу желательно убрать из команды, если профилактические беседы, поддержка и обновление задач не принести результата
|
|
Сотрудник игнорирует общие командные активности |
В том числе корпоративные мероприятия, статусы, общение в чатах. Лидер команды может быстро заметить это и вызвать сотрудника на разговор. Причина может быть не только в выгорании, а и в каких-то личных проблемах или тревожных мыслей. Задача руководителя предложить свою помощь и оказать человеку поддержку |
|
|
Обратите внимание! Стоит насторожиться, если специалист зачастил с отгулами и выходными. У работника с признаками эмоционального выгорания слишком мало энергии и сил, чтобы работать в штатном режиме. При этом ему откровенно скучно – рабочие обязанности кажутся монотонной рутиной или, напротив, хаотичным потоком задач, которые невозможно выполнить. Подсознательно человек ищет защиты и повода отстроиться от дискомфорта хотя бы временно. Поэтому начинает искать причины легитимно отсутствовать на работе. |
|
|
Смотрите запись вебинара с Элиной КУЭСТА «Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии». Скачивайте презентацию спикера по ссылке. |
Профилактика выгорания
Есть несколько действенных инструментов для HR, которые помогут предотвратить выгорание сотрудников:
1. Постоянный мониторинг настроений внутри команд. Время от времени проводите опросы, собирайте мнения и ведите общественную дискуссию в едином информационном пространстве компании. Темы могут быть разными: комфорт в офисе, социальные проекты, организация питания или совместных активностей. Обратная связь поможет не пропустить момент, когда в ответах будет сквозить недовольство и пессимизм.
2. Равномерное распределение нагрузки между работниками. Даже, если сотрудники стремятся выходить на дополнительные смены или работать за пределами рабочего времени вечером, нужно следить, чтобы у них были полноценные выходные. Постоянная перегруженность без отдыха ведет к эмоциональному выгоранию и даже увольнению.
3. Выстроенные бизнес-процессы, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль, зону ответственности, критерии успешной работы и свой интерес. Принцип «не критика, а обратная связь» дает людям ощущение значимости и важности на работе, а значит защищает от выгорания.
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде скачайте по ссылке
На фоне дефицита кадров, кандидаты обращают внимание не только на зарплатное предложение, но и привлекательный соцпакет, который включает медицинскую страховку. При выборе корпоративной программы ДМС нужно учитывать объем бюджет, статистику прошлых периодов медицинского страхования и актуальные новинки в этой области. В статье рассказали о том, как выбрать оптимальный набор услуг, чтобы полис ДМС был надежным и привлекательным для пользователей.
|
Содержание
Виды корпоративных полисов ДМС |
|
|
Примеры базовой и расширенной программы ДМС |
Виды корпоративных полисов ДМС
Корпоративную медицинскую страховку сотрудник может получить сразу в момент подписания трудового договора или по окончании испытательного срока. Это решает работодатель, а также выбирает страховую компанию, набор медицинских услуг по полису ДМС и дополнительные опции страховки.
В современные качественные полисы ДМС входят не только консультации докторов в поликлиниках и обследования, но и госпитализация. Более массово представлена на рынке базовая страховка, которая включает диагностику и амбулаторное лечение. Но такой полис ДМС не предусматривает плановую госпитализацию, аптечное страхование, санаторное лечение и косметические операции. Поэтому цена базового полиса отличается от стоимости полной программы страхования со множеством опций.
|
Три основных вида медицинской страховки:
1. Базовый полис.
Все медицинские услуги, как и в ОМС. Включает вызов частной скорой помощи не больше, скажем, чем 5 раз в год. И ограниченное количество диагностических манипуляций: анализы, УЗИ, рентген, гастроскопия. Может входить и физиотерапевтическое лечение, но не более определенного количества раз в год. Полис подходит молодым сотрудникам, которые редко обращаются за медицинской помощью.
2. Расширенный полис. К перечню базовых опций добавляют санаторно-курортное лечение строго по медицинским показаниям, реабилитацию после травм и операций, прикрепление личного доктора, страхование в командировках и на отдыхе, а также вакцинацию и регулярные скрининги состояния здоровья. Оптимальный полис, который закрывает потребности большинства сотрудников без серьезных хронических диагнозов.
3. Полная программа страхования. Есть возможность обслуживания в более дорогих клиниках, проходить высокотехнологичные обследования и даже пользоваться услугами протезирования. |
|
|
Обратите внимание! Корпоративный полис ДМС может быть индивидуальным, когда застрахован только сотрудник. А может быть семейным, когда медицинскими услугами, согласно оговоренной со страхователем программе, могут пользоваться и члены его семьи. Семейные полисы особенно популярны на производственных предприятиях в регионах России, куда работников перевозят вместе с семьями из других городов и областей. |
На что обращать внимание при выборе медицинской страховки
Прежде чем заключить договор со страховой компанией и купить ДМС для сотрудников компании обращайте внимание на несколько важных факторов. Первый – это репутация страховщика на рынке. Полезно использовать официальные рейтинги независимых агентств, которые анализируют ключевые показатели компаний: объем страховых премий, платежеспособность, отсутствие серьезных проблем в работе. Пример работы рейтингового агентства можно посмотреть здесь. Много полезной информации о работе разных страховых компаний также дадут отзывы пользователей в сети, комментарии с кейсами реальных людей и обсуждения на форумах. Да и в соцсетях HR-ы часто обмениваются практикой, оценивают качество услуг, обращают внимание на доброжелательность персонала и рассказывают подробности сотрудничества.
Второй фактор, по которому стоит оценить и выбрать будущего партнера по медицинскому страхованию сотрудников – это перечень услуг. Программа ДМС в идеале должна включать:
-
диагностику,
-
стационарное лечение,
-
медосмотры,
-
стоматологию
-
лекарственное обеспечение.
Удобно, если есть несколько тарифов с различным наполнением полисов – можно подобрать полисы сотрудникам в зависимости от их категории, выслуги лет и значимости для компании.
|
Другие факторы выбора лучшего партнера для страхования работников:
|
|
|
Обратите внимание! Компаниям малого и среднего бизнеса стоит присмотреться к страховщикам, которые дают возможность получить страховой продукт с индивидуальным подходом и правильным наполнением. Например, с кастомизацией по потребностям разных групп сотрудников: кому-то нужны только чекапы, кто-то активно занимается экстремальным спортом, а для кого-то важно, чтобы в медицинскую страховку включили детей. Это будут разные варианты программ. |
Популярные в 2024 году опции ДМС
Рынок корпоративного страхования в России считается достаточно зрелым, поэтому набор опций устоялся и новинок с вау-эффектом ждать не стоит. Тем не менее в 2024 году при других положительных моментах стоит обратить внимание на несколько удобных и полезных возможностей полисов ДМС.
Во-первых, это услуга телемедицины, которая экономит время и помогает врачу с пациентом оперативно разобраться во многих ситуациях и страховых случаях. Механизм телемедицины в том, что доктор дает медицинские консультации дистанционно с использованием мессенджеров и средств видеосвязи. Он разговаривает с пациентом, видит результаты исследований на своем мониторе, на основании которых назначает и корректирует лечение. Например, если сотрудник компании в командировке или на отдыхе в отдаленном регионе плохо себя почувствовал, он может быстро получить профессиональные рекомендации и избежать осложнений.
Из-за постоянных стрессов и выгорания людей на работе есть устойчивая тенденция наших дней в организации корпоративного страхования – запрос на психологическую, а иногда и психиатрическую помощь. Опция может покрываться включением в полис ДМС определенного количества консультаций у психолога – это бюджетнее. А можно организовать в офисе компании полноценный кабинет психолога и запись к нему на прием или проводить групповые занятия со специалистами по видеосвязи.
Еще один значимый момент в сотрудничестве страховой компании с клиентом – это механизм сопровождения договора. Так, корпоративному клиенту назначают врача-куратора, с которым можно обсуждать и решать нестандартные вопросы и спорные ситуации в режиме «одного окна».
