Обучение и оценка
- Статьи
- Обучение и оценка
Что такое мбти? Это система психологического тестирования, которую часто используют для решения HR-задач. Тип личности mbti учитывают при оценке кандидатов на вакансии, в процессе адаптации новичков, в организации обучения и создании устойчивый команд. В статье о том, в чем суть методики и как она работает.
Содержание
|
Таблица типов личности по MBTI |
Что такое тест на МБТИ
Тест на определение типа личности MBTI возник на основе швейцарского психолога и психиатра Карла Юнга. Популярный инструмент диагностики еще называют типологией Майерс-Бриггс и с ее помощью определяют индивидуальные особенности личности.
Основная идея методики в том, что восприятие человека строится на четырех психологических функциях:
1. Мышление;
2. Чувства;
3. Интуиция;
4. Ощущения.
Базируясь на этом тезисе в середине XX века, и была создан тест MBTI. Изначально он был рассчитан на входящую оценку женщин, которые поступали на работу, чтобы заменить мужчин в военное время. Инструмент помогал определить индивидуальные личностные качества, способы получения информации и предпочтения в деятельности новых работниц. Позже, типология Майерс-Бриггс доказала свою пользу в HR и получила широкое распространение во многих странах.
Обратите внимание! На исполнительских позициях в компаниях можно встретить представителей всех 16 типов по тесту МБТИ. Но на вертикальном карьерном пути в руководители выбиваются, как правило, логики и рационалы. Среди управленцев по данным различных исследований больше половины. А в образовании, клиентской работе и в социальной сфере в основном представлены этики, экстраверты, интуиты и иррационалы. |
Как использовать тест в HR-работе
Тест используют во входящей оценке кандидатов на вакансии, в процессе формирования команд и рабочих групп, при планировании индивидуальных карьер и подготовке проектов профессионального развития.
Любой коллектив – это взаимодействие разных по способу восприятия, реакции на раздражители и темпераменту личностей. Результаты теста MBTI могут помощь понять руководителю, как эти личности будут взаимодействовать между собой и какие роли займут. Достаточно определить тип личности каждого члена команды, чтобы спрогнозировать и заранее сгладить потенциальные разногласия и столкновения. Например, в команде, в которой большее количество участников представлены типом а «Иррациональные» (P), могут возникнуть проблемы с соблюдением графиков и дедлайнов. А рабочая группа из представителей типа «Рациональные» (J) может быть негибкой, что навредит инновационному проекту, который реализуется в условиях неопределенности.
Следует иметь ввиду, что тест MBTI используют как дополнительный инструмент, который поддерживает выводы основных диагностических методик. Его используют для того, чтобы помочь лидеру команды или HR-специалисту лучше понять людей, с которыми ему предстоит работать. А именно – выделить сильные и слабые стороны каждого и использовать их для повышения продуктивности и достижения результата.
Какие MBTI-типы бывают
Сочетание базовых характеристик дает 16 основных типов личности, обозначаемых четырьмя буквами. Конечно, все типы относительны. Различия между ними такие же, как между правшами и левшами: те, кто предпочитает писать левой рукой, все равно используют правую, просто реже и для других задач. При желании или необходимости левши могут научиться писать правой рукой. Так же и хорошим руководителем может стать каждый. Просто кому-то для этого придется больше трудиться.
Типы личности по Майерс-Бриггс различаются по многим критериям, в частности по тому, как они принимают решения, перерабатывают информацию, взаимодействуют с другими и поступают в разных ситуациях. Типология MBTI содержит 4 шкалы, которые положены в основу исследования личности и что означают буквы в типе личности:
-
Шкала EI – показывает тип энергии (экстраверт – интроверт);
-
Шкала SN: тип мышления (сенсорик – интуитивный);
-
Шкала TF: стиль поведения (логик – этик);
-
Шкала JP: стиль жизни (рациональный – иррациональный).
Типы личности Майерс-Бриггс
Тип личности МБТИ | Описание |
Экстраверты (E) |
Охотно работают в команде, делятся собственной энергией и заряжаются ею от коллег. Не устают от общения и достигают лучших результатов вместе с другими людьми |
Интроверты (I) |
Предпочитают самостоятельную работу, когда результат зависит исключительно от собственных действий и решений. Быстро устают от взаимодействия с людьми и заряжаются энергией наедине с собой. Лучших результатов добиваются в одиночестве или в небольшом коллективе |
Сенсорики (S) |
В работе нуждаются в конкретике: четкие задачи, понятная входящая информация, критерии результата, обратная связь. Полагаются на реальный опыт, который уже имеют и действуют методами, которые уже однажды сработали |
Интуитивные (N) |
Вдохновляются идеями и ощущениями. Такие люди ищут возможности, видят результат единой картинкой и стараются найти новые способы решения задач. Работа по инструкции не для них |
Логики (Т) |
Основной рабочий инструмент логиков – интеллект. Действуют и принимают решения только тогда, когда есть достаточно данных для анализа и есть возможность их проанализировать и с помощью логики прийти к умозаключению |
Этики (F) |
Эффективно работают в дружелюбной среде вместе с единомышленниками, которые разделяют их идеи и ценности. Эти люди способны поставить себя на место другого человека и предложить настоящую поддержку |
Рациональные (J) |
Не склонны к фантазиям и креативу. Это исполнители, которые сильны своей организованностью, умением действовать по плану, держать в фокусе результат и идти к нему. Любят структурность во всем и контролируют все, с чем имеют дело |
Иррациональные (Р) |
Спонтанные, свободные и импульсивные сотрудники, которые практически незаменимы в творческих профессиях и там, где требуется придумать неординарный ход. Трудно справляются при этом с ролью руководителя, которому нужно принимать решения. |
Как работает тест на тип личности MBTI
Тест, который определяет мбти типы составлен из вопросов, ответы на которые нужно выбрать из предложенных вариантов. Инструкция требует от испытуемого прочитать вопрос и выбрать ответ, который первым придет в голову как верный. В этом случае не нужно раздумывать и искать аргумент, так как первая реакция и будет самой достоверной. Именно так в жизни чаще всего действуют естественным образом.
Тест существует в электронном формате, хотя можно проводить его и вручную, с использованием бумажных бланков.
Образец вопросов теста МБТИ
1. Когда вы находитесь на вечеринке, вы обычно:
а) Наслаждаетесь общением с большим количеством людей.
б) Предпочитаете глубокую беседу с несколькими близкими друзьями.
Если выбрали ответ а), ваша буква Е. Если выбрали ответ б), ваша буква I.
2. Как бы вы описали себя:
а) Практичный и реалистичный.
б) Фантазер и креативщик.
Если выбрали ответ а), ваша буква S. Если выбрали ответ б), ваша буква N.
3. Вы чаще всего принимаете решения на основе:
а) Логики и объективных фактов.
б) Своих чувств и интуиции.
Если выбрали ответ а), ваша буква T. Если выбрали ответ б), ваша буква F.
4. Как вы реагируете на неожиданные изменения в планах:
а) Поскорее бы разработать новый план!
б) Легко адаптируетесь и принимаете изменения.
Если выбрали ответ а), ваша буква J. Если выбрали ответ б), ваша буква P. |
Расшифровка МБТИ с интерпретацией результатов проводится с помощью суммирования баллов по каждой шкале. Итоги определяются по всем четырем шкалам. В результате получается набор из четырех букв.
Интерпретацию значения сочетания букв и описание MBTI-типов найдете здесь
Что такое мбти? Это система психологического тестирования, которую часто используют для решения HR-задач. Тип личности mbti учитывают при оценке кандидатов на вакансии, в процессе адаптации новичков, в организации обучения и создании устойчивый команд. В статье о том, в чем суть методики и как она работает.
Содержание
|
Таблица типов личности по MBTI |
Что такое тест на МБТИ
Тест на определение типа личности MBTI возник на основе швейцарского психолога и психиатра Карла Юнга. Популярный инструмент диагностики еще называют типологией Майерс-Бриггс и с ее помощью определяют индивидуальные особенности личности.
Основная идея методики в том, что восприятие человека строится на четырех психологических функциях:
1. Мышление;
2. Чувства;
3. Интуиция;
4. Ощущения.
Базируясь на этом тезисе в середине XX века, и была создан тест MBTI. Изначально он был рассчитан на входящую оценку женщин, которые поступали на работу, чтобы заменить мужчин в военное время. Инструмент помогал определить индивидуальные личностные качества, способы получения информации и предпочтения в деятельности новых работниц. Позже, типология Майерс-Бриггс доказала свою пользу в HR и получила широкое распространение во многих странах.
Обратите внимание! На исполнительских позициях в компаниях можно встретить представителей всех 16 типов по тесту МБТИ. Но на вертикальном карьерном пути в руководители выбиваются, как правило, логики и рационалы. Среди управленцев по данным различных исследований больше половины. А в образовании, клиентской работе и в социальной сфере в основном представлены этики, экстраверты, интуиты и иррационалы. |
Как использовать тест в HR-работе
Тест используют во входящей оценке кандидатов на вакансии, в процессе формирования команд и рабочих групп, при планировании индивидуальных карьер и подготовке проектов профессионального развития.
Любой коллектив – это взаимодействие разных по способу восприятия, реакции на раздражители и темпераменту личностей. Результаты теста MBTI могут помощь понять руководителю, как эти личности будут взаимодействовать между собой и какие роли займут. Достаточно определить тип личности каждого члена команды, чтобы спрогнозировать и заранее сгладить потенциальные разногласия и столкновения. Например, в команде, в которой большее количество участников представлены типом а «Иррациональные» (P), могут возникнуть проблемы с соблюдением графиков и дедлайнов. А рабочая группа из представителей типа «Рациональные» (J) может быть негибкой, что навредит инновационному проекту, который реализуется в условиях неопределенности.
Следует иметь ввиду, что тест MBTI используют как дополнительный инструмент, который поддерживает выводы основных диагностических методик. Его используют для того, чтобы помочь лидеру команды или HR-специалисту лучше понять людей, с которыми ему предстоит работать. А именно – выделить сильные и слабые стороны каждого и использовать их для повышения продуктивности и достижения результата.
Какие MBTI-типы бывают
Сочетание базовых характеристик дает 16 основных типов личности, обозначаемых четырьмя буквами. Конечно, все типы относительны. Различия между ними такие же, как между правшами и левшами: те, кто предпочитает писать левой рукой, все равно используют правую, просто реже и для других задач. При желании или необходимости левши могут научиться писать правой рукой. Так же и хорошим руководителем может стать каждый. Просто кому-то для этого придется больше трудиться.
Типы личности по Майерс-Бриггс различаются по многим критериям, в частности по тому, как они принимают решения, перерабатывают информацию, взаимодействуют с другими и поступают в разных ситуациях. Типология MBTI содержит 4 шкалы, которые положены в основу исследования личности и что означают буквы в типе личности:
-
Шкала EI – показывает тип энергии (экстраверт – интроверт);
-
Шкала SN: тип мышления (сенсорик – интуитивный);
-
Шкала TF: стиль поведения (логик – этик);
-
Шкала JP: стиль жизни (рациональный – иррациональный).
Типы личности Майерс-Бриггс
Тип личности МБТИ | Описание |
Экстраверты (E) |
Охотно работают в команде, делятся собственной энергией и заряжаются ею от коллег. Не устают от общения и достигают лучших результатов вместе с другими людьми |
Интроверты (I) |
Предпочитают самостоятельную работу, когда результат зависит исключительно от собственных действий и решений. Быстро устают от взаимодействия с людьми и заряжаются энергией наедине с собой. Лучших результатов добиваются в одиночестве или в небольшом коллективе |
Сенсорики (S) |
В работе нуждаются в конкретике: четкие задачи, понятная входящая информация, критерии результата, обратная связь. Полагаются на реальный опыт, который уже имеют и действуют методами, которые уже однажды сработали |
Интуитивные (N) |
Вдохновляются идеями и ощущениями. Такие люди ищут возможности, видят результат единой картинкой и стараются найти новые способы решения задач. Работа по инструкции не для них |
Логики (Т) |
Основной рабочий инструмент логиков – интеллект. Действуют и принимают решения только тогда, когда есть достаточно данных для анализа и есть возможность их проанализировать и с помощью логики прийти к умозаключению |
Этики (F) |
Эффективно работают в дружелюбной среде вместе с единомышленниками, которые разделяют их идеи и ценности. Эти люди способны поставить себя на место другого человека и предложить настоящую поддержку |
Рациональные (J) |
Не склонны к фантазиям и креативу. Это исполнители, которые сильны своей организованностью, умением действовать по плану, держать в фокусе результат и идти к нему. Любят структурность во всем и контролируют все, с чем имеют дело |
Иррациональные (Р) |
Спонтанные, свободные и импульсивные сотрудники, которые практически незаменимы в творческих профессиях и там, где требуется придумать неординарный ход. Трудно справляются при этом с ролью руководителя, которому нужно принимать решения. |
Как работает тест на тип личности MBTI
Тест, который определяет мбти типы составлен из вопросов, ответы на которые нужно выбрать из предложенных вариантов. Инструкция требует от испытуемого прочитать вопрос и выбрать ответ, который первым придет в голову как верный. В этом случае не нужно раздумывать и искать аргумент, так как первая реакция и будет самой достоверной. Именно так в жизни чаще всего действуют естественным образом.
Тест существует в электронном формате, хотя можно проводить его и вручную, с использованием бумажных бланков.
Образец вопросов теста МБТИ
1. Когда вы находитесь на вечеринке, вы обычно:
а) Наслаждаетесь общением с большим количеством людей.
б) Предпочитаете глубокую беседу с несколькими близкими друзьями.
Если выбрали ответ а), ваша буква Е. Если выбрали ответ б), ваша буква I.
2. Как бы вы описали себя:
а) Практичный и реалистичный.
б) Фантазер и креативщик.
Если выбрали ответ а), ваша буква S. Если выбрали ответ б), ваша буква N.
3. Вы чаще всего принимаете решения на основе:
а) Логики и объективных фактов.
б) Своих чувств и интуиции.
Если выбрали ответ а), ваша буква T. Если выбрали ответ б), ваша буква F.
4. Как вы реагируете на неожиданные изменения в планах:
а) Поскорее бы разработать новый план!
б) Легко адаптируетесь и принимаете изменения.
Если выбрали ответ а), ваша буква J. Если выбрали ответ б), ваша буква P. |
Расшифровка МБТИ с интерпретацией результатов проводится с помощью суммирования баллов по каждой шкале. Итоги определяются по всем четырем шкалам. В результате получается набор из четырех букв.
Интерпретацию значения сочетания букв и описание MBTI-типов найдете здесь
Переподготовка и повышение квалификации сотрудников дают возможность компании сохранять и накапливать корпоративные знания, удерживать таланты и справляться с дефицитом кадров с помощью внутреннего резерва специалистов. В статье о том, когда больше всего востребовано переобучение и как поддерживать актуальный уровень знаний сотрудников.
Содержание
|
Алгоритм процесса запуска переобучения сотрудника
Памятка «Что включает в себя понятие корпоративных знаний» |
Три основных аргумента в пользу переобучения
Переобучением или, рескиллингом (reskilling) в HR называют процесс обучения состоявшихся специалистов одной профессии знаниям, навыкам и компетенциям из другой профессии. Это могут быть как смежные области, так и абсолютно независимые друг от друга специализации.
Первый аргумент в пользу переобучения – не потерять ценных и лояльных сотрудников.
