Обучение и оценка
- Статьи
- Обучение и оценка
Опрос среди сотрудников помогает измерить их вовлеченность, удовлетворенность работой и получают общую картину общественного мнения по самым разным вопросам корпоративной жизни. В последние несколько популярностью пользуется короткий пульс-опрос, который потеснил традиционные длинные анкеты. В статье о том, действительно ли есть смысл отказаться от увесистых фолиантов с подробными вопросами, и в каких случаях больше уместен тот или иной вариант.
|
Содержание
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять |
|
Бланк анкеты для выяснения мотивационных факторов
Образцы пульс-опросов |
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса
Классический опрос сотрудников, будь то опрос вовлеченности, лояльности или удовлетворенности персонала заключается в ежегодном, реже полугодовом анкетировании работников сразу по нескольким важным для компании темам.
Чтобы получить информацию для анализа составляют опросник с разбивкой на тематические группы вопросов. Анкета, как правило, включает несколько десятков вопросов, на которые работники отвечают письменно в бумажном варианте или онлайн. Затем HR-блок обрабатывает данные, полученные с помощью опроса сотрудников. Делает выводы и формулирует отчет, который доводит до сведения управленцев для выработки плана мероприятий по изменению текущей ситуации в случае необходимости.
Пульс-опрос отличается от классического. Основные различия – ниже.
|
Отличия пульс-опроса от классического опроса
1. Представляет собой экспресс-исследование на конкретную тему;
2. Включает не больше пяти-семи вопросов
3. Проводится пульс-опрос каждую неделю или месяц |
Регулярные пульс-опросы позволяют менеджменту компании держать «руку на пульсе», контролировать ситуацию и быстро реагировать на негативные тенденции в настроении коллектива.
Кроме этого, польза пульс-опроса еще и в том, что компания открыто показывает сотрудникам, что их мнение востребовано, их слышат и стараются улучшать ситуацию, развивая культуру изменений.
|
Обратите внимание! Проблема пульс-опроса – прямое продолжение его основного достоинства. Из-за частоты и краткости, ответы на вопросы перестают восприниматься людьми как возможность громко высказаться и добиться улучшений в том или ином вопросе. Поэтому ответы могут превратиться в формальность. |
Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять
Классический опрос сотрудников – мероприятие ресурсоемкое. Чтобы получить достоверную информацию нужно:
1. определить цель,
2. верно выбрать методику,
3. грамотно структурировать анкету,
4. мотивировать людей принять участие в опросе,
5. организовать процедуру заполнения анкет,
6. провести глобальный анализ,
7. познакомить сотрудников с результатами и принятыми решениями.
Чтобы выполнить вышеуказанный алгоритм, занятому в проекте персоналу требуется специальная подготовка, опыт, время и определенный бюджет. Поэтому классический опрос показан там, где необходимо провести комплексную оценку факторов, которые повлияли на восприятие сотрудниками того или иного процесса. Например, изменения системы оплаты труда, реорганизации, переезда в другой офис, переход на автоматизированную систему.
По результатам одного такого опроса среди сотрудников можно сделать выводы о причинах сбоев и недовольств и скорректировать действия. Через год после исследования можно будет снова замерить результаты по этим же параметрам и увидеть развитие ситуации в динамике.
Пример анкеты для выяснения мотивационных факторов скачайте здесь
|
|
Совет. Один из самых важных и тонких моментов организации и проведения классического опроса сотрудников – обеспечить участие как можно большего числа работников. Иначе ценность такого исследования будет ниже. А сами сотрудники, как правило, относятся к всевозможным опросам без энтузиазма: нужно отвлекаться, непонятны намерения, не хочется лишний раз говорить правду. Поэтому важно правильно продать персоналу опрос, сформулировав пользу лично для каждого и гарантировать анонимность. |
Пульс-опрос: когда лучше использовать
Как уже говорили выше, пуль-опрос – это экспресс-методика, которую проводят на регулярной основе. Современная HR-практика считает недостаточным запрашивать у персонала обратную связь раз в год и даже раз в полгода. Процессы и технологии постоянно ускоряются, поэтому для принятия правильных решений нужна свежая и достоверная информация. Именно поэтому проводить пульс-опрос эффективнее, чем использовать классический опрос работников. Можно сказать, пульс-опрос – это осознанный тренд.
С помощью пульс-опроса можно получить представление об отношении сотрудников к новой программе, качеству ДМС, мнение об организации корпоратива и еще по многим темам. То есть, пульс-опрос становится хорошим инструментом внутреннего маркетинга, когда нужно выяснить четкое мнение по конкретному вопросу.
Примеры пульс-опросов на разные темы скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Еще один заметный тренд – пассивные методы получения информации о настроениях в коллективах без опроса сотрудников и ответов. Так программа Tone Analyzer позволяет оценивать эмоциональность текстов в письмах и сообщениях сотрудников во внутренних корпоративных сетях и делать выводы о коллективных настроениях. Есть и другие возможности, например, считывания эмоций по выражению лица с изображений на камерах, которые дают высокие технологии. Суть в том, чтобы начать как можно больше получать обратной связи без активного вовлечения людей. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Личностные опросники: обзор методик
Тест оценки способностей: обзор методик
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
|
Опрос среди сотрудников помогает измерить их вовлеченность, удовлетворенность работой и получают общую картину общественного мнения по самым разным вопросам корпоративной жизни. В последние несколько популярностью пользуется короткий пульс-опрос, который потеснил традиционные длинные анкеты. В статье о том, действительно ли есть смысл отказаться от увесистых фолиантов с подробными вопросами, и в каких случаях больше уместен тот или иной вариант.
|
Содержание
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять |
|
|
Бланк анкеты для выяснения мотивационных факторов
Образцы пульс-опросов |
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса
Классический опрос сотрудников, будь то опрос вовлеченности, лояльности или удовлетворенности персонала заключается в ежегодном, реже полугодовом анкетировании работников сразу по нескольким важным для компании темам.
Чтобы получить информацию для анализа составляют опросник с разбивкой на тематические группы вопросов. Анкета, как правило, включает несколько десятков вопросов, на которые работники отвечают письменно в бумажном варианте или онлайн. Затем HR-блок обрабатывает данные, полученные с помощью опроса сотрудников. Делает выводы и формулирует отчет, который доводит до сведения управленцев для выработки плана мероприятий по изменению текущей ситуации в случае необходимости.
Пульс-опрос отличается от классического. Основные различия – ниже.
|
Отличия пульс-опроса от классического опроса
1. Представляет собой экспресс-исследование на конкретную тему;
2. Включает не больше пяти-семи вопросов
3. Проводится пульс-опрос каждую неделю или месяц |
Регулярные пульс-опросы позволяют менеджменту компании держать «руку на пульсе», контролировать ситуацию и быстро реагировать на негативные тенденции в настроении коллектива.
Кроме этого, польза пульс-опроса еще и в том, что компания открыто показывает сотрудникам, что их мнение востребовано, их слышат и стараются улучшать ситуацию, развивая культуру изменений.
|
|
Обратите внимание! Проблема пульс-опроса – прямое продолжение его основного достоинства. Из-за частоты и краткости, ответы на вопросы перестают восприниматься людьми как возможность громко высказаться и добиться улучшений в том или ином вопросе. Поэтому ответы могут превратиться в формальность. |
Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять
Классический опрос сотрудников – мероприятие ресурсоемкое. Чтобы получить достоверную информацию нужно:
1. определить цель,
2. верно выбрать методику,
3. грамотно структурировать анкету,
4. мотивировать людей принять участие в опросе,
5. организовать процедуру заполнения анкет,
6. провести глобальный анализ,
7. познакомить сотрудников с результатами и принятыми решениями.
Чтобы выполнить вышеуказанный алгоритм, занятому в проекте персоналу требуется специальная подготовка, опыт, время и определенный бюджет. Поэтому классический опрос показан там, где необходимо провести комплексную оценку факторов, которые повлияли на восприятие сотрудниками того или иного процесса. Например, изменения системы оплаты труда, реорганизации, переезда в другой офис, переход на автоматизированную систему.
По результатам одного такого опроса среди сотрудников можно сделать выводы о причинах сбоев и недовольств и скорректировать действия. Через год после исследования можно будет снова замерить результаты по этим же параметрам и увидеть развитие ситуации в динамике.
Пример анкеты для выяснения мотивационных факторов скачайте здесь
|
|
Совет. Один из самых важных и тонких моментов организации и проведения классического опроса сотрудников – обеспечить участие как можно большего числа работников. Иначе ценность такого исследования будет ниже. А сами сотрудники, как правило, относятся к всевозможным опросам без энтузиазма: нужно отвлекаться, непонятны намерения, не хочется лишний раз говорить правду. Поэтому важно правильно продать персоналу опрос, сформулировав пользу лично для каждого и гарантировать анонимность. |
Пульс-опрос: когда лучше использовать
Как уже говорили выше, пуль-опрос – это экспресс-методика, которую проводят на регулярной основе. Современная HR-практика считает недостаточным запрашивать у персонала обратную связь раз в год и даже раз в полгода. Процессы и технологии постоянно ускоряются, поэтому для принятия правильных решений нужна свежая и достоверная информация. Именно поэтому проводить пульс-опрос эффективнее, чем использовать классический опрос работников. Можно сказать, пульс-опрос – это осознанный тренд.
С помощью пульс-опроса можно получить представление об отношении сотрудников к новой программе, качеству ДМС, мнение об организации корпоратива и еще по многим темам. То есть, пульс-опрос становится хорошим инструментом внутреннего маркетинга, когда нужно выяснить четкое мнение по конкретному вопросу.
Примеры пульс-опросов на разные темы скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Еще один заметный тренд – пассивные методы получения информации о настроениях в коллективах без опроса сотрудников и ответов. Так программа Tone Analyzer позволяет оценивать эмоциональность текстов в письмах и сообщениях сотрудников во внутренних корпоративных сетях и делать выводы о коллективных настроениях. Есть и другие возможности, например, считывания эмоций по выражению лица с изображений на камерах, которые дают высокие технологии. Суть в том, чтобы начать как можно больше получать обратной связи без активного вовлечения людей. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Личностные опросники: обзор методик
Тест оценки способностей: обзор методик
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
|
Метод парных сравнений – это инструмент, который предполагает выбор одного варианта из нескольких. Он возник в математике и физике и хорошо прижился в сфере HR и психологии. Метод успешно работает, когда нужно принять решение и выбрать одного или нескольких сотрудников для решения рабочей задачи, наилучшим образом заполнить вакансию или продвинуть одного из участников команды в рабочую группу. В статье – как использовать метод парного сравнения, и какие ограничения есть у этого метода.
|
Содержание
Где использовать метод парных сравнений Как использовать метод парных сравнений В чем возможные ограничения использования метода парных сравнений |
|
|
Таблица «Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот» |
Где использовать метод парных сравнений
Метод парного сравнения используют в оценке, продвижении и карьерном планировании сотрудников в компании. В частности, во входящей групповой оценке с помощью деловых игр и дискуссий. Также метод сравнений полезен при отборе сотрудников для кадрового резерва на управленческие позиции или в период разработки новой системы мотивации и грейдирования. Например, как возможность решить задачу проранжировать должности и объединить равнозначные из них в определенные группы – в будущем грейды.
Также метод парных сравнений можно использовать в процессе разработки миссии и ценностей, организационном дизайне и в создании «кафетерия льгот». Алгоритм такой: сотрудникам предлагают попарно ценности или льготы, и из каждой пары нужно выбрать самую значимую. Как утвержденные выбирают ценности или льготы в кафетерий, которые наберут больше всего баллов.
|
|
Совет. Еще одна область, где можно смело применять ранжирование методом парных сравнений – это поиск идей, оценка инициатив, нахождение лучших решений из нескольких возможных, обработка результатов мозгового штурма. |
Как использовать метод парных сравнений
Как применять метод парных сравнений, объясним на примере. Допустим, директору по персоналу поручили выбрать сотрудника производственного подразделения, который представит компанию на юбилейной отраслевой выставке и выступит на панельной дискуссии значимой конференции. Алгоритм будет такой:
1. Составить список претендентов, которые в способны, хотят и достойны участвовать в этом мероприятии. Между ними и будет произведен выбор.
2. Определиться, по каким критериям будем сравнивать специалистов. Например, высокая экспертность, опыт публичных выступлений, выигрышный образ, лояльность компании и высокие личные показатели работы.
3. Провести сравнение.
Чтобы показать, как работает метод парного сравнения, выделим одно качество – высокая экспертность. Теперь нужно сформировать все возможные пары в списке сотрудников, которые будут сравниваться между собой и поочередно ранжировать фамилии в парах. Например, Иванов и Петров: у кого больше опыта, кто регулярно повышает квалификацию и показывает выдающиеся результаты в работе, кто берет на себя роль наставника для молодых работников. Если это все про Иванова, тогда он получает 1 балл, а Петров – 0 баллов.
Количество итераций определенного количества сотрудников можно узнать по формуле:
|
Расчет итераций определенного числа сотрудников
число сотрудников х (число сотрудников - 1) x 2)) |
Если нужно оценить несколько факторов, под каждый критерий оценки готовят отдельную матрицу с должностями и фамилиями. Например, если нужно оценить не только экспертность будущего спикера на конференции, но еще и компетенции публичного оратора и приверженность компании, тогда нужно всего создать три матрицы. В каждой ставят оценки сотрудникам по одному критерию и подсчитывают суммарный балл. Затем составляют общую таблицу сводную таблицу с итоговыми баллами из трех таблиц и суммируют по каждой фамилии.
Пример сводной таблицы оценки сотрудников методом парных сравнений
| Критерий | Сотрудник | Балл |
|
Экспертность |
Громов |
1 |
|
Крымов |
1 |
|
|
Навык публичного выступления |
Громов |
1 |
|
Крымов |
0 |
|
|
Приверженность компании |
Громов |
1 |
|
Крымов |
0 |
|
|
Обратите внимание! Метод парных сравнений лучше всего работает в сравнительно небольших группах до 20 человек максимум. При большем количестве оцениваемых становится трудно сделать осознанный выбор на основе критериев из-за размывания разницы между большим количеством участниками. |
В чем возможные ограничения ранжирования методом парных сравнений
Метод парных сравнений имеет три основных ограничения. Первое – у оценивающего сотрудника может не получиться выделить из пары кого-то одного лучшего, если оценку проводят по единственному критерию. Тогда может возникнуть тупик из-за того, что все в парах оказываются равными друг другу. Выход здесь достаточно прост – оценивать сотрудников не по одному критерию, а проводить ранжирование методом парных сравнений сразу по нескольким. Кто-то в чем-то окажется сильнее и можно будет сделать верный выбор.
Второе ограничение метода парного сравнения – оценивающий может не понимать сути метода и ставить оценки рандомно. То есть эксперт ставит оценки, не задумываясь, чтобы завершить задачу и поставить галочку.
Чтобы снизить риск недостоверных результатов, перед процедурой оценки нужно провести полноценный инструктаж экспертов:
-
объяснить механизм работы метода;
-
показать алгоритм;
-
разъяснить, как должен действовать эксперт, и по каким соображениям ставить баллы.
Третье ограничение может возникнуть, когда эксперт оценивает сотрудников, с которыми он знаком поверхностно. В этом случае необходимо более внимательно выбирать оценивающего. Им может стать, к примеру, непосредственный руководитель сотрудников или кто-то из ключевых сотрудников подразделения, который по работе часто сталкивается с участниками ранжирования и знает их плюсы и минусы.
Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот, пример можно скачать по ссылке
|
|
Обратите внимание! Метод парных сравнений полезно использовать, когда данные для анализа ограничены, в наличии много возможных решений проблемы, при этом неоднозначные приоритеты и они конкурируют между собой. |
Метод парных сравнений – это инструмент, который предполагает выбор одного варианта из нескольких. Он возник в математике и физике и хорошо прижился в сфере HR и психологии. Метод успешно работает, когда нужно принять решение и выбрать одного или нескольких сотрудников для решения рабочей задачи, наилучшим образом заполнить вакансию или продвинуть одного из участников команды в рабочую группу. В статье – как использовать метод парного сравнения, и какие ограничения есть у этого метода.
|
Содержание
Где использовать метод парных сравнений Как использовать метод парных сравнений В чем возможные ограничения использования метода парных сравнений |
|
|
Таблица «Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот» |
Где использовать метод парных сравнений
Метод парного сравнения используют в оценке, продвижении и карьерном планировании сотрудников в компании. В частности, во входящей групповой оценке с помощью деловых игр и дискуссий. Также метод сравнений полезен при отборе сотрудников для кадрового резерва на управленческие позиции или в период разработки новой системы мотивации и грейдирования. Например, как возможность решить задачу проранжировать должности и объединить равнозначные из них в определенные группы – в будущем грейды.
Также метод парных сравнений можно использовать в процессе разработки миссии и ценностей, организационном дизайне и в создании «кафетерия льгот». Алгоритм такой: сотрудникам предлагают попарно ценности или льготы, и из каждой пары нужно выбрать самую значимую. Как утвержденные выбирают ценности или льготы в кафетерий, которые наберут больше всего баллов.
|
|
Совет. Еще одна область, где можно смело применять ранжирование методом парных сравнений – это поиск идей, оценка инициатив, нахождение лучших решений из нескольких возможных, обработка результатов мозгового штурма. |
Как использовать метод парных сравнений
Как применять метод парных сравнений, объясним на примере. Допустим, директору по персоналу поручили выбрать сотрудника производственного подразделения, который представит компанию на юбилейной отраслевой выставке и выступит на панельной дискуссии значимой конференции. Алгоритм будет такой:
1. Составить список претендентов, которые в способны, хотят и достойны участвовать в этом мероприятии. Между ними и будет произведен выбор.
2. Определиться, по каким критериям будем сравнивать специалистов. Например, высокая экспертность, опыт публичных выступлений, выигрышный образ, лояльность компании и высокие личные показатели работы.
3. Провести сравнение.
Чтобы показать, как работает метод парного сравнения, выделим одно качество – высокая экспертность. Теперь нужно сформировать все возможные пары в списке сотрудников, которые будут сравниваться между собой и поочередно ранжировать фамилии в парах. Например, Иванов и Петров: у кого больше опыта, кто регулярно повышает квалификацию и показывает выдающиеся результаты в работе, кто берет на себя роль наставника для молодых работников. Если это все про Иванова, тогда он получает 1 балл, а Петров – 0 баллов.
Количество итераций определенного количества сотрудников можно узнать по формуле:
|
Расчет итераций определенного числа сотрудников
число сотрудников х (число сотрудников - 1) x 2)) |
Если нужно оценить несколько факторов, под каждый критерий оценки готовят отдельную матрицу с должностями и фамилиями. Например, если нужно оценить не только экспертность будущего спикера на конференции, но еще и компетенции публичного оратора и приверженность компании, тогда нужно всего создать три матрицы. В каждой ставят оценки сотрудникам по одному критерию и подсчитывают суммарный балл. Затем составляют общую таблицу сводную таблицу с итоговыми баллами из трех таблиц и суммируют по каждой фамилии.