Надежные страховые компании в 2024 году
| Компания | Преимущества |
|
Согаз ДМС |
Договор может быть заключен на любое количество сотрудников – полис ДМС купить можно для двух человек и до бесконечности. Есть индивидуальные условия ДМС для особо ценных специалистов и очень востребованная опция страхования родственников. Сопровождают договор кураторы с медицинским образованием, которые уполномочены решать любые вопросы взаимодействия клиента и клиники. И особая фишка – своя медицинская экспертиза (40 врачей педиатров, хирургов, кардиологов, стоматологов, неврологов, гинекологов и терапевтов) |
|
Ресо ДМС |
К основным программам ДМС предлагают много дополнительных возможностей. Например, просветительскую программу азбука здоровья, диагностические программы для взрослых, чекапы организма с заключениями и рекомендациями по лечению, медосмотры детей перед детским садом или школой с диагностикой и нужными справками, онко- поддержка, экстренный стационар |
|
Альфастрахование ДМС |
Во время оформления договора страхования можно выбрать нужный набор услуг (вне готовых пакетов) и включить их в полис ДМС: амбулаторно-поликлиническое обслуживание, вызов врача на дом, скорая медицинская помощь, стоматологическое обслуживание, экстренная госпитализация, телемедицина. Только клиники с новейшим оборудованием, высокотехнологичными лабораторными комплексами. Можно напрямую обращаться к узким специалистам. Оформить годовую медстраховку дешевле, чем каждый раз при заболевании обращаться в частную клинику |
|
Ингосстрах ДМС |
ВГотовые пакеты услуг, которые удобно распределить по категориям (грейдам) персонала. Базовый (поликлиника и помощь на дому), Стандарт (поликлиника со стоматологией), ДМС Ингосстрах Премиум (поликлиника, стоматология, экстренная стационарная помощь, аптечное обслуживание) и ДМС Ингосстрах Платинум с максимальным покрытием (все то, что было в Премиум плюс услуги личного доктора) |
|
ВСК ДМС |
Оптимально подобранные диагностики и методы лечения, консультации с врачами-специалистами и 9 000 лечебных учреждений. Минимальная стоимость поза одного сотрудника в год по тарифу ДМС лайт – от 2300 рублей |
|
СОЮЗ ДМС |
Есть такая услуга: если у организации уже есть договор страхования ДМС, можно прислать его на экспертизу и специалисты подскажут, что в нем можно улучшить. Для первого договора ДМС составляют техническое задание, проводят тендер и готовят сравнительный анализ всех предложений от страховых компаний |
|
Сбер страхование ДМС |
Высокотехнологичное взаимодействие между страховщиком и клиентом, более 5000 клиник по всей России, современное медицинское оборудование и экономия времени, круглосуточный медицинский пульт для записи в клиники, неограниченное количество обращений в рамках страховой суммы, экономия на анализах |
|
Топ популярных трендов в организации корпоративного ДМС:
1. Стремительная и почти тотальная цифровизация взаимодействия между страховой компанией, работодателем, клиниками и застрахованными работниками. Цифровой ДМС снижает издержки, экономит время и повышает качество медицинских услуг.
2. Ведущие игроки на рынке корпоративного медицинского страхования предпочитают вести себя гибко, настраивать продукт под клиента вплоть до того, что когда-нибудь у каждого сотрудника огромной компании будет своя индивидуальная программа.
3. Понятие охраны здоровья работников в компании теперь предполагает не только физическое, но также ментальное, психологическое и социальное благополучие.
4. Медицинскую аналитику теперь удобно проводить в личном кабинете HR-менеджера. Работодатель получает информацию, чтобы оперативно принимать решения: процент обращений за помощью, сезонные колебания, отзывы сотрудников, эффективность дней здоровья и вакцинации. |
На фоне дефицита кадров, кандидаты обращают внимание не только на зарплатное предложение, но и привлекательный соцпакет, который включает медицинскую страховку. При выборе корпоративной программы ДМС нужно учитывать объем бюджет, статистику прошлых периодов медицинского страхования и актуальные новинки в этой области. В статье рассказали о том, как выбрать оптимальный набор услуг, чтобы полис ДМС был надежным и привлекательным для пользователей.
|
Содержание
Виды корпоративных полисов ДМС |
|
|
Примеры базовой и расширенной программы ДМС |
Виды корпоративных полисов ДМС
Корпоративную медицинскую страховку сотрудник может получить сразу в момент подписания трудового договора или по окончании испытательного срока. Это решает работодатель, а также выбирает страховую компанию, набор медицинских услуг по полису ДМС и дополнительные опции страховки.
В современные качественные полисы ДМС входят не только консультации докторов в поликлиниках и обследования, но и госпитализация. Более массово представлена на рынке базовая страховка, которая включает диагностику и амбулаторное лечение. Но такой полис ДМС не предусматривает плановую госпитализацию, аптечное страхование, санаторное лечение и косметические операции. Поэтому цена базового полиса отличается от стоимости полной программы страхования со множеством опций.
|
Три основных вида медицинской страховки:
1. Базовый полис.
Все медицинские услуги, как и в ОМС. Включает вызов частной скорой помощи не больше, скажем, чем 5 раз в год. И ограниченное количество диагностических манипуляций: анализы, УЗИ, рентген, гастроскопия. Может входить и физиотерапевтическое лечение, но не более определенного количества раз в год. Полис подходит молодым сотрудникам, которые редко обращаются за медицинской помощью.
2. Расширенный полис. К перечню базовых опций добавляют санаторно-курортное лечение строго по медицинским показаниям, реабилитацию после травм и операций, прикрепление личного доктора, страхование в командировках и на отдыхе, а также вакцинацию и регулярные скрининги состояния здоровья. Оптимальный полис, который закрывает потребности большинства сотрудников без серьезных хронических диагнозов.
3. Полная программа страхования. Есть возможность обслуживания в более дорогих клиниках, проходить высокотехнологичные обследования и даже пользоваться услугами протезирования. |
|
|
Обратите внимание! Корпоративный полис ДМС может быть индивидуальным, когда застрахован только сотрудник. А может быть семейным, когда медицинскими услугами, согласно оговоренной со страхователем программе, могут пользоваться и члены его семьи. Семейные полисы особенно популярны на производственных предприятиях в регионах России, куда работников перевозят вместе с семьями из других городов и областей. |
На что обращать внимание при выборе медицинской страховки
Прежде чем заключить договор со страховой компанией и купить ДМС для сотрудников компании обращайте внимание на несколько важных факторов. Первый – это репутация страховщика на рынке. Полезно использовать официальные рейтинги независимых агентств, которые анализируют ключевые показатели компаний: объем страховых премий, платежеспособность, отсутствие серьезных проблем в работе. Пример работы рейтингового агентства можно посмотреть здесь. Много полезной информации о работе разных страховых компаний также дадут отзывы пользователей в сети, комментарии с кейсами реальных людей и обсуждения на форумах. Да и в соцсетях HR-ы часто обмениваются практикой, оценивают качество услуг, обращают внимание на доброжелательность персонала и рассказывают подробности сотрудничества.
Второй фактор, по которому стоит оценить и выбрать будущего партнера по медицинскому страхованию сотрудников – это перечень услуг. Программа ДМС в идеале должна включать:
-
диагностику,
-
стационарное лечение,
-
медосмотры,
-
стоматологию
-
лекарственное обеспечение.
Удобно, если есть несколько тарифов с различным наполнением полисов – можно подобрать полисы сотрудникам в зависимости от их категории, выслуги лет и значимости для компании.
|
Другие факторы выбора лучшего партнера для страхования работников:
|
|
|
Обратите внимание! Компаниям малого и среднего бизнеса стоит присмотреться к страховщикам, которые дают возможность получить страховой продукт с индивидуальным подходом и правильным наполнением. Например, с кастомизацией по потребностям разных групп сотрудников: кому-то нужны только чекапы, кто-то активно занимается экстремальным спортом, а для кого-то важно, чтобы в медицинскую страховку включили детей. Это будут разные варианты программ. |
Популярные в 2024 году опции ДМС
Рынок корпоративного страхования в России считается достаточно зрелым, поэтому набор опций устоялся и новинок с вау-эффектом ждать не стоит. Тем не менее в 2024 году при других положительных моментах стоит обратить внимание на несколько удобных и полезных возможностей полисов ДМС.
Во-первых, это услуга телемедицины, которая экономит время и помогает врачу с пациентом оперативно разобраться во многих ситуациях и страховых случаях. Механизм телемедицины в том, что доктор дает медицинские консультации дистанционно с использованием мессенджеров и средств видеосвязи. Он разговаривает с пациентом, видит результаты исследований на своем мониторе, на основании которых назначает и корректирует лечение. Например, если сотрудник компании в командировке или на отдыхе в отдаленном регионе плохо себя почувствовал, он может быстро получить профессиональные рекомендации и избежать осложнений.
Из-за постоянных стрессов и выгорания людей на работе есть устойчивая тенденция наших дней в организации корпоративного страхования – запрос на психологическую, а иногда и психиатрическую помощь. Опция может покрываться включением в полис ДМС определенного количества консультаций у психолога – это бюджетнее. А можно организовать в офисе компании полноценный кабинет психолога и запись к нему на прием или проводить групповые занятия со специалистами по видеосвязи.