Обратите внимание! Различают рескиллинг и апскиллинг, которые применяют в корпоративном и дополнительном образовании параллельно. Апскиллинг – это больше про повышение квалификации, когда в текущей профессии нужно освоить дополнительные навыки или появившиеся новшества. Например, менеджер по обучению осваивает программы создания обучающего видеоконтента, а экономист учится использовать в работе новые системы интеллектуальной обработки данных. Рескиллинг – это уже про инструментарий из смежных областей деятельности – педагог, к примеру, становится психологом, а телеведущий осваивает профессию режиссера. |
Пример
В компании автоматизировали некоторые процессы. В результате модернизации в отделе кадров двум из пяти инспекторов не смогли обеспечить полную загрузку. Было два решения: сократить специалистов или переобучить. Ответственных и лояльных компании сотрудников терять не хотелось. Поэтому решили постараться сохранить их занятость. Один сотрудник высказал интерес развиваться в смежной области и стал осваивать технологии онбординга. Второй – предпочел зигзагообразный карьерный трек и стал учиться экономическому анализу. Так, удалось решить сразу две задачи – закрыть вакансии и удержать ценные кадры, которые теперь выполняют другие роли. |
Подобных ситуаций могут возникать в разных подразделениях компании, поэтому важно их предвидеть и планировать. То есть сделать так, чтобы процесс переобучения запускался не спонтанно, а имел проактивный характер. В отделах, отвечающих за процесс обновления знаний, можно организовать функциональный блок, который будет проводить аудит знаний, процессов и изменений. Они будут влиять на востребованность тех или иных профессий.
Аудит знаний, процессов и планируемых изменений ответит на вопросы:
-
Какими знаниями и экспертизой располагает компания?
-
Какие знания нужно добавить?
-
Кто в компании носитель нужных или недостающих знаний?
-
Где экспертиза дублируется, а где ее недостаточно?
-
Как передают знания внутри компании?
-
Что мешает свободному обмену знаний?
-
Какие экономические эффекты получит компания от переобучения сотрудников?
Второй аргумент, чтобы заняться переподготовкой специалистов в том, что технологии и рабочие инструменты практически во всех сферах деятельности продолжают развиваться, а иногда и кардинально меняются. Отказ от внедрения эффективных и регулярных программ обучения может привести к тому, что еще вчера квалифицированные работники начинают отставать. В результате – падение качества работы и разочарованные клиенты.
Обратите внимание! В первые месяцы после переобучения сотрудники показывают лучшие результаты даже в том случае, если для новой роли им пока не хватает квалификации. Срабатывает феномен или эффект новичка, когда специалист в новой должности какое-то время работает продуктивнее и с более высоким качеством, чем старожилы. Так происходит из-за его желания показать себя, интереса к новой области и большей ответственности из-за страха совершить ошибку. |
Третий аргумент серьезно заняться повышением квалификации и переобучением сотрудников – это возможность на деле показать персоналу, что в компании ценят людей. Ведь инвестиции в развитие компетенций сотрудники воспринимают, как заботу и намерение построить долгосрочное сотрудничество. А это вдохновляет, повышает удовлетворенность работой и укрепляет моральный дух.
Вот еще несколько доводов в пользу переобучения персонала:
-
Рескиллинг отодвигает наступление ощущения «потолка» в работе.
-
Новые знания и навыки корректируют непрофильное образование.
-
Переобучение помогает специалистам при исчезновении или усложнении профессии.
-
Переподготовка персонала уменьшает текучку.
-
С reskilling практиками команда становится внутренне мобильной.
-
Действующего сотрудника легче и дешевле обучить.
Плюсы и ограничения переподготовки сотрудников
Плюсы:
Ограничения:
|
Инструменты для переобучения
У процесса обучения и переобучения взрослых людей есть свои особенности, которые связаны с мотивацией и способом потребления информации. Ведь для них обучение – это не единственный и не ключевой вид деятельности. На работе сотрудник решает профессиональные задачи, а после – занимается личными делами, спортом, семьей. Значит для успешного обучения нужны инструменты, которые бы могли легко вписываться в повседневный жизненный контекст.
Сегодня такие возможности дает асинхронное
онлайн обучение с дробными уроками и наглядным контентом. Также остаются востребованными лекции, мастер-классы и наставничество, особенно в профессиях, где важны практические навыки. Оптимальны гибридные модели переподготовки персонала в соотношении 60 процентов асинхронные занятия и самоподготовка, а остальное время – работа с наставником, тьютором или в группе единомышленников.
Современные востребованные инструменты переобучения
-
Дистанционное обучение и системы управления обучением (LMS), которые создают единую базу знаний и позволяют управлять учебным процессом (пример: iSpring Learn).
-
Микрообучение с контентом из небольших фрагментов по 5–10 минут, которые затрагивают конкретные знания или навыки.
-
Социальное или нетворк-обучение, когда сотрудник попадает в профессиональную среду и в процессе совместной работы с коллегами обучается новой профессии.
-
Искусственный интеллект с генерированием заданий и контента.
-
Дополненная и виртуальная реальность, особенно для профессий с отработкой практических навыков.
-
Игровые техники, симуляторы, тренажеры с выбором правильных действий и стратегий.
-
Практическая работа с напарником по принципу «делай как я».
-
Карьерные диалоги с руководителем или коучем.
Помните, что от своевременного обновления знаний и умений зависит продуктивность, качество и профессиональное продвижение команд. Это в одинаковой степени касается технических профессий, сервисных, производственных и других. Используйте в работе комплекс различных методов профессиональной переподготовки работников, чтобы добиться лучшего результата.
Алгоритм процесса запуска переобучения сотрудника скачайте по ссылке
Помехи, которые могут помешать переобучению сотрудников
Помеха | Что делать |
Сотрудник чувствует, что выгорел |
Желательно сначала дать ему, что называется, дух перевести. Кому-то достаточно полноценного отпуска, кому-то поможет корпоративный психолог или работа с коучем. Когда энергия придет в норму, можно выбирать дальнейший карьерный трек и начинать переобучение |
Сотрудник не уверен, что справится с новой ролью |
С этим часто сталкиваются люди старшего возраста. Они опасаются, что хуже запоминают новую информацию и с трудом осваивают новшества. Проблему можно решить, если позволить сотруднику учиться в своем темпе и увеличить периоды присутствие живого наставника |
У работника недостаточно цифровых навыков |
Прежде чем начать профессиональную переподготовку, сотруднику стоит помочь подтянуть цифровые навыки. На это может уйти неделя – две, но последующее обучение будет даваться намного легче |
Сотрудник считает, что ему поздно переучиваться |
Это вопрос мотивации и уверенности в себе. Они возникают тогда, когда сотрудник видит перспективу и понимает, зачем ему новые знания и компетенции: больше зарплата, новые задачи, снижение риска остаться без работы, новые возможности, общение на новом уровне |
Работник не понимает, зачем ему нужны новые знания |
Это тоже про мотивацию, но немного с другой стороны. Работника и так все устраивает, поэтому он не считает для себя необходимым что-то менять. Нужно объяснить ему, что без новых знаний ему вряд ли удастся долгое время занимать даже текущую должность, так как требования к квалификации меняются быстро |
Обучающимся недостаточно живого общения |
Важно соблюсти баланс асинхронного самостоятельного обучения онлайн с присутствием наставника, ментора или тьютора. Живая обратна связь дает возможность быстрее и лучше понять новые рабочие задачи и способы их решения |
Уверенность опытного сотрудника в своем профессионализме |
По этой причине в молодых коллективах часто недолюбливают возрастных сотрудников. Те считают, что со своим двадцатилетним стажем работы лучше знают, как выполнять работу. Но это не так способы и инструменты работы меняются и за ними нужно успевать. Здесь нужна работа непосредственного руководителя, HR или психолога. Иначе сотрудник перестанет вписываться в команду |
Пример
В сети магазинов обуви THOMAS MUNZ изменили систему обучения, выделив экспресс-курс с целью как можно быстрее дать специалистам из других сфер деятельности при желании пройти переподготовку и освоить навыки работы с клиентами в торговом зале. Весь процесс занимает три дня: в мобильном приложении сотруднику становятся доступными модули, которые нужно изучить для продаж. Это небольшие блоки видео-контента и текстовой информации, которые можно посмотреть и сразу же отработать на практике в торговом зале. Такой подход позволил принимать на работу людей без релевантного опыта, быстро включать их в работу и давать возможность полноценно зарабатывать. По мере возникновения новых задач, в приложении открываются другие обучающие модули с уже более подробными материалами для углубленного изучения той или иной темы. |
Совет. Результаты переобучения дадут стойкий результат, если сотрудник будет асинхронно проходить теорию в формате микро-уроков и самостоятельно тренироваться на симуляторах и тестах. А для синхронных активностей оставить разбор возникших вопросов, решение сложных кейсов и обратную связь от наставника (тренера) в формате контроля полученных знаний. |
Переподготовка и повышение квалификации сотрудников дают возможность компании сохранять и накапливать корпоративные знания, удерживать таланты и справляться с дефицитом кадров с помощью внутреннего резерва специалистов. В статье о том, когда больше всего востребовано переобучение и как поддерживать актуальный уровень знаний сотрудников.
Содержание
|
Алгоритм процесса запуска переобучения сотрудника
Памятка «Что включает в себя понятие корпоративных знаний» |
Три основных аргумента в пользу переобучения
Переобучением или, рескиллингом (reskilling) в HR называют процесс обучения состоявшихся специалистов одной профессии знаниям, навыкам и компетенциям из другой профессии. Это могут быть как смежные области, так и абсолютно независимые друг от друга специализации.
Первый аргумент в пользу переобучения – не потерять ценных и лояльных сотрудников.
Обратите внимание! Различают рескиллинг и апскиллинг, которые применяют в корпоративном и дополнительном образовании параллельно. Апскиллинг – это больше про повышение квалификации, когда в текущей профессии нужно освоить дополнительные навыки или появившиеся новшества. Например, менеджер по обучению осваивает программы создания обучающего видеоконтента, а экономист учится использовать в работе новые системы интеллектуальной обработки данных. Рескиллинг – это уже про инструментарий из смежных областей деятельности – педагог, к примеру, становится психологом, а телеведущий осваивает профессию режиссера. |
Пример
В компании автоматизировали некоторые процессы. В результате модернизации в отделе кадров двум из пяти инспекторов не смогли обеспечить полную загрузку. Было два решения: сократить специалистов или переобучить. Ответственных и лояльных компании сотрудников терять не хотелось. Поэтому решили постараться сохранить их занятость. Один сотрудник высказал интерес развиваться в смежной области и стал осваивать технологии онбординга. Второй – предпочел зигзагообразный карьерный трек и стал учиться экономическому анализу. Так, удалось решить сразу две задачи – закрыть вакансии и удержать ценные кадры, которые теперь выполняют другие роли. |
Подобных ситуаций могут возникать в разных подразделениях компании, поэтому важно их предвидеть и планировать. То есть сделать так, чтобы процесс переобучения запускался не спонтанно, а имел проактивный характер. В отделах, отвечающих за процесс обновления знаний, можно организовать функциональный блок, который будет проводить аудит знаний, процессов и изменений. Они будут влиять на востребованность тех или иных профессий.
Аудит знаний, процессов и планируемых изменений ответит на вопросы:
-
Какими знаниями и экспертизой располагает компания?
-
Какие знания нужно добавить?
-
Кто в компании носитель нужных или недостающих знаний?
-
Где экспертиза дублируется, а где ее недостаточно?
-
Как передают знания внутри компании?
-
Что мешает свободному обмену знаний?
-
Какие экономические эффекты получит компания от переобучения сотрудников?
Второй аргумент, чтобы заняться переподготовкой специалистов в том, что технологии и рабочие инструменты практически во всех сферах деятельности продолжают развиваться, а иногда и кардинально меняются. Отказ от внедрения эффективных и регулярных программ обучения может привести к тому, что еще вчера квалифицированные работники начинают отставать. В результате – падение качества работы и разочарованные клиенты.
Обратите внимание! В первые месяцы после переобучения сотрудники показывают лучшие результаты даже в том случае, если для новой роли им пока не хватает квалификации. Срабатывает феномен или эффект новичка, когда специалист в новой должности какое-то время работает продуктивнее и с более высоким качеством, чем старожилы. Так происходит из-за его желания показать себя, интереса к новой области и большей ответственности из-за страха совершить ошибку. |
Третий аргумент серьезно заняться повышением квалификации и переобучением сотрудников – это возможность на деле показать персоналу, что в компании ценят людей. Ведь инвестиции в развитие компетенций сотрудники воспринимают, как заботу и намерение построить долгосрочное сотрудничество. А это вдохновляет, повышает удовлетворенность работой и укрепляет моральный дух.
Вот еще несколько доводов в пользу переобучения персонала:
-
Рескиллинг отодвигает наступление ощущения «потолка» в работе.
-
Новые знания и навыки корректируют непрофильное образование.
-
Переобучение помогает специалистам при исчезновении или усложнении профессии.
-
Переподготовка персонала уменьшает текучку.
-
С reskilling практиками команда становится внутренне мобильной.
-
Действующего сотрудника легче и дешевле обучить.
Плюсы и ограничения переподготовки сотрудников
Плюсы:
Ограничения:
|
Инструменты для переобучения
У процесса обучения и переобучения взрослых людей есть свои особенности, которые связаны с мотивацией и способом потребления информации. Ведь для них обучение – это не единственный и не ключевой вид деятельности. На работе сотрудник решает профессиональные задачи, а после – занимается личными делами, спортом, семьей. Значит для успешного обучения нужны инструменты, которые бы могли легко вписываться в повседневный жизненный контекст.
Сегодня такие возможности дает асинхронное
онлайн обучение с дробными уроками и наглядным контентом. Также остаются востребованными лекции, мастер-классы и наставничество, особенно в профессиях, где важны практические навыки. Оптимальны гибридные модели переподготовки персонала в соотношении 60 процентов асинхронные занятия и самоподготовка, а остальное время – работа с наставником, тьютором или в группе единомышленников.
Современные востребованные инструменты переобучения
-
Дистанционное обучение и системы управления обучением (LMS), которые создают единую базу знаний и позволяют управлять учебным процессом (пример: iSpring Learn).
-
Микрообучение с контентом из небольших фрагментов по 5–10 минут, которые затрагивают конкретные знания или навыки.
-
Социальное или нетворк-обучение, когда сотрудник попадает в профессиональную среду и в процессе совместной работы с коллегами обучается новой профессии.
-
Искусственный интеллект с генерированием заданий и контента.
-
Дополненная и виртуальная реальность, особенно для профессий с отработкой практических навыков.
-
Игровые техники, симуляторы, тренажеры с выбором правильных действий и стратегий.
-
Практическая работа с напарником по принципу «делай как я».
-
Карьерные диалоги с руководителем или коучем.
Помните, что от своевременного обновления знаний и умений зависит продуктивность, качество и профессиональное продвижение команд. Это в одинаковой степени касается технических профессий, сервисных, производственных и других. Используйте в работе комплекс различных методов профессиональной переподготовки работников, чтобы добиться лучшего результата.