Пример сводной таблицы оценки сотрудников методом парных сравнений
| Критерий | Сотрудник | Балл |
|
Экспертность |
Громов |
1 |
|
Крымов |
1 |
|
|
Навык публичного выступления |
Громов |
1 |
|
Крымов |
0 |
|
|
Приверженность компании |
Громов |
1 |
|
Крымов |
0 |
|
|
Обратите внимание! Метод парных сравнений лучше всего работает в сравнительно небольших группах до 20 человек максимум. При большем количестве оцениваемых становится трудно сделать осознанный выбор на основе критериев из-за размывания разницы между большим количеством участниками. |
В чем возможные ограничения ранжирования методом парных сравнений
Метод парных сравнений имеет три основных ограничения. Первое – у оценивающего сотрудника может не получиться выделить из пары кого-то одного лучшего, если оценку проводят по единственному критерию. Тогда может возникнуть тупик из-за того, что все в парах оказываются равными друг другу. Выход здесь достаточно прост – оценивать сотрудников не по одному критерию, а проводить ранжирование методом парных сравнений сразу по нескольким. Кто-то в чем-то окажется сильнее и можно будет сделать верный выбор.
Второе ограничение метода парного сравнения – оценивающий может не понимать сути метода и ставить оценки рандомно. То есть эксперт ставит оценки, не задумываясь, чтобы завершить задачу и поставить галочку.
Чтобы снизить риск недостоверных результатов, перед процедурой оценки нужно провести полноценный инструктаж экспертов:
-
объяснить механизм работы метода;
-
показать алгоритм;
-
разъяснить, как должен действовать эксперт, и по каким соображениям ставить баллы.
Третье ограничение может возникнуть, когда эксперт оценивает сотрудников, с которыми он знаком поверхностно. В этом случае необходимо более внимательно выбирать оценивающего. Им может стать, к примеру, непосредственный руководитель сотрудников или кто-то из ключевых сотрудников подразделения, который по работе часто сталкивается с участниками ранжирования и знает их плюсы и минусы.
Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот, пример можно скачать по ссылке
|
|
Обратите внимание! Метод парных сравнений полезно использовать, когда данные для анализа ограничены, в наличии много возможных решений проблемы, при этом неоднозначные приоритеты и они конкурируют между собой. |
В распоряжении специалистов по оценке персонала сегодня есть множество эффективных инструментов оценки под любую задачу – групповые, индивидуальные и смешанные методики для очной и дистанционной оценки. Чтобы не ошибиться и выбрать наиболее подходящий инструмент, нужно определить цели оценки и выбрать критерии. В статье – основные цели оценки персонала и критерии, по которым HR принимает решение о том или ином сотруднике.
О том, как и с какой целью оценивать сотрудников одним из самых популярных методов 360 градусов читайте здесь
|
Содержание
|
|
|
Таблица целей и критериев оценки персонала |
Цели корпоративной оценки персонала
Цели системы оценки персонала можно объединить в три большие группы. Первая – организационные цели. В процессе оценки HR-блок формирует для руководителей аргументы для взвешенных решений о внутренних ротациях, назначениях, стимулирующих выплатах, обучении и продвижении. Например, если в процессе оценки выяснится, что у конкретного работника низкая производительность, можно сделать вывод, что затраты компании на выполнение конкретного объема работ не окупаются. Вывод – содержание сотрудника с низкой продуктивностью невыгодно работодателю. В этом случае нужно как можно быстрее произвести ротацию, чтобы этот работник смог выполнять работу в соответствии с его реальными возможностями.
Вторая группа целей оценки персонала – мотивационные. Здесь в приоритете исследование сильных и слабых личностных качеств сотрудников, их профессионального потенциала, карьерных ожиданий и возможностей для развития. Решение мотивационных целей оценки персонала позволяет повысить заинтересованность каждого сотрудника в труде и положительно влияет на развитие подразделения в целом.
Еще одной целью оценки персонала является процессная группа целей и задач. Эта группа целей работает в части получения и анализа обратной связи, заточена на дальнейшее выстраивание корпоративной культуры, профилактику конфликтных ситуаций и укрепление межличностного взаимодействия между сотрудниками и руководителями.
|
|
Обратите внимание! Цели оценки персонала в организации определяют и ее задачи. Основные задачи оценки персонала: определить сотрудников, которые достойны продвижения, снизить риск карьерного роста некомпетентных работников, определить затраты на обучение персонала. Также оценка помогает повысить мотивацию персонала, поддержать обратную связь и разработать актуальные программы обучения и развития. |
Важные критерии оценки персонала компании
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми предстоит сравнить результаты оценки персонала по каждому сотруднику. По-другому можно сказать, что это некий индикатор, по которому в процессе оценки становится понятно, удовлетворяет или нет сотрудник нормативным требованиям должности.
Четыре группы критериев эффективности оценки персонала
| Группа | Для чего используют |
|
Профессиональные критерии |
Применяют при оценке умений, знаний, навыков, опыта сотрудника, результатов его труда и квалификации |
|
Психологические критерии |
Используют при оценке уровня стрессоустойчивости, гибкости, критического мышления и эмоционального интеллекта |
|
Деловые критерии |
Применяют при оценке уровня ответственности, самоорганизации, инициативы |
|
Специфические критерии |
Используют при оценке индивидуальных особенностей сотрудника: авторитета, положения в коллективе, состояния здоровья |
Критерии оценки делятся на основные и дополнительные. Основные критерии оценки персонала используют, чтобы получить целостное представление о сотруднике. Например, об уровне его профессиональной подготовки, продуктивности и качестве работы. Так, оценивая работу менеджера по подбору и адаптации персонала, основными критериями будут:
выполняемый объем работы, связанный с привлечением, входящей оценкой и введением в должность новых сотрудников;
-
сложность закрываемых позиций;
-
соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
-
результаты работы и время, потраченное на ее выполнение, а также затраченные ресурсы.
Дополнительные критерии оценки работы персонала используют, чтобы исследовать отдельные качества сотрудников, необходимые на определенной должности. Например, рекрутеру важно владеть методиками отбора на разные позиции, уметь проводить интервью по компетенциям, знать методики личностного и профессионального тестирования и хорошо ориентироваться в цифровых инструментах подбора. А руководитель отдела рекрутинга плюс к этому еще должен быть способен создать условия для работы команды, ставить задачи, осуществлять промежуточный контроль и работать с отклонениями.
Пример целей и критериев оценки персонала скачайте по ссылке.
|
|
Совет. Разработку критериев оценки лучше начать с того, что определить список должностей. Затем перейти к анализу функциональных обязанностей по каждой должности и пранжировать возможность применения разных критериев для каждого конкретного случая. При этом нужно учесть количество доступной информации о сотруднике, которого придется оценивать и уточнить важность каждого критерия в разрезе его должности и профессиональной роли. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
|
В распоряжении специалистов по оценке персонала сегодня есть множество эффективных инструментов оценки под любую задачу – групповые, индивидуальные и смешанные методики для очной и дистанционной оценки. Чтобы не ошибиться и выбрать наиболее подходящий инструмент, нужно определить цели оценки и выбрать критерии. В статье – основные цели оценки персонала и критерии, по которым HR принимает решение о том или ином сотруднике.
О том, как и с какой целью оценивать сотрудников одним из самых популярных методов 360 градусов читайте здесь
|
Содержание
|
|
|
Таблица целей и критериев оценки персонала |
Цели корпоративной оценки персонала
Цели системы оценки персонала можно объединить в три большие группы. Первая – организационные цели. В процессе оценки HR-блок формирует для руководителей аргументы для взвешенных решений о внутренних ротациях, назначениях, стимулирующих выплатах, обучении и продвижении. Например, если в процессе оценки выяснится, что у конкретного работника низкая производительность, можно сделать вывод, что затраты компании на выполнение конкретного объема работ не окупаются. Вывод – содержание сотрудника с низкой продуктивностью невыгодно работодателю. В этом случае нужно как можно быстрее произвести ротацию, чтобы этот работник смог выполнять работу в соответствии с его реальными возможностями.
Вторая группа целей оценки персонала – мотивационные. Здесь в приоритете исследование сильных и слабых личностных качеств сотрудников, их профессионального потенциала, карьерных ожиданий и возможностей для развития. Решение мотивационных целей оценки персонала позволяет повысить заинтересованность каждого сотрудника в труде и положительно влияет на развитие подразделения в целом.
Еще одной целью оценки персонала является процессная группа целей и задач. Эта группа целей работает в части получения и анализа обратной связи, заточена на дальнейшее выстраивание корпоративной культуры, профилактику конфликтных ситуаций и укрепление межличностного взаимодействия между сотрудниками и руководителями.
|
|
Обратите внимание! Цели оценки персонала в организации определяют и ее задачи. Основные задачи оценки персонала: определить сотрудников, которые достойны продвижения, снизить риск карьерного роста некомпетентных работников, определить затраты на обучение персонала. Также оценка помогает повысить мотивацию персонала, поддержать обратную связь и разработать актуальные программы обучения и развития. |
Важные критерии оценки персонала компании
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми предстоит сравнить результаты оценки персонала по каждому сотруднику. По-другому можно сказать, что это некий индикатор, по которому в процессе оценки становится понятно, удовлетворяет или нет сотрудник нормативным требованиям должности.
Четыре группы критериев эффективности оценки персонала
| Группа | Для чего используют |
|
Профессиональные критерии |
Применяют при оценке умений, знаний, навыков, опыта сотрудника, результатов его труда и квалификации |
|
Психологические критерии |
Используют при оценке уровня стрессоустойчивости, гибкости, критического мышления и эмоционального интеллекта |
|
Деловые критерии |
Применяют при оценке уровня ответственности, самоорганизации, инициативы |
|
Специфические критерии |
Используют при оценке индивидуальных особенностей сотрудника: авторитета, положения в коллективе, состояния здоровья |
Критерии оценки делятся на основные и дополнительные. Основные критерии оценки персонала используют, чтобы получить целостное представление о сотруднике. Например, об уровне его профессиональной подготовки, продуктивности и качестве работы. Так, оценивая работу менеджера по подбору и адаптации персонала, основными критериями будут:
выполняемый объем работы, связанный с привлечением, входящей оценкой и введением в должность новых сотрудников;
-
сложность закрываемых позиций;
-
соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
-
результаты работы и время, потраченное на ее выполнение, а также затраченные ресурсы.
Дополнительные критерии оценки работы персонала используют, чтобы исследовать отдельные качества сотрудников, необходимые на определенной должности. Например, рекрутеру важно владеть методиками отбора на разные позиции, уметь проводить интервью по компетенциям, знать методики личностного и профессионального тестирования и хорошо ориентироваться в цифровых инструментах подбора. А руководитель отдела рекрутинга плюс к этому еще должен быть способен создать условия для работы команды, ставить задачи, осуществлять промежуточный контроль и работать с отклонениями.
Пример целей и критериев оценки персонала скачайте по ссылке.
|
|
Совет. Разработку критериев оценки лучше начать с того, что определить список должностей. Затем перейти к анализу функциональных обязанностей по каждой должности и пранжировать возможность применения разных критериев для каждого конкретного случая. При этом нужно учесть количество доступной информации о сотруднике, которого придется оценивать и уточнить важность каждого критерия в разрезе его должности и профессиональной роли. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
|
Специалисты с развитыми коммуникативными навыками сегодня востребованы во всех направлениях деятельности, в том числе и в индивидуальных проектах. Так или иначе умение эффективно взаимодействовать c другими помогает быстрее находить решения сложных вопросов и работать продуктивнее. Неважно, HR-специалист это или разработчик компьютерных программ. Другое дело, что в первом случае желаемый набор коммуникативных навыков шире, а во втором может быть уже. В статье – три группы профессий по характеру деятельности и перечень коммуникативных навыков, которые пригодятся их представителям в работе.
|
Содержание
Профессии, которые заточены на работу с людьми Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями |
Профессии, которые заточены на работу с людьми
В эту группу входят профессии, которые можно представить формулой «человек для человека», и их представителям в первую очередь нужна высокая коммуникативная компетентность. Деятельность работников здесь связана непосредственно с общением, предоставлением услуг или прямым воздействием на людей. Объединяет представителей «человечных» сфер то, что успех в них напрямую зависит от того, удалось ли установить продуктивный межличностный контакт, услышать другого и быть понятым им, а также от того, в какой степени получилось удовлетворить потребности контрагента в рамках своих полномочий.
Примеры профессий, заточенных на работу с людьми: педагог, врач, менеджер по работе с персоналом, рекрутер, менеджер по продажам, работник сферы бытовых услуг, персональный ассистент.
|
13 основных коммуникативных навыков для работы
|
Как и какие навыки оценивать. Постоянное развитие коммуникативных навыков и способностей для представителей группы «человечных» профессий – одновременно ключевая задача и условие профпригодности. В «крови» этих людей должна быть доброжелательность, открытость, способность легко наладить контакт с любым незнакомым человеком, подстроить свой стиль общения под настроение собеседника, умение правильно среагировать на мимику и слова визави в процессе разговора и удерживать зрительный контакт.
Цель общения для профессионала – создать максимально комфортную атмосферу для клиента, внутри которой возможно будет продуктивно решить рабочие задачи. Чтобы все это оказалось возможным, человек должен обладать хорошо развитым эмоциональным интеллектом, уметь владеть голосом и речью, а также понятно формулировать мысли.
Как оценить коммуникативные навыки
| Задание | Описание |
|
Кейс-интервью или кейс-задание |
Пример вопросов: «Вспомните пример из практики, когда вам пришлось успокаивать собеседника, прежде чем начать работать с ним» или «Как вы объясните ребенку, что такое электрический ток?»
Пример кейса-ситуации: «Представьте, что вам на один день поручили работу в приемной важного должностного лица. То и дело звонит телефон, в приемную пытаются проникнуть сотрудники, клиенты, подрядчики и даже инфо-цыгане. Придется наладить человеческую логистику, никого не обидев. Как вы будете это делать?» |
|
Подготовка самопрезентации |
Это может быть домашняя заготовка или экспромт |
|
Деловые игры в мини-группах |
Группы до 5 человек решают ситуационные задания, при этом они должны прийти к согласию по заданным вопросам и проблемам |
|
|
Совет. Развитие коммуникативных навыков сотрудников, которые работают с людьми, чем-то схоже с развитием мускулов. Без регулярных тренировок коммуникативные компетенции, также как и кубики на животе атлета начнут таять и могут вовсе исчезнуть. Так что полезно раз в квартал или полгода освежать скилы и проводить тренинги развития коммуникативных навыков. |
Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами
Работа в рамках этой группы профессий связана с процессом формирования текстов, документов, их обработкой и хранением. Также специалисты «документоведы» анализируют тексты, договора, справки и переносят их в электронный формат. Еще один комплекс задач в этой профгруппе связан с поиском, обработкой или с анализом информации с помощью электронных систем идентификации.
Примеры профессий – аналитик, кадровик, делопроизводитель, администратор базы данных, технический писатель, специалист по лицензированию, таможенный декларант, редактор, аудитор, андеррайтер в страховании.
Как и какие навыки оценивать. Коммуникативные умения и навыки для этой группы профессионалов на первый взгляд не так критичны, как для «человечных» профессий. На самом деле, есть несколько компетенций без которых сотруднику будет трудно эффективно трудиться, в том числе с документами. Ведь у любой задачи есть заказчик и конечный потребитель: кадровик готовит документы работникам, андеррайтер взаимодействует со страхователем, редактор контактирует с автором текста и главным редактором. Поэтому в процессе создания текстов и документов тоже нужно уметь вежливо и открыто общаться, грамотно разговаривать, держать уверенный, но не агрессивный тон и поддерживать комфортную деловую атмосферу.
Чтобы оценить уровень коммуникативной компетентности соискателя на вакансию можно воспользоваться информативным тестом коммуникативных умений Михельсона, составить гипотезу и проверить ее методом наблюдения, предложив кандидату пробный рабочий день.
|
|
Обратите внимание! Тест Михельсона содержит 27 вопросов и построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. Методика предполагает эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю коммуникаций. Степень приближения к этому эталону определяют по количеству правильных ответов. |
Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями
Важность коммуникативной компетентности сотрудника на технической должности традиционно ниже, чем у двух первых групп. Предполагается, часто специалисты из этой профессиональной группы выполняют больше индивидуальных задач и не имеют широкого круга общения. Они вкладывают свой интеллект и мастерство в создание сложного продукта или технологии и занимаются их последующим обслуживанием. Взаимодействуют, как правило, с начальником или постановщиком задач, ему же отчитываются о результате.
К техническим профессиям, к примеру, относят архитекторов виртуальной реальности, автомехаников, программистов, геологов, конструкторов, разработчиков, энергетиков, робототехников. Ключевые навыки для них: математический склад ума, умение оперативно решать новые задачи, способность анализировать, видеть и оценивать отдельные детали процессов.
Подробнее о других твердых и мягких навыках читайте в статье
Как и какие навыки оценивать. С точки зрения коммуникаций, «технические» специалист вовсе не изолированы от социума – у них также как и у других есть постановщики задач и пользователи продукта. Да, интенсивного общения не предусматривается, но базовый уровень развития коммуникативных навыков и в целом коммуникативные способности «технарям» все же нужны. Такие, например, как умение управлять собственным состоянием, навыки презентации, умение четко и понятно формулировать мысли, способность считывать и понимать запросы.
Важно умение излагать свои мысли в письменной речи: составлять отчеты, писать запросы и отвечать на них. Поэтому в оценке коммуникативных навыков технических специалистов лучше сосредоточиться на онлайн-методиках.
|
|
Совет. В рамках оценочных мероприятий можно попросить оцениваемого составить запрос на необходимые для работы ресурсы, письменно рассказать, как он собирается решать ту или иную задачу, попросить дать экспертное заключение по конкретному продукту, оборудованию или технологии. |
Специалисты с развитыми коммуникативными навыками сегодня востребованы во всех направлениях деятельности, в том числе и в индивидуальных проектах. Так или иначе умение эффективно взаимодействовать c другими помогает быстрее находить решения сложных вопросов и работать продуктивнее. Неважно, HR-специалист это или разработчик компьютерных программ. Другое дело, что в первом случае желаемый набор коммуникативных навыков шире, а во втором может быть уже. В статье – три группы профессий по характеру деятельности и перечень коммуникативных навыков, которые пригодятся их представителям в работе.
|
Содержание
Профессии, которые заточены на работу с людьми Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями |
Профессии, которые заточены на работу с людьми
В эту группу входят профессии, которые можно представить формулой «человек для человека», и их представителям в первую очередь нужна высокая коммуникативная компетентность. Деятельность работников здесь связана непосредственно с общением, предоставлением услуг или прямым воздействием на людей. Объединяет представителей «человечных» сфер то, что успех в них напрямую зависит от того, удалось ли установить продуктивный межличностный контакт, услышать другого и быть понятым им, а также от того, в какой степени получилось удовлетворить потребности контрагента в рамках своих полномочий.
Примеры профессий, заточенных на работу с людьми: педагог, врач, менеджер по работе с персоналом, рекрутер, менеджер по продажам, работник сферы бытовых услуг, персональный ассистент.
|
13 основных коммуникативных навыков для работы
|
Как и какие навыки оценивать. Постоянное развитие коммуникативных навыков и способностей для представителей группы «человечных» профессий – одновременно ключевая задача и условие профпригодности. В «крови» этих людей должна быть доброжелательность, открытость, способность легко наладить контакт с любым незнакомым человеком, подстроить свой стиль общения под настроение собеседника, умение правильно среагировать на мимику и слова визави в процессе разговора и удерживать зрительный контакт.