Еще один значимый момент в сотрудничестве страховой компании с клиентом – это механизм сопровождения договора. Так, корпоративному клиенту назначают врача-куратора, с которым можно обсуждать и решать нестандартные вопросы и спорные ситуации в режиме «одного окна».
Надежные страховые компании в 2024 году
| Компания | Преимущества |
|
Согаз ДМС |
Договор может быть заключен на любое количество сотрудников – полис ДМС купить можно для двух человек и до бесконечности. Есть индивидуальные условия ДМС для особо ценных специалистов и очень востребованная опция страхования родственников. Сопровождают договор кураторы с медицинским образованием, которые уполномочены решать любые вопросы взаимодействия клиента и клиники. И особая фишка – своя медицинская экспертиза (40 врачей педиатров, хирургов, кардиологов, стоматологов, неврологов, гинекологов и терапевтов) |
|
Ресо ДМС |
К основным программам ДМС предлагают много дополнительных возможностей. Например, просветительскую программу азбука здоровья, диагностические программы для взрослых, чекапы организма с заключениями и рекомендациями по лечению, медосмотры детей перед детским садом или школой с диагностикой и нужными справками, онко- поддержка, экстренный стационар |
|
Альфастрахование ДМС |
Во время оформления договора страхования можно выбрать нужный набор услуг (вне готовых пакетов) и включить их в полис ДМС: амбулаторно-поликлиническое обслуживание, вызов врача на дом, скорая медицинская помощь, стоматологическое обслуживание, экстренная госпитализация, телемедицина. Только клиники с новейшим оборудованием, высокотехнологичными лабораторными комплексами. Можно напрямую обращаться к узким специалистам. Оформить годовую медстраховку дешевле, чем каждый раз при заболевании обращаться в частную клинику |
|
Ингосстрах ДМС |
ВГотовые пакеты услуг, которые удобно распределить по категориям (грейдам) персонала. Базовый (поликлиника и помощь на дому), Стандарт (поликлиника со стоматологией), ДМС Ингосстрах Премиум (поликлиника, стоматология, экстренная стационарная помощь, аптечное обслуживание) и ДМС Ингосстрах Платинум с максимальным покрытием (все то, что было в Премиум плюс услуги личного доктора) |
|
ВСК ДМС |
Оптимально подобранные диагностики и методы лечения, консультации с врачами-специалистами и 9 000 лечебных учреждений. Минимальная стоимость поза одного сотрудника в год по тарифу ДМС лайт – от 2300 рублей |
|
СОЮЗ ДМС |
Есть такая услуга: если у организации уже есть договор страхования ДМС, можно прислать его на экспертизу и специалисты подскажут, что в нем можно улучшить. Для первого договора ДМС составляют техническое задание, проводят тендер и готовят сравнительный анализ всех предложений от страховых компаний |
|
Сбер страхование ДМС |
Высокотехнологичное взаимодействие между страховщиком и клиентом, более 5000 клиник по всей России, современное медицинское оборудование и экономия времени, круглосуточный медицинский пульт для записи в клиники, неограниченное количество обращений в рамках страховой суммы, экономия на анализах |
|
Топ популярных трендов в организации корпоративного ДМС:
1. Стремительная и почти тотальная цифровизация взаимодействия между страховой компанией, работодателем, клиниками и застрахованными работниками. Цифровой ДМС снижает издержки, экономит время и повышает качество медицинских услуг.
2. Ведущие игроки на рынке корпоративного медицинского страхования предпочитают вести себя гибко, настраивать продукт под клиента вплоть до того, что когда-нибудь у каждого сотрудника огромной компании будет своя индивидуальная программа.
3. Понятие охраны здоровья работников в компании теперь предполагает не только физическое, но также ментальное, психологическое и социальное благополучие.
4. Медицинскую аналитику теперь удобно проводить в личном кабинете HR-менеджера. Работодатель получает информацию, чтобы оперативно принимать решения: процент обращений за помощью, сезонные колебания, отзывы сотрудников, эффективность дней здоровья и вакцинации. |
С помощью геймификации решают разные по сложности, направлению и значимости для бизнеса HR-задачи с основной целью: увеличить эффективность и вовлеченность сотрудников. Но прежде, чем браться за проект интеграции игровых элементов в рабочие процессы, стоит разобраться, как работает это инструмент. В статье о том, какие техники геймификации существуют и как их внедрять.
|
Содержание
Где и когда добавлять геймификацию в HR |
|
|
Таблица популярных платформ для геймификации |
Где и когда добавлять геймификацию в HR
Геймификация — это добавление игровых технологий в HR-процессы, чтобы оживить их и вовлечь как можно больше активных участников. Геймификация в управлении персоналом может быть задействована в операционных процессах, как дополнительный стимул внутри рабочего функционала: рейтинги сотрудников, конкурсы по профессиям, корпоративная валюта, баллы за достижения. А может выступать в качестве самостоятельного инструмента, который помогает достигать целей: обучение в игровом контексте, элементы адаптации в формате игр, поиск новых идей и методов работы с использованием игровых элементов. Геймификацию в управлении персоналом можно использовать в:
-
оптимизации и мотивации работы сотрудников коммерческих подразделений,
-
постановке работы сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами;
-
адаптации на массовых позициях и в профессиях, где важно наглядно показать работу;
-
оценке кандидатов на вакансии;
-
оценке качества пройденного обучения;
-
построении внутренних коммуникаций и визуализации идей;
-
улучшении HR-бренда и культурной среды внутри команд.
Какие задачи помогают решать игровые элементы
Игровые элементы в работе с персоналом никогда не будут лишними – они только улучшают процессы и помогают бороться с рутиной. Тем не менее есть ситуации, когда геймификация необходима, чтобы снизить HR-риски или оперативно решить важные задачи.
Вот несколько примеров таких ситуаций:
1. Низкие показатели по результатам качественно проведенного опроса лояльности и удовлетворенности персонала (eNPS).
2. Проблемы межличностного общения в команде с прогрессирующей текучестью.
3. Провальный онбординг и, как следствие, снижение продуктивности на всех уровнях.
Геймификация персонала в каждом из этих случаев способна улучшить положение дел, если ее используют в комплексе с другими инструментами – мотивацией, обратной связью, командообразованием и вовлечением сотрудников в рабочие проекты.
|
|
Обратите внимание! Выделяют четыре основных задачи геймификации в HR-работе: мотивация персонала к более осознанному и продуктивному труду, повышение уровня цифровых навыков, адаптация сотрудников к технологическим новшествам в работе и повышение уровня обучения персонала конкретным навыкам. Игровые элементы в обучении особенно востребованы, так как повышают эффективность усвоения материалов. |
О том, как грейдирование влияет на мотивацию сотрудников, читайте в этой статье.
ТОП-6 задач, которые можно решить геймификацией:
1. Улучшить качество командного взаимодействия. Игровые элементы можно добавить в повседневное онлайн и офлайн общение сотрудников. Например, полезно начать традиционный утренний статус с головоломки или загадки дня. Кто первый даст правильный ответ, в этот день становится «супермозгом дня» и имеет право на одно желание. Хорошо зарекомендовали себя корпоративные квизы, мозговые штурмы, конкурсы мемов и слоганов на заданную тему. Все эти фишечки добавляют повседневному рабочему общению легкости, непринужденности и помогают людям договариваться между собой.
2. Внедрить изменения в рабочие процессы. Как правило, люди настороженно воспринимают изменения, в том числе, и на работе. Ведь еще точно не ясно, что они с собой принесут и чем кончится внедрение. Здесь на помощь также придет подход геймификация: новшество можно протестировать в формате игры, отыграть на очном тренинге или попробовать в формате VR. Например, новую бонусную систему можно для начала запустить как увлекательное соревнование, посмотреть на результат и в случае необходимости скорректировать механизм и критерии начисления бонусов.
3. Решать конфликтные ситуации. Скрытый или открытый конфликт может возникнуть даже в дружной и сплоченной команде. На этот случай можно договориться внутри коллектива о неких действиях, которые остановят эскалацию и помогут разрядить ситуацию. Например, коллеги, которые стали свидетелями конфликта, должны произнести ключевое слово («Пожар!», «Крыша промокла») или запеть определенную песню, после чего конфликтующие должны остановиться и разойтись. Дальше к процессу устранения разногласий уже можно привлекать третью сторону: руководителя, психолога, HR-специалиста.