Алгоритм процесса запуска переобучения сотрудника скачайте по ссылке
Помехи, которые могут помешать переобучению сотрудников
Помеха | Что делать |
Сотрудник чувствует, что выгорел |
Желательно сначала дать ему, что называется, дух перевести. Кому-то достаточно полноценного отпуска, кому-то поможет корпоративный психолог или работа с коучем. Когда энергия придет в норму, можно выбирать дальнейший карьерный трек и начинать переобучение |
Сотрудник не уверен, что справится с новой ролью |
С этим часто сталкиваются люди старшего возраста. Они опасаются, что хуже запоминают новую информацию и с трудом осваивают новшества. Проблему можно решить, если позволить сотруднику учиться в своем темпе и увеличить периоды присутствие живого наставника |
У работника недостаточно цифровых навыков |
Прежде чем начать профессиональную переподготовку, сотруднику стоит помочь подтянуть цифровые навыки. На это может уйти неделя – две, но последующее обучение будет даваться намного легче |
Сотрудник считает, что ему поздно переучиваться |
Это вопрос мотивации и уверенности в себе. Они возникают тогда, когда сотрудник видит перспективу и понимает, зачем ему новые знания и компетенции: больше зарплата, новые задачи, снижение риска остаться без работы, новые возможности, общение на новом уровне |
Работник не понимает, зачем ему нужны новые знания |
Это тоже про мотивацию, но немного с другой стороны. Работника и так все устраивает, поэтому он не считает для себя необходимым что-то менять. Нужно объяснить ему, что без новых знаний ему вряд ли удастся долгое время занимать даже текущую должность, так как требования к квалификации меняются быстро |
Обучающимся недостаточно живого общения |
Важно соблюсти баланс асинхронного самостоятельного обучения онлайн с присутствием наставника, ментора или тьютора. Живая обратна связь дает возможность быстрее и лучше понять новые рабочие задачи и способы их решения |
Уверенность опытного сотрудника в своем профессионализме |
По этой причине в молодых коллективах часто недолюбливают возрастных сотрудников. Те считают, что со своим двадцатилетним стажем работы лучше знают, как выполнять работу. Но это не так способы и инструменты работы меняются и за ними нужно успевать. Здесь нужна работа непосредственного руководителя, HR или психолога. Иначе сотрудник перестанет вписываться в команду |
Пример
В сети магазинов обуви THOMAS MUNZ изменили систему обучения, выделив экспресс-курс с целью как можно быстрее дать специалистам из других сфер деятельности при желании пройти переподготовку и освоить навыки работы с клиентами в торговом зале. Весь процесс занимает три дня: в мобильном приложении сотруднику становятся доступными модули, которые нужно изучить для продаж. Это небольшие блоки видео-контента и текстовой информации, которые можно посмотреть и сразу же отработать на практике в торговом зале. Такой подход позволил принимать на работу людей без релевантного опыта, быстро включать их в работу и давать возможность полноценно зарабатывать. По мере возникновения новых задач, в приложении открываются другие обучающие модули с уже более подробными материалами для углубленного изучения той или иной темы. |
Совет. Результаты переобучения дадут стойкий результат, если сотрудник будет асинхронно проходить теорию в формате микро-уроков и самостоятельно тренироваться на симуляторах и тестах. А для синхронных активностей оставить разбор возникших вопросов, решение сложных кейсов и обратную связь от наставника (тренера) в формате контроля полученных знаний. |
Все больше современных компаний делают ставку на обучение персонала: 30% из них в 2024 году увеличивают расходы по этой статье в HR-бюджете. Менеджмент понимает, что успешно конкурировать за клиентов возможно лишь с помощью профессионалов, готовых, квалифицированных и мотивированных. Это особенно важно для корпоративных центров прибыли. В статье читайте о том, как построить систему обучения отдела продаж, чтобы она стабильно давала нужный эффект.
О том, какие формы обучения персонала в организации существуют и как выбрать подходящие, читайте в этой статье.
Памятка «Вводное экспресс-обучение: программа адаптации новичков за три дня» |
Внутреннее и внешнее обучение отдела продаж
Как у внутреннего, так и у внешнего обучения есть свои минусы и плюсы. Выбор варианта зависит от стейкхолдеров процесса, целей, образовательной инфраструктуры организации и доступных ресурсов. В идеале для повышения квалификации сотрудников отдела продаж полезно сочетать регулярные внутренние обучающие активности с более редкими внешними программами.
Внутренние программы. Штатные сотрудники компании хорошо знают продукт или услугу, а также сталкивались с практическими тонкостями реальных продаж. Зарекомендовали себя в процессе обучения отдела продаж такие форматы, как продуктовый семинар, полевой тренинг, отработка навыков работы с клиентами симуляциями, ролевые игры, батлы для отработки возражений с элементами тимбилдинга.
Плюсы и минусы внутреннего обучения отдела продаж
Плюсы | Минусы |
Внутреннее обучение опирается на реальные кейсы компании и практики, которые уже хорошо сработали. |
Руководитель отдела продаж или директор по продажам не всегда могут поймать момент, когда обучение стало формальностью и больше не заряжает энергией. |
Внутренние тренеры глубоко погружены в корпоративную культуру компании. |
Внутренние тренеры из числа самих продажников могут воспринимать свою роль, как обузу и преподавать некачественно. |
Внутреннее обучение как правило более бюджетное. |
Внутренние специалисты по обучению сами нуждаются в обновлении знаний и навыков передачи информации. |
Специалисты по обучению внутри компании имеют доступ к аналитике и видят динамику продаж. Они могут корректировать программы в зависимости от характера рекламаций и наличия узких мест в продажах. |
Нет притока новых кейсов, инструментов, идей и энергии |
Внешние программы. Приглашенный тренер способен привнести в процесс обучения отдела продаж новые подходы, свежие идеи в иное видение потребностей рынка и клиентов. На основе анализа успешных и неудачных кейсов конкурентов, под руководством внешнего специалиста сотрудники отдела продаж могут попытаться скорректировать свои действия, скрипты, подходы к этапам продаж и значительно продвинуться вперед. Одним словом, внешняя обучающая программа раз в полгода или квартал – это то, что поможет команде не зацикливаться на однажды найденных способах и инструментах работы.
Плюсы и минусы внешнего обучения отдела продаж
Плюсы | Минусы |
В тренинговых компаниях работают специалисты, заточенные на обучение взрослых людей: они гарантируют качество. |
Тренинговые компании идут по пути унификации и не всегда учитывают контекст каждой конкретной компании. |
На рынке огромный выбор форматов, платформ, сервисов и кейсов. |
Бюджет внешнего обучения, как правило, выше. |
Сотрудники воспринимают тренеров извне, как более квалифицированных и интересных с точки зрения компетенций. |
Внешние тренеры работают на условных кейсах или примерах других компаний, которые могут быть бесполезными в контексте конкретной компании. |
Качественные учебные материалы, которые опробованы на многих других сотрудниках отделов продаж. |
Большой выбор провайдеров может привести к тому, что в компанию по тендеру пройдут посредственные и не очень талантливые тренеры из-за умеренных цен. |
Пример
В программу обучения отела продаж как внутренними силами, так и с привлечением внешних провайдеров включают темы:
Программу лучше разделить на модули и давать материал частями, чередуя теоретические блоки с практическими заданиями. |
Как мотивировать отдел продаж на обучение
Руководители отделов продаж часто наблюдают ситуации, когда сотрудники манкируют обучением, а то и вовсе саботируют процесс. Для этого у каждого отдела продаж есть свои поводы, но в целом можно выделить несколько основных причин, почему продавцы не желают повышать квалификацию:
1. Новые знания нужно применять на практике, а это выход из привычной зоны комфорта. Например, менеджеру по продажам раньше нужно было сделать за день 30 звонков. Это давало несколько контрактов, которые устраивали и его, и руководство. После обучения по продажам с применением таргетированной рекламы, разнообразных контактов стало больше. Однако пока неясно, сколько из них перейдут в контракты. Сотрудник принимает решение, что ему выгоднее работать по-старому. Поэтому предварительно сотруднику нужно показать выгоды и эффекты нового алгоритма.
2. Уверенность, что это бесполезные знания, которые только усложнят жизнь. Такое бывает, когда в результате проводимого обучения отдела продаж, сотрудникам нужно будет выполнять дополнительные операции, заполнять формы, формировать отчеты или вести аналитику. Обучение здесь выступает, как дополнительный функционал.
3. Непонимание в целом, зачем это нужно. А это значит, что персонал не привлекали к процессу подготовки будущего обучения. Чтобы вдохновить людей, достаточно было собрать потребности в обучении, предложить выбрать формат, рассказать о плюсах того или иного тренера и описать перспективы: «После обучения цифровым скиллам в продажах, стоимость вас как специалиста на рынке повысится на 20 процентов» или «После серии тренингов вы сможете взять на себя больше «дорогих» клиентов, а значит и доход вырастет».
Как внедрить систему обучения отдела продаж
Сейчас сотрудникам важно обучаться без отрыва от работы, поэтому курсы должны отвечать определенным требованиям: краткость, практическая направленность, асинхронный контроль знаний и наличие материалов под рукой. Этим требования отвечает модульная система обучения, когда массив информации группируют в отдельные блоки и дают их последовательно один за другим.
Сначала работник отдела продаж изучает один модуль. Затем в течение недели на тему модуля проводят тренинг или воркшоп, выкладывают в доступ лекцию или видеоролик, дают кейсы и предлагают тест. После чего продажники переходят к другому модулю, и так далее. Информация, которую изучают смысловыми частями, усваивается проще, а остаточных знаний остается больше.
Пример наполнения модуля обучения отдела продаж «Выявление потребностей». Включает теорию и практику. В теоретическую часть помещают тексты и инфографику с разбором психологических теорий о потребностях человека, о внутреннем и внешнем контроле и типах потребительского поведения. После этого переходят к инструментам, с помощью которых выявляют потребности клиентов. А в практическую часть модуля хорошо поместить кейсы, тесты или ролевые игры, чтобы участники потренировались формулировать вопросы на выявление потребностей, считывать мотивы человека по невербальным признакам и работать с сомнениями.
Совет. В целом при участии руководителя одела продаж в обучение полезно включить все этапы продаж, бизнес-процессы подразделения, а особый акцент сделать на том, где чаще всего на практике происходят сбои в работе, а сотрудники совершают одни и те же ошибки. Например, оформление документов или гарантийное сопровождение клиента. |
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Реальные материалы из кейсов компаний по наполнению обучения отдела продаж
На практике компании планируют и наполняют программы обучения сотрудников отдела продаж в зависимости от краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Также учитывают корпоративный опыт и текущие результаты работы сотрудников. Ниже примеры методических разработок от нескольких компаний.
Пример 1. Нон-фуд ритейл с развитой платформой онлайн продаж
Вот так выглядит наполнение модуля обучения отдела продаж по теме «Мониторинг (оценка) выполнения показателей продаж»:
-
Вебинар «Прогнозирование и расчет количества заявок от клиентов, исходя из объема маркетинговой поддержки»,
-
Мастер-класс «Как посчитать стоимость каждой заявки с точки зрения трудозатрат сотрудников отдела продаж»,
-
Видео-алгоритм «Как растить средний чек и выручку»,
-
Видео-лекция «Как прогнозировать и оценивать конверсию новых клиентов по периодам»,
-
Онлайн-игра «Как считать рентабельность менеджера отдела продаж по периодам»,
-
Мастер-класс «Как рассчитать эффективность разных каналов продаж»,
-
Лекция «Формирование отчетности отдела продаж в целом и каждого менеджера по объему продаж в натуральном выражении и деньгах, привлечению клиентов, количеству повторных обращений»,
-
Семинар «Как контролировать NPS и другие индикаторы».
Пример 2. Группа компаний металлургического производства
Для отделов продаж Группы разработали список обязательных документов, которые в процессе адаптации должны изучить сотрудники отдела продаж. По результатам обучения проводится общий тест, чтобы сотрудник мог начать самостоятельно работать с клиентами и зарабатывать:
-
Должностная инструкция,
-
Политика продаж,
-
Регламент бизнес-процессов по секторам продаж,
-
Мотивационные модели,
-
Скрипты для работы с новыми обращениями,
-
Скрипты для инициирования повторных обращений,
-
Онлайн коммуникации и алгоритм этичного цифрового взаимодействия с клиентами,
-
Порядок взаимодействия со смежными службами: маркетинг, PR, реклама, имущественный комплекс,
-
Изучение автоматизированных систем, сервисов и мобильных приложений.
Пример 3. Фармацевтическая компания с производством на территории России
Это актуальный план развития компетенций сотрудников отдела продаж с темами, которые обязательны к изучению:
Компетенция | Темы |
Поиск клиентов |
Технологии холодных звонков, поиск источников привлечения, цифровые инструменты, работа с сомнениями и возражениями, стандарты и скрипты продаж |
Работа со входящими заявками от клиентов |
Выявление потребностей, способы установления контакта и психологического поглаживания |
Презентация |
Элементы презентации, инструменты создания визуальных презентаций, согласование текста и видео контента |
Мотивация к первой сделке |
Алгоритмы переговоров, способы завершения контакта, повторный контакт, завершение продажи |
Мотивация клиента к повторным покупкам |
Составляющие клиентского сервиса, стимулирование лояльности, программы лояльности, создание опции VIP-клиентов |
Автоматизация работы отдела продаж |
Структурирование базы клиентов, изучение автоматизированной системы, сервисов и приложений |
Знание продукта и услуг компании |
Продуктовое обучение с привлечением разработчиков продукта, технологов и тестировщиков |
Принципы работы в команде над общими проектами |
|
Документооборот |
Правила оформления заказов, продаж, сопроводительной документации, составление отчетности |
Аналитика |
Принципы и инструменты аналитики продаж и конкурентной среды |
Пример 4. Банк с развитой розницей
В этой кредитной организации есть собственный центр обучения сотрудников и договора на тренинги от сторонних компаний. Перед началом любого проекта создания нового тренинга проводится предварительная работа по утверждению структуры тренинга. Ниже
Образец структуры работы над тренингом для сотрудников отдела продаж:
А) Подготовка тренинга:
-
Согласование задач обучения,
-
Сбор ожиданий и пожеланий к программе,
-
Обсуждение формата обучающих активностей,
-
Разработка программы, упражнений и кейсов.
Б) Проведение тренинга:
-
Работа по программе с выверенным таймингом,
-
Теоретические блоки,
-
Решение задач в ситуациях, имитирующих реальные продажи,
-
Закрепляющий тест, обсуждение ситуаций, возникших на тренинге,
-
Посттренинговое сопровождение участников: консультации, ответы на вопросы, помощь в трудных реальных кейсах.
Все больше современных компаний делают ставку на обучение персонала: 30% из них в 2024 году увеличивают расходы по этой статье в HR-бюджете. Менеджмент понимает, что успешно конкурировать за клиентов возможно лишь с помощью профессионалов, готовых, квалифицированных и мотивированных. Это особенно важно для корпоративных центров прибыли. В статье читайте о том, как построить систему обучения отдела продаж, чтобы она стабильно давала нужный эффект.
О том, какие формы обучения персонала в организации существуют и как выбрать подходящие, читайте в этой статье.
Памятка «Вводное экспресс-обучение: программа адаптации новичков за три дня» |
Внутреннее и внешнее обучение отдела продаж
Как у внутреннего, так и у внешнего обучения есть свои минусы и плюсы. Выбор варианта зависит от стейкхолдеров процесса, целей, образовательной инфраструктуры организации и доступных ресурсов. В идеале для повышения квалификации сотрудников отдела продаж полезно сочетать регулярные внутренние обучающие активности с более редкими внешними программами.
Внутренние программы. Штатные сотрудники компании хорошо знают продукт или услугу, а также сталкивались с практическими тонкостями реальных продаж. Зарекомендовали себя в процессе обучения отдела продаж такие форматы, как продуктовый семинар, полевой тренинг, отработка навыков работы с клиентами симуляциями, ролевые игры, батлы для отработки возражений с элементами тимбилдинга.
Плюсы и минусы внутреннего обучения отдела продаж
Плюсы | Минусы |
Внутреннее обучение опирается на реальные кейсы компании и практики, которые уже хорошо сработали. |
Руководитель отдела продаж или директор по продажам не всегда могут поймать момент, когда обучение стало формальностью и больше не заряжает энергией. |
Внутренние тренеры глубоко погружены в корпоративную культуру компании. |
Внутренние тренеры из числа самих продажников могут воспринимать свою роль, как обузу и преподавать некачественно. |
Внутреннее обучение как правило более бюджетное. |
Внутренние специалисты по обучению сами нуждаются в обновлении знаний и навыков передачи информации. |
Специалисты по обучению внутри компании имеют доступ к аналитике и видят динамику продаж. Они могут корректировать программы в зависимости от характера рекламаций и наличия узких мест в продажах. |
Нет притока новых кейсов, инструментов, идей и энергии |
Внешние программы. Приглашенный тренер способен привнести в процесс обучения отдела продаж новые подходы, свежие идеи в иное видение потребностей рынка и клиентов. На основе анализа успешных и неудачных кейсов конкурентов, под руководством внешнего специалиста сотрудники отдела продаж могут попытаться скорректировать свои действия, скрипты, подходы к этапам продаж и значительно продвинуться вперед. Одним словом, внешняя обучающая программа раз в полгода или квартал – это то, что поможет команде не зацикливаться на однажды найденных способах и инструментах работы.