Цель общения для профессионала – создать максимально комфортную атмосферу для клиента, внутри которой возможно будет продуктивно решить рабочие задачи. Чтобы все это оказалось возможным, человек должен обладать хорошо развитым эмоциональным интеллектом, уметь владеть голосом и речью, а также понятно формулировать мысли.
Как оценить коммуникативные навыки
| Задание | Описание |
|
Кейс-интервью или кейс-задание |
Пример вопросов: «Вспомните пример из практики, когда вам пришлось успокаивать собеседника, прежде чем начать работать с ним» или «Как вы объясните ребенку, что такое электрический ток?»
Пример кейса-ситуации: «Представьте, что вам на один день поручили работу в приемной важного должностного лица. То и дело звонит телефон, в приемную пытаются проникнуть сотрудники, клиенты, подрядчики и даже инфо-цыгане. Придется наладить человеческую логистику, никого не обидев. Как вы будете это делать?» |
|
Подготовка самопрезентации |
Это может быть домашняя заготовка или экспромт |
|
Деловые игры в мини-группах |
Группы до 5 человек решают ситуационные задания, при этом они должны прийти к согласию по заданным вопросам и проблемам |
|
|
Совет. Развитие коммуникативных навыков сотрудников, которые работают с людьми, чем-то схоже с развитием мускулов. Без регулярных тренировок коммуникативные компетенции, также как и кубики на животе атлета начнут таять и могут вовсе исчезнуть. Так что полезно раз в квартал или полгода освежать скилы и проводить тренинги развития коммуникативных навыков. |
Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами
Работа в рамках этой группы профессий связана с процессом формирования текстов, документов, их обработкой и хранением. Также специалисты «документоведы» анализируют тексты, договора, справки и переносят их в электронный формат. Еще один комплекс задач в этой профгруппе связан с поиском, обработкой или с анализом информации с помощью электронных систем идентификации.
Примеры профессий – аналитик, кадровик, делопроизводитель, администратор базы данных, технический писатель, специалист по лицензированию, таможенный декларант, редактор, аудитор, андеррайтер в страховании.
Как и какие навыки оценивать. Коммуникативные умения и навыки для этой группы профессионалов на первый взгляд не так критичны, как для «человечных» профессий. На самом деле, есть несколько компетенций без которых сотруднику будет трудно эффективно трудиться, в том числе с документами. Ведь у любой задачи есть заказчик и конечный потребитель: кадровик готовит документы работникам, андеррайтер взаимодействует со страхователем, редактор контактирует с автором текста и главным редактором. Поэтому в процессе создания текстов и документов тоже нужно уметь вежливо и открыто общаться, грамотно разговаривать, держать уверенный, но не агрессивный тон и поддерживать комфортную деловую атмосферу.
Чтобы оценить уровень коммуникативной компетентности соискателя на вакансию можно воспользоваться информативным тестом коммуникативных умений Михельсона, составить гипотезу и проверить ее методом наблюдения, предложив кандидату пробный рабочий день.
|
|
Обратите внимание! Тест Михельсона содержит 27 вопросов и построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. Методика предполагает эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю коммуникаций. Степень приближения к этому эталону определяют по количеству правильных ответов. |
Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями
Важность коммуникативной компетентности сотрудника на технической должности традиционно ниже, чем у двух первых групп. Предполагается, часто специалисты из этой профессиональной группы выполняют больше индивидуальных задач и не имеют широкого круга общения. Они вкладывают свой интеллект и мастерство в создание сложного продукта или технологии и занимаются их последующим обслуживанием. Взаимодействуют, как правило, с начальником или постановщиком задач, ему же отчитываются о результате.
К техническим профессиям, к примеру, относят архитекторов виртуальной реальности, автомехаников, программистов, геологов, конструкторов, разработчиков, энергетиков, робототехников. Ключевые навыки для них: математический склад ума, умение оперативно решать новые задачи, способность анализировать, видеть и оценивать отдельные детали процессов.
Подробнее о других твердых и мягких навыках читайте в статье
Как и какие навыки оценивать. С точки зрения коммуникаций, «технические» специалист вовсе не изолированы от социума – у них также как и у других есть постановщики задач и пользователи продукта. Да, интенсивного общения не предусматривается, но базовый уровень развития коммуникативных навыков и в целом коммуникативные способности «технарям» все же нужны. Такие, например, как умение управлять собственным состоянием, навыки презентации, умение четко и понятно формулировать мысли, способность считывать и понимать запросы.
Важно умение излагать свои мысли в письменной речи: составлять отчеты, писать запросы и отвечать на них. Поэтому в оценке коммуникативных навыков технических специалистов лучше сосредоточиться на онлайн-методиках.
|
|
Совет. В рамках оценочных мероприятий можно попросить оцениваемого составить запрос на необходимые для работы ресурсы, письменно рассказать, как он собирается решать ту или иную задачу, попросить дать экспертное заключение по конкретному продукту, оборудованию или технологии. |
Личностные тесты и опросники зарекомендовали себя как эффективный инструмент измерения психологических особенностей и моделей поведения человека, поэтому широко используется в HR. Результаты диагностики анализируют с помощью шкал, по которым выставляются баллы и даются текстовые интерпретации. В статье – обзор разных типов действительно опробованных и валидных личностных тестов.
О том, какие виды и методы оценки персонала предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики компетенций персонала, читайте в статье.
|
|
Таблица «Обзор личностных тестов» |
Многофакторные личностные опросники
Факторный личностный опросник используют в HR для глубокого анализа личности сотрудника или кандидата. Тесты выявляют индивидуальные особенности человека, которые определяют его поступки и реакции в комплексе. Как правило, личностные тесты используют, когда нужно принять решение о назначении руководителя подразделения, проекта или сформировать рабочую группу под особо ответственную задачу.
Яркий образец полноценного, проверенного личностного опросника – тест MMPI или миннесотский личностный опросник, который в российской интерпретации получил название СМИЛ. Тест содержит несколько шкал: тревоги, депрессивных состояний, психологических защит, регидности, феминности, а также шкалу лжи и возможности коррекции состояния.
Ограничением в использовании СМИЛ можно считать его объемность, которая требует временных затрат. А главное – исследование и интерпретацию результатов должен проводить специально подготовленный специалист. Конечно, на рынке есть опросники, которые хорошо адаптированы для работы пользователей без специального психологического образования. Подробнее об этих методиках в таблице.
Многофакторный личностный опросник: примеры методик
| Опросник | Описание |
|
MiniMult |
Это сокращенный вариант MMPI, в котором 71 вопрос и 11 шкал. Тест хорошо работает, если нужно выявить наиболее распространенные реакции человека в определенных, особенно эмоционально окрашенных жизненных ситуациях |
|
Факторный личностный опросник Кеттелла |
С помощью личностного опросника Кеттелла проводят диагностику разных аспектов личности: особенности коммуникации с окружением, эмоциональные реакции, социальная адаптация, склонность к девиантному поведению, уровень творчества и лидерства. Особенность 16 факторного личностного опросника – ориентация на выявление относительно независимых факторов личности |
|
Личностный опросник Айзенка |
С помощью теста-опросника определяют темперамент испытуемого и прогнозируют его поведение. Опросник EPI содержит 57 вопросов. Ответы на них позволяют получить количественные показатели по двум шкалам – экстраверсия-интроверсия и уровень невротизма |
|
Калифорнийский психологический опросник (CPI) |
Тест содержит 480 вопросов, которые для заполнения потребуют 45–60 минут. Определяет тип личности и стиль межличностного общения, позволяют увидеть характеристики, которые отражаются на профессии и конкретной работе, выявляет мотивацию, стиль мышления и личную мотивацию |
|
Фрайбургский личностный опросник (FBI) |
С помощью теста определяют вероятные отклонения в поведении человека. Это позволяет отсеять агрессивных, излишне импульсивных и неадаптивных в коллективе кандидатов |
Мотивационные личностные опросники
Мотивационные личностные тесты опросники – обязательная часть оценки участников кадрового резерва, будущий и действующих руководителей, а также сотрудников фронт-офиса.
Тесты этого типа содержат вопросы, которые касаются мотивационной направленности личности – цели и побуждения, а также культурные коды – ценности и предпочтения соискателей. Наиболее популярными мотивационными опросниками в нашей стране можно назвать тест Герчикова, касающийся трудовой мотивации. С помощью этой методики выявляют, что мотивирует работника трудиться продуктивнее. Для кого-то это доход, для другого – возможность учиться и развиваться, а кто-то ждет возможности проявить свою хозяйственность или патриотизм. Об этом и других мотивационных тестах – в таблице.
Примеры мотивационных личностных опросников
| Опросник | Описание |
|
Методика Цель-Средство-Результат |
Опросник используют, чтобы исследовать структуру деятельности и понять, насколько человек будет успешен каждом этапе Цель-Средство-Результат. Любую деятельность можно рассматривать как состоящую из этих трех составляющих |
|
Опросник для оценки потребности достижения успехов |
Опросник для оценки двух связанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи |
|
Измерение мотивации Меграбяна (Мехрабиана) |
Мотивация достижения по Мехрабиану – это только один вариант мотивации деятельности. Второй вариант — мотивация избегания неудач. В каждом человеке сочетаются оба варианта, но один из них всегда преобладает. Для определенной работы важно, какой именно |
|
Методика исследования трудовых мотивов Герчикова |
Позволяет выделить основные типы трудовой мотивации, выявив которые руководителю будет проще выстроить взаимодействие с коллективом. Типы Герчикова включают 4 типа активной мотивации и всего 1 тип пассивной трудовой мотивации |
|
Методика оценки мотивации Элерса |
Человек, у которого преобладает мотивация к успеху, предпочитает средний или низкий уровень риска и избегает высокий риск |
|
Методика «Якоря карьеры» Шейна |
Используют, чтобы определить, какие из профессиональных ориентаций и ценностей выражены у сотрудника больше всего. На практике у него может быть несколько ориентиров |
Личностные опросники на определение уровня самооценки
Самооценку многие определяют у соискателей и сотрудников далеко не в первую очередь, хотя этот показатель значительно влияет на результаты работы и взаимоотношения в деловой среде. Адекватная самооценка сотрудника для любой профессиональной роли, при этом она с трудом поддается коррекции. Проанализировать показатель самооценки можно с помощью личностного опросника Стефансона «Q-сортировка» и еще нескольких инструментов.
Примеры опросников на определение уровня самооценки
| Опросник | Описание |
|
Опросник Стефансона «Q-сортировка» |
Методика замеряет основные тенденции поведения человека в группе и его представление о себе как о личности в быту, на работе и в особо значимых коллективах |
|
Методика Будасси |
Тест помогает понять представления человека о самом себе, оценить уровень притязаний и устремлений. Анализ помогает определить «Я-концепцию», среднее значение «Я-реального» и «Я-идеального» |
|
Методика диагностики самооценки Спилбергера, Ханина |
Опросник из 40 вопросов. Тест дет информацию о самооценке, уровне тревожности в данный момент и личностной тревожности в целом |
|
|
Совет. Выявляя уровень самооценки, стоит обратить внимание на высоту самооценки и уровень притязаний. Максимальные баллы в первом случае говорят о том, что у испытуемого завышенная самооценка – человек закрыт к получению нового опыта, не воспринимает свои ошибки и замечания других людей. А высокий уровень притязаний означает, что испытуемый нереалистично и не критично оценивает свои возможности, что веет к ошибкам и провалам. Критически низки показатели по двум факторам нежелательны. |
Опросники на определение типа темперамента
В некоторых ситуациях при оценке персонала применяют опросники, которые выявляют тип темперамента испытуемого. Такие тесты оценивают личностные особенности сотрудника или кандидата: уровень возбудимости на раздражители, способность или неспособность сохранять хладнокровие в стрессовых ситуациях, устойчивость интересов и привязанностей, склонность к депрессивным состояниям.
В целом тесты помогают отнести человека к одному из четырех известных типов темперамента: меланхолический, холерический, сангвинический или флегматический. Чтобы информация, полученная с помощью личностных опросников, по оценке темперамента была полезна, совместно с психологом нужно прописать в профиле той или иной должности желаемый тип, перечислить несколько признаков этого типа темперамента и задачи, для которых оценка будет важна.
Примеры опросников на определение типа темперамента
| Опросник | Описание |
|
Тест Стреляу |
Помогает оценить основные свойства нервной системы: процессы возбуждения-торможения и подвижности. Испытуемый должен ответить на 134 вопроса «да», «не знаю» быстро, не задумываясь |
|
Опросник структуры темперамента Русалова |
Предназначен в основном для диагностики коммуникативного аспекта темперамента. В опроснике 105 вопросов, по ответам на которые формируется 9 шкал, включая контрольную |
Личностные опросники, которые выявляют ценности человека
Тесты на определение ценностей выявляют отношение человека к окружающему миру, другим людям, различным ситуациям и событиям. Исследователю становится понятно, что для кандидата или сотрудника важно в работе и жизни, а что второстепенно или вовсе незначительно.
Здесь важно сопоставить данные теста с информацией, к примеру, из интервью или мотивационного эссе и понять, как ценности конкретной личности соотносится с ценностями компании в целом и команды в частности.
Примеры опросников на определение ценностей
| Опросник | Описание |
|
Методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности Бубнова |
Позволяет изучить практические ценностные установки в реальной жизни – то есть то, как ценности проявляются на практике. Методика содержит 66 закрытых вопросов. Степень выраженности каждой ценностной ориентации личности определяется с помощью ключа |
|
Методика определения ценностных ориентаций Рокича |
Тест определяет ценностные ориентации личности, на основе которых человек строит взаимоотношения с другими, формирует мировоззрение и поведение. На вопросы отвечать здесь не нужно – только проранжировать по степени значимости предложенные ценности |
|
|
Обратите внимание! Ценности компании – всегда ориентир, к которому должны стремиться сотрудники всех уровней и категорий. Другими словами, это принципы и правила поведения, которые привлекают людей с похожими взглядами на жизнь, карьеру, достижения и много другое. Именно поэтому так важно в процессе входящей оценки использовать тесты на выявление ценностей, чтобы отсеивать соискателей с чуждыми компании ценностями. |
Личностные опросники на определение эмоционального состояния и поведенческих реакций
С помощью этой группы опросников определяют, насколько человек может быть подвержен или подвержен в данный момент, к примеру, эмоциональному выгоранию или возбуждению. Это важно, в первую очередь, для представителей профессий фронт-офиса, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.
Рядом с эмоциональным состоянием личности идут поведенческие модели и способы решать жизненные задачи. Два этих фактора хорошо диагностировать параллельно. Результаты анализа эмоционального состояния и поведенческих реакций вкупе помогут HR-специалисту сделать заключение насчет способов сотрудником рабочих проблем.
Примеры опросников на определение эмоционального состояния
| Опросник | Описание |
|
Методика исследования эмоционального выгорания Бойко |
Методика дает возможность измерить уровень проявления эмоционального выгорания как способа психологической защиты в ответ на психотравмирующие воздействия |
|
Методика определения уровня эмоционального интеллекта Холла |
В опроснике 30 пунктов, ответы на которые дают информацию об эмоциональной осведомленности человека, его умении управлять своими эмоциями, уровне самомотивации и эмпатии |
|
Копинг-тест Лазаруса (оценка поведения в трудной жизненной ситуации) |
Методика предназначена для выявления механизмов преодоления стресса, способов справляться с трудностями в различных сферах деятельности и поведенческих стратегий |
|
Тест-опросник Вассермана и Гуменюка |
Выявляет типы поведения человека, уровень его общей активности, и особенностей личности. Опросник содержит 61 вопроса. Каждый ответ имеет различную весовую нагрузку – от 1 до 13 баллов |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
Как провести оценку 360 градусов – пошаговый алгоритм
|
Личностные тесты и опросники зарекомендовали себя как эффективный инструмент измерения психологических особенностей и моделей поведения человека, поэтому широко используется в HR. Результаты диагностики анализируют с помощью шкал, по которым выставляются баллы и даются текстовые интерпретации. В статье – обзор разных типов действительно опробованных и валидных личностных тестов.
О том, какие виды и методы оценки персонала предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики компетенций персонала, читайте в статье.
|
|
Таблица «Обзор личностных тестов» |
Многофакторные личностные опросники
Факторный личностный опросник используют в HR для глубокого анализа личности сотрудника или кандидата. Тесты выявляют индивидуальные особенности человека, которые определяют его поступки и реакции в комплексе. Как правило, личностные тесты используют, когда нужно принять решение о назначении руководителя подразделения, проекта или сформировать рабочую группу под особо ответственную задачу.
Яркий образец полноценного, проверенного личностного опросника – тест MMPI или миннесотский личностный опросник, который в российской интерпретации получил название СМИЛ. Тест содержит несколько шкал: тревоги, депрессивных состояний, психологических защит, регидности, феминности, а также шкалу лжи и возможности коррекции состояния.
Ограничением в использовании СМИЛ можно считать его объемность, которая требует временных затрат. А главное – исследование и интерпретацию результатов должен проводить специально подготовленный специалист. Конечно, на рынке есть опросники, которые хорошо адаптированы для работы пользователей без специального психологического образования. Подробнее об этих методиках в таблице.
Многофакторный личностный опросник: примеры методик
| Опросник | Описание |
|
MiniMult |
Это сокращенный вариант MMPI, в котором 71 вопрос и 11 шкал. Тест хорошо работает, если нужно выявить наиболее распространенные реакции человека в определенных, особенно эмоционально окрашенных жизненных ситуациях |
|
Факторный личностный опросник Кеттелла |
С помощью личностного опросника Кеттелла проводят диагностику разных аспектов личности: особенности коммуникации с окружением, эмоциональные реакции, социальная адаптация, склонность к девиантному поведению, уровень творчества и лидерства. Особенность 16 факторного личностного опросника – ориентация на выявление относительно независимых факторов личности |
|
Личностный опросник Айзенка |
С помощью теста-опросника определяют темперамент испытуемого и прогнозируют его поведение. Опросник EPI содержит 57 вопросов. Ответы на них позволяют получить количественные показатели по двум шкалам – экстраверсия-интроверсия и уровень невротизма |
|
Калифорнийский психологический опросник (CPI) |
Тест содержит 480 вопросов, которые для заполнения потребуют 45–60 минут. Определяет тип личности и стиль межличностного общения, позволяют увидеть характеристики, которые отражаются на профессии и конкретной работе, выявляет мотивацию, стиль мышления и личную мотивацию |
|
Фрайбургский личностный опросник (FBI) |
С помощью теста определяют вероятные отклонения в поведении человека. Это позволяет отсеять агрессивных, излишне импульсивных и неадаптивных в коллективе кандидатов |
Мотивационные личностные опросники
Мотивационные личностные тесты опросники – обязательная часть оценки участников кадрового резерва, будущий и действующих руководителей, а также сотрудников фронт-офиса.
Тесты этого типа содержат вопросы, которые касаются мотивационной направленности личности – цели и побуждения, а также культурные коды – ценности и предпочтения соискателей. Наиболее популярными мотивационными опросниками в нашей стране можно назвать тест Герчикова, касающийся трудовой мотивации. С помощью этой методики выявляют, что мотивирует работника трудиться продуктивнее. Для кого-то это доход, для другого – возможность учиться и развиваться, а кто-то ждет возможности проявить свою хозяйственность или патриотизм. Об этом и других мотивационных тестах – в таблице.