4. Удерживать сотрудников и бороться с текучестью. С этой задачей помогут справиться такие игровые элементы, как корпоративная валюта, рейтинги подразделений, индивидуальные титулы сотрудникам за особые достижения, конкурсы по профессиям.
Пример. В кадровом агентстве «Визави» придумали добровольное платежное средство «Спасибки», которые сотрудники начисляют друг другу в качестве благодарности за оказанную в течение месяца помощь. Если коллега в нужное время подменил на встрече, оперативно предоставил информацию, помог прояснить трудный вопрос или просто взял на себя какие-то дополнительные обязанности. Но в целом, за что именно благодарить, решает сам благодарящий. У каждой «Спасибки» есть свой номинал, а в конце месяца набор таких благодарностей превращается в реальные премии.
5. Привлекать и подбирать таланты. Обычные собеседования с тестированием при приеме на работу вполне можно дополнить или вовсе заменить игровыми элементами. Например, рекрутеру на этапе отправки резюме необычно и увлекательно предлагать кандидатам решить интересный кейс, пройти первый уровень корпоративной игры или решить загадку, а при массовом подборе организовывать группе кандидатов очные или онлайн игры
Пример. Легендарный Стив Джобс любил в игровой форме проводить собеседования на работу в Apple и задавал каверзные вопросы в виде ребусов и загадок в формате рисунков: «как выбраться из блендера, если туда случайно попасть», «как разделить три яблока поровну между пятью людьми», «как за две минуты приготовить три панкейка на одной сковородке».
6. Инструктировать людей и отрабатывать алгоритм действий в нестандартных ситуациях. Геймификация в обучении особенно востребована, потому что дает возможность сотрудникам быстрее овладевать нужными навыками, запоминать большой объем информации и интегрироваться в корпоративный контекст. Основные принципы обучения с помощью игровых элементов – это наглядность, визуализация, повторяющиеся действия и понятный контекст заданий.
Пример. В одном из крупных телемагазинов с большими складскими помещениями, логистов-новичков обучают на виртуальных игровых тренажерах, которые полностью имитируют помещения для хранения товара. Выходя в зал, обученные сотрудники уже точно знают ландшафт и хорошо ориентируются в пространстве.
|
|
Совет. При внедрении в рабочие процессы игровых элементов, не допускайте ошибок, из-за которых польза геймификации может снизиться. Можно вложить время, силы и средства в разработку игр, которые не вызовут интерес сотрудников. Поэтому перед началом проекта стоит изучить предпочтения аудитории, проконсультироваться со специалистами-игротехниками и тестировать проект на каждом этапе. Также, у игры может оказаться сложная механика достижений и непрозрачные условия, которые также оттолкнут потенциальных участников. |
Как внедрить геймификацию
Шаг 1. Поставьте цель и ответить на вопрос: «Какую задачу нужно решить?». Важно найти конкретную проблему и с помощью сотрудников, которые непосредственно вовлечены в эту задачу, понять помогут ли для решения найденной проблемы игровые методы.
Шаг 2. Соберите команду проекта. Можно поштормить вместе идеи и определить формат будущих игровых продуктов. Затем внутри команды нужно распределить роли, начать проектировать игровые механики и заняться их внедрением. Важно на каждом этапе работы взаимодействовать с лидерами мнений из числа действующий сотрудников разных категорий: в дальнейшем они будут популяризировать и помогать продвигать проект геймификации.
Шаг 3. Продумать формат геймификации и механики игр, определите сроки реализации проекта, составьте бюджет. Все правильно рассчитайте или проверьте, насколько интересна будет игра: если результат очень трудно или очень легко получить, интерес участников быстро сойдет на нет. Также не стоит ждать большой вовлеченности в игру, если преференции (результаты) расцениваются участниками как незначительные и не ценные. То есть авторы и разработчики игрового проекта могут получить такую неприятную вещь, как инфляцию игровой валюты.
Шаг 4. Вовлекайте коллег в игровые механики постепенно и без принуждения. В зависимости от социального темперамента и характера люди могут воспринимать игровые элементы в работе и жизни компании неодинаково: не каждый готов сразу же становиться приверженцем геймификации. Но постепенно, если люди видят, что этот действительно увлекательный процесс нравится их более открытым и активным коллегам, к ним подтягиваются остальные: начинают зарабатывать очки, проходить уровни игры, зарабатывать корпоративную валюту.
|
Чек-лист этапов внедрения геймификации в HR-процессы
|
|
|
Обратите внимание! Через некоторое время после внедрения геймификации оцените показатели эффективности проекта. Для этого специалисту по управлению персоналом нужно будет еще раз взглянуть на цели, которые ставились перед внедрением, собрать статистику и понять, улучшились ли цифры. Успех программы можно констатировать, например, если новички стали быстрее интегрироваться в работу, повысилась вовлеченность действующего персонала, снизилась текучесть вообще и периода адаптации, в частности. |
С помощью геймификации решают разные по сложности, направлению и значимости для бизнеса HR-задачи с основной целью: увеличить эффективность и вовлеченность сотрудников. Но прежде, чем браться за проект интеграции игровых элементов в рабочие процессы, стоит разобраться, как работает это инструмент. В статье о том, какие техники геймификации существуют и как их внедрять.
|
Содержание
Где и когда добавлять геймификацию в HR |
|
|
Таблица популярных платформ для геймификации |
Где и когда добавлять геймификацию в HR
Геймификация — это добавление игровых технологий в HR-процессы, чтобы оживить их и вовлечь как можно больше активных участников. Геймификация в управлении персоналом может быть задействована в операционных процессах, как дополнительный стимул внутри рабочего функционала: рейтинги сотрудников, конкурсы по профессиям, корпоративная валюта, баллы за достижения. А может выступать в качестве самостоятельного инструмента, который помогает достигать целей: обучение в игровом контексте, элементы адаптации в формате игр, поиск новых идей и методов работы с использованием игровых элементов. Геймификацию в управлении персоналом можно использовать в:
-
оптимизации и мотивации работы сотрудников коммерческих подразделений,
-
постановке работы сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами;
-
адаптации на массовых позициях и в профессиях, где важно наглядно показать работу;
-
оценке кандидатов на вакансии;
-
оценке качества пройденного обучения;
-
построении внутренних коммуникаций и визуализации идей;
-
улучшении HR-бренда и культурной среды внутри команд.
Какие задачи помогают решать игровые элементы
Игровые элементы в работе с персоналом никогда не будут лишними – они только улучшают процессы и помогают бороться с рутиной. Тем не менее есть ситуации, когда геймификация необходима, чтобы снизить HR-риски или оперативно решить важные задачи.
Вот несколько примеров таких ситуаций:
1. Низкие показатели по результатам качественно проведенного опроса лояльности и удовлетворенности персонала (eNPS).
2. Проблемы межличностного общения в команде с прогрессирующей текучестью.
3. Провальный онбординг и, как следствие, снижение продуктивности на всех уровнях.
Геймификация персонала в каждом из этих случаев способна улучшить положение дел, если ее используют в комплексе с другими инструментами – мотивацией, обратной связью, командообразованием и вовлечением сотрудников в рабочие проекты.
|
|
Обратите внимание! Выделяют четыре основных задачи геймификации в HR-работе: мотивация персонала к более осознанному и продуктивному труду, повышение уровня цифровых навыков, адаптация сотрудников к технологическим новшествам в работе и повышение уровня обучения персонала конкретным навыкам. Игровые элементы в обучении особенно востребованы, так как повышают эффективность усвоения материалов. |
О том, как грейдирование влияет на мотивацию сотрудников, читайте в этой статье.
ТОП-6 задач, которые можно решить геймификацией:
1. Улучшить качество командного взаимодействия. Игровые элементы можно добавить в повседневное онлайн и офлайн общение сотрудников. Например, полезно начать традиционный утренний статус с головоломки или загадки дня. Кто первый даст правильный ответ, в этот день становится «супермозгом дня» и имеет право на одно желание. Хорошо зарекомендовали себя корпоративные квизы, мозговые штурмы, конкурсы мемов и слоганов на заданную тему. Все эти фишечки добавляют повседневному рабочему общению легкости, непринужденности и помогают людям договариваться между собой.
2. Внедрить изменения в рабочие процессы. Как правило, люди настороженно воспринимают изменения, в том числе, и на работе. Ведь еще точно не ясно, что они с собой принесут и чем кончится внедрение. Здесь на помощь также придет подход геймификация: новшество можно протестировать в формате игры, отыграть на очном тренинге или попробовать в формате VR. Например, новую бонусную систему можно для начала запустить как увлекательное соревнование, посмотреть на результат и в случае необходимости скорректировать механизм и критерии начисления бонусов.
