Кадровый резерв как инструмент дает компании возможность накапливать и сохранять корпоративные знания, снижать издержки на подбор и адаптацию, а также назначать на значимые должности подготовленных и лояльных сотрудников. Также с помощью качественного и управляемого кадрового резерва минимизируют риски кризисных ситуаций, которые связаны с увольнением ключевых специалистов и руководителей. В статье о том, как организовать работу с кадровым резервом компании.
|
Содержание
|
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
Таблица стандартных обучающих модулей в программах развития кадрового резерва |
|
|
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
По каким критериям создают кадровый резерв
Кадровый резерв организации формируют на период до трех лет на основании стратегических целей и прогноза возможных корпоративных изменений. Резерв включает управленческие позиции и должности ключевых специалистов компании, сотрудники на которых могут подвергнуться ротации или покинуть компанию. Например, изменить локацию, выйти на пенсию, возглавить новый проект, продвинуться по карьерной лестнице.
Критерии отбора кандидатов, которые включат в кадровый резерв, определяют внутри компании, а процесс организует и курирует служба персонала во главе с директором по персоналу. Есть группы критериев, которые могут быть одинаковыми для всех должностей. Например, личные показатели работы, стаж в компании, наличие профессиональных дипломов и сертификатов. А есть, критерии, которые меняются в зависимости от позиции – это, к примеру, профессиональные компетенции и соответствие кандидата требованиям должности по личностным качествам.
Список формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции скачайте здесь
Этапы формирования кадрового резерва
Организация работы с кадровым резервом – эту задачу, как правило, поручают службе персонала компании. Здесь важно добиться, чтобы кадровый резерв стал управляемым процессом, а не хаотичным набором действий отдельных руководителей. Это поможет избежать кадровых ошибок и уменьшит возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за недобросовестной конкуренции, подковерных игр и кумовства.
|
Важно! Карьерный путь в компании должен стать понятным и прозрачным для всех участников процесса. Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые реализуют после того, как составили и утвердили у генерального директора положение о кадровом резерве. |
Формулирование профилей целевых должностей. В рамках этого этапа анализируют должности кадрового резерва для соискания резервистами и составляют карты компетенций – профили должностей. Цель этапа – определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для участия в конкурсе на замещение той или иной должности. Чтобы реализовать этот этап нужно проанализировать должностные инструкции на целевые позиции, показатели деятельности, планы, подразделений, результаты интервью с действующими управленцами и носителями целевых должностей.
Выдвижение кандидатов и формирование списка в кадровый резерв. Хороший сценарий, когда кандидата в кадровый резерв выдвигает непосредственный руководитель сотрудника. Он глубоко осведомлен о профессиональных результатах и достижениях подчиненного и может оценить его потенциал развития. Как правило, к процессу подключают службу персонала, в частности, отдел по развитию и оценке персонала. Эта структура помогает с методической и информационной поддержкой программы. Кроме того, выдвинуть работника в кадровый резерв может вышестоящий руководитель или сам сотрудник – самовыдвижение.
|
Принципы работы с кадровым резервом
Свободная конкуренция. Претендовать на одну позицию в кадровом резерве должны не менее двух кандидатов, которые стараются доказать свою компетентность и подготовленность.
Равные условия и возможности. У всех кандидатов в резерв должен быть одинаковый доступ к информации, ресурсам и инструментам, с помощью которого они могут презентовать свои достижения и планы. Каждый может пройти конкурс в кадровый резерв.
Открытость информации. Информация о должностях, которые могут быть замещены должна быть доступна на корпоративных ресурсах для всех потенциальных кандидатов.
Инициатива сверху и снизу. Все сотрудники, которые заинтересованы и задействованы в процессе реализации проекта кадрового резерва, должны быть проактивными и проявлять свободную инициативу.
|
Конкурс на включение в кадровый резерв. Этап реализуют в виде анализа бэкграунда и возможностей кандидата. Сотрудники, чьи кандидатуры попали в лонг-, а потом и в шот- лист кадрового резерва, проходят утвержденную в компании процедуру отбора. Цель этапа – выявить потенциал сотрудника, его готовность пройти процедуру дополнительной подготовки и выйти на новый профессиональный уровень.
Можно организовать тестирование, аттестацию, интервью, деловые игры, ассессмент-центры – все эти инструменты помогут определить возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности. По итогам мероприятий составляют профайл и дают прогноз по кандидату. На основании полученной информации генеральный директор компании издает приказ и утверждает итоговые списки кандидатов.
Разработка программы подготовки резервистов. Целью этого этапа будет целенаправленное развитие компетенций резервистов, которые им понадобятся на планируемых должностях. Программа может быть общей для всех. Однако в нее можно включить индивидуальные модули в зависимости от профессиональной направленности конкретного претендента на карьерный рост. Подготовка включает в себя групповые формы активностей, которые направлены на развитие менеджерских навыков или узких знаний и навыков.
Пример стандартных обучающих модулей в программах развития кадрового резерва скачайте здесь
Планирование дальнейшей работы и управление кадровым резервом. Попадание в кадровый резерв мотивирует и стимулирует талантливых сотрудников к усердной работе и развитию. При этом долгое ожидание реализации перспектив может демотивировать. Поэтому важно постоянно работать с кадровым резервом и проводить адаптационные мероприятия. Для этого составляют план адаптации на новой должности, закрепляют за резервистом на время переходного периода и испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей.
Долгое отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной должности. Выход – планировать программы по удержанию резервистов в организации. Например, расширять пул функциональных обязанностей сотрудника и зоны его ответственности. По возможности, можно добавить часть менеджерских функций или поручить руководство ответственным проектом. При этом не забыть про надбавку к заработной плате после оценки качества кадрового резерва. Хорошо воспримет резервист расширение социальных льгот, предложение временно замещать руководителя в случае его отпуска, командировки или по другим причинам или возможность выступать в роли наставника для новичков.
|
Обратите внимание! На момент окончания программы подготовки резервистов в компании может не быть открытых целевых вакансий для них. Поэтому нужно планировать мероприятия, которые помогут удержать перспективных сотрудников в коллективе. Ведь резервисты, которые успешно прошли отбор и программу подготовки, значительно повысили сой профессиональный уровень и прокачали скилы. А значит, возможно, выросли из своей текущей должности. |