Примеры мотивационных личностных опросников
| Опросник | Описание |
|
Методика Цель-Средство-Результат |
Опросник используют, чтобы исследовать структуру деятельности и понять, насколько человек будет успешен каждом этапе Цель-Средство-Результат. Любую деятельность можно рассматривать как состоящую из этих трех составляющих |
|
Опросник для оценки потребности достижения успехов |
Опросник для оценки двух связанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи |
|
Измерение мотивации Меграбяна (Мехрабиана) |
Мотивация достижения по Мехрабиану – это только один вариант мотивации деятельности. Второй вариант — мотивация избегания неудач. В каждом человеке сочетаются оба варианта, но один из них всегда преобладает. Для определенной работы важно, какой именно |
|
Методика исследования трудовых мотивов Герчикова |
Позволяет выделить основные типы трудовой мотивации, выявив которые руководителю будет проще выстроить взаимодействие с коллективом. Типы Герчикова включают 4 типа активной мотивации и всего 1 тип пассивной трудовой мотивации |
|
Методика оценки мотивации Элерса |
Человек, у которого преобладает мотивация к успеху, предпочитает средний или низкий уровень риска и избегает высокий риск |
|
Методика «Якоря карьеры» Шейна |
Используют, чтобы определить, какие из профессиональных ориентаций и ценностей выражены у сотрудника больше всего. На практике у него может быть несколько ориентиров |
Личностные опросники на определение уровня самооценки
Самооценку многие определяют у соискателей и сотрудников далеко не в первую очередь, хотя этот показатель значительно влияет на результаты работы и взаимоотношения в деловой среде. Адекватная самооценка сотрудника для любой профессиональной роли, при этом она с трудом поддается коррекции. Проанализировать показатель самооценки можно с помощью личностного опросника Стефансона «Q-сортировка» и еще нескольких инструментов.
Примеры опросников на определение уровня самооценки
| Опросник | Описание |
|
Опросник Стефансона «Q-сортировка» |
Методика замеряет основные тенденции поведения человека в группе и его представление о себе как о личности в быту, на работе и в особо значимых коллективах |
|
Методика Будасси |
Тест помогает понять представления человека о самом себе, оценить уровень притязаний и устремлений. Анализ помогает определить «Я-концепцию», среднее значение «Я-реального» и «Я-идеального» |
|
Методика диагностики самооценки Спилбергера, Ханина |
Опросник из 40 вопросов. Тест дет информацию о самооценке, уровне тревожности в данный момент и личностной тревожности в целом |
|
|
Совет. Выявляя уровень самооценки, стоит обратить внимание на высоту самооценки и уровень притязаний. Максимальные баллы в первом случае говорят о том, что у испытуемого завышенная самооценка – человек закрыт к получению нового опыта, не воспринимает свои ошибки и замечания других людей. А высокий уровень притязаний означает, что испытуемый нереалистично и не критично оценивает свои возможности, что веет к ошибкам и провалам. Критически низки показатели по двум факторам нежелательны. |
Опросники на определение типа темперамента
В некоторых ситуациях при оценке персонала применяют опросники, которые выявляют тип темперамента испытуемого. Такие тесты оценивают личностные особенности сотрудника или кандидата: уровень возбудимости на раздражители, способность или неспособность сохранять хладнокровие в стрессовых ситуациях, устойчивость интересов и привязанностей, склонность к депрессивным состояниям.
В целом тесты помогают отнести человека к одному из четырех известных типов темперамента: меланхолический, холерический, сангвинический или флегматический. Чтобы информация, полученная с помощью личностных опросников, по оценке темперамента была полезна, совместно с психологом нужно прописать в профиле той или иной должности желаемый тип, перечислить несколько признаков этого типа темперамента и задачи, для которых оценка будет важна.
Примеры опросников на определение типа темперамента
| Опросник | Описание |
|
Тест Стреляу |
Помогает оценить основные свойства нервной системы: процессы возбуждения-торможения и подвижности. Испытуемый должен ответить на 134 вопроса «да», «не знаю» быстро, не задумываясь |
|
Опросник структуры темперамента Русалова |
Предназначен в основном для диагностики коммуникативного аспекта темперамента. В опроснике 105 вопросов, по ответам на которые формируется 9 шкал, включая контрольную |
Личностные опросники, которые выявляют ценности человека
Тесты на определение ценностей выявляют отношение человека к окружающему миру, другим людям, различным ситуациям и событиям. Исследователю становится понятно, что для кандидата или сотрудника важно в работе и жизни, а что второстепенно или вовсе незначительно.
Здесь важно сопоставить данные теста с информацией, к примеру, из интервью или мотивационного эссе и понять, как ценности конкретной личности соотносится с ценностями компании в целом и команды в частности.
Примеры опросников на определение ценностей
| Опросник | Описание |
|
Методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности Бубнова |
Позволяет изучить практические ценностные установки в реальной жизни – то есть то, как ценности проявляются на практике. Методика содержит 66 закрытых вопросов. Степень выраженности каждой ценностной ориентации личности определяется с помощью ключа |
|
Методика определения ценностных ориентаций Рокича |
Тест определяет ценностные ориентации личности, на основе которых человек строит взаимоотношения с другими, формирует мировоззрение и поведение. На вопросы отвечать здесь не нужно – только проранжировать по степени значимости предложенные ценности |
|
|
Обратите внимание! Ценности компании – всегда ориентир, к которому должны стремиться сотрудники всех уровней и категорий. Другими словами, это принципы и правила поведения, которые привлекают людей с похожими взглядами на жизнь, карьеру, достижения и много другое. Именно поэтому так важно в процессе входящей оценки использовать тесты на выявление ценностей, чтобы отсеивать соискателей с чуждыми компании ценностями. |
Личностные опросники на определение эмоционального состояния и поведенческих реакций
С помощью этой группы опросников определяют, насколько человек может быть подвержен или подвержен в данный момент, к примеру, эмоциональному выгоранию или возбуждению. Это важно, в первую очередь, для представителей профессий фронт-офиса, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.
Рядом с эмоциональным состоянием личности идут поведенческие модели и способы решать жизненные задачи. Два этих фактора хорошо диагностировать параллельно. Результаты анализа эмоционального состояния и поведенческих реакций вкупе помогут HR-специалисту сделать заключение насчет способов сотрудником рабочих проблем.
Примеры опросников на определение эмоционального состояния
| Опросник | Описание |
|
Методика исследования эмоционального выгорания Бойко |
Методика дает возможность измерить уровень проявления эмоционального выгорания как способа психологической защиты в ответ на психотравмирующие воздействия |
|
Методика определения уровня эмоционального интеллекта Холла |
В опроснике 30 пунктов, ответы на которые дают информацию об эмоциональной осведомленности человека, его умении управлять своими эмоциями, уровне самомотивации и эмпатии |
|
Копинг-тест Лазаруса (оценка поведения в трудной жизненной ситуации) |
Методика предназначена для выявления механизмов преодоления стресса, способов справляться с трудностями в различных сферах деятельности и поведенческих стратегий |
|
Тест-опросник Вассермана и Гуменюка |
Выявляет типы поведения человека, уровень его общей активности, и особенностей личности. Опросник содержит 61 вопроса. Каждый ответ имеет различную весовую нагрузку – от 1 до 13 баллов |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
Как провести оценку 360 градусов – пошаговый алгоритм
|
Тест на определение способностей показывает базовые способности работника или его предрасположенность к какой-либо деятельности. Методики помогают понять перспективы развития будущего сотрудника, его потенциал и возможный вклад в развитие общего дела. Тест способностей выявляет склонность к точным наукам, аналитике, показывают скорость реакции и мышления, а также способность принимать решения в экстренных ситуациях.
Подробнее о том, какие методы оценки предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики персонала в статье.
|
Содержание
|
Числовые тесты способностей
Тест числовых способностей применяют в HR как часть оценки уровня интеллекта – он показывает склонность работать с цифрами. Умение работать с цифрами – это возможность быстро находить нужную информацию среди массива данных в графиках или таблицах и делать расчеты. Как правило, числовые тесты проводят при оценке кандидатов на должности, где нужно будет делать расчеты и работать с данными. Это позиции в IT, бухгалтерском учете, финансах, аналитике.
Батареи тестов оценивают в первую очередь восприятие и анализ человеком числовой информации, составление аналитических таблиц, графиков и схем. Стандартные типы числовых тестов включают в себя понимание цифровой инфографики, конвертацию единиц, процентное соотношение, коэффициенты, доли и числовые ряды.
|
Пример числового теста
Подумайте и продолжите числовой ряд: укажите, какое число идет следующим в этой последовательности цифр
5 25 625 X
Решение: правило последовательности здесь состоит в том, что последующее число нужно умножить на него же. Это 5×5 = 25 и 25×25 = 625. Следующее число должно быть результатом 625×625 и это будет 390 625 |
|
|
Обратите внимание! Чтобы успешно пройти числовые тесты способностей кандидат должен ориентироваться в арифметике, быстро производить базовые операции сложения, вычитания, умножения и деления. Также ему придется вспомнить действия с десятичными числами, процентами, вычислять периметры, решать простейшие уравнения и уметь интерпретировать данные. Из массива данных нужно уметь выбрать только нужные. |
Вербальные тесты способностей
Тест вербальных способностей оценивает способность человека анализировать словесную информацию, или по-другому, его навыки восприятия текста и умение в нем ориентироваться. По результатам испытания с помощью теста оценки способностей исследователь делает выводы о том, насколько продуктивно испытуемый усваивает текст, анализирует его и принимает решения.
Задания могут выглядеть как отрывок текста, одно или несколько утверждений, вопрос. В процессе выполнения задачи нужно оценить правильность предложенного вывода. Второй тип задач сложнее – человек должен одновременно держать в голове несколько предложений и работать с ними параллельно. Формулировки заданий вербальных тестов могут включать в себя, к примеру, необходимость определить верно, неверно или недостаточно данных для ответа на вопрос, нахождение синонима выделенному слову, поиск общего смысла отрывка и ответа на конкретный вопрос.
Высокие результаты тестирования методиками определения уровня развития способностей выявляют умение специалиста работать с инструкциями, отчетами, договорами и сметами. А также создавать организационную документацию, инфографику и дорожные карты, грамотно вести деловую переписку, понятно формулировать запросы и понятно подавать информацию деловым партнерам.
|
Пример вербального теста
Прочтите текст и скажите, верны ли, по-вашему, утверждения:
«В Великобритании обитает 7 видов диких оленей. Красный олень и косуля — родственные виды. Палевых оленей привезли римляне, и с семнадцатого века к ним присоединились три других неместных вида: сика (пятнистый японский), мунтьяк («лающий» олень) и китайский водяной олень, которые сбежали из парков. Большая часть красных оленей в Великобритании была найдена в Шотландии, но в восточной, южной и северо-западной частях Англии, а также в северной части Мидленда, есть значительные дикие популяции. Красный олень может скрещиваться с японским оленем сика, в некоторых районах распространены гибриды».
Задание:
Все красные олени в Великобритании были изначально найдены в Шотландии.
Красный олень может скрещиваться с пятнистым.
Великобритания не является родиной пятнистого оленя.
Для каждого из этих утверждений можно выбрать только один вариант ответа:
а) Верно
б) Неверно
в) Не могу сказать |
|
Важно! Два основных риска тестов способностей – низкий уровень связи с реальной продуктивностью на работе и неочевидная корреляция с эрудицией, практичностью и профпригодностью. Результаты нужно обязательно перепроверять и сверять с результатами других оценочных методик. |
Логические тесты способностей
С помощью теста интеллектуальных способностей измеряют возможности испытуемого воспринимать и понимать абстрактные формы и алгоритмы формальной логики. Это нужно тогда, когда важно измерить навыки воображения, визуализации и абстрактного мышления, которые определяют уровень навыков логического мышления. Чаще всего интеллектуальные тесты применяют как часть оценки способностей кандидата или сотрудника вместе с числовыми и вербальными тестами. Большинство тестовых платформ базово предлагают пользователям одновременно батарею из 10 числовых тестов, 15 вербальных и такого же количества интеллектуальных тестов.
Намного реже встречаются, но достаточно информативны тесты с буквенными символами незнакомых языков. Например, испытуемому, который знаком только с кириллицей и латиницей предлагают слова или словосочетания из букв и символов арабского, китайского языков или иврита. Отдельно прилагается стимульный материал с соответствующим алфавитом. Участнику оценки нужно сверяясь с алфавитом расшифровать смысл слова или словосочетания и в более сложном варианте найти ошибки в написании символов.
Примеры тестов на логику и формальный интеллект
| Тест | Описание |
|
Тест по геометрическим фигурам |
Есть несколько абстрактных форм. Задача испытуемого – найти общее правило для всех фигур. Или нужно идентифицировать формы в зависимости от размеров |
|
Тест на логику — матрицы |
Матрицы – это абстрактно-логические тесты, построенные на матрицах, в которых предлагают найти недостающий кадр |
|
Тест на логическую последовательность |
Тест представляет собой несколько задания с последовательными кадрами в определенной логике и несколькими вариантами ответов, из которых нужно выбрать тот, который продолжает эту последовательность |
|
|
Обратите внимание! Тесты способностей лучше сработают при массовом подборе, когда приходится работать с изначально широкой воронкой подбора, отсеивая явно неподходящих кандидатов. В процессе штучного подбора узких специалистов лучше делать упор на оценку компетенций и профессиональный опыт. |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Тест на определение способностей показывает базовые способности работника или его предрасположенность к какой-либо деятельности. Методики помогают понять перспективы развития будущего сотрудника, его потенциал и возможный вклад в развитие общего дела. Тест способностей выявляет склонность к точным наукам, аналитике, показывают скорость реакции и мышления, а также способность принимать решения в экстренных ситуациях.
Подробнее о том, какие методы оценки предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики персонала в статье.
|
Содержание
|
Числовые тесты способностей
Тест числовых способностей применяют в HR как часть оценки уровня интеллекта – он показывает склонность работать с цифрами. Умение работать с цифрами – это возможность быстро находить нужную информацию среди массива данных в графиках или таблицах и делать расчеты. Как правило, числовые тесты проводят при оценке кандидатов на должности, где нужно будет делать расчеты и работать с данными. Это позиции в IT, бухгалтерском учете, финансах, аналитике.
Батареи тестов оценивают в первую очередь восприятие и анализ человеком числовой информации, составление аналитических таблиц, графиков и схем. Стандартные типы числовых тестов включают в себя понимание цифровой инфографики, конвертацию единиц, процентное соотношение, коэффициенты, доли и числовые ряды.
|
Пример числового теста
Подумайте и продолжите числовой ряд: укажите, какое число идет следующим в этой последовательности цифр
5 25 625 X
Решение: правило последовательности здесь состоит в том, что последующее число нужно умножить на него же. Это 5×5 = 25 и 25×25 = 625. Следующее число должно быть результатом 625×625 и это будет 390 625 |
|
|
Обратите внимание! Чтобы успешно пройти числовые тесты способностей кандидат должен ориентироваться в арифметике, быстро производить базовые операции сложения, вычитания, умножения и деления. Также ему придется вспомнить действия с десятичными числами, процентами, вычислять периметры, решать простейшие уравнения и уметь интерпретировать данные. Из массива данных нужно уметь выбрать только нужные. |
Вербальные тесты способностей
Тест вербальных способностей оценивает способность человека анализировать словесную информацию, или по-другому, его навыки восприятия текста и умение в нем ориентироваться. По результатам испытания с помощью теста оценки способностей исследователь делает выводы о том, насколько продуктивно испытуемый усваивает текст, анализирует его и принимает решения.
Задания могут выглядеть как отрывок текста, одно или несколько утверждений, вопрос. В процессе выполнения задачи нужно оценить правильность предложенного вывода. Второй тип задач сложнее – человек должен одновременно держать в голове несколько предложений и работать с ними параллельно. Формулировки заданий вербальных тестов могут включать в себя, к примеру, необходимость определить верно, неверно или недостаточно данных для ответа на вопрос, нахождение синонима выделенному слову, поиск общего смысла отрывка и ответа на конкретный вопрос.
Высокие результаты тестирования методиками определения уровня развития способностей выявляют умение специалиста работать с инструкциями, отчетами, договорами и сметами. А также создавать организационную документацию, инфографику и дорожные карты, грамотно вести деловую переписку, понятно формулировать запросы и понятно подавать информацию деловым партнерам.
|
Пример вербального теста
Прочтите текст и скажите, верны ли, по-вашему, утверждения:
«В Великобритании обитает 7 видов диких оленей. Красный олень и косуля — родственные виды. Палевых оленей привезли римляне, и с семнадцатого века к ним присоединились три других неместных вида: сика (пятнистый японский), мунтьяк («лающий» олень) и китайский водяной олень, которые сбежали из парков. Большая часть красных оленей в Великобритании была найдена в Шотландии, но в восточной, южной и северо-западной частях Англии, а также в северной части Мидленда, есть значительные дикие популяции. Красный олень может скрещиваться с японским оленем сика, в некоторых районах распространены гибриды».
Задание:
Все красные олени в Великобритании были изначально найдены в Шотландии.
Красный олень может скрещиваться с пятнистым.
Великобритания не является родиной пятнистого оленя.
Для каждого из этих утверждений можно выбрать только один вариант ответа:
а) Верно
б) Неверно
в) Не могу сказать |
|
|
Важно! Два основных риска тестов способностей – низкий уровень связи с реальной продуктивностью на работе и неочевидная корреляция с эрудицией, практичностью и профпригодностью. Результаты нужно обязательно перепроверять и сверять с результатами других оценочных методик. |
Логические тесты способностей
С помощью теста интеллектуальных способностей измеряют возможности испытуемого воспринимать и понимать абстрактные формы и алгоритмы формальной логики. Это нужно тогда, когда важно измерить навыки воображения, визуализации и абстрактного мышления, которые определяют уровень навыков логического мышления. Чаще всего интеллектуальные тесты применяют как часть оценки способностей кандидата или сотрудника вместе с числовыми и вербальными тестами. Большинство тестовых платформ базово предлагают пользователям одновременно батарею из 10 числовых тестов, 15 вербальных и такого же количества интеллектуальных тестов.
Намного реже встречаются, но достаточно информативны тесты с буквенными символами незнакомых языков. Например, испытуемому, который знаком только с кириллицей и латиницей предлагают слова или словосочетания из букв и символов арабского, китайского языков или иврита. Отдельно прилагается стимульный материал с соответствующим алфавитом. Участнику оценки нужно сверяясь с алфавитом расшифровать смысл слова или словосочетания и в более сложном варианте найти ошибки в написании символов.