3. Решать конфликтные ситуации. Скрытый или открытый конфликт может возникнуть даже в дружной и сплоченной команде. На этот случай можно договориться внутри коллектива о неких действиях, которые остановят эскалацию и помогут разрядить ситуацию. Например, коллеги, которые стали свидетелями конфликта, должны произнести ключевое слово («Пожар!», «Крыша промокла») или запеть определенную песню, после чего конфликтующие должны остановиться и разойтись. Дальше к процессу устранения разногласий уже можно привлекать третью сторону: руководителя, психолога, HR-специалиста.
4. Удерживать сотрудников и бороться с текучестью. С этой задачей помогут справиться такие игровые элементы, как корпоративная валюта, рейтинги подразделений, индивидуальные титулы сотрудникам за особые достижения, конкурсы по профессиям.
Пример. В кадровом агентстве «Визави» придумали добровольное платежное средство «Спасибки», которые сотрудники начисляют друг другу в качестве благодарности за оказанную в течение месяца помощь. Если коллега в нужное время подменил на встрече, оперативно предоставил информацию, помог прояснить трудный вопрос или просто взял на себя какие-то дополнительные обязанности. Но в целом, за что именно благодарить, решает сам благодарящий. У каждой «Спасибки» есть свой номинал, а в конце месяца набор таких благодарностей превращается в реальные премии.
5. Привлекать и подбирать таланты. Обычные собеседования с тестированием при приеме на работу вполне можно дополнить или вовсе заменить игровыми элементами. Например, рекрутеру на этапе отправки резюме необычно и увлекательно предлагать кандидатам решить интересный кейс, пройти первый уровень корпоративной игры или решить загадку, а при массовом подборе организовывать группе кандидатов очные или онлайн игры
Пример. Легендарный Стив Джобс любил в игровой форме проводить собеседования на работу в Apple и задавал каверзные вопросы в виде ребусов и загадок в формате рисунков: «как выбраться из блендера, если туда случайно попасть», «как разделить три яблока поровну между пятью людьми», «как за две минуты приготовить три панкейка на одной сковородке».
6. Инструктировать людей и отрабатывать алгоритм действий в нестандартных ситуациях. Геймификация в обучении особенно востребована, потому что дает возможность сотрудникам быстрее овладевать нужными навыками, запоминать большой объем информации и интегрироваться в корпоративный контекст. Основные принципы обучения с помощью игровых элементов – это наглядность, визуализация, повторяющиеся действия и понятный контекст заданий.
Пример. В одном из крупных телемагазинов с большими складскими помещениями, логистов-новичков обучают на виртуальных игровых тренажерах, которые полностью имитируют помещения для хранения товара. Выходя в зал, обученные сотрудники уже точно знают ландшафт и хорошо ориентируются в пространстве.
|
|
Совет. При внедрении в рабочие процессы игровых элементов, не допускайте ошибок, из-за которых польза геймификации может снизиться. Можно вложить время, силы и средства в разработку игр, которые не вызовут интерес сотрудников. Поэтому перед началом проекта стоит изучить предпочтения аудитории, проконсультироваться со специалистами-игротехниками и тестировать проект на каждом этапе. Также, у игры может оказаться сложная механика достижений и непрозрачные условия, которые также оттолкнут потенциальных участников. |
Как внедрить геймификацию
Шаг 1. Поставьте цель и ответить на вопрос: «Какую задачу нужно решить?». Важно найти конкретную проблему и с помощью сотрудников, которые непосредственно вовлечены в эту задачу, понять помогут ли для решения найденной проблемы игровые методы.
Шаг 2. Соберите команду проекта. Можно поштормить вместе идеи и определить формат будущих игровых продуктов. Затем внутри команды нужно распределить роли, начать проектировать игровые механики и заняться их внедрением. Важно на каждом этапе работы взаимодействовать с лидерами мнений из числа действующий сотрудников разных категорий: в дальнейшем они будут популяризировать и помогать продвигать проект геймификации.
Шаг 3. Продумать формат геймификации и механики игр, определите сроки реализации проекта, составьте бюджет. Все правильно рассчитайте или проверьте, насколько интересна будет игра: если результат очень трудно или очень легко получить, интерес участников быстро сойдет на нет. Также не стоит ждать большой вовлеченности в игру, если преференции (результаты) расцениваются участниками как незначительные и не ценные. То есть авторы и разработчики игрового проекта могут получить такую неприятную вещь, как инфляцию игровой валюты.
Шаг 4. Вовлекайте коллег в игровые механики постепенно и без принуждения. В зависимости от социального темперамента и характера люди могут воспринимать игровые элементы в работе и жизни компании неодинаково: не каждый готов сразу же становиться приверженцем геймификации. Но постепенно, если люди видят, что этот действительно увлекательный процесс нравится их более открытым и активным коллегам, к ним подтягиваются остальные: начинают зарабатывать очки, проходить уровни игры, зарабатывать корпоративную валюту.
|
Чек-лист этапов внедрения геймификации в HR-процессы
|
|
|
Обратите внимание! Через некоторое время после внедрения геймификации оцените показатели эффективности проекта. Для этого специалисту по управлению персоналом нужно будет еще раз взглянуть на цели, которые ставились перед внедрением, собрать статистику и понять, улучшились ли цифры. Успех программы можно констатировать, например, если новички стали быстрее интегрироваться в работу, повысилась вовлеченность действующего персонала, снизилась текучесть вообще и периода адаптации, в частности. |
Система грейдирования упорядочивает практику начисления заработной платы на схожих по определенным критериям позициях. Это отличный инструмент мотивации персонала, который стимулирует карьерное продвижение сотрудников и помогает справляться с выгоранием. В статье рассказали о том, как грейдирование влияет на мотивацию сотрудников.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Детальный алгоритм создания EJM»
Памятка «Что дает работодателю планирование карьеры сотрудников» |
Два метода грейдирования должностей
Грейдирование помогает оптимизировать несколько блоков HR-задач в компании: упорядочить систему материальной мотивации, сформировать карьерные треки и оптимизировать социальную политику предприятия. Каждый грейд определяет место той или иной позиции в штатном расписании компании, исходя из ее трудоемкости, вклада в общий результат и статуса внутри предприятия.
Оформить грейдирование должностей можно разными методами:
1. С фокусом на профессиональный путь специалиста в компании. Здесь применяют индивидуальный подход, так как логика формирования грейда учитывает выслугу лет, личные заслуги сотрудника перед компанией и важность функционала для конечного результата организации. Например, новичок любой специализации начинает работать в компании на первом грейде, через год при соблюдении определенных условий вправе претендовать на повышение уровня и так далее до достижения самого высокого грейда.
2. С фокусом на положение самой должности в корпоративной иерархии.
В этом случае новый сотрудник может сразу прийти на любой по уровню грейд – все зависит о должности. Так начальные позиции могут относиться к первому грейду, линейные руководители и узкие специалисты занимают второй грейд, функциональные руководители – третий, а топы – четвертый.
Когда компании есть смысл вводить грейдирование:
-
быстрый рост;
-
однотипные позиции в штатном расписании;
-
необходимость выстроить логику начислений заработной платы;
-
введение кафетерия льгот с логикой распределения;
-
нужно расписать карьерные треки и индивидуальные планы развития
-
нужно решить проблему прозрачности материального вознаграждения.
Скачать памятку «Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников» можно здесь.
|
|
Обратите внимание! Разрабатывая проект грейдирования, учитывают несколько важных параметров должности. Первый параметр, это уровень ответственности, в том числе за бюджет и конечный результат. Чем больше ответственности, тем выше грейд. Другие значимые параметры, которые прямо влияют на уровень грейда – это уровень задач, цена ошибки, влияние должности на финансовый результат компании и количество подчиненных. Так, например, решения топ-менеджеров могут вывести компанию в лидеры, а может разорить, поэтому их грейд будет находиться выше других. |
Преимущества грейдирования
Грейдирование дает возможность построить понятную, прозрачную и справедливую систему оплаты труда. Мотивация сотрудников только улучшится, если с новыми задачами, полномочиями и ответственностью будет меняться грейд и доход. Также удастся избежать ситуаций, когда действующих сотрудников демонизируют более высокие запросы новичков – этот момент легко регулировать уровнем грейда, на который может прийти новый сотрудник.