Плюсы и минусы внешнего обучения отдела продаж
Плюсы | Минусы |
В тренинговых компаниях работают специалисты, заточенные на обучение взрослых людей: они гарантируют качество. |
Тренинговые компании идут по пути унификации и не всегда учитывают контекст каждой конкретной компании. |
На рынке огромный выбор форматов, платформ, сервисов и кейсов. |
Бюджет внешнего обучения, как правило, выше. |
Сотрудники воспринимают тренеров извне, как более квалифицированных и интересных с точки зрения компетенций. |
Внешние тренеры работают на условных кейсах или примерах других компаний, которые могут быть бесполезными в контексте конкретной компании. |
Качественные учебные материалы, которые опробованы на многих других сотрудниках отделов продаж. |
Большой выбор провайдеров может привести к тому, что в компанию по тендеру пройдут посредственные и не очень талантливые тренеры из-за умеренных цен. |
Пример
В программу обучения отела продаж как внутренними силами, так и с привлечением внешних провайдеров включают темы:
Программу лучше разделить на модули и давать материал частями, чередуя теоретические блоки с практическими заданиями. |
Как мотивировать отдел продаж на обучение
Руководители отделов продаж часто наблюдают ситуации, когда сотрудники манкируют обучением, а то и вовсе саботируют процесс. Для этого у каждого отдела продаж есть свои поводы, но в целом можно выделить несколько основных причин, почему продавцы не желают повышать квалификацию:
1. Новые знания нужно применять на практике, а это выход из привычной зоны комфорта. Например, менеджеру по продажам раньше нужно было сделать за день 30 звонков. Это давало несколько контрактов, которые устраивали и его, и руководство. После обучения по продажам с применением таргетированной рекламы, разнообразных контактов стало больше. Однако пока неясно, сколько из них перейдут в контракты. Сотрудник принимает решение, что ему выгоднее работать по-старому. Поэтому предварительно сотруднику нужно показать выгоды и эффекты нового алгоритма.
2. Уверенность, что это бесполезные знания, которые только усложнят жизнь. Такое бывает, когда в результате проводимого обучения отдела продаж, сотрудникам нужно будет выполнять дополнительные операции, заполнять формы, формировать отчеты или вести аналитику. Обучение здесь выступает, как дополнительный функционал.
3. Непонимание в целом, зачем это нужно. А это значит, что персонал не привлекали к процессу подготовки будущего обучения. Чтобы вдохновить людей, достаточно было собрать потребности в обучении, предложить выбрать формат, рассказать о плюсах того или иного тренера и описать перспективы: «После обучения цифровым скиллам в продажах, стоимость вас как специалиста на рынке повысится на 20 процентов» или «После серии тренингов вы сможете взять на себя больше «дорогих» клиентов, а значит и доход вырастет».
Как внедрить систему обучения отдела продаж
Сейчас сотрудникам важно обучаться без отрыва от работы, поэтому курсы должны отвечать определенным требованиям: краткость, практическая направленность, асинхронный контроль знаний и наличие материалов под рукой. Этим требования отвечает модульная система обучения, когда массив информации группируют в отдельные блоки и дают их последовательно один за другим.
Сначала работник отдела продаж изучает один модуль. Затем в течение недели на тему модуля проводят тренинг или воркшоп, выкладывают в доступ лекцию или видеоролик, дают кейсы и предлагают тест. После чего продажники переходят к другому модулю, и так далее. Информация, которую изучают смысловыми частями, усваивается проще, а остаточных знаний остается больше.
Пример наполнения модуля обучения отдела продаж «Выявление потребностей». Включает теорию и практику. В теоретическую часть помещают тексты и инфографику с разбором психологических теорий о потребностях человека, о внутреннем и внешнем контроле и типах потребительского поведения. После этого переходят к инструментам, с помощью которых выявляют потребности клиентов. А в практическую часть модуля хорошо поместить кейсы, тесты или ролевые игры, чтобы участники потренировались формулировать вопросы на выявление потребностей, считывать мотивы человека по невербальным признакам и работать с сомнениями.
Совет. В целом при участии руководителя одела продаж в обучение полезно включить все этапы продаж, бизнес-процессы подразделения, а особый акцент сделать на том, где чаще всего на практике происходят сбои в работе, а сотрудники совершают одни и те же ошибки. Например, оформление документов или гарантийное сопровождение клиента. |
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Реальные материалы из кейсов компаний по наполнению обучения отдела продаж
На практике компании планируют и наполняют программы обучения сотрудников отдела продаж в зависимости от краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Также учитывают корпоративный опыт и текущие результаты работы сотрудников. Ниже примеры методических разработок от нескольких компаний.
Пример 1. Нон-фуд ритейл с развитой платформой онлайн продаж
Вот так выглядит наполнение модуля обучения отдела продаж по теме «Мониторинг (оценка) выполнения показателей продаж»:
-
Вебинар «Прогнозирование и расчет количества заявок от клиентов, исходя из объема маркетинговой поддержки»,
-
Мастер-класс «Как посчитать стоимость каждой заявки с точки зрения трудозатрат сотрудников отдела продаж»,
-
Видео-алгоритм «Как растить средний чек и выручку»,
-
Видео-лекция «Как прогнозировать и оценивать конверсию новых клиентов по периодам»,
-
Онлайн-игра «Как считать рентабельность менеджера отдела продаж по периодам»,
-
Мастер-класс «Как рассчитать эффективность разных каналов продаж»,
-
Лекция «Формирование отчетности отдела продаж в целом и каждого менеджера по объему продаж в натуральном выражении и деньгах, привлечению клиентов, количеству повторных обращений»,
-
Семинар «Как контролировать NPS и другие индикаторы».
Пример 2. Группа компаний металлургического производства
Для отделов продаж Группы разработали список обязательных документов, которые в процессе адаптации должны изучить сотрудники отдела продаж. По результатам обучения проводится общий тест, чтобы сотрудник мог начать самостоятельно работать с клиентами и зарабатывать:
-
Должностная инструкция,
-
Политика продаж,
-
Регламент бизнес-процессов по секторам продаж,
-
Мотивационные модели,
-
Скрипты для работы с новыми обращениями,
-
Скрипты для инициирования повторных обращений,
-
Онлайн коммуникации и алгоритм этичного цифрового взаимодействия с клиентами,
-
Порядок взаимодействия со смежными службами: маркетинг, PR, реклама, имущественный комплекс,
-
Изучение автоматизированных систем, сервисов и мобильных приложений.
Пример 3. Фармацевтическая компания с производством на территории России
Это актуальный план развития компетенций сотрудников отдела продаж с темами, которые обязательны к изучению:
Компетенция | Темы |
Поиск клиентов |
Технологии холодных звонков, поиск источников привлечения, цифровые инструменты, работа с сомнениями и возражениями, стандарты и скрипты продаж |
Работа со входящими заявками от клиентов |
Выявление потребностей, способы установления контакта и психологического поглаживания |
Презентация |
Элементы презентации, инструменты создания визуальных презентаций, согласование текста и видео контента |
Мотивация к первой сделке |
Алгоритмы переговоров, способы завершения контакта, повторный контакт, завершение продажи |
Мотивация клиента к повторным покупкам |
Составляющие клиентского сервиса, стимулирование лояльности, программы лояльности, создание опции VIP-клиентов |
Автоматизация работы отдела продаж |
Структурирование базы клиентов, изучение автоматизированной системы, сервисов и приложений |
Знание продукта и услуг компании |
Продуктовое обучение с привлечением разработчиков продукта, технологов и тестировщиков |
Принципы работы в команде над общими проектами |
|
Документооборот |
Правила оформления заказов, продаж, сопроводительной документации, составление отчетности |
Аналитика |
Принципы и инструменты аналитики продаж и конкурентной среды |
Пример 4. Банк с развитой розницей
В этой кредитной организации есть собственный центр обучения сотрудников и договора на тренинги от сторонних компаний. Перед началом любого проекта создания нового тренинга проводится предварительная работа по утверждению структуры тренинга. Ниже
Образец структуры работы над тренингом для сотрудников отдела продаж:
А) Подготовка тренинга:
-
Согласование задач обучения,
-
Сбор ожиданий и пожеланий к программе,
-
Обсуждение формата обучающих активностей,
-
Разработка программы, упражнений и кейсов.
Б) Проведение тренинга:
-
Работа по программе с выверенным таймингом,
-
Теоретические блоки,
-
Решение задач в ситуациях, имитирующих реальные продажи,
-
Закрепляющий тест, обсуждение ситуаций, возникших на тренинге,
-
Посттренинговое сопровождение участников: консультации, ответы на вопросы, помощь в трудных реальных кейсах.
Современное разнообразие форм обучения персонала позволяет создавать комплексные решения, воздействуя на разные каналы восприятия участников процесса и упрощая усвоение материала. Выбор в пользу конкретного формата зависит от того, чему нужно научить сотрудника или группу людей. В статье о том, какие формы обучения персонала в организации существуют и как выбрать подходящие.
О том, как выстроить стратегию обучения и развития персонала читайте в статье.
Содержание
Базовые виды и формы обучения взрослых людей Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание |
Памятка «10 навыков, которые помогут сотруднику продвинуться в карьере»
Таблица рекомендаций как выбрать форму обучения персонала |
Базовые виды и формы обучения взрослых людей
Практика накопления и передачи корпоративных знаний относится к системе обучения взрослых людей и отличается от методов и инструментов работы с детьми. Это вызвано осознанной потребностью взрослого человека повышать уровень своей квалификации и осваивать дополнительные навыки, которые помогут решать конкретные практические задачи индивидуально или в команде.
В процессе обучения взрослому человеку помогает или мешает прежний опыт, сформированные предубеждения и целый комплекс прецедентов, которые он пережил ранее. И, наконец, для успешного обучения взрослому человеку важна внутренняя мотивация, чем возможность получить одобрение и хорошую оценку. У детей часто все наоборот – полная открытость новому, отсутствие опыта и внешняя мотивация.
С учетом особенностей обучения взрослых, выбирайте инструменты и формы обучения персонала, которые помогут компании управлять знаниями и становиться более успешной и эффективной. Начните с обзора базовых форм, которые включены во многие программы обучения и положительно зарекомендовали себя с точки зрения конечного результата.
1. Лекция – базовая форма или формат обучения. Подходит для передачи теоретических знаний экспертом в роли лектора. Аудитория, как правило, фиксирует материал, задает дополнительные вопросы и заучивает информацию. Более современно выглядит интерактивная лекция или обучающий стендап, в ходе которого процесс строится из запросов и реакции аудитории. Выглядит это так: несколько минут вводных данных по теме, а дальше вопросы, реплики, диалоги и коллективное обсуждение.
2. Тренинг – базовая и хорошо работающая форма обучения персонала и повышения квалификации. Его проводят очно или онлайн для того, чтобы попробовать проделать на практике то, что узнали ранее, совершенствовать навыки и закрепить пройденный материал. Еще несколько форматов активного обучения представлены семинарами, мастер-классами, воркшопами. Это краткосрочные форматы, на которых участники редко узнают что-то новое, а больше углубляют детализируют и отрабатывают навыки.
3. Буткемп – сравнительно новый формат активного обучения пришел из IT-сферы. Его особенность в интенсивном характере обучения с максимальным погружением в тему за короткий срок: от одного дня до месяца. Есть вариант организовать очное мероприятие с полным погружением, а можно провести курс заочно онлайн.
Другие базовые формы обучения персонала, которые также востребованы в современных программах обучения:
-
Коучинг сессия;
-
Наставничество;
-
Инструктаж;
-
Фасилитационная сессия;
-
Деловая игра;
-
Вебинар;
-
Обучение на рабочем месте;
-
Наблюдение за партнером.
Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году
Новые возможности для развития базовых форм и методов обучения персонала пришли из области развития цифровых технологий и искусственного интеллекта. Вот основные тренды обучения, которые уже успели стать реальностью в современных компаниях:
-
асинхронное обучение с возможностью гибко планировать процесс;
-
микро-обучение, позволившее поглощать объемные корпоративные программы мелкими порциями;
-
технологии дополненной реальности, которые превращают любую локацию в настоящий тренажер.
Обратите внимание! В последние полтора года горячим трендом в обучении стали умные чат-боты. Сегодня практически без участия человека они проводят вводное профессиональное обучение новичков, анализируют результаты тестирования, предлагают дополнительные опции повышения квалификации с учетом специфики должности и помогают найти нужное в корпоративной библиотеке знаний. Чат-бот стал полноценным тьютором с моментальной обратной связью, помощником в структурировании материала и коучем, который укажет на возможные пробелы в знаниях. |
Популярной формой обучения персонала в организации можно назвать стерео-обучение с упаковкой одного и того же материала в разные форматы. Цель подхода – одновременно воздействовать на разные каналы восприятия участников обучения и за счет этого облегчить процесс усвоения знаний. Популярные форматы: видео, подкасты, рисунки, схемы, анимация, интерактивные элементы делают информацию ярче, нагляднее и понятнее.
Ну и, наконец, заслуживает внимания форма дополнительного обучения персонала с фокусом на развитие метанавыков. Она получила популярность в силу увлечения современного продвинутого менеджмента теорией мягких и твердых навыков сотрудников. Суть внимания к метанавыкам в том, чтобы улучшать не столько сами софт- скиллы, а, скорее, эффекты, которые с их помощью возникают. Например, умение выступать публично – это навык. А метонавыком можно назвать способность оратора вызывать реакцию аудитории: намерение совершить действие, купить продут, отдать голос за идею.
Ниже несколько примеров других метанавыков, которые присущи высокоэффективным сотрудникам, и которые можно развивать:
Высокий уровень самосознания – это продолжение таких навыков как эмпатия и развитый эмоциональный интеллект. Требует понимания человеком собственных сильных и слабых сторон, чтобы в нужный момент эффективно обучаться новым знаниям и навыкам.
Способность к сочувствию возникает у тех, кто обладает достаточным уровнем клиентоориентированности и способен гибко реагировать на изменение предлагаемых обстоятельств и условий работы.
Видение результата и решимость действовать. Без этого метанавыка трудно учиться принимать решения и выстраивать траекторию процесса достижения результата.
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание
Выбор оптимальной формы корпоративного обучения зависит от целей и задач, доступных ресурсов, уровня знаний участников и контекста, в котором реализуется процесс. Один сценарий подойдет, если в компании есть единая база знаний, в которую загружают необходимые для обучения материалы. Есть круглосуточный доступ к инструкциям и стандартам работы персонала, видео-инструкциям и шаблонам документов. Сотрудник заходит в систему и получает весь необходимый массив материалов тогда, когда ему удобно.
Другой сценарий и форма обучения персонала требует четкого календарного плана мероприятий, локации, где присутствуют профессиональные спикеры и сотрудники, которых требуется обучить. Учебный процесс и контроль остаточных знаний происходит здесь и сейчас оффлайн или онлайн, а учебные материалы привязаны к темам занятий.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
Одна из ключевых задач корпоративного обучения – интеграция новичков в рабочие процесс и вывод их на проектную мощность. Например, в ритейле от того, насколько быстро сотрудник получит инструментарий для работы и выйдет в торговый зал, зависит его доход и желание приходить на работу. Поэтому здесь имеет смысл выбрать интенсивную экспресс-программу и дать возможность сотруднику учиться прямо на рабочем месте.
Суть формата в том, чтобы используя корпоративное мобильное приложение, за пару-тройку дней дать навыки и знания чтобы начать работу с клиентами в торговом зале.
Условно, новичок может посмотреть ролик по технике продаж и тут же выти в зал к клиенту, чтобы отработать на практике полученные знания. По мере необходимости становится доступны и другие материалы. Перед началом инвентаризации появляются учебные материалы про работу со сканером. Отдельными блоками в нужное время открываются теория и тренинги о том, как принимать товар, открывать и закрывать магазин и передавать смену. А для тех, кто любит глубоко погрузиться в процесс, в помощь структурированная библиотека знаний.
Пять значимых критериев при выборе формы обучения персонала, как элемента стратегии управления персоналом
1. Длительность программ по времени. Краткосрочные программы больше востребованы на этапе адаптационного обучения. Они длятся от одного дня до недели. Среднесрочные программы используют как инструмент повышения квалификации, а долгосрочные от полгода и дольше подходят для фундаментального обучения. Например, при совершенствовании скилов и смене карьерного трека на новом ветке жизненного цикла сотрудника в компании.