Примеры тестов на логику и формальный интеллект
| Тест | Описание |
|
Тест по геометрическим фигурам |
Есть несколько абстрактных форм. Задача испытуемого – найти общее правило для всех фигур. Или нужно идентифицировать формы в зависимости от размеров |
|
Тест на логику — матрицы |
Матрицы – это абстрактно-логические тесты, построенные на матрицах, в которых предлагают найти недостающий кадр |
|
Тест на логическую последовательность |
Тест представляет собой несколько задания с последовательными кадрами в определенной логике и несколькими вариантами ответов, из которых нужно выбрать тот, который продолжает эту последовательность |
|
|
Обратите внимание! Тесты способностей лучше сработают при массовом подборе, когда приходится работать с изначально широкой воронкой подбора, отсеивая явно неподходящих кандидатов. В процессе штучного подбора узких специалистов лучше делать упор на оценку компетенций и профессиональный опыт. |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Сегодня в условиях быстрых технологических изменений обязательное условие профессионального развития команд и устойчивой работы компании – постоянное обучение и даже reskilling. Что это? Это переобучение работников. В статье о том, что нужно делать внутри компании, чтобы поддерживать актуальный уровень знаний и эффективно их обновлять.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
|
|
Памятка «Что включает в себя понятие корпоративных знаний» |
Проводить регулярный аудит корпоративных знаний
Компании уже сегодня тратят на обучение большую часть своих бюджетов, поэтому им важно тщательно отслеживать эффективность процессов. Для этого в первую очередь нужно регулярно, не реже раза в полгода или даже квартал, собирать и анализировать информацию о результатах обучения и переобучения сотрудников, сравнивать результаты их работы до и после переподготовки, фиксировать карьерные передвижения и соответствие набора компетенций требованиям новых должностей.
В структуре подразделений, которые отвечают за процесс обновления знаний, нелишним будет иметь специальный функциональный блок, который сфокусирует внимание на аудите процесса и результатов обучения.
Памятку, что включает в себя понятие «корпоративные знания» скачайте здесь.
|
Вопросы, на которые помогает ответить аудит знаний в компании:
1. Какими знаниями располагает компания.
2. Какие знания требуется добавить.
3. Кто в компании может быть носителем нужных или недостающих знаний.
4. Где информация дублируется, а где ее недостаточно.
5. Как осуществляются потоки знаний внутри компании.
4. Какие могут встречаться барьеры на пути движения знаний.
5. Как влияет использование и передача знаний на результаты бизнеса, где нужно сократить затраты, а где требуется их увеличить. |
Расширять набор инструментов для работы
Современным специалистам полезно использовать в работе широкий спектр инструментов, в какой бы должности и сфере они не трудились. Компания, в которой из года в год персонал использует одни и те же методы и инструменты работы быстро теряет свои позиции на рынке.
От своевременного обновления знаний и умений зависит продуктивность, качество и профессиональное продвижение команд. Это в одинаковой степени касается технических профессий, сервисных, производственных и других. Поэтому поиск передовых технологий работы важно вести постоянно и не реже раза в год пересматривать содержание программ обучения. С такой же периодичностью устраивать серьезную переподготовку и повышение квалификации работников желательно всех направлений. Сегодня для этого есть все возможности: в частности, ассиметричное обучение с применением онлайн технологий.
|
|
Совет. Используйте в работе комплекс различных методов профессиональной переподготовки работников, чтобы добиться лучшего результата. Это обязательно обучение на рабочем месте с участием эксперта и наставника, методическая и информационная поддержка, стажировки, интерактивы, VR-технологии, мастер-классы и привлечение внешних специалистов в нужных областях. |
Создавать базу для рескилинга, которая работает на постоянной основе
Для этого полезно создавать, пополнять и расширять хранилища данных, корпоративные информационные системы, где представлена и копится ключевая бизнес-информация: статистика, аналитика, все виды документации, бизнес и производственные справочники.
Сотрудники должны иметь доступ к этим хранилищам информации в объеме, который требуется по должности или в рамках проекта, на котором специалист занят в данный момент.
Перед стартом изменений и улучшений обучать коммуникативным навыкам
Помимо профессиональной переподготовки сотрудников, в рамках рескилинга важно обучать сотрудников коммуникативным навыкам и тренировать мягкие навыки, особенно если эти сотрудники заняты или в перспективе будут задействованы в инновациях, реструктуризациях, освоении нового оборудования или технологий. Этим специалистам предстоит интенсивно взаимодействовать внутри компании и за периметром с большим количеством партнеров, поэтому их нужно для этого специально подготовить.
Важно соблюсти баланс обучения и переобучения сотрудников предприятия с точки зрения подачи твердых и мягких знаний. Перекос в одну или другую сферу не позволит персоналу достичь нужного результата.
Если превалирует профессиональная переподготовка работников, внутри команд и во внешнем взаимодействии может не хватать согласованности действий и умения эффективно решать возникшие проблемы. Если же уделять внимание исключительно командообразованию, умению вести переговоры, действовать гибко и хорошо говорить и при этом пустить на самотек профподготовку и развитие в профессии, пострадает качество и конечный результат.
|
Десять востребованных навыков, которые важно прокачать в рамках переподготовки сотрудников
1) Способность комплексно решать профессиональные и межличностные проблемы в процессе работы
2) Умение мыслить критически, выдвигать и проверять гипотезы
3) Интерес к инновациям и креативным методам решения задач
4) Умение точно поставить задачу
5) Навык координировать действия других людей
6) Координация действий с другими людьми
7) Эмоциональный интеллект и способность строить отношения в разных границах
8) Формулирование суждений и создание смыслов
9) Сервисность в работе
10) Поведенческая и умственная гибкость |
Сегодня в условиях быстрых технологических изменений обязательное условие профессионального развития команд и устойчивой работы компании – постоянное обучение и даже reskilling. Что это? Это переобучение работников. В статье о том, что нужно делать внутри компании, чтобы поддерживать актуальный уровень знаний и эффективно их обновлять.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
|
|
Памятка «Что включает в себя понятие корпоративных знаний» |
Проводить регулярный аудит корпоративных знаний
Компании уже сегодня тратят на обучение большую часть своих бюджетов, поэтому им важно тщательно отслеживать эффективность процессов. Для этого в первую очередь нужно регулярно, не реже раза в полгода или даже квартал, собирать и анализировать информацию о результатах обучения и переобучения сотрудников, сравнивать результаты их работы до и после переподготовки, фиксировать карьерные передвижения и соответствие набора компетенций требованиям новых должностей.
В структуре подразделений, которые отвечают за процесс обновления знаний, нелишним будет иметь специальный функциональный блок, который сфокусирует внимание на аудите процесса и результатов обучения.
Памятку, что включает в себя понятие «корпоративные знания» скачайте здесь.
|
Вопросы, на которые помогает ответить аудит знаний в компании:
1. Какими знаниями располагает компания.
2. Какие знания требуется добавить.
3. Кто в компании может быть носителем нужных или недостающих знаний.
4. Где информация дублируется, а где ее недостаточно.
5. Как осуществляются потоки знаний внутри компании.
4. Какие могут встречаться барьеры на пути движения знаний.
5. Как влияет использование и передача знаний на результаты бизнеса, где нужно сократить затраты, а где требуется их увеличить. |
Расширять набор инструментов для работы
Современным специалистам полезно использовать в работе широкий спектр инструментов, в какой бы должности и сфере они не трудились. Компания, в которой из года в год персонал использует одни и те же методы и инструменты работы быстро теряет свои позиции на рынке.
От своевременного обновления знаний и умений зависит продуктивность, качество и профессиональное продвижение команд. Это в одинаковой степени касается технических профессий, сервисных, производственных и других. Поэтому поиск передовых технологий работы важно вести постоянно и не реже раза в год пересматривать содержание программ обучения. С такой же периодичностью устраивать серьезную переподготовку и повышение квалификации работников желательно всех направлений. Сегодня для этого есть все возможности: в частности, ассиметричное обучение с применением онлайн технологий.
|
|
Совет. Используйте в работе комплекс различных методов профессиональной переподготовки работников, чтобы добиться лучшего результата. Это обязательно обучение на рабочем месте с участием эксперта и наставника, методическая и информационная поддержка, стажировки, интерактивы, VR-технологии, мастер-классы и привлечение внешних специалистов в нужных областях. |
Создавать базу для рескилинга, которая работает на постоянной основе
Для этого полезно создавать, пополнять и расширять хранилища данных, корпоративные информационные системы, где представлена и копится ключевая бизнес-информация: статистика, аналитика, все виды документации, бизнес и производственные справочники.
Сотрудники должны иметь доступ к этим хранилищам информации в объеме, который требуется по должности или в рамках проекта, на котором специалист занят в данный момент.
Перед стартом изменений и улучшений обучать коммуникативным навыкам
Помимо профессиональной переподготовки сотрудников, в рамках рескилинга важно обучать сотрудников коммуникативным навыкам и тренировать мягкие навыки, особенно если эти сотрудники заняты или в перспективе будут задействованы в инновациях, реструктуризациях, освоении нового оборудования или технологий. Этим специалистам предстоит интенсивно взаимодействовать внутри компании и за периметром с большим количеством партнеров, поэтому их нужно для этого специально подготовить.
Важно соблюсти баланс обучения и переобучения сотрудников предприятия с точки зрения подачи твердых и мягких знаний. Перекос в одну или другую сферу не позволит персоналу достичь нужного результата.
Если превалирует профессиональная переподготовка работников, внутри команд и во внешнем взаимодействии может не хватать согласованности действий и умения эффективно решать возникшие проблемы. Если же уделять внимание исключительно командообразованию, умению вести переговоры, действовать гибко и хорошо говорить и при этом пустить на самотек профподготовку и развитие в профессии, пострадает качество и конечный результат.
|
Десять востребованных навыков, которые важно прокачать в рамках переподготовки сотрудников
1) Способность комплексно решать профессиональные и межличностные проблемы в процессе работы
2) Умение мыслить критически, выдвигать и проверять гипотезы
3) Интерес к инновациям и креативным методам решения задач
4) Умение точно поставить задачу
5) Навык координировать действия других людей
6) Координация действий с другими людьми
7) Эмоциональный интеллект и способность строить отношения в разных границах
8) Формулирование суждений и создание смыслов
9) Сервисность в работе
10) Поведенческая и умственная гибкость |
Основы технологии оценки поведения с помощью методики DISC заложены психологом У.М. Марстоном, который стал различать типы личности по особенностям их поведения. Следом за теоретическими обоснованиями ученого появился тест, с помощью которого можно отнести человека к определенному типу и увидеть, элементы каких еще типов присущи его образу действий. Польза теста в HR-практике еще и в том, что к интерпретации результатов не нужно привлекать экспертов – профессионально подготовленный рекрутер может обработать их самостоятельно. Подробнее про типологию DISC – в статье.
|
Содержание
|
|
|
Пример DISC-опросника |
Четыре типа личности по методике теста DISC
DISC (Dominance-Influence-Stability-Compliance) – это классификация психотипов людей по элементам «доминация», «влияние», «стабильность», «система». По-другому методику можно назвать поведенческой моделью, которая определяет четыре типа личности. В зависимости от сочетания черт представители того или иного типа по-разному ведут себя в окружающей среде и в определенных ситуациях.
Опросник для теста и ключ к нему скачайте по ссылке
Первый – тип D: «Доминирующие», красные. Люди с высоким фактором D – прирожденные лидеры и это признают окружающие их люди. Красные прямолинейны, уверенны в себе, быстро ориентируются в ситуации и легко принимают решения. Они рано или поздно оказываются на лидирующих позициях, так как знают, чего хотят сами и что им нужно добиваться от людей. При этом охотно и четко раздают распоряжения, все делают по высшему разряду и, как правило, добиваются своих целей.
Среди очевидных плюсов – отсутствие страха перед трудными задачами, способность переиграть других в конкуренции, хорошее самообладание в сложных условиях и способность добиваться результатов во что бы это ни стало. Из минусов – вспыльчивость и резкие поступки, недостаток терпения и дипломатичности, безусловная склонность к агрессии.
Как распознать. Придя на собеседование, кандидат постарается начать доминировать в разговоре и пытаться перехватить инициативу. Например, будет требовать пригласить профэкспертов, руководителя направления или тимлида. Или по любому поводу готов будет высказать мнение и дать готовое решение проблемы. Речь у этого типа по методике тестирования DISC достаточно громкая, быстрая, с нажимом на важных моментах. Походка стремительная, а жестикуляция активная.
Второй – тип I: «Влияющие», желтые. В общении это жизнерадостные люди, c которыми приятно общаться и взаимодействовать по работе. Правда из-за манеры говорить сразу обо всем, перескакивая с темы на тему, может сложиться впечатление поверхностного отношения к важным вопросам. На самом деле – это творческие люди с большим потенциалом, которые при этом могут быть убедительными, приятными и при этом доверчивыми в отношениях.
В качестве плюсов желтых называют отличные коммуникативные навыки, способность нестандартно мыслить и умение стать душой коллектива. А как недостаток – проблемы с пунктуальностью, импульсивные решения и нежелание работать с бумагами и цифрами.
Как распознать. Главное качество таких людей – желание всегда казаться доброжелательными и комфортными. Даже тогда, когда они попадают в ситуацию стрессового интервью или в непонятные обстоятельства. Именно эти люди сохраняют позитивный настрой при любых обстоятельствах и этим вызывают уважение. Также они всегда выделяются внешним видом, яркими аксессуарами или много жестикулируют, что выгодно отличает их от других кандидатов.
Третий тип – S: «Постоянные», зеленые. Люди типа S спокойные и мягкие. Они испытывают высокую потребность в стабильности и надежности, не любят перемен, особенно когда изменения наступают неожиданно. Зеленые обращают внимание на эмоциональный фон людей, сопереживают и ведут себя максимально корректно. Тип S обладают большим терпением, поэтому хорошо себя чувствуют, выполняя размеренную даже рутинную работу.
Плюсы зеленых – надежность, основательность, умение сосредоточиться вдлинную на повторяющихся операциях, при этом у них всегда полный порядок на рабочем месте в электронных паках. Минусы являются продолжением плюсов – это мнительность и уязвимость, неумение отказывать и обсуждать проблемы.
Как распознать. Постоянные редко меняют работу и могут проработать в одной компании много лет даже, если это не та самая «работа мечты». Решиться на перемены им тяжело, поэтому у зрелого человека в резюме будет минимальное количество организаций-работодателей. В благоприятной корпоративной культуре такие сотрудники могут стать надежными работниками, которые даже в кризисных ситуациях будут продолжать работать.
Четвертый тип – С: «Соответствующие», синие. Любимый фронт работы этих людей – составлять таблицы и инструкции, проверять их и вносить изменения. Синие придерживаются правил и относятся ко всем с осторожностью – долго и вдумчиво разбирают задачи, осторожно сближаются с новыми людьми, подвергают сомнению и критике любые гипотезы. Часто при первом знакомстве создают впечатление холодных и закрытых личностей, но при этом остаются дипломатичными и тактичными.
Из позитивных качеств – привычка действовать организованно, аналитические способности, подчеркнутая аккуратность в делах и в быту. Из минусов – низкий уровень терпимости к ошибкам других людей, излишняя самокритика и неумение идти на компромиссы.
Как распознать. Синие обычно ведут себя более чем сдержанно. В незнакомой обстановке им нужно убедиться, что нет никакого подвоха и двойного смысла. Первые вопросы на собеседовании человек, скорее всего, задаст про заработную плату, даты выплат, регламенты и правила. Потом проанализирует ответы и сделает выводы, есть ли смысл дальше продолжать разговор.
Как применять типологию DISC в оценке персонала
DISC личности широко применяют в области оценки персонала, когда нужно подобрать специалиста на должность, сформировать рабочую группу из малознакомых людей, принять решение о продвижении и карьерном треке сотрудника или произвести ротацию кадров.
В практической работе методика DISC представляет из себя модель в форме круга, который делится на четыре части. В верхней половине находятся экстраверты или экспрессивные личности, на нижней — более сдержанные интроверты. Резкие движения, быстрая речь и оперативное принятие решений присущи экстравертам. А интроверты часто говорят медленно, тихо и мягким тоном. У них идет больше времени на то, чтобы определить свою точку зрения.
Полусферы круга дают понимание, на что действительно ориентирован сотрудник: выполнение задач или взаимодействие с людьми. Левая показывает личностей, ориентированных на задачи. Им свойственно мыслить логически, думать о результате. Правая половина отображает тех, кто ориентирован на людей. Они предпочитают концентрироваться на переживаниях, чувствах, отношениях и социальном взаимодействии.
Рис. 1. Схема методики DISC
|
|
Обратите внимание! Может случиться так, что у человека окажется смешанный доминирующий тип поведения. Это значит, что качества двух типов могут проявляться в равной степени. |
Тип DI: «Вдохновитель», красно-желтый. Влияют на людей, харизматичны, за счет чего занимают лидирующие позиции в коллективе. Легко добиваются нужных результатов в переговорах и способны всегда доказать свою точку зрения. Комфортно чувствуют себя в конкурентной среде. Хотя могут вызывать негатив коллег тем, что давят на людей, манипулируют мнениями, а также демонстрируют агрессивный тип поведения.
Тип IS: «Связной», желто-зеленый. С этим типом людей легко находить общий язык. Желто-зеленые комфортные и гибкие в общении. Эти люди умеют искренне сопереживать другим и прощать ошибки. Это одновременно как положительная, так и отрицательная черта, поскольку иногда этим активно пользуются другие.
Тип SC: «Координатор», зелено-синий. Этот тип гармонично сочетает в себе умение анализировать различную информацию и работать с людьми. Это надежные, основательные люди, которые комфортно себя чувствуют в обстановке стабильности и понятных правил. Из минусов можно назвать их стремление отгородиться от проблем, отсутствие амбиций и склонность закрываться от всех в стрессовых ситуациях.
Тип DC: «Исполнитель», красно-синий. Представители этого типа, наоборот, – заскучают в комфортных условиях. Они любят нестабильность и изменения. Они стараются доводить до совершенства все свои задачи, но могут довести чуть ли не до бешенства других людей. Дело в том, что красно-синие будут в числе первых, кто поддержат инновации и параллельно раскритикуют в пух и прах чужие идеи.
Чтобы выявить, к какому типу относится кандидат или действующий сотрудник процессе оценки, нужно пригласить его пройти тест по методике DISC онлайн. Стимульный материал теста состоит из серии утверждений, на которые человек должен выбрать ответ.
После того, как испытуемый дал ответы, определяют, к какому типу он относится, и решают на какие задачи он лучше всего подходит с учетом его плюсов и минусов. Если он ответил так, что набрал приблизительно одинаковое количество очков и относится к двум типам, стоит оценивать его по описанию подтипов.
Специалист, который проводит тестирование, должен донести до испытуемого мысль, что здесь не нужно искать правильные или социально-желательные ответы – их просто нет. Отвечать на вопросы анкеты нужно максимально честно и открыто. Тогда и результат будет достоверным.