Также с помощью грейдирования можно мотивировать молодые таланты овладевать новыми навыками, продвигаться внутри компании и дольше работать в ней, накапливая корпоративные знания. Индивидуальный план развития с расписанными критериями перехода из грейда в грейд помогут выстроить ценному сотруднику горизонт карьерного планирования на несколько лет вперед. То есть грейды нужно включать в дорожную карту карьеры, чтобы наглядно показать сотруднику ступени его роста.
Еще один мотивационный плюс грейдирования в том, что оно позволяет упорядочить внутренние ротации, создать кадровый резерв и справиться с проблемой выгорания. Перемещения сотрудников в компании в пределах одного грейда и выше перезапускают мотиваторы и помогают им испытать новизну и вдохновение.
О том, как разработать систему грейдов и получить готовый алгоритм читайте в этой статье.
В особых случаях специалиста может мотивировать даже перемещение на более низкий грейд. Это может уберечь его от увольнения. Например, когда сотруднику в текущей жизненной ситуации важно снизить интенсивность работы, отказаться от ответственности за результат других людей или сбалансировать работу с решением жизненных вопросов. В отелах продаж практикуют еще так называемое плавающее грейдирование, когда актуальный грейд зависит от объемов продаж, количества заключенных договоров или процента выполнения плана. В соответствии с этой системой сотрудник переходит и одного грейда в другой по объективным показателям за отчетный период: месяц, квартал, полугодие, год.
Детальный алгоритм создания Employee Journey Map скачайте по ссылке.
|
|
Совет. В проекте грейдирования персонала важно задействовать как можно больше стейкхолдеров, потому что здесь затронуты интересы всего коллектива. Тогда готовая система грейдов станет фактором мотивации сотрудников и не вызовет сопротивления. В качестве заказчиков и спонсоров проекта грейдирования выступят первое лицо и топ-менеджеры, функциональные руководители и узкие специалисты станут экспертами, а линейный персонал можно привлечь в качестве участников фокус-групп и источника идей. |
Когда грейдирование не влияет на мотивацию сотрудников
Грейдирование персонала требует много ресурсов: денег и участия квалифицированных специалистов, например, финансистов, экономистов, IT, экспертов по оргразвитию и внутрикомов. Если манкировать подготовительной и разъяснительной работой в командах, то сотрудники начнут активно или молчаливо сопротивляться изменениям.
Тогда грейды не окажут мотивационного эффекта, а, напротив, увеличат текучку и приведут к снижению продуктивности. Особенно на тех позициях, где грейдирование усреднило начисления зарплаты.
Логика формирования грейдов также имеет значение и влияет на мотивацию сотрудников. Важно найти оптимальное их количество, качественно проанализировав штатное расписание. Это поможет учесть максимум критериев, по которым специалиста можно отнести к тому или иному грейду. Возможно даже понадобится расширить сетку грейдов и добавить промежуточные ступени.
|
Пример
Сетка уровней сотрудников службы персонала по департаментам и специализациям может включать уровни 1 грейд Junior, 2 грейд Middle, 3 грейд Senior и 4 грейд Тop. Если между 1 и 2 или 2 и 3 слишком большая разница в квалификации и компетенциях, мотивация перейти с одного на другой может быть затруднена. Промежуточные ступени поднимут мотивацию, так как Junior будет стремиться сначала, например, к грейду Junior Plus, на который перейти легче. Подробнее об этом в таблице ниже. |
Пример расширенной линейки грейдов на примере отдела рекрутинга
| Расширенная линейка грейдов | Название должностей |
|
Junior |
Ресечер, помощник рекрутера |
|
Junior Plus |
Сорсер |
|
Middle |
Организатор рекламных кампаний, специалист входящей оценки |
|
Middle Plus |
Рекрутер полного цикла, IT-рекрутер |
|
Senior |
Специалист по автоматизации рекрутинга |
|
Senior Plus |
Специалист по пребордингу и онбордингу |
|
Top |
Руководитель отдела, HR бизнес-партнер |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Путь сотрудника в компании: как составить EJM
Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников
Как установить в компании систему грейдов. Алгоритм
|
Система грейдирования упорядочивает практику начисления заработной платы на схожих по определенным критериям позициях. Это отличный инструмент мотивации персонала, который стимулирует карьерное продвижение сотрудников и помогает справляться с выгоранием. В статье рассказали о том, как грейдирование влияет на мотивацию сотрудников.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Детальный алгоритм создания EJM»
Памятка «Что дает работодателю планирование карьеры сотрудников» |
Два метода грейдирования должностей
Грейдирование помогает оптимизировать несколько блоков HR-задач в компании: упорядочить систему материальной мотивации, сформировать карьерные треки и оптимизировать социальную политику предприятия. Каждый грейд определяет место той или иной позиции в штатном расписании компании, исходя из ее трудоемкости, вклада в общий результат и статуса внутри предприятия.
Оформить грейдирование должностей можно разными методами:
1. С фокусом на профессиональный путь специалиста в компании. Здесь применяют индивидуальный подход, так как логика формирования грейда учитывает выслугу лет, личные заслуги сотрудника перед компанией и важность функционала для конечного результата организации. Например, новичок любой специализации начинает работать в компании на первом грейде, через год при соблюдении определенных условий вправе претендовать на повышение уровня и так далее до достижения самого высокого грейда.
2. С фокусом на положение самой должности в корпоративной иерархии.
В этом случае новый сотрудник может сразу прийти на любой по уровню грейд – все зависит о должности. Так начальные позиции могут относиться к первому грейду, линейные руководители и узкие специалисты занимают второй грейд, функциональные руководители – третий, а топы – четвертый.
Когда компании есть смысл вводить грейдирование:
-
быстрый рост;
-
однотипные позиции в штатном расписании;
-
необходимость выстроить логику начислений заработной платы;
-
введение кафетерия льгот с логикой распределения;
-
нужно расписать карьерные треки и индивидуальные планы развития
-
нужно решить проблему прозрачности материального вознаграждения.
Скачать памятку «Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников» можно здесь.
|
|
Обратите внимание! Разрабатывая проект грейдирования, учитывают несколько важных параметров должности. Первый параметр, это уровень ответственности, в том числе за бюджет и конечный результат. Чем больше ответственности, тем выше грейд. Другие значимые параметры, которые прямо влияют на уровень грейда – это уровень задач, цена ошибки, влияние должности на финансовый результат компании и количество подчиненных. Так, например, решения топ-менеджеров могут вывести компанию в лидеры, а может разорить, поэтому их грейд будет находиться выше других. |
Преимущества грейдирования
Грейдирование дает возможность построить понятную, прозрачную и справедливую систему оплаты труда. Мотивация сотрудников только улучшится, если с новыми задачами, полномочиями и ответственностью будет меняться грейд и доход. Также удастся избежать ситуаций, когда действующих сотрудников демонизируют более высокие запросы новичков – этот момент легко регулировать уровнем грейда, на который может прийти новый сотрудник.
Также с помощью грейдирования можно мотивировать молодые таланты овладевать новыми навыками, продвигаться внутри компании и дольше работать в ней, накапливая корпоративные знания. Индивидуальный план развития с расписанными критериями перехода из грейда в грейд помогут выстроить ценному сотруднику горизонт карьерного планирования на несколько лет вперед. То есть грейды нужно включать в дорожную карту карьеры, чтобы наглядно показать сотруднику ступени его роста.
Еще один мотивационный плюс грейдирования в том, что оно позволяет упорядочить внутренние ротации, создать кадровый резерв и справиться с проблемой выгорания. Перемещения сотрудников в компании в пределах одного грейда и выше перезапускают мотиваторы и помогают им испытать новизну и вдохновение.
О том, как разработать систему грейдов и получить готовый алгоритм читайте в этой статье.
В особых случаях специалиста может мотивировать даже перемещение на более низкий грейд. Это может уберечь его от увольнения. Например, когда сотруднику в текущей жизненной ситуации важно снизить интенсивность работы, отказаться от ответственности за результат других людей или сбалансировать работу с решением жизненных вопросов. В отелах продаж практикуют еще так называемое плавающее грейдирование, когда актуальный грейд зависит от объемов продаж, количества заключенных договоров или процента выполнения плана. В соответствии с этой системой сотрудник переходит и одного грейда в другой по объективным показателям за отчетный период: месяц, квартал, полугодие, год.