2. Профессиональная направленность. Различают общие практические формы обучения персонала, узкопрофильные программы изучения определенной технологии или инструмента, отраслевые и базовые теоретические программы.
3. Ценовая политика. Бесплатное, обремененное софинансированием в определенной доле и полностью за счет сотрудника. Как правило, внутреннее корпоративное обучение проводят за счет средств работодателя.
4. Форматы обучения. Наиболее востребованным современными компаниями с большой штатной численностью форматом обучения можно назвать онлайн обучение с возможностью асинхронного получения информации и промежуточным контролем в виде тестов после каждого модуля обучения. Традиционные академические программы при этом не отменяются, но их больше используют в сфере базового образования,
5. Способ передачи информации обучающимся. Устная лекция, мастер-класс с демонстрацией алгоритма действий, видеоинструкция, практикум с повторением действий, круглый стол и другие.
Шпаргалку, как выбрать форму обучения персонала и на что обратить внимание, скачайте здесь.
Совет. Разнообразить формы обучения персонала и улучшить способы подачи информации можно с помощью технологии дополненной реальности (AR), которая позволяет интегрировать учебную информацию с реальными объектами. Например, когда сотрудник подносит телефон с включенной камерой к упаковке с товаром, он видит на экране изображение продукта, который внутри и полное его описание. А наведя экран на кассу, получает подробную инструкцию, как ее открыть. То есть все, что нужно для продажи новичку доступно постоянно, включая речевые модули взаимодействия с покупателями. Такой подход к обучению повышает качество ценностного предложения кандидатам и, в целом, привлекательность бренда работодател |
Современное разнообразие форм обучения персонала позволяет создавать комплексные решения, воздействуя на разные каналы восприятия участников процесса и упрощая усвоение материала. Выбор в пользу конкретного формата зависит от того, чему нужно научить сотрудника или группу людей. В статье о том, какие формы обучения персонала в организации существуют и как выбрать подходящие.
О том, как выстроить стратегию обучения и развития персонала читайте в статье.
Содержание
Базовые виды и формы обучения взрослых людей Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание |
Памятка «10 навыков, которые помогут сотруднику продвинуться в карьере»
Таблица рекомендаций как выбрать форму обучения персонала |
Базовые виды и формы обучения взрослых людей
Практика накопления и передачи корпоративных знаний относится к системе обучения взрослых людей и отличается от методов и инструментов работы с детьми. Это вызвано осознанной потребностью взрослого человека повышать уровень своей квалификации и осваивать дополнительные навыки, которые помогут решать конкретные практические задачи индивидуально или в команде.
В процессе обучения взрослому человеку помогает или мешает прежний опыт, сформированные предубеждения и целый комплекс прецедентов, которые он пережил ранее. И, наконец, для успешного обучения взрослому человеку важна внутренняя мотивация, чем возможность получить одобрение и хорошую оценку. У детей часто все наоборот – полная открытость новому, отсутствие опыта и внешняя мотивация.
С учетом особенностей обучения взрослых, выбирайте инструменты и формы обучения персонала, которые помогут компании управлять знаниями и становиться более успешной и эффективной. Начните с обзора базовых форм, которые включены во многие программы обучения и положительно зарекомендовали себя с точки зрения конечного результата.
1. Лекция – базовая форма или формат обучения. Подходит для передачи теоретических знаний экспертом в роли лектора. Аудитория, как правило, фиксирует материал, задает дополнительные вопросы и заучивает информацию. Более современно выглядит интерактивная лекция или обучающий стендап, в ходе которого процесс строится из запросов и реакции аудитории. Выглядит это так: несколько минут вводных данных по теме, а дальше вопросы, реплики, диалоги и коллективное обсуждение.
2. Тренинг – базовая и хорошо работающая форма обучения персонала и повышения квалификации. Его проводят очно или онлайн для того, чтобы попробовать проделать на практике то, что узнали ранее, совершенствовать навыки и закрепить пройденный материал. Еще несколько форматов активного обучения представлены семинарами, мастер-классами, воркшопами. Это краткосрочные форматы, на которых участники редко узнают что-то новое, а больше углубляют детализируют и отрабатывают навыки.
3. Буткемп – сравнительно новый формат активного обучения пришел из IT-сферы. Его особенность в интенсивном характере обучения с максимальным погружением в тему за короткий срок: от одного дня до месяца. Есть вариант организовать очное мероприятие с полным погружением, а можно провести курс заочно онлайн.
Другие базовые формы обучения персонала, которые также востребованы в современных программах обучения:
-
Коучинг сессия;
-
Наставничество;
-
Инструктаж;
-
Фасилитационная сессия;
-
Деловая игра;
-
Вебинар;
-
Обучение на рабочем месте;
-
Наблюдение за партнером.
Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году
Новые возможности для развития базовых форм и методов обучения персонала пришли из области развития цифровых технологий и искусственного интеллекта. Вот основные тренды обучения, которые уже успели стать реальностью в современных компаниях:
-
асинхронное обучение с возможностью гибко планировать процесс;
-
микро-обучение, позволившее поглощать объемные корпоративные программы мелкими порциями;
-
технологии дополненной реальности, которые превращают любую локацию в настоящий тренажер.
Обратите внимание! В последние полтора года горячим трендом в обучении стали умные чат-боты. Сегодня практически без участия человека они проводят вводное профессиональное обучение новичков, анализируют результаты тестирования, предлагают дополнительные опции повышения квалификации с учетом специфики должности и помогают найти нужное в корпоративной библиотеке знаний. Чат-бот стал полноценным тьютором с моментальной обратной связью, помощником в структурировании материала и коучем, который укажет на возможные пробелы в знаниях. |
Популярной формой обучения персонала в организации можно назвать стерео-обучение с упаковкой одного и того же материала в разные форматы. Цель подхода – одновременно воздействовать на разные каналы восприятия участников обучения и за счет этого облегчить процесс усвоения знаний. Популярные форматы: видео, подкасты, рисунки, схемы, анимация, интерактивные элементы делают информацию ярче, нагляднее и понятнее.
Ну и, наконец, заслуживает внимания форма дополнительного обучения персонала с фокусом на развитие метанавыков. Она получила популярность в силу увлечения современного продвинутого менеджмента теорией мягких и твердых навыков сотрудников. Суть внимания к метанавыкам в том, чтобы улучшать не столько сами софт- скиллы, а, скорее, эффекты, которые с их помощью возникают. Например, умение выступать публично – это навык. А метонавыком можно назвать способность оратора вызывать реакцию аудитории: намерение совершить действие, купить продут, отдать голос за идею.
Ниже несколько примеров других метанавыков, которые присущи высокоэффективным сотрудникам, и которые можно развивать:
Высокий уровень самосознания – это продолжение таких навыков как эмпатия и развитый эмоциональный интеллект. Требует понимания человеком собственных сильных и слабых сторон, чтобы в нужный момент эффективно обучаться новым знаниям и навыкам.
Способность к сочувствию возникает у тех, кто обладает достаточным уровнем клиентоориентированности и способен гибко реагировать на изменение предлагаемых обстоятельств и условий работы.
Видение результата и решимость действовать. Без этого метанавыка трудно учиться принимать решения и выстраивать траекторию процесса достижения результата.
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание
Выбор оптимальной формы корпоративного обучения зависит от целей и задач, доступных ресурсов, уровня знаний участников и контекста, в котором реализуется процесс. Один сценарий подойдет, если в компании есть единая база знаний, в которую загружают необходимые для обучения материалы. Есть круглосуточный доступ к инструкциям и стандартам работы персонала, видео-инструкциям и шаблонам документов. Сотрудник заходит в систему и получает весь необходимый массив материалов тогда, когда ему удобно.
Другой сценарий и форма обучения персонала требует четкого календарного плана мероприятий, локации, где присутствуют профессиональные спикеры и сотрудники, которых требуется обучить. Учебный процесс и контроль остаточных знаний происходит здесь и сейчас оффлайн или онлайн, а учебные материалы привязаны к темам занятий.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
Одна из ключевых задач корпоративного обучения – интеграция новичков в рабочие процесс и вывод их на проектную мощность. Например, в ритейле от того, насколько быстро сотрудник получит инструментарий для работы и выйдет в торговый зал, зависит его доход и желание приходить на работу. Поэтому здесь имеет смысл выбрать интенсивную экспресс-программу и дать возможность сотруднику учиться прямо на рабочем месте.
Суть формата в том, чтобы используя корпоративное мобильное приложение, за пару-тройку дней дать навыки и знания чтобы начать работу с клиентами в торговом зале.
Условно, новичок может посмотреть ролик по технике продаж и тут же выти в зал к клиенту, чтобы отработать на практике полученные знания. По мере необходимости становится доступны и другие материалы. Перед началом инвентаризации появляются учебные материалы про работу со сканером. Отдельными блоками в нужное время открываются теория и тренинги о том, как принимать товар, открывать и закрывать магазин и передавать смену. А для тех, кто любит глубоко погрузиться в процесс, в помощь структурированная библиотека знаний.
Пять значимых критериев при выборе формы обучения персонала, как элемента стратегии управления персоналом
1. Длительность программ по времени. Краткосрочные программы больше востребованы на этапе адаптационного обучения. Они длятся от одного дня до недели. Среднесрочные программы используют как инструмент повышения квалификации, а долгосрочные от полгода и дольше подходят для фундаментального обучения. Например, при совершенствовании скилов и смене карьерного трека на новом ветке жизненного цикла сотрудника в компании.
2. Профессиональная направленность. Различают общие практические формы обучения персонала, узкопрофильные программы изучения определенной технологии или инструмента, отраслевые и базовые теоретические программы.
3. Ценовая политика. Бесплатное, обремененное софинансированием в определенной доле и полностью за счет сотрудника. Как правило, внутреннее корпоративное обучение проводят за счет средств работодателя.
4. Форматы обучения. Наиболее востребованным современными компаниями с большой штатной численностью форматом обучения можно назвать онлайн обучение с возможностью асинхронного получения информации и промежуточным контролем в виде тестов после каждого модуля обучения. Традиционные академические программы при этом не отменяются, но их больше используют в сфере базового образования,
5. Способ передачи информации обучающимся. Устная лекция, мастер-класс с демонстрацией алгоритма действий, видеоинструкция, практикум с повторением действий, круглый стол и другие.
Шпаргалку, как выбрать форму обучения персонала и на что обратить внимание, скачайте здесь.
Совет. Разнообразить формы обучения персонала и улучшить способы подачи информации можно с помощью технологии дополненной реальности (AR), которая позволяет интегрировать учебную информацию с реальными объектами. Например, когда сотрудник подносит телефон с включенной камерой к упаковке с товаром, он видит на экране изображение продукта, который внутри и полное его описание. А наведя экран на кассу, получает подробную инструкцию, как ее открыть. То есть все, что нужно для продажи новичку доступно постоянно, включая речевые модули взаимодействия с покупателями. Такой подход к обучению повышает качество ценностного предложения кандидатам и, в целом, привлекательность бренда работодател |
Опрос среди сотрудников помогает измерить их вовлеченность, удовлетворенность работой и получают общую картину общественного мнения по самым разным вопросам корпоративной жизни. В последние несколько популярностью пользуется короткий пульс-опрос, который потеснил традиционные длинные анкеты. В статье о том, действительно ли есть смысл отказаться от увесистых фолиантов с подробными вопросами, и в каких случаях больше уместен тот или иной вариант.
Содержание
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять |
Бланк анкеты для выяснения мотивационных факторов
Образцы пульс-опросов |
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса
Классический опрос сотрудников, будь то опрос вовлеченности, лояльности или удовлетворенности персонала заключается в ежегодном, реже полугодовом анкетировании работников сразу по нескольким важным для компании темам.
Чтобы получить информацию для анализа составляют опросник с разбивкой на тематические группы вопросов. Анкета, как правило, включает несколько десятков вопросов, на которые работники отвечают письменно в бумажном варианте или онлайн. Затем HR-блок обрабатывает данные, полученные с помощью опроса сотрудников. Делает выводы и формулирует отчет, который доводит до сведения управленцев для выработки плана мероприятий по изменению текущей ситуации в случае необходимости.
Пульс-опрос отличается от классического. Основные различия – ниже.
Отличия пульс-опроса от классического опроса
1. Представляет собой экспресс-исследование на конкретную тему;
2. Включает не больше пяти-семи вопросов
3. Проводится пульс-опрос каждую неделю или месяц |
Регулярные пульс-опросы позволяют менеджменту компании держать «руку на пульсе», контролировать ситуацию и быстро реагировать на негативные тенденции в настроении коллектива.
Кроме этого, польза пульс-опроса еще и в том, что компания открыто показывает сотрудникам, что их мнение востребовано, их слышат и стараются улучшать ситуацию, развивая культуру изменений.
Обратите внимание! Проблема пульс-опроса – прямое продолжение его основного достоинства. Из-за частоты и краткости, ответы на вопросы перестают восприниматься людьми как возможность громко высказаться и добиться улучшений в том или ином вопросе. Поэтому ответы могут превратиться в формальность. |
Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять
Классический опрос сотрудников – мероприятие ресурсоемкое. Чтобы получить достоверную информацию нужно:
1. определить цель,
2. верно выбрать методику,
3. грамотно структурировать анкету,
4. мотивировать людей принять участие в опросе,
5. организовать процедуру заполнения анкет,
6. провести глобальный анализ,
7. познакомить сотрудников с результатами и принятыми решениями.
Чтобы выполнить вышеуказанный алгоритм, занятому в проекте персоналу требуется специальная подготовка, опыт, время и определенный бюджет. Поэтому классический опрос показан там, где необходимо провести комплексную оценку факторов, которые повлияли на восприятие сотрудниками того или иного процесса. Например, изменения системы оплаты труда, реорганизации, переезда в другой офис, переход на автоматизированную систему.
По результатам одного такого опроса среди сотрудников можно сделать выводы о причинах сбоев и недовольств и скорректировать действия. Через год после исследования можно будет снова замерить результаты по этим же параметрам и увидеть развитие ситуации в динамике.
Пример анкеты для выяснения мотивационных факторов скачайте здесь
Совет. Один из самых важных и тонких моментов организации и проведения классического опроса сотрудников – обеспечить участие как можно большего числа работников. Иначе ценность такого исследования будет ниже. А сами сотрудники, как правило, относятся к всевозможным опросам без энтузиазма: нужно отвлекаться, непонятны намерения, не хочется лишний раз говорить правду. Поэтому важно правильно продать персоналу опрос, сформулировав пользу лично для каждого и гарантировать анонимность. |
Пульс-опрос: когда лучше использовать
Как уже говорили выше, пуль-опрос – это экспресс-методика, которую проводят на регулярной основе. Современная HR-практика считает недостаточным запрашивать у персонала обратную связь раз в год и даже раз в полгода. Процессы и технологии постоянно ускоряются, поэтому для принятия правильных решений нужна свежая и достоверная информация. Именно поэтому проводить пульс-опрос эффективнее, чем использовать классический опрос работников. Можно сказать, пульс-опрос – это осознанный тренд.
С помощью пульс-опроса можно получить представление об отношении сотрудников к новой программе, качеству ДМС, мнение об организации корпоратива и еще по многим темам. То есть, пульс-опрос становится хорошим инструментом внутреннего маркетинга, когда нужно выяснить четкое мнение по конкретному вопросу.
Примеры пульс-опросов на разные темы скачайте здесь
Обратите внимание! Еще один заметный тренд – пассивные методы получения информации о настроениях в коллективах без опроса сотрудников и ответов. Так программа Tone Analyzer позволяет оценивать эмоциональность текстов в письмах и сообщениях сотрудников во внутренних корпоративных сетях и делать выводы о коллективных настроениях. Есть и другие возможности, например, считывания эмоций по выражению лица с изображений на камерах, которые дают высокие технологии. Суть в том, чтобы начать как можно больше получать обратной связи без активного вовлечения людей. |
Читайте на сайте статьи по теме
Личностные опросники: обзор методик
Тест оценки способностей: обзор методик
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
|
Опрос среди сотрудников помогает измерить их вовлеченность, удовлетворенность работой и получают общую картину общественного мнения по самым разным вопросам корпоративной жизни. В последние несколько популярностью пользуется короткий пульс-опрос, который потеснил традиционные длинные анкеты. В статье о том, действительно ли есть смысл отказаться от увесистых фолиантов с подробными вопросами, и в каких случаях больше уместен тот или иной вариант.