Преимущества методики DISC
| Преимущество | Пояснение |
|
Это самый надежный вопросник в мире |
Авторы и последователи метода проверяли, улучшали и совершенствовали методику DISC более 30 лет |
|
Это самый первый тест, который прошел серьезные нейро-исследования |
Таким образом, достоверность и качество результатов подтверждены научными исследованиями специалистов в области изучения мозга, в том числе в МГУ |
|
Инструмент можно использовать в оценки персонала на разных этапах жизненного цикла в компании |
Таким образом, можно накапливать информацию и получать данные для аналитики |
|
Инструмент универсален |
Отчеты теста применимы в любых рабочих ситуациях. Подбор персонала, комплектование команд, ротации, перераспределение функционала |
|
Инструмент прост в использовании |
Испытуемый заполнит тест не более чем за 10 минут. А интерпретация не требует специальной подготовки |
|
|
Обратите внимание! Нет хороших и плохих типов по методике DISC. Все четыре типа личности разные и имеют бесспорные плюсы и возможные минусы. Оценка по этой методике дает возможность лучше формировать команды, поручать конкретному сотруднику задачи, которые он сделает успешнее и с меньшими усилиями. Так же станет понятно, что может фрустрировать человека и быстро привести к выгоранию. |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Основы технологии оценки поведения с помощью методики DISC заложены психологом У.М. Марстоном, который стал различать типы личности по особенностям их поведения. Следом за теоретическими обоснованиями ученого появился тест, с помощью которого можно отнести человека к определенному типу и увидеть, элементы каких еще типов присущи его образу действий. Польза теста в HR-практике еще и в том, что к интерпретации результатов не нужно привлекать экспертов – профессионально подготовленный рекрутер может обработать их самостоятельно. Подробнее про типологию DISC – в статье.
|
Содержание
|
|
|
Пример DISC-опросника |
Четыре типа личности по методике теста DISC
DISC (Dominance-Influence-Stability-Compliance) – это классификация психотипов людей по элементам «доминация», «влияние», «стабильность», «система». По-другому методику можно назвать поведенческой моделью, которая определяет четыре типа личности. В зависимости от сочетания черт представители того или иного типа по-разному ведут себя в окружающей среде и в определенных ситуациях.
Опросник для теста и ключ к нему скачайте по ссылке
Первый – тип D: «Доминирующие», красные. Люди с высоким фактором D – прирожденные лидеры и это признают окружающие их люди. Красные прямолинейны, уверенны в себе, быстро ориентируются в ситуации и легко принимают решения. Они рано или поздно оказываются на лидирующих позициях, так как знают, чего хотят сами и что им нужно добиваться от людей. При этом охотно и четко раздают распоряжения, все делают по высшему разряду и, как правило, добиваются своих целей.
Среди очевидных плюсов – отсутствие страха перед трудными задачами, способность переиграть других в конкуренции, хорошее самообладание в сложных условиях и способность добиваться результатов во что бы это ни стало. Из минусов – вспыльчивость и резкие поступки, недостаток терпения и дипломатичности, безусловная склонность к агрессии.
Как распознать. Придя на собеседование, кандидат постарается начать доминировать в разговоре и пытаться перехватить инициативу. Например, будет требовать пригласить профэкспертов, руководителя направления или тимлида. Или по любому поводу готов будет высказать мнение и дать готовое решение проблемы. Речь у этого типа по методике тестирования DISC достаточно громкая, быстрая, с нажимом на важных моментах. Походка стремительная, а жестикуляция активная.
Второй – тип I: «Влияющие», желтые. В общении это жизнерадостные люди, c которыми приятно общаться и взаимодействовать по работе. Правда из-за манеры говорить сразу обо всем, перескакивая с темы на тему, может сложиться впечатление поверхностного отношения к важным вопросам. На самом деле – это творческие люди с большим потенциалом, которые при этом могут быть убедительными, приятными и при этом доверчивыми в отношениях.
В качестве плюсов желтых называют отличные коммуникативные навыки, способность нестандартно мыслить и умение стать душой коллектива. А как недостаток – проблемы с пунктуальностью, импульсивные решения и нежелание работать с бумагами и цифрами.
Как распознать. Главное качество таких людей – желание всегда казаться доброжелательными и комфортными. Даже тогда, когда они попадают в ситуацию стрессового интервью или в непонятные обстоятельства. Именно эти люди сохраняют позитивный настрой при любых обстоятельствах и этим вызывают уважение. Также они всегда выделяются внешним видом, яркими аксессуарами или много жестикулируют, что выгодно отличает их от других кандидатов.
Третий тип – S: «Постоянные», зеленые. Люди типа S спокойные и мягкие. Они испытывают высокую потребность в стабильности и надежности, не любят перемен, особенно когда изменения наступают неожиданно. Зеленые обращают внимание на эмоциональный фон людей, сопереживают и ведут себя максимально корректно. Тип S обладают большим терпением, поэтому хорошо себя чувствуют, выполняя размеренную даже рутинную работу.
Плюсы зеленых – надежность, основательность, умение сосредоточиться вдлинную на повторяющихся операциях, при этом у них всегда полный порядок на рабочем месте в электронных паках. Минусы являются продолжением плюсов – это мнительность и уязвимость, неумение отказывать и обсуждать проблемы.
Как распознать. Постоянные редко меняют работу и могут проработать в одной компании много лет даже, если это не та самая «работа мечты». Решиться на перемены им тяжело, поэтому у зрелого человека в резюме будет минимальное количество организаций-работодателей. В благоприятной корпоративной культуре такие сотрудники могут стать надежными работниками, которые даже в кризисных ситуациях будут продолжать работать.
Четвертый тип – С: «Соответствующие», синие. Любимый фронт работы этих людей – составлять таблицы и инструкции, проверять их и вносить изменения. Синие придерживаются правил и относятся ко всем с осторожностью – долго и вдумчиво разбирают задачи, осторожно сближаются с новыми людьми, подвергают сомнению и критике любые гипотезы. Часто при первом знакомстве создают впечатление холодных и закрытых личностей, но при этом остаются дипломатичными и тактичными.
Из позитивных качеств – привычка действовать организованно, аналитические способности, подчеркнутая аккуратность в делах и в быту. Из минусов – низкий уровень терпимости к ошибкам других людей, излишняя самокритика и неумение идти на компромиссы.
Как распознать. Синие обычно ведут себя более чем сдержанно. В незнакомой обстановке им нужно убедиться, что нет никакого подвоха и двойного смысла. Первые вопросы на собеседовании человек, скорее всего, задаст про заработную плату, даты выплат, регламенты и правила. Потом проанализирует ответы и сделает выводы, есть ли смысл дальше продолжать разговор.
Как применять типологию DISC в оценке персонала
DISC личности широко применяют в области оценки персонала, когда нужно подобрать специалиста на должность, сформировать рабочую группу из малознакомых людей, принять решение о продвижении и карьерном треке сотрудника или произвести ротацию кадров.
В практической работе методика DISC представляет из себя модель в форме круга, который делится на четыре части. В верхней половине находятся экстраверты или экспрессивные личности, на нижней — более сдержанные интроверты. Резкие движения, быстрая речь и оперативное принятие решений присущи экстравертам. А интроверты часто говорят медленно, тихо и мягким тоном. У них идет больше времени на то, чтобы определить свою точку зрения.
Полусферы круга дают понимание, на что действительно ориентирован сотрудник: выполнение задач или взаимодействие с людьми. Левая показывает личностей, ориентированных на задачи. Им свойственно мыслить логически, думать о результате. Правая половина отображает тех, кто ориентирован на людей. Они предпочитают концентрироваться на переживаниях, чувствах, отношениях и социальном взаимодействии.
Рис. 1. Схема методики DISC
|
|
Обратите внимание! Может случиться так, что у человека окажется смешанный доминирующий тип поведения. Это значит, что качества двух типов могут проявляться в равной степени. |
Тип DI: «Вдохновитель», красно-желтый. Влияют на людей, харизматичны, за счет чего занимают лидирующие позиции в коллективе. Легко добиваются нужных результатов в переговорах и способны всегда доказать свою точку зрения. Комфортно чувствуют себя в конкурентной среде. Хотя могут вызывать негатив коллег тем, что давят на людей, манипулируют мнениями, а также демонстрируют агрессивный тип поведения.
Тип IS: «Связной», желто-зеленый. С этим типом людей легко находить общий язык. Желто-зеленые комфортные и гибкие в общении. Эти люди умеют искренне сопереживать другим и прощать ошибки. Это одновременно как положительная, так и отрицательная черта, поскольку иногда этим активно пользуются другие.
Тип SC: «Координатор», зелено-синий. Этот тип гармонично сочетает в себе умение анализировать различную информацию и работать с людьми. Это надежные, основательные люди, которые комфортно себя чувствуют в обстановке стабильности и понятных правил. Из минусов можно назвать их стремление отгородиться от проблем, отсутствие амбиций и склонность закрываться от всех в стрессовых ситуациях.
Тип DC: «Исполнитель», красно-синий. Представители этого типа, наоборот, – заскучают в комфортных условиях. Они любят нестабильность и изменения. Они стараются доводить до совершенства все свои задачи, но могут довести чуть ли не до бешенства других людей. Дело в том, что красно-синие будут в числе первых, кто поддержат инновации и параллельно раскритикуют в пух и прах чужие идеи.
Чтобы выявить, к какому типу относится кандидат или действующий сотрудник процессе оценки, нужно пригласить его пройти тест по методике DISC онлайн. Стимульный материал теста состоит из серии утверждений, на которые человек должен выбрать ответ.
После того, как испытуемый дал ответы, определяют, к какому типу он относится, и решают на какие задачи он лучше всего подходит с учетом его плюсов и минусов. Если он ответил так, что набрал приблизительно одинаковое количество очков и относится к двум типам, стоит оценивать его по описанию подтипов.
Специалист, который проводит тестирование, должен донести до испытуемого мысль, что здесь не нужно искать правильные или социально-желательные ответы – их просто нет. Отвечать на вопросы анкеты нужно максимально честно и открыто. Тогда и результат будет достоверным.
Преимущества методики DISC
| Преимущество | Пояснение |
|
Это самый надежный вопросник в мире |
Авторы и последователи метода проверяли, улучшали и совершенствовали методику DISC более 30 лет |
|
Это самый первый тест, который прошел серьезные нейро-исследования |
Таким образом, достоверность и качество результатов подтверждены научными исследованиями специалистов в области изучения мозга, в том числе в МГУ |
|
Инструмент можно использовать в оценки персонала на разных этапах жизненного цикла в компании |
Таким образом, можно накапливать информацию и получать данные для аналитики |
|
Инструмент универсален |
Отчеты теста применимы в любых рабочих ситуациях. Подбор персонала, комплектование команд, ротации, перераспределение функционала |
|
Инструмент прост в использовании |
Испытуемый заполнит тест не более чем за 10 минут. А интерпретация не требует специальной подготовки |
|
|
Обратите внимание! Нет хороших и плохих типов по методике DISC. Все четыре типа личности разные и имеют бесспорные плюсы и возможные минусы. Оценка по этой методике дает возможность лучше формировать команды, поручать конкретному сотруднику задачи, которые он сделает успешнее и с меньшими усилиями. Так же станет понятно, что может фрустрировать человека и быстро привести к выгоранию. |
|
|
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Корпоративные стратегии обучения и развития – это глобальный план, который включает действия, мероприятия и инструменты работы по повышению качества человеческих ресурсов согласно общей стратегии бизнеса компании. Чтобы построить эффективные стратегии обучения и развития, нужно четко понимать и учитывать взаимосвязь стратегий на всех уровнях управления и принимать во внимание перспективные планы бизнеса. В статье – процесс формирования стратегии развития персонала, который состоит из четырех основных этапов.
О том, каким навыкам сегодня обучать сотрудников успешной компании читайте в статье.
|
Содержание
Этап 1. Анализ текущей ситуации Этап 2. Разработка стратегии обучения Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала |
|
|
Таблица «Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии обучения персонала компании» |
Этап 1. Анализ текущей ситуации
Разработка стратегии развития персонала начинается с анализа общей стратегии. Цель – определить ключевые зоны в деятельности компании, где влияние персонала наиболее чувствительно – так называемые персоналозависимые зоны. Другими словами, нужно выделить процессы, в которых успех зависит в большей степени от качества работы сотрудников, а уже потом от технологий, производственных и маркетинговых решений. Именно эти процессы нужно будет в первую очередь поддержать с помощью обучения и развития персонала.
В рамах анализа текущей ситуации проводят анализ HR-стратегии, чтобы понимать как компания планирует дальше строить работу с персоналом. Также нужно посмотреть стратегии функциональных подразделений, чтобы заручиться поддержкой руководителей. Их участие в обучении и развитии персонала должно быть значимым и выраженным в практических действиях. Например, если компания переходит на новую автоматизированную систему, а производственное подразделение на новую платформу учета материалов и готовой продукции, нужно будет в первую очередь наладить обучение работе в новых условиях с участием управленцев.
Чтобы минимизировать риск сопротивления персонала будущему обучению полезно регулярно мониторить потребности и ожидания потенциальных участников планируемого процесса. Это поможет более точно выстраивать стратегии процесса обучения, содержание и форматы обучающих мероприятий и контента.
|
|
Совет. Помимо ожиданий линейных сотрудников и руководителей нужно будет определить актуальные и пролонгированные потребности в обучении и развитии – какие именно знания и навыки понадобятся компании в ближайшем будущем, чтобы реализовать бизнес-планы. |
Этап 2. Разработка стратегии обучения
На этом этапе разрабатывают собственно основу стратегии, в результате чего заинтересованные лица получат несколько набросков вариантов стратегий. Задача этапа –посмотреть и обсудить с управленцами, какие стратегии обучения и развития точно подойдут компании, какова ориентировочная стоимость реализации каждой стратегии и на какие результаты можно будет рассчитывать.
Главный показатель правильно выбранной стратегии – она должна потенциально способствовать достижению целей и задач компании с как можно более оптимальным использованием временных и финансовых ресурсов.
Проект стратегии содержит гипотезы о том, как будет строится управление системой корпоративного обучения, какая структура возьмет на себя этот процесс и с каким штатом. Также из проекта стратегии развития персонала должно стать понятно:
-
как будут создаваться планы обучения и их наполнение;
-
как будет строиться взаимодействие с поставщиками образовательных и развивающих услуг;
-
какой подход к бюджетированию будет принят;
-
кто станет держателем бюджета;
-
какие методы обучения и развития персонала использовать;
-
как считать эффективность.
|
|
Обратите внимание! Один из наиболее значимых элементов построения стратегии обучения – выбор платформы. На ней будут храниться модули уроков, курсы и другие обучающие материалы, а также корпоративная база знаний компании. Сюда же загружают результаты оценок и аттестаций, отчеты об оценке знаний сотрудников, бонусные программы, контакты, корпоративные новости и другие важный контент. |
Этап 3. Проверка гипотез
Когда проект стратегии обучения персонала сформулирован, полезно будет провести ретроспективный его анализ. Это позволит еще раз убедиться, что план действительно соответствует корпоративной стратегии, он в полной мере интегрирован с другими функциональными стратегиями и скорее всего сможет помочь компании достичь поставленных целей.
Кроме того, стоит убедиться в том, что будущая стратегия удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон процесса. Данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
|
Стратегия обучения по модели «50:30:20»: теория плюс практика
50% времени – обучение в полях, на рабочем месте или в смоделированных и близких к натуральным условиях, которые имитируют реальные ежедневные задачи. Так сотрудник нарабатывает практический опыт, проводит работу над ошибками, учится оптимальным способам решения задач.
30% времени – обучение через взаимодействие с руководителем, наставником и коллегами.
20% времени – традиционное обучение через теоретические инструменты: лекции, курсы, учебники, семинары, митапы, вебинары. |
Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала
Создать проект стратегии обучения и развития персонала – важный объем работы, от которого во многом зависит дальнейший успех начинания. Но не менее значимо – правильно реализовать стратегию, использовав запланированные ресурсы и средства, а также гибко реагируя на изменения внешней и внутренней среды.
Сегодня есть несколько трендовых инструментов, которые все больше компании включают в процесс планирования стратегии развития персонала. Во-первых, упор на сторителлинг в цифровом обучении. Истории из жизни компании помогают транслировать принятые модели корпоративного поведения и проще воспринимать информацию.
Во-вторых, важно предусмотреть адаптированность программ корпоративного обучения под мобильные платформы. Среди востребованного контента электронные книги, образовательные тесты, видео ролики, подкасты, инфографика и аудио – все всегда под рукой.
Чтобы реализация стратегии развития персонала предприятия шла продуктивнее, компании кастомизируют учебные активности, персонализируя их – у каждого участника процесса обучения есть свои особенности, сильные и слабые стороны. Плюс востребованы элементы игры, которые превращают обучение в увлекательный процесс.
Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии развития персонала предприятия скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Лучшей реализации стратегии развития и обучения персонала организации способствует гибридный формат, который предполагает совмещение самостоятельного изучения материалов онлайн с обменом опытом и знаниями с группой с возможностью очных встреч. |
Корпоративные стратегии обучения и развития – это глобальный план, который включает действия, мероприятия и инструменты работы по повышению качества человеческих ресурсов согласно общей стратегии бизнеса компании. Чтобы построить эффективные стратегии обучения и развития, нужно четко понимать и учитывать взаимосвязь стратегий на всех уровнях управления и принимать во внимание перспективные планы бизнеса. В статье – процесс формирования стратегии развития персонала, который состоит из четырех основных этапов.
О том, каким навыкам сегодня обучать сотрудников успешной компании читайте в статье.
|
Содержание
Этап 1. Анализ текущей ситуации Этап 2. Разработка стратегии обучения Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала |
|
|
Таблица «Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии обучения персонала компании» |
Этап 1. Анализ текущей ситуации
Разработка стратегии развития персонала начинается с анализа общей стратегии. Цель – определить ключевые зоны в деятельности компании, где влияние персонала наиболее чувствительно – так называемые персоналозависимые зоны. Другими словами, нужно выделить процессы, в которых успех зависит в большей степени от качества работы сотрудников, а уже потом от технологий, производственных и маркетинговых решений. Именно эти процессы нужно будет в первую очередь поддержать с помощью обучения и развития персонала.
В рамах анализа текущей ситуации проводят анализ HR-стратегии, чтобы понимать как компания планирует дальше строить работу с персоналом. Также нужно посмотреть стратегии функциональных подразделений, чтобы заручиться поддержкой руководителей. Их участие в обучении и развитии персонала должно быть значимым и выраженным в практических действиях. Например, если компания переходит на новую автоматизированную систему, а производственное подразделение на новую платформу учета материалов и готовой продукции, нужно будет в первую очередь наладить обучение работе в новых условиях с участием управленцев.
Чтобы минимизировать риск сопротивления персонала будущему обучению полезно регулярно мониторить потребности и ожидания потенциальных участников планируемого процесса. Это поможет более точно выстраивать стратегии процесса обучения, содержание и форматы обучающих мероприятий и контента.
|
|
Совет. Помимо ожиданий линейных сотрудников и руководителей нужно будет определить актуальные и пролонгированные потребности в обучении и развитии – какие именно знания и навыки понадобятся компании в ближайшем будущем, чтобы реализовать бизнес-планы. |
Этап 2. Разработка стратегии обучения
На этом этапе разрабатывают собственно основу стратегии, в результате чего заинтересованные лица получат несколько набросков вариантов стратегий. Задача этапа –посмотреть и обсудить с управленцами, какие стратегии обучения и развития точно подойдут компании, какова ориентировочная стоимость реализации каждой стратегии и на какие результаты можно будет рассчитывать.
Главный показатель правильно выбранной стратегии – она должна потенциально способствовать достижению целей и задач компании с как можно более оптимальным использованием временных и финансовых ресурсов.