Детальный алгоритм создания Employee Journey Map скачайте по ссылке.
|
|
Совет. В проекте грейдирования персонала важно задействовать как можно больше стейкхолдеров, потому что здесь затронуты интересы всего коллектива. Тогда готовая система грейдов станет фактором мотивации сотрудников и не вызовет сопротивления. В качестве заказчиков и спонсоров проекта грейдирования выступят первое лицо и топ-менеджеры, функциональные руководители и узкие специалисты станут экспертами, а линейный персонал можно привлечь в качестве участников фокус-групп и источника идей. |
Когда грейдирование не влияет на мотивацию сотрудников
Грейдирование персонала требует много ресурсов: денег и участия квалифицированных специалистов, например, финансистов, экономистов, IT, экспертов по оргразвитию и внутрикомов. Если манкировать подготовительной и разъяснительной работой в командах, то сотрудники начнут активно или молчаливо сопротивляться изменениям.
Тогда грейды не окажут мотивационного эффекта, а, напротив, увеличат текучку и приведут к снижению продуктивности. Особенно на тех позициях, где грейдирование усреднило начисления зарплаты.
Логика формирования грейдов также имеет значение и влияет на мотивацию сотрудников. Важно найти оптимальное их количество, качественно проанализировав штатное расписание. Это поможет учесть максимум критериев, по которым специалиста можно отнести к тому или иному грейду. Возможно даже понадобится расширить сетку грейдов и добавить промежуточные ступени.
|
Пример
Сетка уровней сотрудников службы персонала по департаментам и специализациям может включать уровни 1 грейд Junior, 2 грейд Middle, 3 грейд Senior и 4 грейд Тop. Если между 1 и 2 или 2 и 3 слишком большая разница в квалификации и компетенциях, мотивация перейти с одного на другой может быть затруднена. Промежуточные ступени поднимут мотивацию, так как Junior будет стремиться сначала, например, к грейду Junior Plus, на который перейти легче. Подробнее об этом в таблице ниже. |
Пример расширенной линейки грейдов на примере отдела рекрутинга
| Расширенная линейка грейдов | Название должностей |
|
Junior |
Ресечер, помощник рекрутера |
|
Junior Plus |
Сорсер |
|
Middle |
Организатор рекламных кампаний, специалист входящей оценки |
|
Middle Plus |
Рекрутер полного цикла, IT-рекрутер |
|
Senior |
Специалист по автоматизации рекрутинга |
|
Senior Plus |
Специалист по пребордингу и онбордингу |
|
Top |
Руководитель отдела, HR бизнес-партнер |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Путь сотрудника в компании: как составить EJM
Как установить KPI, чтобы они не демотивировали сотрудников
Как установить в компании систему грейдов. Алгоритм
|
Ключевые показателей эффективности (KPI) должны мотивировать сотрудников работать лучше, постоянно повышая собственную производительность и результаты всей команды. Но время от времени получается так, что KPI дают обратный эффект – демотивируют, приводя к снижению производительности вплоть до выгорания и увольнения ценных специалистов. В статье о том, как поставить ключевые показатели, чтобы избежать негатива.
|
Содержание
KPI - что это такое простыми словами Как поставить KPI, показатели эффективности |
|
|
Алгоритм как установить KPI
Таблица видов KPI |
KPI - что это такое простыми словами
KPI или система ключевых показателей эффективности – это инструмент оценки работы сотрудников. Он представляет собой набор данных и цифр, которые работник должен достичь за определенное время. В идеале четкие индикаторы призваны помочь менеджеру лучше контролировать работу подчиненных и вовремя вносить изменения в производственный процесс. Также на основании результатов исполнения KPI получится справедливо начислить вознаграждение сотруднику в зависимости от реальных результатов работы.
С помощью системы KPI измеряют, во-первых, производительность как отношение конечного результата к затраченному времени. Например, считают количество реализованных единиц продукта в месяц.
Во-вторых, функциональность как соответствие действий исполнителей установленным регламентам и инструкциям. Например, насколько точно воспроизведены скрипты разговоров специалистом по рекламациям в процессе взаимодействия с клиентом.
В-третьих, эффективность, которая представляется как соотношение результата к затраченным средствам. Например, эффективность рекламной кампании по привлечению кандидатов: сколько стоило размещение объявлений и сколько в итоге пришло целевых кандидатов.
|
KPI: примеры
Средний чек. Средняя сумма покупки одним клиентом в определенный отчетный период. По этому параметру можно делать вывод о качестве маркетинга, мерчендайзинга и работе продавцов.
Конверсия кандидатов. Соотношение откликов на вакансию к числу финальных кандидатов. В ритейле – соотношение посетителей магазина к тем, кто сделал покупку.
Нагрузка на каждого сотрудника и коэффициент простоя. Помогает понять, нужно расширять штат, сокращать или оставить все как есть.
Окупаемость тренинга. На сколько процентов увеличились показатели сотрудника после проведенного обучения.
Время выхода нового сотрудника на проектную мощность, определенную должностью. |
Как поставить KPI, показатели эффективности
Для формирования KPI отдела нужно определить, какой конечный результат нужно достичь подразделению. При этом важно учесть все факторы, которые могут повлиять на достижение этой главной цели.
Например, ключевая цель отдела рекрутинга – укомплектованность штата компании. Но внутри этой цели есть еще множество более мелких задач и подцелей, без которых показатели KPI вряд ли достижимы. Это может быть количество проведенных интервью, полученных тестовых заданий, а также число кандидатов, прошедших стажировку и испытательный срок.
Важно учесть, сколько работников трудятся на достижение цели, и какой бюджет затрачен на все виды работ. Исходя из целей организации нужно еще рассчитать показатели успешности работы начальников подразделений. Для КPI руководителя подразделения дополнительно ставят персональные показатели, исходя их текущего функционала и сферы ответственности.
Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени в соответствии с SMART-принципами. При этом стоит учесть индивидуальные навыки, опыт и способности работника, которому предстоит их поставить. Начинающий специалист заведомо не сможет качественно выполнить объем работ опытного коллеги и будет демотивирован.
Еще один важный момент при внедрении КPI – убедиться, что у сотрудников есть необходимые ресурсы: бюджет, инструмент, материалы, информация и регулярно предоставлять конструктивную обратную связь.
|
|
Обратите внимание! КРI персонала могут не сработать на результат, если допущены ошибки:
|
Отказ от заведомо недостижимых значений KPI
План, который не получится выполнить, демотивирует и ведет к потере продуктивности. Главный признак невыполнимых KPI показателей – значения более чем на 30 процентов превышают текущие значения без кардинальных изменений процесса или модернизации.
Например, один рекрутер при массовом подборе в течение нормального рабочего дня способен просмотреть сто резюме, оправить двадцать приглашений на интервью и провести 4 собеседования. Ставить план утроить продуктивность с теми же ресурсами нецелесообразно, потому что он невыполним. А вот внедрить в работу чат-ботов рекрутеров и только потом поставить новый план возможно. Продуктивность с современными высокотехнологичными цифровыми помощниками, очевидно, будет выше. Это позволит при этом высвободить сотрудников, которые займутся другими задачами.
Вывод один – нужно ставить реалистичные цели, чтобы человек в своей зоне ближайшего развития понимал, как ее достичь.
Система KPI должна состоять из количественных и из качественных показателей. С их помощью оценивают результат деятельности всей компании в целом, каждого подразделения и сотрудников. Эти данные показывают, на каком этапе работ могут возникать проблемы, сбои, и как их можно устранить.
|
|
Совет. Вредно превращать KPI персонала в самоцель деятельности сотрудника. Иначе в погоне за плановыми целями из виду могут быть упущены качество и сервисность по отношению к клиентам, партнерам, коллегам. Например, если менеджеру по обучению поставлена цель провести в течение месяца 20 активностей, он их, скорее всего, проведет – не захочет терять бонус. Но вот вопрос, с каким качеством, какими отзывами и эффектом для компании неизвестно, так как в KPI все это не было прописано. |
Автоматизация процесса KPI
Автоматизация KPI показателей дает возможность унифицировать процессы сбора данных и анализировать информацию по каждому показателю, а также генерировать автоматические отчеты и уведомления. Главные плюсы автоматизации ключевых показателей эффективности – экономия времени и ресурсов с быстрым доступом к актуальным результатам. Сотрудники, которые видят свои результаты в режиме онлайн, становятся вовлеченными и более лояльными компании и менеджменту.
На рынке сегодня есть готовые решения, которые помогут автоматизировать процесс постановки ключевых показателей эффективности. Это, например, KPI Monitor, который появился на рынке в рамках программы импортозамещения, работает с количественными данными и позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Или программа KPI Suite, которую представляют как программную платформу, которая хорошо работает для организации совместной работы сотрудников.
Критерии выбора автоматизированной системы KPI:
-
интерфейс, который понятен сотрудникам на всех уровнях;
-
адаптивная конфигурация программы, которую можно адаптировать под уникальные потребности и бизнес-процессы;
-
возможность интегрировать систему в действующую систему управления и учета;
-
профессиональная техподдержка и обучение.