Содержание
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять |
Бланк анкеты для выяснения мотивационных факторов
Образцы пульс-опросов |
Отличие классического опроса работников от пульс-опроса
Классический опрос сотрудников, будь то опрос вовлеченности, лояльности или удовлетворенности персонала заключается в ежегодном, реже полугодовом анкетировании работников сразу по нескольким важным для компании темам.
Чтобы получить информацию для анализа составляют опросник с разбивкой на тематические группы вопросов. Анкета, как правило, включает несколько десятков вопросов, на которые работники отвечают письменно в бумажном варианте или онлайн. Затем HR-блок обрабатывает данные, полученные с помощью опроса сотрудников. Делает выводы и формулирует отчет, который доводит до сведения управленцев для выработки плана мероприятий по изменению текущей ситуации в случае необходимости.
Пульс-опрос отличается от классического. Основные различия – ниже.
Отличия пульс-опроса от классического опроса
1. Представляет собой экспресс-исследование на конкретную тему;
2. Включает не больше пяти-семи вопросов
3. Проводится пульс-опрос каждую неделю или месяц |
Регулярные пульс-опросы позволяют менеджменту компании держать «руку на пульсе», контролировать ситуацию и быстро реагировать на негативные тенденции в настроении коллектива.
Кроме этого, польза пульс-опроса еще и в том, что компания открыто показывает сотрудникам, что их мнение востребовано, их слышат и стараются улучшать ситуацию, развивая культуру изменений.
Обратите внимание! Проблема пульс-опроса – прямое продолжение его основного достоинства. Из-за частоты и краткости, ответы на вопросы перестают восприниматься людьми как возможность громко высказаться и добиться улучшений в том или ином вопросе. Поэтому ответы могут превратиться в формальность. |
Классический опрос среди сотрудников: в каких случаях применять
Классический опрос сотрудников – мероприятие ресурсоемкое. Чтобы получить достоверную информацию нужно:
1. определить цель,
2. верно выбрать методику,
3. грамотно структурировать анкету,
4. мотивировать людей принять участие в опросе,
5. организовать процедуру заполнения анкет,
6. провести глобальный анализ,
7. познакомить сотрудников с результатами и принятыми решениями.
Чтобы выполнить вышеуказанный алгоритм, занятому в проекте персоналу требуется специальная подготовка, опыт, время и определенный бюджет. Поэтому классический опрос показан там, где необходимо провести комплексную оценку факторов, которые повлияли на восприятие сотрудниками того или иного процесса. Например, изменения системы оплаты труда, реорганизации, переезда в другой офис, переход на автоматизированную систему.
По результатам одного такого опроса среди сотрудников можно сделать выводы о причинах сбоев и недовольств и скорректировать действия. Через год после исследования можно будет снова замерить результаты по этим же параметрам и увидеть развитие ситуации в динамике.
Пример анкеты для выяснения мотивационных факторов скачайте здесь
Совет. Один из самых важных и тонких моментов организации и проведения классического опроса сотрудников – обеспечить участие как можно большего числа работников. Иначе ценность такого исследования будет ниже. А сами сотрудники, как правило, относятся к всевозможным опросам без энтузиазма: нужно отвлекаться, непонятны намерения, не хочется лишний раз говорить правду. Поэтому важно правильно продать персоналу опрос, сформулировав пользу лично для каждого и гарантировать анонимность. |
Пульс-опрос: когда лучше использовать
Как уже говорили выше, пуль-опрос – это экспресс-методика, которую проводят на регулярной основе. Современная HR-практика считает недостаточным запрашивать у персонала обратную связь раз в год и даже раз в полгода. Процессы и технологии постоянно ускоряются, поэтому для принятия правильных решений нужна свежая и достоверная информация. Именно поэтому проводить пульс-опрос эффективнее, чем использовать классический опрос работников. Можно сказать, пульс-опрос – это осознанный тренд.
С помощью пульс-опроса можно получить представление об отношении сотрудников к новой программе, качеству ДМС, мнение об организации корпоратива и еще по многим темам. То есть, пульс-опрос становится хорошим инструментом внутреннего маркетинга, когда нужно выяснить четкое мнение по конкретному вопросу.
Примеры пульс-опросов на разные темы скачайте здесь
Обратите внимание! Еще один заметный тренд – пассивные методы получения информации о настроениях в коллективах без опроса сотрудников и ответов. Так программа Tone Analyzer позволяет оценивать эмоциональность текстов в письмах и сообщениях сотрудников во внутренних корпоративных сетях и делать выводы о коллективных настроениях. Есть и другие возможности, например, считывания эмоций по выражению лица с изображений на камерах, которые дают высокие технологии. Суть в том, чтобы начать как можно больше получать обратной связи без активного вовлечения людей. |
Читайте на сайте статьи по теме
Личностные опросники: обзор методик
Тест оценки способностей: обзор методик
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
|
Метод парных сравнений – это инструмент, который предполагает выбор одного варианта из нескольких. Он возник в математике и физике и хорошо прижился в сфере HR и психологии. Метод успешно работает, когда нужно принять решение и выбрать одного или нескольких сотрудников для решения рабочей задачи, наилучшим образом заполнить вакансию или продвинуть одного из участников команды в рабочую группу. В статье – как использовать метод парного сравнения, и какие ограничения есть у этого метода.
Содержание
Где использовать метод парных сравнений Как использовать метод парных сравнений В чем возможные ограничения использования метода парных сравнений |
Таблица «Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот» |
Где использовать метод парных сравнений
Метод парного сравнения используют в оценке, продвижении и карьерном планировании сотрудников в компании. В частности, во входящей групповой оценке с помощью деловых игр и дискуссий. Также метод сравнений полезен при отборе сотрудников для кадрового резерва на управленческие позиции или в период разработки новой системы мотивации и грейдирования. Например, как возможность решить задачу проранжировать должности и объединить равнозначные из них в определенные группы – в будущем грейды.
Также метод парных сравнений можно использовать в процессе разработки миссии и ценностей, организационном дизайне и в создании «кафетерия льгот». Алгоритм такой: сотрудникам предлагают попарно ценности или льготы, и из каждой пары нужно выбрать самую значимую. Как утвержденные выбирают ценности или льготы в кафетерий, которые наберут больше всего баллов.
Совет. Еще одна область, где можно смело применять ранжирование методом парных сравнений – это поиск идей, оценка инициатив, нахождение лучших решений из нескольких возможных, обработка результатов мозгового штурма. |
Как использовать метод парных сравнений
Как применять метод парных сравнений, объясним на примере. Допустим, директору по персоналу поручили выбрать сотрудника производственного подразделения, который представит компанию на юбилейной отраслевой выставке и выступит на панельной дискуссии значимой конференции. Алгоритм будет такой:
1. Составить список претендентов, которые в способны, хотят и достойны участвовать в этом мероприятии. Между ними и будет произведен выбор.
2. Определиться, по каким критериям будем сравнивать специалистов. Например, высокая экспертность, опыт публичных выступлений, выигрышный образ, лояльность компании и высокие личные показатели работы.
3. Провести сравнение.
Чтобы показать, как работает метод парного сравнения, выделим одно качество – высокая экспертность. Теперь нужно сформировать все возможные пары в списке сотрудников, которые будут сравниваться между собой и поочередно ранжировать фамилии в парах. Например, Иванов и Петров: у кого больше опыта, кто регулярно повышает квалификацию и показывает выдающиеся результаты в работе, кто берет на себя роль наставника для молодых работников. Если это все про Иванова, тогда он получает 1 балл, а Петров – 0 баллов.
Количество итераций определенного количества сотрудников можно узнать по формуле:
Расчет итераций определенного числа сотрудников
число сотрудников х (число сотрудников - 1) x 2)) |
Если нужно оценить несколько факторов, под каждый критерий оценки готовят отдельную матрицу с должностями и фамилиями. Например, если нужно оценить не только экспертность будущего спикера на конференции, но еще и компетенции публичного оратора и приверженность компании, тогда нужно всего создать три матрицы. В каждой ставят оценки сотрудникам по одному критерию и подсчитывают суммарный балл. Затем составляют общую таблицу сводную таблицу с итоговыми баллами из трех таблиц и суммируют по каждой фамилии.
Пример сводной таблицы оценки сотрудников методом парных сравнений
Критерий | Сотрудник | Балл |
Экспертность |
Громов |
1 |
Крымов |
1 |
|
Навык публичного выступления |
Громов |
1 |
Крымов |
0 |
|
Приверженность компании |
Громов |
1 |
Крымов |
0 |
Обратите внимание! Метод парных сравнений лучше всего работает в сравнительно небольших группах до 20 человек максимум. При большем количестве оцениваемых становится трудно сделать осознанный выбор на основе критериев из-за размывания разницы между большим количеством участниками. |
В чем возможные ограничения ранжирования методом парных сравнений
Метод парных сравнений имеет три основных ограничения. Первое – у оценивающего сотрудника может не получиться выделить из пары кого-то одного лучшего, если оценку проводят по единственному критерию. Тогда может возникнуть тупик из-за того, что все в парах оказываются равными друг другу. Выход здесь достаточно прост – оценивать сотрудников не по одному критерию, а проводить ранжирование методом парных сравнений сразу по нескольким. Кто-то в чем-то окажется сильнее и можно будет сделать верный выбор.
Второе ограничение метода парного сравнения – оценивающий может не понимать сути метода и ставить оценки рандомно. То есть эксперт ставит оценки, не задумываясь, чтобы завершить задачу и поставить галочку.
Чтобы снизить риск недостоверных результатов, перед процедурой оценки нужно провести полноценный инструктаж экспертов:
-
объяснить механизм работы метода;
-
показать алгоритм;
-
разъяснить, как должен действовать эксперт, и по каким соображениям ставить баллы.
Третье ограничение может возникнуть, когда эксперт оценивает сотрудников, с которыми он знаком поверхностно. В этом случае необходимо более внимательно выбирать оценивающего. Им может стать, к примеру, непосредственный руководитель сотрудников или кто-то из ключевых сотрудников подразделения, который по работе часто сталкивается с участниками ранжирования и знает их плюсы и минусы.
Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот, пример можно скачать по ссылке
Обратите внимание! Метод парных сравнений полезно использовать, когда данные для анализа ограничены, в наличии много возможных решений проблемы, при этом неоднозначные приоритеты и они конкурируют между собой. |
Метод парных сравнений – это инструмент, который предполагает выбор одного варианта из нескольких. Он возник в математике и физике и хорошо прижился в сфере HR и психологии. Метод успешно работает, когда нужно принять решение и выбрать одного или нескольких сотрудников для решения рабочей задачи, наилучшим образом заполнить вакансию или продвинуть одного из участников команды в рабочую группу. В статье – как использовать метод парного сравнения, и какие ограничения есть у этого метода.
Содержание
Где использовать метод парных сравнений Как использовать метод парных сравнений В чем возможные ограничения использования метода парных сравнений |
Таблица «Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот» |
Где использовать метод парных сравнений
Метод парного сравнения используют в оценке, продвижении и карьерном планировании сотрудников в компании. В частности, во входящей групповой оценке с помощью деловых игр и дискуссий. Также метод сравнений полезен при отборе сотрудников для кадрового резерва на управленческие позиции или в период разработки новой системы мотивации и грейдирования. Например, как возможность решить задачу проранжировать должности и объединить равнозначные из них в определенные группы – в будущем грейды.
Также метод парных сравнений можно использовать в процессе разработки миссии и ценностей, организационном дизайне и в создании «кафетерия льгот». Алгоритм такой: сотрудникам предлагают попарно ценности или льготы, и из каждой пары нужно выбрать самую значимую. Как утвержденные выбирают ценности или льготы в кафетерий, которые наберут больше всего баллов.
Совет. Еще одна область, где можно смело применять ранжирование методом парных сравнений – это поиск идей, оценка инициатив, нахождение лучших решений из нескольких возможных, обработка результатов мозгового штурма. |
Как использовать метод парных сравнений
Как применять метод парных сравнений, объясним на примере. Допустим, директору по персоналу поручили выбрать сотрудника производственного подразделения, который представит компанию на юбилейной отраслевой выставке и выступит на панельной дискуссии значимой конференции. Алгоритм будет такой:
1. Составить список претендентов, которые в способны, хотят и достойны участвовать в этом мероприятии. Между ними и будет произведен выбор.
2. Определиться, по каким критериям будем сравнивать специалистов. Например, высокая экспертность, опыт публичных выступлений, выигрышный образ, лояльность компании и высокие личные показатели работы.
3. Провести сравнение.
Чтобы показать, как работает метод парного сравнения, выделим одно качество – высокая экспертность. Теперь нужно сформировать все возможные пары в списке сотрудников, которые будут сравниваться между собой и поочередно ранжировать фамилии в парах. Например, Иванов и Петров: у кого больше опыта, кто регулярно повышает квалификацию и показывает выдающиеся результаты в работе, кто берет на себя роль наставника для молодых работников. Если это все про Иванова, тогда он получает 1 балл, а Петров – 0 баллов.
Количество итераций определенного количества сотрудников можно узнать по формуле:
Расчет итераций определенного числа сотрудников
число сотрудников х (число сотрудников - 1) x 2)) |
Если нужно оценить несколько факторов, под каждый критерий оценки готовят отдельную матрицу с должностями и фамилиями. Например, если нужно оценить не только экспертность будущего спикера на конференции, но еще и компетенции публичного оратора и приверженность компании, тогда нужно всего создать три матрицы. В каждой ставят оценки сотрудникам по одному критерию и подсчитывают суммарный балл. Затем составляют общую таблицу сводную таблицу с итоговыми баллами из трех таблиц и суммируют по каждой фамилии.
Пример сводной таблицы оценки сотрудников методом парных сравнений
Критерий | Сотрудник | Балл |
Экспертность |
Громов |
1 |
Крымов |
1 |
|
Навык публичного выступления |
Громов |
1 |
Крымов |
0 |
|
Приверженность компании |
Громов |
1 |
Крымов |
0 |
Обратите внимание! Метод парных сравнений лучше всего работает в сравнительно небольших группах до 20 человек максимум. При большем количестве оцениваемых становится трудно сделать осознанный выбор на основе критериев из-за размывания разницы между большим количеством участниками. |
В чем возможные ограничения ранжирования методом парных сравнений
Метод парных сравнений имеет три основных ограничения. Первое – у оценивающего сотрудника может не получиться выделить из пары кого-то одного лучшего, если оценку проводят по единственному критерию. Тогда может возникнуть тупик из-за того, что все в парах оказываются равными друг другу. Выход здесь достаточно прост – оценивать сотрудников не по одному критерию, а проводить ранжирование методом парных сравнений сразу по нескольким. Кто-то в чем-то окажется сильнее и можно будет сделать верный выбор.
Второе ограничение метода парного сравнения – оценивающий может не понимать сути метода и ставить оценки рандомно. То есть эксперт ставит оценки, не задумываясь, чтобы завершить задачу и поставить галочку.
Чтобы снизить риск недостоверных результатов, перед процедурой оценки нужно провести полноценный инструктаж экспертов:
-
объяснить механизм работы метода;
-
показать алгоритм;
-
разъяснить, как должен действовать эксперт, и по каким соображениям ставить баллы.
Третье ограничение может возникнуть, когда эксперт оценивает сотрудников, с которыми он знаком поверхностно. В этом случае необходимо более внимательно выбирать оценивающего. Им может стать, к примеру, непосредственный руководитель сотрудников или кто-то из ключевых сотрудников подразделения, который по работе часто сталкивается с участниками ранжирования и знает их плюсы и минусы.
Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот, пример можно скачать по ссылке
Обратите внимание! Метод парных сравнений полезно использовать, когда данные для анализа ограничены, в наличии много возможных решений проблемы, при этом неоднозначные приоритеты и они конкурируют между собой. |
В распоряжении специалистов по оценке персонала сегодня есть множество эффективных инструментов оценки под любую задачу – групповые, индивидуальные и смешанные методики для очной и дистанционной оценки. Чтобы не ошибиться и выбрать наиболее подходящий инструмент, нужно определить цели оценки и выбрать критерии. В статье – основные цели оценки персонала и критерии, по которым HR принимает решение о том или ином сотруднике.
О том, как и с какой целью оценивать сотрудников одним из самых популярных методов 360 градусов читайте здесь
Содержание
|
Таблица целей и критериев оценки персонала |
Цели корпоративной оценки персонала
Цели системы оценки персонала можно объединить в три большие группы. Первая – организационные цели. В процессе оценки HR-блок формирует для руководителей аргументы для взвешенных решений о внутренних ротациях, назначениях, стимулирующих выплатах, обучении и продвижении. Например, если в процессе оценки выяснится, что у конкретного работника низкая производительность, можно сделать вывод, что затраты компании на выполнение конкретного объема работ не окупаются. Вывод – содержание сотрудника с низкой продуктивностью невыгодно работодателю. В этом случае нужно как можно быстрее произвести ротацию, чтобы этот работник смог выполнять работу в соответствии с его реальными возможностями.
Вторая группа целей оценки персонала – мотивационные. Здесь в приоритете исследование сильных и слабых личностных качеств сотрудников, их профессионального потенциала, карьерных ожиданий и возможностей для развития. Решение мотивационных целей оценки персонала позволяет повысить заинтересованность каждого сотрудника в труде и положительно влияет на развитие подразделения в целом.
Еще одной целью оценки персонала является процессная группа целей и задач. Эта группа целей работает в части получения и анализа обратной связи, заточена на дальнейшее выстраивание корпоративной культуры, профилактику конфликтных ситуаций и укрепление межличностного взаимодействия между сотрудниками и руководителями.
Обратите внимание! Цели оценки персонала в организации определяют и ее задачи. Основные задачи оценки персонала: определить сотрудников, которые достойны продвижения, снизить риск карьерного роста некомпетентных работников, определить затраты на обучение персонала. Также оценка помогает повысить мотивацию персонала, поддержать обратную связь и разработать актуальные программы обучения и развития. |
Важные критерии оценки персонала компании
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми предстоит сравнить результаты оценки персонала по каждому сотруднику. По-другому можно сказать, что это некий индикатор, по которому в процессе оценки становится понятно, удовлетворяет или нет сотрудник нормативным требованиям должности.
Четыре группы критериев эффективности оценки персонала
Группа | Для чего используют |
Профессиональные критерии |
Применяют при оценке умений, знаний, навыков, опыта сотрудника, результатов его труда и квалификации |
Психологические критерии |
Используют при оценке уровня стрессоустойчивости, гибкости, критического мышления и эмоционального интеллекта |
Деловые критерии |
Применяют при оценке уровня ответственности, самоорганизации, инициативы |
Специфические критерии |
Используют при оценке индивидуальных особенностей сотрудника: авторитета, положения в коллективе, состояния здоровья |
Критерии оценки делятся на основные и дополнительные. Основные критерии оценки персонала используют, чтобы получить целостное представление о сотруднике. Например, об уровне его профессиональной подготовки, продуктивности и качестве работы. Так, оценивая работу менеджера по подбору и адаптации персонала, основными критериями будут:
выполняемый объем работы, связанный с привлечением, входящей оценкой и введением в должность новых сотрудников;
-
сложность закрываемых позиций;
-
соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
-
результаты работы и время, потраченное на ее выполнение, а также затраченные ресурсы.
Дополнительные критерии оценки работы персонала используют, чтобы исследовать отдельные качества сотрудников, необходимые на определенной должности. Например, рекрутеру важно владеть методиками отбора на разные позиции, уметь проводить интервью по компетенциям, знать методики личностного и профессионального тестирования и хорошо ориентироваться в цифровых инструментах подбора. А руководитель отдела рекрутинга плюс к этому еще должен быть способен создать условия для работы команды, ставить задачи, осуществлять промежуточный контроль и работать с отклонениями.
Пример целей и критериев оценки персонала скачайте по ссылке.
Совет. Разработку критериев оценки лучше начать с того, что определить список должностей. Затем перейти к анализу функциональных обязанностей по каждой должности и пранжировать возможность применения разных критериев для каждого конкретного случая. При этом нужно учесть количество доступной информации о сотруднике, которого придется оценивать и уточнить важность каждого критерия в разрезе его должности и профессиональной роли. |
Читайте на сайте статьи по теме
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
|
В распоряжении специалистов по оценке персонала сегодня есть множество эффективных инструментов оценки под любую задачу – групповые, индивидуальные и смешанные методики для очной и дистанционной оценки. Чтобы не ошибиться и выбрать наиболее подходящий инструмент, нужно определить цели оценки и выбрать критерии. В статье – основные цели оценки персонала и критерии, по которым HR принимает решение о том или ином сотруднике.
О том, как и с какой целью оценивать сотрудников одним из самых популярных методов 360 градусов читайте здесь
Содержание
|
Таблица целей и критериев оценки персонала |
Цели корпоративной оценки персонала
Цели системы оценки персонала можно объединить в три большие группы. Первая – организационные цели. В процессе оценки HR-блок формирует для руководителей аргументы для взвешенных решений о внутренних ротациях, назначениях, стимулирующих выплатах, обучении и продвижении. Например, если в процессе оценки выяснится, что у конкретного работника низкая производительность, можно сделать вывод, что затраты компании на выполнение конкретного объема работ не окупаются. Вывод – содержание сотрудника с низкой продуктивностью невыгодно работодателю. В этом случае нужно как можно быстрее произвести ротацию, чтобы этот работник смог выполнять работу в соответствии с его реальными возможностями.
Вторая группа целей оценки персонала – мотивационные. Здесь в приоритете исследование сильных и слабых личностных качеств сотрудников, их профессионального потенциала, карьерных ожиданий и возможностей для развития. Решение мотивационных целей оценки персонала позволяет повысить заинтересованность каждого сотрудника в труде и положительно влияет на развитие подразделения в целом.
Еще одной целью оценки персонала является процессная группа целей и задач. Эта группа целей работает в части получения и анализа обратной связи, заточена на дальнейшее выстраивание корпоративной культуры, профилактику конфликтных ситуаций и укрепление межличностного взаимодействия между сотрудниками и руководителями.
Обратите внимание! Цели оценки персонала в организации определяют и ее задачи. Основные задачи оценки персонала: определить сотрудников, которые достойны продвижения, снизить риск карьерного роста некомпетентных работников, определить затраты на обучение персонала. Также оценка помогает повысить мотивацию персонала, поддержать обратную связь и разработать актуальные программы обучения и развития. |
Важные критерии оценки персонала компании
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми предстоит сравнить результаты оценки персонала по каждому сотруднику. По-другому можно сказать, что это некий индикатор, по которому в процессе оценки становится понятно, удовлетворяет или нет сотрудник нормативным требованиям должности.
Четыре группы критериев эффективности оценки персонала
Группа | Для чего используют |
Профессиональные критерии |
Применяют при оценке умений, знаний, навыков, опыта сотрудника, результатов его труда и квалификации |
Психологические критерии |
Используют при оценке уровня стрессоустойчивости, гибкости, критического мышления и эмоционального интеллекта |
Деловые критерии |
Применяют при оценке уровня ответственности, самоорганизации, инициативы |
Специфические критерии |
Используют при оценке индивидуальных особенностей сотрудника: авторитета, положения в коллективе, состояния здоровья |
Критерии оценки делятся на основные и дополнительные. Основные критерии оценки персонала используют, чтобы получить целостное представление о сотруднике. Например, об уровне его профессиональной подготовки, продуктивности и качестве работы. Так, оценивая работу менеджера по подбору и адаптации персонала, основными критериями будут:
выполняемый объем работы, связанный с привлечением, входящей оценкой и введением в должность новых сотрудников;
-
сложность закрываемых позиций;
-
соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
-
результаты работы и время, потраченное на ее выполнение, а также затраченные ресурсы.
Дополнительные критерии оценки работы персонала используют, чтобы исследовать отдельные качества сотрудников, необходимые на определенной должности. Например, рекрутеру важно владеть методиками отбора на разные позиции, уметь проводить интервью по компетенциям, знать методики личностного и профессионального тестирования и хорошо ориентироваться в цифровых инструментах подбора. А руководитель отдела рекрутинга плюс к этому еще должен быть способен создать условия для работы команды, ставить задачи, осуществлять промежуточный контроль и работать с отклонениями.
Пример целей и критериев оценки персонала скачайте по ссылке.
Совет. Разработку критериев оценки лучше начать с того, что определить список должностей. Затем перейти к анализу функциональных обязанностей по каждой должности и пранжировать возможность применения разных критериев для каждого конкретного случая. При этом нужно учесть количество доступной информации о сотруднике, которого придется оценивать и уточнить важность каждого критерия в разрезе его должности и профессиональной роли. |
Читайте на сайте статьи по теме
Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
|
Специалисты с развитыми коммуникативными навыками сегодня востребованы во всех направлениях деятельности, в том числе и в индивидуальных проектах. Так или иначе умение эффективно взаимодействовать c другими помогает быстрее находить решения сложных вопросов и работать продуктивнее. Неважно, HR-специалист это или разработчик компьютерных программ. Другое дело, что в первом случае желаемый набор коммуникативных навыков шире, а во втором может быть уже. В статье – три группы профессий по характеру деятельности и перечень коммуникативных навыков, которые пригодятся их представителям в работе.
Содержание
Профессии, которые заточены на работу с людьми Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями |
Профессии, которые заточены на работу с людьми
В эту группу входят профессии, которые можно представить формулой «человек для человека», и их представителям в первую очередь нужна высокая коммуникативная компетентность. Деятельность работников здесь связана непосредственно с общением, предоставлением услуг или прямым воздействием на людей. Объединяет представителей «человечных» сфер то, что успех в них напрямую зависит от того, удалось ли установить продуктивный межличностный контакт, услышать другого и быть понятым им, а также от того, в какой степени получилось удовлетворить потребности контрагента в рамках своих полномочий.
Примеры профессий, заточенных на работу с людьми: педагог, врач, менеджер по работе с персоналом, рекрутер, менеджер по продажам, работник сферы бытовых услуг, персональный ассистент.
13 основных коммуникативных навыков для работы
|
Как и какие навыки оценивать. Постоянное развитие коммуникативных навыков и способностей для представителей группы «человечных» профессий – одновременно ключевая задача и условие профпригодности. В «крови» этих людей должна быть доброжелательность, открытость, способность легко наладить контакт с любым незнакомым человеком, подстроить свой стиль общения под настроение собеседника, умение правильно среагировать на мимику и слова визави в процессе разговора и удерживать зрительный контакт.
Цель общения для профессионала – создать максимально комфортную атмосферу для клиента, внутри которой возможно будет продуктивно решить рабочие задачи. Чтобы все это оказалось возможным, человек должен обладать хорошо развитым эмоциональным интеллектом, уметь владеть голосом и речью, а также понятно формулировать мысли.
Как оценить коммуникативные навыки
Задание | Описание |
Кейс-интервью или кейс-задание |
Пример вопросов: «Вспомните пример из практики, когда вам пришлось успокаивать собеседника, прежде чем начать работать с ним» или «Как вы объясните ребенку, что такое электрический ток?»
Пример кейса-ситуации: «Представьте, что вам на один день поручили работу в приемной важного должностного лица. То и дело звонит телефон, в приемную пытаются проникнуть сотрудники, клиенты, подрядчики и даже инфо-цыгане. Придется наладить человеческую логистику, никого не обидев. Как вы будете это делать?» |
Подготовка самопрезентации |
Это может быть домашняя заготовка или экспромт |
Деловые игры в мини-группах |
Группы до 5 человек решают ситуационные задания, при этом они должны прийти к согласию по заданным вопросам и проблемам |
Совет. Развитие коммуникативных навыков сотрудников, которые работают с людьми, чем-то схоже с развитием мускулов. Без регулярных тренировок коммуникативные компетенции, также как и кубики на животе атлета начнут таять и могут вовсе исчезнуть. Так что полезно раз в квартал или полгода освежать скилы и проводить тренинги развития коммуникативных навыков. |
Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами
Работа в рамках этой группы профессий связана с процессом формирования текстов, документов, их обработкой и хранением. Также специалисты «документоведы» анализируют тексты, договора, справки и переносят их в электронный формат. Еще один комплекс задач в этой профгруппе связан с поиском, обработкой или с анализом информации с помощью электронных систем идентификации.
Примеры профессий – аналитик, кадровик, делопроизводитель, администратор базы данных, технический писатель, специалист по лицензированию, таможенный декларант, редактор, аудитор, андеррайтер в страховании.
Как и какие навыки оценивать. Коммуникативные умения и навыки для этой группы профессионалов на первый взгляд не так критичны, как для «человечных» профессий. На самом деле, есть несколько компетенций без которых сотруднику будет трудно эффективно трудиться, в том числе с документами. Ведь у любой задачи есть заказчик и конечный потребитель: кадровик готовит документы работникам, андеррайтер взаимодействует со страхователем, редактор контактирует с автором текста и главным редактором. Поэтому в процессе создания текстов и документов тоже нужно уметь вежливо и открыто общаться, грамотно разговаривать, держать уверенный, но не агрессивный тон и поддерживать комфортную деловую атмосферу.
Чтобы оценить уровень коммуникативной компетентности соискателя на вакансию можно воспользоваться информативным тестом коммуникативных умений Михельсона, составить гипотезу и проверить ее методом наблюдения, предложив кандидату пробный рабочий день.
Обратите внимание! Тест Михельсона содержит 27 вопросов и построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. Методика предполагает эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю коммуникаций. Степень приближения к этому эталону определяют по количеству правильных ответов. |
Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями
Важность коммуникативной компетентности сотрудника на технической должности традиционно ниже, чем у двух первых групп. Предполагается, часто специалисты из этой профессиональной группы выполняют больше индивидуальных задач и не имеют широкого круга общения. Они вкладывают свой интеллект и мастерство в создание сложного продукта или технологии и занимаются их последующим обслуживанием. Взаимодействуют, как правило, с начальником или постановщиком задач, ему же отчитываются о результате.
К техническим профессиям, к примеру, относят архитекторов виртуальной реальности, автомехаников, программистов, геологов, конструкторов, разработчиков, энергетиков, робототехников. Ключевые навыки для них: математический склад ума, умение оперативно решать новые задачи, способность анализировать, видеть и оценивать отдельные детали процессов.
Подробнее о других твердых и мягких навыках читайте в статье
Как и какие навыки оценивать. С точки зрения коммуникаций, «технические» специалист вовсе не изолированы от социума – у них также как и у других есть постановщики задач и пользователи продукта. Да, интенсивного общения не предусматривается, но базовый уровень развития коммуникативных навыков и в целом коммуникативные способности «технарям» все же нужны. Такие, например, как умение управлять собственным состоянием, навыки презентации, умение четко и понятно формулировать мысли, способность считывать и понимать запросы.
Важно умение излагать свои мысли в письменной речи: составлять отчеты, писать запросы и отвечать на них. Поэтому в оценке коммуникативных навыков технических специалистов лучше сосредоточиться на онлайн-методиках.
Совет. В рамках оценочных мероприятий можно попросить оцениваемого составить запрос на необходимые для работы ресурсы, письменно рассказать, как он собирается решать ту или иную задачу, попросить дать экспертное заключение по конкретному продукту, оборудованию или технологии. |
Специалисты с развитыми коммуникативными навыками сегодня востребованы во всех направлениях деятельности, в том числе и в индивидуальных проектах. Так или иначе умение эффективно взаимодействовать c другими помогает быстрее находить решения сложных вопросов и работать продуктивнее. Неважно, HR-специалист это или разработчик компьютерных программ. Другое дело, что в первом случае желаемый набор коммуникативных навыков шире, а во втором может быть уже. В статье – три группы профессий по характеру деятельности и перечень коммуникативных навыков, которые пригодятся их представителям в работе.