Проект стратегии содержит гипотезы о том, как будет строится управление системой корпоративного обучения, какая структура возьмет на себя этот процесс и с каким штатом. Также из проекта стратегии развития персонала должно стать понятно:
-
как будут создаваться планы обучения и их наполнение;
-
как будет строиться взаимодействие с поставщиками образовательных и развивающих услуг;
-
какой подход к бюджетированию будет принят;
-
кто станет держателем бюджета;
-
какие методы обучения и развития персонала использовать;
-
как считать эффективность.
|
|
Обратите внимание! Один из наиболее значимых элементов построения стратегии обучения – выбор платформы. На ней будут храниться модули уроков, курсы и другие обучающие материалы, а также корпоративная база знаний компании. Сюда же загружают результаты оценок и аттестаций, отчеты об оценке знаний сотрудников, бонусные программы, контакты, корпоративные новости и другие важный контент. |
Этап 3. Проверка гипотез
Когда проект стратегии обучения персонала сформулирован, полезно будет провести ретроспективный его анализ. Это позволит еще раз убедиться, что план действительно соответствует корпоративной стратегии, он в полной мере интегрирован с другими функциональными стратегиями и скорее всего сможет помочь компании достичь поставленных целей.
Кроме того, стоит убедиться в том, что будущая стратегия удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон процесса. Данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
|
Стратегия обучения по модели «50:30:20»: теория плюс практика
50% времени – обучение в полях, на рабочем месте или в смоделированных и близких к натуральным условиях, которые имитируют реальные ежедневные задачи. Так сотрудник нарабатывает практический опыт, проводит работу над ошибками, учится оптимальным способам решения задач.
30% времени – обучение через взаимодействие с руководителем, наставником и коллегами.
20% времени – традиционное обучение через теоретические инструменты: лекции, курсы, учебники, семинары, митапы, вебинары. |
Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала
Создать проект стратегии обучения и развития персонала – важный объем работы, от которого во многом зависит дальнейший успех начинания. Но не менее значимо – правильно реализовать стратегию, использовав запланированные ресурсы и средства, а также гибко реагируя на изменения внешней и внутренней среды.
Сегодня есть несколько трендовых инструментов, которые все больше компании включают в процесс планирования стратегии развития персонала. Во-первых, упор на сторителлинг в цифровом обучении. Истории из жизни компании помогают транслировать принятые модели корпоративного поведения и проще воспринимать информацию.
Во-вторых, важно предусмотреть адаптированность программ корпоративного обучения под мобильные платформы. Среди востребованного контента электронные книги, образовательные тесты, видео ролики, подкасты, инфографика и аудио – все всегда под рукой.
Чтобы реализация стратегии развития персонала предприятия шла продуктивнее, компании кастомизируют учебные активности, персонализируя их – у каждого участника процесса обучения есть свои особенности, сильные и слабые стороны. Плюс востребованы элементы игры, которые превращают обучение в увлекательный процесс.
Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии развития персонала предприятия скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Лучшей реализации стратегии развития и обучения персонала организации способствует гибридный формат, который предполагает совмещение самостоятельного изучения материалов онлайн с обменом опытом и знаниями с группой с возможностью очных встреч. |
Кандидат на должность «руководитель» кроме сильного резюме и хороших рекомендаций должен еще обладать профессиональными управленческими качествами. Без них сильный специалист не сможет успешно работать в качестве лидера коллектива и решать поставленные задачи. Поэтому при приеме руководителя в организацию важно минимизировать риск кадровой ошибки. В статье – на какие качества соискателя обращать внимание, и какие методы оценки руководителей применять.
О том, какие виды и методы оценки персонала существуют, читайте здесь
|
Содержание
Сформировать список управленческих компетенций для оценки Провести управленческое интервью по компетенциям Применить методику оценки результатов работы |
|
|
Памятка «Методики для оценки кандидатов на управленческие позиции»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя |
Сформировать список управленческих компетенций для оценки
Оценка руководителя начинается с формирования списка компетенций. Для разных по уровню и направлению работы руководителей ключевые компетенции, которые подлежат оцениванию, могут значительно отличаться. Так критически важные критерии для оценки кандидата на должность генерального директора – видение и стратегическое мышление, которые дают возможность развивать успешный бизнес. А для кандидата на позицию начальника производственного участка, к примеру, важно обладать опытом наставника, уметь видеть текущие проблемы и инициировать их устранение.
Тимлид же в высокотехнологичном стартапе должен в первую очередь показать себя сильным постановщиком задач, который контролирует процесс по определенным точкам и способен обеспечить команде комфортные условия для работы.
Для каждой выбранной компетенции можно ввести шкалу уровней, которая будет отражать степень владения кандидатом каждой из них. Первый уровень – компетенция развита базово, пятый уровень – кандидат показал блестящие результаты. Еще полезно раздробить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы уточнить – что конкретно оценивать в рамках компетенции. Дальше уже можно подбирать методики для каждой компетенции и функции, результаты которых позволят оценить уровень каждой.
Провести управленческое интервью по компетенциям
С помощью интервью по компетенциям легко спрогнозировать, как кандидат будет работать на новой должности. Чтобы оценить ту или иную компетенцию, нужно последовательно задавать вопросы, которые касаются прошлого опыта соискателя. То есть предложить кандидату не абстрактные ситуации из жизни гипотетических руководителей, а ориентироваться именно на его опыт.
Например, чтобы проверить претендента на уровень конфликтности и спрогнозировать возможную реакцию на раздражители, можно попросить его рассказать об опыте столкновения интересов на работе: с подчиненными, коллегами, руководством. Демонстрация излишнего конформизма, как и экстремизма нежелательны для руководителя.
Большой популярностью пользуются методики проведения интервью по компетенциям STAR и PARLA. Последовательно задавая разные вопросы, оценщик получает для анализа примеры из реальной карьеры кандидата.
Так методика STAR – это аббревиатура из четырех слов. Situation – кандидата просят рассказать о какой-то значимой ситуации на работе из прошлого. Ему нужно подробно рассказать, как возникла и в каких условиях происходила. Task – какая цель была перед управленцем, и кто ставил эту цель. Action – тут оцениваемый описывает, что конкретно делал, чтобы добиться поставленной цели и какие встретились сложности. И, наконец, result – итог ситуации. Важно, чем все закончилось и получилось ли достичь цели.
Вопросы кандидату на должность руководителя скачайте по ссылке.
|
|
Обратите внимание! Методика PARLA похожа на STAR и начинается также, но дополнительно рекрутер просит рассказать, какие выводы сделал кандидат из ситуации, чему научился на ее примере и удалось ли впоследствии применить полученный опыт. |
Применить методику оценки результатов работы
Этот метод оценки используют во внутреннем рекрутинге: продвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв или реализации очередного карьерного трека. Система оценки получила название «оценка по MBO». Расшифровывается аббревиатура как «Мanagement Вy Оbjectives» – управление по целям. Она напрямую связана с ключевыми показателями эффективности оцениваемого сотрудника.
Оценку кандидата на руководящую должность проводят по определенной схеме. В начале отчетного периода оценщик фиксирует набор целей, которые оцениваемому нужно достичь. По окончании отчетного периода, к примеру, квартала, подводят итоги и смотрят, в какой степени сотруднику удалось реализовать все запланированное.
Плюс МВО в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений – CRM и другие автоматизированные системы помогают выгружать любые отчеты в разных разрезах. Главное, чтобы KPI был легко измерим и оцифрован. От того, насколько четко сотрудник выполняет показатели на текущей должности строят прогнозы о его потенциальной успешности на новой должности.
Протестировать кандидата с помощью управленческих кейсов
В оценке управленческих навыков кейс-методики ценны тем, что позволяют отчасти наблюдать кандидата на руководящую должность в деле. Кейс представляет собой смоделированную рабочую ситуацию, которая с большой долей вероятности может сложится в реальной жизни. То, как претендент поведет себя в предложенных обстоятельствах, дает возможность построить гипотезу, как он будет действовать, вступив в должность.
Кейсы могут быть текстовыми, в видео формате или упакованы в групповую деловую игру. Каждый вариант информативен и дает много релевантной информации об управленческом потенциале оцениваемого.
Текстовый кейс, который можно использовать в процессе оценки руководителя отдела, может выглядеть следующим образом: «Вы – руководитель отдела клиентского сервиса. Рассерженный клиент требует личного общения с вами, хотя, согласно регламенту, вы не работаете напрямую с клиентами. Сотрудник, который вел эту историю с самого начала опустил руки и не выходит на связь – скажем, сказался больным. Ни у кого другого никакой информации по проблеме этого клиента нет. Ваши действия?».
|
|
Обратите внимание! Задача оцениваемого претендента на роль руководителя описать цель, которую он должен достичь в описываемой ситуации и предложить алгоритм действий, как он будет этого добиваться. Результаты методики предоставляют достаточно полное представление о приоритетах, способах решать проблемы и реакциях будущего руководителя. |
Предложить соискателю заполнить личностный опросник
Опросники дают возможность оценить личностные качества претендента на руководящую должность и составить представление о нем как о человеке. Ведь для успешной работы управленцу нужно будет проявлять лидерские качества, эмоциональный интеллект, этику взаимодействия, уметь сдерживаться и не переходить на личности.
Если в анамнезе претендента обнаружатся недостаточно развитые коммуникативные навыки, склонность к эмоциональным вспышкам и, к примеру, чрезмерная подозрительность – это не слишком подходящий набор для современного руководителя.
Памятку с методами оценки кандидатов на управленческие позиции скачайте здесь
|
|
Совет. Часто информация, которая получена в результате личностной оценки, становится решающей при определении перспектив кандидата – быть ему руководителем или нет. Это не плохо, но все же лучше делать выводы на основании нескольких методов оценки. Да и личностную оценку должен проводить квалифицированный психолог или хорошо подготовленный специалист по личностной оценке сотрудников. |
Кандидат на должность «руководитель» кроме сильного резюме и хороших рекомендаций должен еще обладать профессиональными управленческими качествами. Без них сильный специалист не сможет успешно работать в качестве лидера коллектива и решать поставленные задачи. Поэтому при приеме руководителя в организацию важно минимизировать риск кадровой ошибки. В статье – на какие качества соискателя обращать внимание, и какие методы оценки руководителей применять.
О том, какие виды и методы оценки персонала существуют, читайте здесь
|
Содержание
Сформировать список управленческих компетенций для оценки Провести управленческое интервью по компетенциям Применить методику оценки результатов работы |
|
|
Памятка «Методики для оценки кандидатов на управленческие позиции»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя |
Сформировать список управленческих компетенций для оценки
Оценка руководителя начинается с формирования списка компетенций. Для разных по уровню и направлению работы руководителей ключевые компетенции, которые подлежат оцениванию, могут значительно отличаться. Так критически важные критерии для оценки кандидата на должность генерального директора – видение и стратегическое мышление, которые дают возможность развивать успешный бизнес. А для кандидата на позицию начальника производственного участка, к примеру, важно обладать опытом наставника, уметь видеть текущие проблемы и инициировать их устранение.
Тимлид же в высокотехнологичном стартапе должен в первую очередь показать себя сильным постановщиком задач, который контролирует процесс по определенным точкам и способен обеспечить команде комфортные условия для работы.
Для каждой выбранной компетенции можно ввести шкалу уровней, которая будет отражать степень владения кандидатом каждой из них. Первый уровень – компетенция развита базово, пятый уровень – кандидат показал блестящие результаты. Еще полезно раздробить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы уточнить – что конкретно оценивать в рамках компетенции. Дальше уже можно подбирать методики для каждой компетенции и функции, результаты которых позволят оценить уровень каждой.
Провести управленческое интервью по компетенциям
С помощью интервью по компетенциям легко спрогнозировать, как кандидат будет работать на новой должности. Чтобы оценить ту или иную компетенцию, нужно последовательно задавать вопросы, которые касаются прошлого опыта соискателя. То есть предложить кандидату не абстрактные ситуации из жизни гипотетических руководителей, а ориентироваться именно на его опыт.
Например, чтобы проверить претендента на уровень конфликтности и спрогнозировать возможную реакцию на раздражители, можно попросить его рассказать об опыте столкновения интересов на работе: с подчиненными, коллегами, руководством. Демонстрация излишнего конформизма, как и экстремизма нежелательны для руководителя.
Большой популярностью пользуются методики проведения интервью по компетенциям STAR и PARLA. Последовательно задавая разные вопросы, оценщик получает для анализа примеры из реальной карьеры кандидата.
Так методика STAR – это аббревиатура из четырех слов. Situation – кандидата просят рассказать о какой-то значимой ситуации на работе из прошлого. Ему нужно подробно рассказать, как возникла и в каких условиях происходила. Task – какая цель была перед управленцем, и кто ставил эту цель. Action – тут оцениваемый описывает, что конкретно делал, чтобы добиться поставленной цели и какие встретились сложности. И, наконец, result – итог ситуации. Важно, чем все закончилось и получилось ли достичь цели.
Вопросы кандидату на должность руководителя скачайте по ссылке.
|
|
Обратите внимание! Методика PARLA похожа на STAR и начинается также, но дополнительно рекрутер просит рассказать, какие выводы сделал кандидат из ситуации, чему научился на ее примере и удалось ли впоследствии применить полученный опыт. |
Применить методику оценки результатов работы
Этот метод оценки используют во внутреннем рекрутинге: продвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв или реализации очередного карьерного трека. Система оценки получила название «оценка по MBO». Расшифровывается аббревиатура как «Мanagement Вy Оbjectives» – управление по целям. Она напрямую связана с ключевыми показателями эффективности оцениваемого сотрудника.
Оценку кандидата на руководящую должность проводят по определенной схеме. В начале отчетного периода оценщик фиксирует набор целей, которые оцениваемому нужно достичь. По окончании отчетного периода, к примеру, квартала, подводят итоги и смотрят, в какой степени сотруднику удалось реализовать все запланированное.
Плюс МВО в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений – CRM и другие автоматизированные системы помогают выгружать любые отчеты в разных разрезах. Главное, чтобы KPI был легко измерим и оцифрован. От того, насколько четко сотрудник выполняет показатели на текущей должности строят прогнозы о его потенциальной успешности на новой должности.
Протестировать кандидата с помощью управленческих кейсов
В оценке управленческих навыков кейс-методики ценны тем, что позволяют отчасти наблюдать кандидата на руководящую должность в деле. Кейс представляет собой смоделированную рабочую ситуацию, которая с большой долей вероятности может сложится в реальной жизни. То, как претендент поведет себя в предложенных обстоятельствах, дает возможность построить гипотезу, как он будет действовать, вступив в должность.
Кейсы могут быть текстовыми, в видео формате или упакованы в групповую деловую игру. Каждый вариант информативен и дает много релевантной информации об управленческом потенциале оцениваемого.
Текстовый кейс, который можно использовать в процессе оценки руководителя отдела, может выглядеть следующим образом: «Вы – руководитель отдела клиентского сервиса. Рассерженный клиент требует личного общения с вами, хотя, согласно регламенту, вы не работаете напрямую с клиентами. Сотрудник, который вел эту историю с самого начала опустил руки и не выходит на связь – скажем, сказался больным. Ни у кого другого никакой информации по проблеме этого клиента нет. Ваши действия?».
|
|
Обратите внимание! Задача оцениваемого претендента на роль руководителя описать цель, которую он должен достичь в описываемой ситуации и предложить алгоритм действий, как он будет этого добиваться. Результаты методики предоставляют достаточно полное представление о приоритетах, способах решать проблемы и реакциях будущего руководителя. |
Предложить соискателю заполнить личностный опросник
Опросники дают возможность оценить личностные качества претендента на руководящую должность и составить представление о нем как о человеке. Ведь для успешной работы управленцу нужно будет проявлять лидерские качества, эмоциональный интеллект, этику взаимодействия, уметь сдерживаться и не переходить на личности.
Если в анамнезе претендента обнаружатся недостаточно развитые коммуникативные навыки, склонность к эмоциональным вспышкам и, к примеру, чрезмерная подозрительность – это не слишком подходящий набор для современного руководителя.
Памятку с методами оценки кандидатов на управленческие позиции скачайте здесь
|
|
Совет. Часто информация, которая получена в результате личностной оценки, становится решающей при определении перспектив кандидата – быть ему руководителем или нет. Это не плохо, но все же лучше делать выводы на основании нескольких методов оценки. Да и личностную оценку должен проводить квалифицированный психолог или хорошо подготовленный специалист по личностной оценке сотрудников. |
Синхронное обучение – традиционный формат с присутствием аудитории и одновременными учебными треками. Асинхронное обучение получило широкое распространение с развитием цифровых технологий и стало востребовано для апгрейда знаний сотрудников без отрыва от работы. У того и другого форматов есть плюсы и минусы. В статье о том, в чем их разница и что выбрать.
О новых современных форматах обучения можно прочитать в статье
|
Содержание
Суть асинхронного режима обучения |
Суть асинхронного режима обучения
Асинхронное обучение позволяет участникам знакомиться с материалами и выполнять контрольные задания в любое удобное время и в любом месте. Учебные материалы в этом случае записывают и загружают на специальную платформу в виде лекций, роликов, презентаций и инфографики. Здесь же размещают кейсы, тесты и задания, чтобы отчитаться об усвоении знаний и перейти к следующему модулю.
Все материалы готовят организаторами обучения заранее, а учащиеся в индивидуальном графике изучают их. Взаимодействие между сторонами проходит в онлайн режиме с использованием мессенджеров, почты или встроенным в саму платформу инструментам – боты, чаты и форумы.
|
Материалы, которые используют в асинхронной форме обучения
|
В качестве преимуществ асинхронного обучения выделяют, во-первых, возможность обучающихся гибко планировать свое время и учиться максимально удобно. Несмотря на то, что у каждого модуля есть конкретные сроки прохождения и контроля, остается возможность двигаться в своем темпе, останавливаться и возвращаться к материалам снова и снова.
Еще один плюс асинхронного режима обучения – возможность запустить процесс в максимально широкой географии. Сотрудники филиалов и обособленных подразделений отдаленных локаций проходят дистанционно асинхронное обучение с одной стороны вместе с остальными, с другой – в удобное для них время. Также среди достоинств формата удобство управления процессом, возможность оптимизировать расходы на физическое перемещение людей и возможность собирать аналитику.
|
|
Обратите внимание! Минусами асинхронного формата обучения можно считать недостаток живого общения и эффекта групповой динамики, невозможность организовать дискуссии и обмен мнениями, необходимость постоянно корректировать материалы вслед за корпоративными изменениями и значительно меньшая, чем при синхронном обучении вовлеченность участников в процесс. |
Суть синхронного режима обучения
Этот формат более привычен и понятен даже если проводится в онлайн, так как он схож с традиционными аудиторными занятиями. Спикер или тренер работает с группой обучающихся одновременно в одном помещении или в виртуальной среде. Люди собираются в одной локации в назначенное время и занимаются по запланированной программе. Тоже самое и с онлайн-трансляциями – лекций и семинары проходят в назначенное время и все одновременно по ссылке должны зайти на платформу и присутствовать на занятии.
Тесты и задания также открывают в определенное время, и все выполняют их одновременно. Все контрольные испытания проходят прямо на занятиях, а решения или выгружаются из специальной формы или направляются в групповой чат.
В качестве преимуществ синхронного режима обучения выделяют немедленную обратную связь в аудитории. Участники могут задавать вопросы и получать на них ответы прямо в процессе занятий. Также спорные и трудные моменты можно обсуждать с коллегами в режиме реального времени в режиме реального времени и коллективно искать ответы на свои вопросы. Конечно, форма синхронного дистанционного обучения предполагает большую вовлеченность и концентрацию внимания.
|
|
Совет. Для конечного результата обучения полезно будет, если в момент занятий или трансляции спикер сможет провести опрос, обратиться персонально к кому-то из участников, дать экспресс-задание, чтобы убедиться – аудитория активно сотрудничает и действительно принимает участие в обучении. |
На чем остановить выбор: синхронное и асинхронное обучение
Синхронное и асинхронное дистанционное обучение отлично дополняют друг друга. Полноценная программа современного корпоративного обучения должна включать оба формата, чтобы иметь возможность взять от каждого самое лучшее. Появилось даже специальное обозначение таких программ – смешанное обучение.