Все процессы должны быть прозрачными, чтобы сотрудники видели свои показатели.
|
Четыре рекомендации, которые уберегут KPI от демотивирующей роли:
1. Важно связать ключевые показатели эффективности со стратегией. Поэтому стоит сосредоточиться на индикаторах производительности, которые важны для ключевых целей. Если люди будут понимать, как KPI связаны с целями компании, мотивация вырастет.
2. Учитывать мотивацию сотрудников в достижении KPI. Люди мотивированы, когда могут прямо влиять на выполнение показателей.
3. Главная цель деятельности каждого сотрудник в том, чего хочет достичь компания. Это и будет показателем эффективности. А уж как они будут этого добиться, можно не формализовать жестко.
4. Вредно использовать KPI только для поощрения или демонстрации негатива. Система показателей – это инструмент для принятия решений, ведущих к повышению производительности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Менеджер по обучению и развитию персонала: обязанности и KPI
Менеджер по подбору персонала: обязанности и KPI
Система OKR – управление по целям
|
Ключевые показателей эффективности (KPI) должны мотивировать сотрудников работать лучше, постоянно повышая собственную производительность и результаты всей команды. Но время от времени получается так, что KPI дают обратный эффект – демотивируют, приводя к снижению производительности вплоть до выгорания и увольнения ценных специалистов. В статье о том, как поставить ключевые показатели, чтобы избежать негатива.
|
Содержание
KPI - что это такое простыми словами Как поставить KPI, показатели эффективности |
|
|
Алгоритм как установить KPI
Таблица видов KPI |
KPI - что это такое простыми словами
KPI или система ключевых показателей эффективности – это инструмент оценки работы сотрудников. Он представляет собой набор данных и цифр, которые работник должен достичь за определенное время. В идеале четкие индикаторы призваны помочь менеджеру лучше контролировать работу подчиненных и вовремя вносить изменения в производственный процесс. Также на основании результатов исполнения KPI получится справедливо начислить вознаграждение сотруднику в зависимости от реальных результатов работы.
С помощью системы KPI измеряют, во-первых, производительность как отношение конечного результата к затраченному времени. Например, считают количество реализованных единиц продукта в месяц.
Во-вторых, функциональность как соответствие действий исполнителей установленным регламентам и инструкциям. Например, насколько точно воспроизведены скрипты разговоров специалистом по рекламациям в процессе взаимодействия с клиентом.
В-третьих, эффективность, которая представляется как соотношение результата к затраченным средствам. Например, эффективность рекламной кампании по привлечению кандидатов: сколько стоило размещение объявлений и сколько в итоге пришло целевых кандидатов.
|
KPI: примеры
Средний чек. Средняя сумма покупки одним клиентом в определенный отчетный период. По этому параметру можно делать вывод о качестве маркетинга, мерчендайзинга и работе продавцов.
Конверсия кандидатов. Соотношение откликов на вакансию к числу финальных кандидатов. В ритейле – соотношение посетителей магазина к тем, кто сделал покупку.
Нагрузка на каждого сотрудника и коэффициент простоя. Помогает понять, нужно расширять штат, сокращать или оставить все как есть.
Окупаемость тренинга. На сколько процентов увеличились показатели сотрудника после проведенного обучения.
Время выхода нового сотрудника на проектную мощность, определенную должностью. |
Как поставить KPI, показатели эффективности
Для формирования KPI отдела нужно определить, какой конечный результат нужно достичь подразделению. При этом важно учесть все факторы, которые могут повлиять на достижение этой главной цели.
Например, ключевая цель отдела рекрутинга – укомплектованность штата компании. Но внутри этой цели есть еще множество более мелких задач и подцелей, без которых показатели KPI вряд ли достижимы. Это может быть количество проведенных интервью, полученных тестовых заданий, а также число кандидатов, прошедших стажировку и испытательный срок.
Важно учесть, сколько работников трудятся на достижение цели, и какой бюджет затрачен на все виды работ. Исходя из целей организации нужно еще рассчитать показатели успешности работы начальников подразделений. Для КPI руководителя подразделения дополнительно ставят персональные показатели, исходя их текущего функционала и сферы ответственности.
Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени в соответствии с SMART-принципами. При этом стоит учесть индивидуальные навыки, опыт и способности работника, которому предстоит их поставить. Начинающий специалист заведомо не сможет качественно выполнить объем работ опытного коллеги и будет демотивирован.
Еще один важный момент при внедрении КPI – убедиться, что у сотрудников есть необходимые ресурсы: бюджет, инструмент, материалы, информация и регулярно предоставлять конструктивную обратную связь.
|
|
Обратите внимание! КРI персонала могут не сработать на результат, если допущены ошибки:
|
Отказ от заведомо недостижимых значений KPI
План, который не получится выполнить, демотивирует и ведет к потере продуктивности. Главный признак невыполнимых KPI показателей – значения более чем на 30 процентов превышают текущие значения без кардинальных изменений процесса или модернизации.
Например, один рекрутер при массовом подборе в течение нормального рабочего дня способен просмотреть сто резюме, оправить двадцать приглашений на интервью и провести 4 собеседования. Ставить план утроить продуктивность с теми же ресурсами нецелесообразно, потому что он невыполним. А вот внедрить в работу чат-ботов рекрутеров и только потом поставить новый план возможно. Продуктивность с современными высокотехнологичными цифровыми помощниками, очевидно, будет выше. Это позволит при этом высвободить сотрудников, которые займутся другими задачами.
Вывод один – нужно ставить реалистичные цели, чтобы человек в своей зоне ближайшего развития понимал, как ее достичь.
Система KPI должна состоять из количественных и из качественных показателей. С их помощью оценивают результат деятельности всей компании в целом, каждого подразделения и сотрудников. Эти данные показывают, на каком этапе работ могут возникать проблемы, сбои, и как их можно устранить.
|
|
Совет. Вредно превращать KPI персонала в самоцель деятельности сотрудника. Иначе в погоне за плановыми целями из виду могут быть упущены качество и сервисность по отношению к клиентам, партнерам, коллегам. Например, если менеджеру по обучению поставлена цель провести в течение месяца 20 активностей, он их, скорее всего, проведет – не захочет терять бонус. Но вот вопрос, с каким качеством, какими отзывами и эффектом для компании неизвестно, так как в KPI все это не было прописано. |
Автоматизация процесса KPI
Автоматизация KPI показателей дает возможность унифицировать процессы сбора данных и анализировать информацию по каждому показателю, а также генерировать автоматические отчеты и уведомления. Главные плюсы автоматизации ключевых показателей эффективности – экономия времени и ресурсов с быстрым доступом к актуальным результатам. Сотрудники, которые видят свои результаты в режиме онлайн, становятся вовлеченными и более лояльными компании и менеджменту.
На рынке сегодня есть готовые решения, которые помогут автоматизировать процесс постановки ключевых показателей эффективности. Это, например, KPI Monitor, который появился на рынке в рамках программы импортозамещения, работает с количественными данными и позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Или программа KPI Suite, которую представляют как программную платформу, которая хорошо работает для организации совместной работы сотрудников.
Критерии выбора автоматизированной системы KPI:
-
интерфейс, который понятен сотрудникам на всех уровнях;
-
адаптивная конфигурация программы, которую можно адаптировать под уникальные потребности и бизнес-процессы;
-
возможность интегрировать систему в действующую систему управления и учета;
-
профессиональная техподдержка и обучение.
Все процессы должны быть прозрачными, чтобы сотрудники видели свои показатели.
|
Четыре рекомендации, которые уберегут KPI от демотивирующей роли:
1. Важно связать ключевые показатели эффективности со стратегией. Поэтому стоит сосредоточиться на индикаторах производительности, которые важны для ключевых целей. Если люди будут понимать, как KPI связаны с целями компании, мотивация вырастет.
2. Учитывать мотивацию сотрудников в достижении KPI. Люди мотивированы, когда могут прямо влиять на выполнение показателей.
3. Главная цель деятельности каждого сотрудник в том, чего хочет достичь компания. Это и будет показателем эффективности. А уж как они будут этого добиться, можно не формализовать жестко.
4. Вредно использовать KPI только для поощрения или демонстрации негатива. Система показателей – это инструмент для принятия решений, ведущих к повышению производительности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Менеджер по обучению и развитию персонала: обязанности и KPI
Менеджер по подбору персонала: обязанности и KPI
Система OKR – управление по целям
|