Как правило, теорию изучают в асинхронном формате, а практические навыки отрабатывают в синхронном. Также смешанный формат применяют, чтобы добиться лучшего усвоения материала после онлайн-трансляции дают участникам доступ к записи вебинара или презентации до того, как они пройдут контроль остаточных знаний.
Плюсы и минусы синхронного и асинхронного дистанционного обучения
| Синхронное обучение | Асинхронное обучение |
|
Плюсы |
Плюсы |
|
Возможность групповой работы |
Возможность проходить обучение в любое удобное время |
|
Тесное взаимодействие с тренером |
Возможность учиться из любой локации без необходимости приезжать в аудиторию |
|
Возможность сразу задать все волнующие вопросы и прояснить непонятное |
Возможность возвращаться к пройденному несколько раз |
|
Возможность услышать мнение группы |
Нет надобности ограничивать рабочий процесс |
|
Минусы |
Минусы |
|
Время прохождения курса ограничено рамками |
Персональная ответственность за обучение |
|
Придется отвлекаться от работы на длительное время или учиться в выходные |
Недостаток вовлеченности в процесс |
|
Все учатся в одном темпе и можно не успеть усвоить материал |
Недостаток живого общения и концентрации внимания, ограниченная возможность задавать вопросы |
|
|
Обратите внимание! Даже при асинхронном обучении есть смысл время от времени проводить индивидуальные или групповые созвоны по видеосвязи, чтобы обсудить вопросы и проблемы, прояснить сложные моменты, ответить на вопросы и обменяться обратной связью. |
Синхронное обучение – традиционный формат с присутствием аудитории и одновременными учебными треками. Асинхронное обучение получило широкое распространение с развитием цифровых технологий и стало востребовано для апгрейда знаний сотрудников без отрыва от работы. У того и другого форматов есть плюсы и минусы. В статье о том, в чем их разница и что выбрать.
О новых современных форматах обучения можно прочитать в статье
|
Содержание
Суть асинхронного режима обучения |
Суть асинхронного режима обучения
Асинхронное обучение позволяет участникам знакомиться с материалами и выполнять контрольные задания в любое удобное время и в любом месте. Учебные материалы в этом случае записывают и загружают на специальную платформу в виде лекций, роликов, презентаций и инфографики. Здесь же размещают кейсы, тесты и задания, чтобы отчитаться об усвоении знаний и перейти к следующему модулю.
Все материалы готовят организаторами обучения заранее, а учащиеся в индивидуальном графике изучают их. Взаимодействие между сторонами проходит в онлайн режиме с использованием мессенджеров, почты или встроенным в саму платформу инструментам – боты, чаты и форумы.
|
Материалы, которые используют в асинхронной форме обучения
|
В качестве преимуществ асинхронного обучения выделяют, во-первых, возможность обучающихся гибко планировать свое время и учиться максимально удобно. Несмотря на то, что у каждого модуля есть конкретные сроки прохождения и контроля, остается возможность двигаться в своем темпе, останавливаться и возвращаться к материалам снова и снова.
Еще один плюс асинхронного режима обучения – возможность запустить процесс в максимально широкой географии. Сотрудники филиалов и обособленных подразделений отдаленных локаций проходят дистанционно асинхронное обучение с одной стороны вместе с остальными, с другой – в удобное для них время. Также среди достоинств формата удобство управления процессом, возможность оптимизировать расходы на физическое перемещение людей и возможность собирать аналитику.
|
|
Обратите внимание! Минусами асинхронного формата обучения можно считать недостаток живого общения и эффекта групповой динамики, невозможность организовать дискуссии и обмен мнениями, необходимость постоянно корректировать материалы вслед за корпоративными изменениями и значительно меньшая, чем при синхронном обучении вовлеченность участников в процесс. |
Суть синхронного режима обучения
Этот формат более привычен и понятен даже если проводится в онлайн, так как он схож с традиционными аудиторными занятиями. Спикер или тренер работает с группой обучающихся одновременно в одном помещении или в виртуальной среде. Люди собираются в одной локации в назначенное время и занимаются по запланированной программе. Тоже самое и с онлайн-трансляциями – лекций и семинары проходят в назначенное время и все одновременно по ссылке должны зайти на платформу и присутствовать на занятии.
Тесты и задания также открывают в определенное время, и все выполняют их одновременно. Все контрольные испытания проходят прямо на занятиях, а решения или выгружаются из специальной формы или направляются в групповой чат.
В качестве преимуществ синхронного режима обучения выделяют немедленную обратную связь в аудитории. Участники могут задавать вопросы и получать на них ответы прямо в процессе занятий. Также спорные и трудные моменты можно обсуждать с коллегами в режиме реального времени в режиме реального времени и коллективно искать ответы на свои вопросы. Конечно, форма синхронного дистанционного обучения предполагает большую вовлеченность и концентрацию внимания.
|
|
Совет. Для конечного результата обучения полезно будет, если в момент занятий или трансляции спикер сможет провести опрос, обратиться персонально к кому-то из участников, дать экспресс-задание, чтобы убедиться – аудитория активно сотрудничает и действительно принимает участие в обучении. |
На чем остановить выбор: синхронное и асинхронное обучение
Синхронное и асинхронное дистанционное обучение отлично дополняют друг друга. Полноценная программа современного корпоративного обучения должна включать оба формата, чтобы иметь возможность взять от каждого самое лучшее. Появилось даже специальное обозначение таких программ – смешанное обучение.
Как правило, теорию изучают в асинхронном формате, а практические навыки отрабатывают в синхронном. Также смешанный формат применяют, чтобы добиться лучшего усвоения материала после онлайн-трансляции дают участникам доступ к записи вебинара или презентации до того, как они пройдут контроль остаточных знаний.
Плюсы и минусы синхронного и асинхронного дистанционного обучения
| Синхронное обучение | Асинхронное обучение |
|
Плюсы |
Плюсы |
|
Возможность групповой работы |
Возможность проходить обучение в любое удобное время |
|
Тесное взаимодействие с тренером |
Возможность учиться из любой локации без необходимости приезжать в аудиторию |
|
Возможность сразу задать все волнующие вопросы и прояснить непонятное |
Возможность возвращаться к пройденному несколько раз |
|
Возможность услышать мнение группы |
Нет надобности ограничивать рабочий процесс |
|
Минусы |
Минусы |
|
Время прохождения курса ограничено рамками |
Персональная ответственность за обучение |
|
Придется отвлекаться от работы на длительное время или учиться в выходные |
Недостаток вовлеченности в процесс |
|
Все учатся в одном темпе и можно не успеть усвоить материал |
Недостаток живого общения и концентрации внимания, ограниченная возможность задавать вопросы |
|
|
Обратите внимание! Даже при асинхронном обучении есть смысл время от времени проводить индивидуальные или групповые созвоны по видеосвязи, чтобы обсудить вопросы и проблемы, прояснить сложные моменты, ответить на вопросы и обменяться обратной связью. |
Уровень удовлетворенности персонала влияет на многие важные для компании показатели – вовлеченность сотрудников в процессы, продуктивность команд и привлекательность бренда работодателя. Чем выше уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда, тем выше удовлетворенность самой компании работой персонала в целом. В статье о том, как рассчитать основные показатели удовлетворенности персонала и в чем особенность каждого.
|
Содержание
|
|
|
Примеры вопросов для анкеты по удовлетворенности персонала |
Что такое удовлетворенность работника
Уровень удовлетворенности персонала показывает, насколько сотрудники довольны содержанием своей работы, условиями труда и атмосферой в коллективе. К факторам же, из которых складывается удовлетворенность работника, относятся:
-
уровень вознаграждения,
-
качество обратной связи от руководителя,
-
уровень и разнообразие задач,
-
сплоченность команды
-
традиции взаимодействия между коллегами.
Важно то, насколько эти факторы сбалансированы и как проявляются в повседневной рабочей практике.
Многие компании постепенно переходят от традиционных ежегодных больших опросов удовлетворенности к постоянно действующим или пульс-опросам – повторяющимся с небольшой периодичностью. Анализ удовлетворенности персонала сегодня стоит проводить чаще, чтобы всегда иметь актуальную информацию и не опаздывать с полезными инициативами. Это могут быть еженедельно или ежедневно всплывающие окна с вопросами, которые появляются в виде push в веб-браузерах, электронных письмах или приложениях.
Какими метриками измерять удовлетворенность сотрудников
Чтобы провести оценку удовлетворенности персонала и понять, насколько работникам нравится работать в компании, целесообразно периодически отслеживать несколько метрик. Это даст более наглядную картину и поможет получить более точную итоговую информацию.
Показатель 1. Индекс лояльности сотрудников или по-другому eNPS. Этот показатель измеряют с помощью анонимных опросов удовлетворенности персонала. Анкета может содержать несколько блоков вопросов: задачи, бытовые условия, возможности развития, командное взаимодействие и удовлетворенность условиями труда. В каждом блоке должно быть не более пяти вопросов, чтобы процедура заполнения не показалась сотрудникам слишком громоздкой. Да и обрабатывать излишне перегруженные информацией опросники труднее.
Можно разместить на портале все один вопрос и при входе сотрудника на домашнюю станицу просить ответить на него. Отвечать можно только один раз, допустим, в месяц. Вопрос может быть сформулирован так: «Поставьте, пожалуйста, оценку от 1 до 10, насколько реально, что вы порекомендуете нашу компанию как хорошее место работы?» или так: «Опираясь на ваш личный опыт, оцените, будете ли вы советовать друзьям и знакомым прийти работать к нам?». На основании ответов, персонал организации можно будет разделить на определенные группы.
Первая группа – это сторонники: сотрудники, ответившие на 9–10 баллов, что подтверждает их полную удовлетворенность условиями труда высокая.
Вторая группа – пассивные. Они ставят оценки от 7 до 8 баллов. Эти люди в реальной жизни не станут рекомендовать компанию друзьям, но и не напишут отрицательных отзывов.
В третьей группе окажутся критики. Это те, кто поставили оценку ниже 6. Скорее всего, эти люди неудовлетворены работой и в скором времени будут готовы покинуть компанию. Или же, продолжая работать, начнут саботировать процессы и решения руководства.
|
Пример
Для расчета eNPS (индекса удовлетворенности персонала) используйте формулу:
eNPS = % сторонников - % критиков
Итоговый показатель от 10 до 30 – это хорошо, выше 50 – отлично. Вы должны быть обеспокоены, если eNPS составляет 10 или ниже.
|
Показатель 2. Количество дней, когда сотрудники по разным причинам не приходят на работу. По-другому этот показатель называют коэффициентом абсентизма. Считая его, не разделяют уважительные или неуважительные причины неявки на работу. Большое количество пропусков прямо или косвенно указывают на неудовлетворительные условия труда, управленческие просчеты, провалы в организации рабочего процесса и недоработках в HR-функции компании.
Высокий уровень абсентеизма связан с низкой удовлетворенностью из-за неравномерного распределения нагрузки на работников, срывов дедлайнов, стресса и большого количества ошибок и брака. Целенаправленное же повышение удовлетворенности персонала заметно снижает этот показатель.
|
Пример
Рассчитывают показатель по формуле:
Коэффициент абсентизма = количество пропущенных рабочих дней / количество плановых рабочих дней
|
Показатель 3. Уровень текучести персонала. Удовлетворенность компанией гарантирует, что сотрудник способен долго и продуктивно работать и не планирует уходить. Напротив, высокий уровень текучести персонала – серьезный сигнал о том, что работникам некомфортно в компании. Чем выше текучесть, тем больше сбоев в работе, ниже производительность и сплоченность команд. Если сотрудники не получают поддержку, сталкиваются с грубостью руководителей, не могут развиваться и реализовывать свои навыки, они рано или поздно увольняются.
Как снизить уровень текучести персонала читайте в статье.
|
Пример
Рассчитывают уровень текучести персонала по формуле:
Коэффициент текучести = (количество уволенных за период х 100%) / среднесписочная численность сотрудников за период
|
Показатель 4. Характер отзывов бывших и действующих сотрудников о компании. Уволившиеся или уволенные сотрудники, которые не сумели хорошо расстаться с компанией, чаще пишут комментарии со знаком минус на специальных сайтах, порталах по поиску работы и в социальных сетях. Положительные комментарии пишут те, кто по объективным причинам вынужден был покинуть компанию, но воспринимают ее как важную ступень своего карьерного развития.
Анализировать есть смысл и те и другие, чтобы держать руку на пульсе и вовремя устранять проблемы. В любом случае содержание отзывов даст HR-специалистам много полезной информации о том, что именно не устраивает людей в компании и какие неочевидные на первый взгляд недоработки негативно влияют на удовлетворенность персонала.
Также полезно будет составить анкету удовлетворенности условиями труда для увольняющихся сотрудников и обязательно проводить выходное интервью.
Скачайте примеры вопросов, из которых можно составить несколько вариантов короткой анкеты удовлетворенности персонала по ссылке
Уровень удовлетворенности персонала влияет на многие важные для компании показатели – вовлеченность сотрудников в процессы, продуктивность команд и привлекательность бренда работодателя. Чем выше уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда, тем выше удовлетворенность самой компании работой персонала в целом. В статье о том, как рассчитать основные показатели удовлетворенности персонала и в чем особенность каждого.
|
Содержание
|
|
|
Примеры вопросов для анкеты по удовлетворенности персонала |
Что такое удовлетворенность работника
Уровень удовлетворенности персонала показывает, насколько сотрудники довольны содержанием своей работы, условиями труда и атмосферой в коллективе. К факторам же, из которых складывается удовлетворенность работника, относятся:
-
уровень вознаграждения,
-
качество обратной связи от руководителя,
-
уровень и разнообразие задач,
-
сплоченность команды
-
традиции взаимодействия между коллегами.
Важно то, насколько эти факторы сбалансированы и как проявляются в повседневной рабочей практике.
Многие компании постепенно переходят от традиционных ежегодных больших опросов удовлетворенности к постоянно действующим или пульс-опросам – повторяющимся с небольшой периодичностью. Анализ удовлетворенности персонала сегодня стоит проводить чаще, чтобы всегда иметь актуальную информацию и не опаздывать с полезными инициативами. Это могут быть еженедельно или ежедневно всплывающие окна с вопросами, которые появляются в виде push в веб-браузерах, электронных письмах или приложениях.
Какими метриками измерять удовлетворенность сотрудников
Чтобы провести оценку удовлетворенности персонала и понять, насколько работникам нравится работать в компании, целесообразно периодически отслеживать несколько метрик. Это даст более наглядную картину и поможет получить более точную итоговую информацию.
Показатель 1. Индекс лояльности сотрудников или по-другому eNPS. Этот показатель измеряют с помощью анонимных опросов удовлетворенности персонала. Анкета может содержать несколько блоков вопросов: задачи, бытовые условия, возможности развития, командное взаимодействие и удовлетворенность условиями труда. В каждом блоке должно быть не более пяти вопросов, чтобы процедура заполнения не показалась сотрудникам слишком громоздкой. Да и обрабатывать излишне перегруженные информацией опросники труднее.
Можно разместить на портале все один вопрос и при входе сотрудника на домашнюю станицу просить ответить на него. Отвечать можно только один раз, допустим, в месяц. Вопрос может быть сформулирован так: «Поставьте, пожалуйста, оценку от 1 до 10, насколько реально, что вы порекомендуете нашу компанию как хорошее место работы?» или так: «Опираясь на ваш личный опыт, оцените, будете ли вы советовать друзьям и знакомым прийти работать к нам?». На основании ответов, персонал организации можно будет разделить на определенные группы.
Первая группа – это сторонники: сотрудники, ответившие на 9–10 баллов, что подтверждает их полную удовлетворенность условиями труда высокая.
Вторая группа – пассивные. Они ставят оценки от 7 до 8 баллов. Эти люди в реальной жизни не станут рекомендовать компанию друзьям, но и не напишут отрицательных отзывов.
В третьей группе окажутся критики. Это те, кто поставили оценку ниже 6. Скорее всего, эти люди неудовлетворены работой и в скором времени будут готовы покинуть компанию. Или же, продолжая работать, начнут саботировать процессы и решения руководства.
|
Пример
Для расчета eNPS (индекса удовлетворенности персонала) используйте формулу:
eNPS = % сторонников - % критиков
Итоговый показатель от 10 до 30 – это хорошо, выше 50 – отлично. Вы должны быть обеспокоены, если eNPS составляет 10 или ниже.
|
Показатель 2. Количество дней, когда сотрудники по разным причинам не приходят на работу. По-другому этот показатель называют коэффициентом абсентизма. Считая его, не разделяют уважительные или неуважительные причины неявки на работу. Большое количество пропусков прямо или косвенно указывают на неудовлетворительные условия труда, управленческие просчеты, провалы в организации рабочего процесса и недоработках в HR-функции компании.
Высокий уровень абсентеизма связан с низкой удовлетворенностью из-за неравномерного распределения нагрузки на работников, срывов дедлайнов, стресса и большого количества ошибок и брака. Целенаправленное же повышение удовлетворенности персонала заметно снижает этот показатель.
|
Пример
Рассчитывают показатель по формуле:
Коэффициент абсентизма = количество пропущенных рабочих дней / количество плановых рабочих дней
|
Показатель 3. Уровень текучести персонала. Удовлетворенность компанией гарантирует, что сотрудник способен долго и продуктивно работать и не планирует уходить. Напротив, высокий уровень текучести персонала – серьезный сигнал о том, что работникам некомфортно в компании. Чем выше текучесть, тем больше сбоев в работе, ниже производительность и сплоченность команд. Если сотрудники не получают поддержку, сталкиваются с грубостью руководителей, не могут развиваться и реализовывать свои навыки, они рано или поздно увольняются.
Как снизить уровень текучести персонала читайте в статье.
|
Пример
Рассчитывают уровень текучести персонала по формуле:
Коэффициент текучести = (количество уволенных за период х 100%) / среднесписочная численность сотрудников за период
|
Показатель 4. Характер отзывов бывших и действующих сотрудников о компании. Уволившиеся или уволенные сотрудники, которые не сумели хорошо расстаться с компанией, чаще пишут комментарии со знаком минус на специальных сайтах, порталах по поиску работы и в социальных сетях. Положительные комментарии пишут те, кто по объективным причинам вынужден был покинуть компанию, но воспринимают ее как важную ступень своего карьерного развития.
Анализировать есть смысл и те и другие, чтобы держать руку на пульсе и вовремя устранять проблемы. В любом случае содержание отзывов даст HR-специалистам много полезной информации о том, что именно не устраивает людей в компании и какие неочевидные на первый взгляд недоработки негативно влияют на удовлетворенность персонала.
Также полезно будет составить анкету удовлетворенности условиями труда для увольняющихся сотрудников и обязательно проводить выходное интервью.
Скачайте примеры вопросов, из которых можно составить несколько вариантов короткой анкеты удовлетворенности персонала по ссылке
- 1
- 2