Содержание
Профессии, которые заточены на работу с людьми Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями |
Профессии, которые заточены на работу с людьми
В эту группу входят профессии, которые можно представить формулой «человек для человека», и их представителям в первую очередь нужна высокая коммуникативная компетентность. Деятельность работников здесь связана непосредственно с общением, предоставлением услуг или прямым воздействием на людей. Объединяет представителей «человечных» сфер то, что успех в них напрямую зависит от того, удалось ли установить продуктивный межличностный контакт, услышать другого и быть понятым им, а также от того, в какой степени получилось удовлетворить потребности контрагента в рамках своих полномочий.
Примеры профессий, заточенных на работу с людьми: педагог, врач, менеджер по работе с персоналом, рекрутер, менеджер по продажам, работник сферы бытовых услуг, персональный ассистент.
13 основных коммуникативных навыков для работы
|
Как и какие навыки оценивать. Постоянное развитие коммуникативных навыков и способностей для представителей группы «человечных» профессий – одновременно ключевая задача и условие профпригодности. В «крови» этих людей должна быть доброжелательность, открытость, способность легко наладить контакт с любым незнакомым человеком, подстроить свой стиль общения под настроение собеседника, умение правильно среагировать на мимику и слова визави в процессе разговора и удерживать зрительный контакт.
Цель общения для профессионала – создать максимально комфортную атмосферу для клиента, внутри которой возможно будет продуктивно решить рабочие задачи. Чтобы все это оказалось возможным, человек должен обладать хорошо развитым эмоциональным интеллектом, уметь владеть голосом и речью, а также понятно формулировать мысли.
Как оценить коммуникативные навыки
Задание | Описание |
Кейс-интервью или кейс-задание |
Пример вопросов: «Вспомните пример из практики, когда вам пришлось успокаивать собеседника, прежде чем начать работать с ним» или «Как вы объясните ребенку, что такое электрический ток?»
Пример кейса-ситуации: «Представьте, что вам на один день поручили работу в приемной важного должностного лица. То и дело звонит телефон, в приемную пытаются проникнуть сотрудники, клиенты, подрядчики и даже инфо-цыгане. Придется наладить человеческую логистику, никого не обидев. Как вы будете это делать?» |
Подготовка самопрезентации |
Это может быть домашняя заготовка или экспромт |
Деловые игры в мини-группах |
Группы до 5 человек решают ситуационные задания, при этом они должны прийти к согласию по заданным вопросам и проблемам |
Совет. Развитие коммуникативных навыков сотрудников, которые работают с людьми, чем-то схоже с развитием мускулов. Без регулярных тренировок коммуникативные компетенции, также как и кубики на животе атлета начнут таять и могут вовсе исчезнуть. Так что полезно раз в квартал или полгода освежать скилы и проводить тренинги развития коммуникативных навыков. |
Профессии, в которых преобладает работа с текстами и документами
Работа в рамках этой группы профессий связана с процессом формирования текстов, документов, их обработкой и хранением. Также специалисты «документоведы» анализируют тексты, договора, справки и переносят их в электронный формат. Еще один комплекс задач в этой профгруппе связан с поиском, обработкой или с анализом информации с помощью электронных систем идентификации.
Примеры профессий – аналитик, кадровик, делопроизводитель, администратор базы данных, технический писатель, специалист по лицензированию, таможенный декларант, редактор, аудитор, андеррайтер в страховании.
Как и какие навыки оценивать. Коммуникативные умения и навыки для этой группы профессионалов на первый взгляд не так критичны, как для «человечных» профессий. На самом деле, есть несколько компетенций без которых сотруднику будет трудно эффективно трудиться, в том числе с документами. Ведь у любой задачи есть заказчик и конечный потребитель: кадровик готовит документы работникам, андеррайтер взаимодействует со страхователем, редактор контактирует с автором текста и главным редактором. Поэтому в процессе создания текстов и документов тоже нужно уметь вежливо и открыто общаться, грамотно разговаривать, держать уверенный, но не агрессивный тон и поддерживать комфортную деловую атмосферу.
Чтобы оценить уровень коммуникативной компетентности соискателя на вакансию можно воспользоваться информативным тестом коммуникативных умений Михельсона, составить гипотезу и проверить ее методом наблюдения, предложив кандидату пробный рабочий день.
Обратите внимание! Тест Михельсона содержит 27 вопросов и построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. Методика предполагает эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю коммуникаций. Степень приближения к этому эталону определяют по количеству правильных ответов. |
Профессии, основанные на работе с оборудованием и технологиями
Важность коммуникативной компетентности сотрудника на технической должности традиционно ниже, чем у двух первых групп. Предполагается, часто специалисты из этой профессиональной группы выполняют больше индивидуальных задач и не имеют широкого круга общения. Они вкладывают свой интеллект и мастерство в создание сложного продукта или технологии и занимаются их последующим обслуживанием. Взаимодействуют, как правило, с начальником или постановщиком задач, ему же отчитываются о результате.
К техническим профессиям, к примеру, относят архитекторов виртуальной реальности, автомехаников, программистов, геологов, конструкторов, разработчиков, энергетиков, робототехников. Ключевые навыки для них: математический склад ума, умение оперативно решать новые задачи, способность анализировать, видеть и оценивать отдельные детали процессов.
Подробнее о других твердых и мягких навыках читайте в статье
Как и какие навыки оценивать. С точки зрения коммуникаций, «технические» специалист вовсе не изолированы от социума – у них также как и у других есть постановщики задач и пользователи продукта. Да, интенсивного общения не предусматривается, но базовый уровень развития коммуникативных навыков и в целом коммуникативные способности «технарям» все же нужны. Такие, например, как умение управлять собственным состоянием, навыки презентации, умение четко и понятно формулировать мысли, способность считывать и понимать запросы.
Важно умение излагать свои мысли в письменной речи: составлять отчеты, писать запросы и отвечать на них. Поэтому в оценке коммуникативных навыков технических специалистов лучше сосредоточиться на онлайн-методиках.
Совет. В рамках оценочных мероприятий можно попросить оцениваемого составить запрос на необходимые для работы ресурсы, письменно рассказать, как он собирается решать ту или иную задачу, попросить дать экспертное заключение по конкретному продукту, оборудованию или технологии. |
Личностные тесты и опросники зарекомендовали себя как эффективный инструмент измерения психологических особенностей и моделей поведения человека, поэтому широко используется в HR. Результаты диагностики анализируют с помощью шкал, по которым выставляются баллы и даются текстовые интерпретации. В статье – обзор разных типов действительно опробованных и валидных личностных тестов.
О том, какие виды и методы оценки персонала предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики компетенций персонала, читайте в статье.
Таблица «Обзор личностных тестов» |
Многофакторные личностные опросники
Факторный личностный опросник используют в HR для глубокого анализа личности сотрудника или кандидата. Тесты выявляют индивидуальные особенности человека, которые определяют его поступки и реакции в комплексе. Как правило, личностные тесты используют, когда нужно принять решение о назначении руководителя подразделения, проекта или сформировать рабочую группу под особо ответственную задачу.
Яркий образец полноценного, проверенного личностного опросника – тест MMPI или миннесотский личностный опросник, который в российской интерпретации получил название СМИЛ. Тест содержит несколько шкал: тревоги, депрессивных состояний, психологических защит, регидности, феминности, а также шкалу лжи и возможности коррекции состояния.
Ограничением в использовании СМИЛ можно считать его объемность, которая требует временных затрат. А главное – исследование и интерпретацию результатов должен проводить специально подготовленный специалист. Конечно, на рынке есть опросники, которые хорошо адаптированы для работы пользователей без специального психологического образования. Подробнее об этих методиках в таблице.
Многофакторный личностный опросник: примеры методик
Опросник | Описание |
MiniMult |
Это сокращенный вариант MMPI, в котором 71 вопрос и 11 шкал. Тест хорошо работает, если нужно выявить наиболее распространенные реакции человека в определенных, особенно эмоционально окрашенных жизненных ситуациях |
Факторный личностный опросник Кеттелла |
С помощью личностного опросника Кеттелла проводят диагностику разных аспектов личности: особенности коммуникации с окружением, эмоциональные реакции, социальная адаптация, склонность к девиантному поведению, уровень творчества и лидерства. Особенность 16 факторного личностного опросника – ориентация на выявление относительно независимых факторов личности |
Личностный опросник Айзенка |
С помощью теста-опросника определяют темперамент испытуемого и прогнозируют его поведение. Опросник EPI содержит 57 вопросов. Ответы на них позволяют получить количественные показатели по двум шкалам – экстраверсия-интроверсия и уровень невротизма |
Калифорнийский психологический опросник (CPI) |
Тест содержит 480 вопросов, которые для заполнения потребуют 45–60 минут. Определяет тип личности и стиль межличностного общения, позволяют увидеть характеристики, которые отражаются на профессии и конкретной работе, выявляет мотивацию, стиль мышления и личную мотивацию |
Фрайбургский личностный опросник (FBI) |
С помощью теста определяют вероятные отклонения в поведении человека. Это позволяет отсеять агрессивных, излишне импульсивных и неадаптивных в коллективе кандидатов |
Мотивационные личностные опросники
Мотивационные личностные тесты опросники – обязательная часть оценки участников кадрового резерва, будущий и действующих руководителей, а также сотрудников фронт-офиса.
Тесты этого типа содержат вопросы, которые касаются мотивационной направленности личности – цели и побуждения, а также культурные коды – ценности и предпочтения соискателей. Наиболее популярными мотивационными опросниками в нашей стране можно назвать тест Герчикова, касающийся трудовой мотивации. С помощью этой методики выявляют, что мотивирует работника трудиться продуктивнее. Для кого-то это доход, для другого – возможность учиться и развиваться, а кто-то ждет возможности проявить свою хозяйственность или патриотизм. Об этом и других мотивационных тестах – в таблице.
Примеры мотивационных личностных опросников
Опросник | Описание |
Методика Цель-Средство-Результат |
Опросник используют, чтобы исследовать структуру деятельности и понять, насколько человек будет успешен каждом этапе Цель-Средство-Результат. Любую деятельность можно рассматривать как состоящую из этих трех составляющих |
Опросник для оценки потребности достижения успехов |
Опросник для оценки двух связанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи |
Измерение мотивации Меграбяна (Мехрабиана) |
Мотивация достижения по Мехрабиану – это только один вариант мотивации деятельности. Второй вариант — мотивация избегания неудач. В каждом человеке сочетаются оба варианта, но один из них всегда преобладает. Для определенной работы важно, какой именно |
Методика исследования трудовых мотивов Герчикова |
Позволяет выделить основные типы трудовой мотивации, выявив которые руководителю будет проще выстроить взаимодействие с коллективом. Типы Герчикова включают 4 типа активной мотивации и всего 1 тип пассивной трудовой мотивации |
Методика оценки мотивации Элерса |
Человек, у которого преобладает мотивация к успеху, предпочитает средний или низкий уровень риска и избегает высокий риск |
Методика «Якоря карьеры» Шейна |
Используют, чтобы определить, какие из профессиональных ориентаций и ценностей выражены у сотрудника больше всего. На практике у него может быть несколько ориентиров |
Личностные опросники на определение уровня самооценки
Самооценку многие определяют у соискателей и сотрудников далеко не в первую очередь, хотя этот показатель значительно влияет на результаты работы и взаимоотношения в деловой среде. Адекватная самооценка сотрудника для любой профессиональной роли, при этом она с трудом поддается коррекции. Проанализировать показатель самооценки можно с помощью личностного опросника Стефансона «Q-сортировка» и еще нескольких инструментов.
Примеры опросников на определение уровня самооценки
Опросник | Описание |
Опросник Стефансона «Q-сортировка» |
Методика замеряет основные тенденции поведения человека в группе и его представление о себе как о личности в быту, на работе и в особо значимых коллективах |
Методика Будасси |
Тест помогает понять представления человека о самом себе, оценить уровень притязаний и устремлений. Анализ помогает определить «Я-концепцию», среднее значение «Я-реального» и «Я-идеального» |
Методика диагностики самооценки Спилбергера, Ханина |
Опросник из 40 вопросов. Тест дет информацию о самооценке, уровне тревожности в данный момент и личностной тревожности в целом |
Совет. Выявляя уровень самооценки, стоит обратить внимание на высоту самооценки и уровень притязаний. Максимальные баллы в первом случае говорят о том, что у испытуемого завышенная самооценка – человек закрыт к получению нового опыта, не воспринимает свои ошибки и замечания других людей. А высокий уровень притязаний означает, что испытуемый нереалистично и не критично оценивает свои возможности, что веет к ошибкам и провалам. Критически низки показатели по двум факторам нежелательны. |
Опросники на определение типа темперамента
В некоторых ситуациях при оценке персонала применяют опросники, которые выявляют тип темперамента испытуемого. Такие тесты оценивают личностные особенности сотрудника или кандидата: уровень возбудимости на раздражители, способность или неспособность сохранять хладнокровие в стрессовых ситуациях, устойчивость интересов и привязанностей, склонность к депрессивным состояниям.
В целом тесты помогают отнести человека к одному из четырех известных типов темперамента: меланхолический, холерический, сангвинический или флегматический. Чтобы информация, полученная с помощью личностных опросников, по оценке темперамента была полезна, совместно с психологом нужно прописать в профиле той или иной должности желаемый тип, перечислить несколько признаков этого типа темперамента и задачи, для которых оценка будет важна.
Примеры опросников на определение типа темперамента
Опросник | Описание |
Тест Стреляу |
Помогает оценить основные свойства нервной системы: процессы возбуждения-торможения и подвижности. Испытуемый должен ответить на 134 вопроса «да», «не знаю» быстро, не задумываясь |
Опросник структуры темперамента Русалова |
Предназначен в основном для диагностики коммуникативного аспекта темперамента. В опроснике 105 вопросов, по ответам на которые формируется 9 шкал, включая контрольную |
Личностные опросники, которые выявляют ценности человека
Тесты на определение ценностей выявляют отношение человека к окружающему миру, другим людям, различным ситуациям и событиям. Исследователю становится понятно, что для кандидата или сотрудника важно в работе и жизни, а что второстепенно или вовсе незначительно.
Здесь важно сопоставить данные теста с информацией, к примеру, из интервью или мотивационного эссе и понять, как ценности конкретной личности соотносится с ценностями компании в целом и команды в частности.
Примеры опросников на определение ценностей
Опросник | Описание |
Методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности Бубнова |
Позволяет изучить практические ценностные установки в реальной жизни – то есть то, как ценности проявляются на практике. Методика содержит 66 закрытых вопросов. Степень выраженности каждой ценностной ориентации личности определяется с помощью ключа |
Методика определения ценностных ориентаций Рокича |
Тест определяет ценностные ориентации личности, на основе которых человек строит взаимоотношения с другими, формирует мировоззрение и поведение. На вопросы отвечать здесь не нужно – только проранжировать по степени значимости предложенные ценности |
Обратите внимание! Ценности компании – всегда ориентир, к которому должны стремиться сотрудники всех уровней и категорий. Другими словами, это принципы и правила поведения, которые привлекают людей с похожими взглядами на жизнь, карьеру, достижения и много другое. Именно поэтому так важно в процессе входящей оценки использовать тесты на выявление ценностей, чтобы отсеивать соискателей с чуждыми компании ценностями. |
Личностные опросники на определение эмоционального состояния и поведенческих реакций
С помощью этой группы опросников определяют, насколько человек может быть подвержен или подвержен в данный момент, к примеру, эмоциональному выгоранию или возбуждению. Это важно, в первую очередь, для представителей профессий фронт-офиса, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.
Рядом с эмоциональным состоянием личности идут поведенческие модели и способы решать жизненные задачи. Два этих фактора хорошо диагностировать параллельно. Результаты анализа эмоционального состояния и поведенческих реакций вкупе помогут HR-специалисту сделать заключение насчет способов сотрудником рабочих проблем.
Примеры опросников на определение эмоционального состояния
Опросник | Описание |
Методика исследования эмоционального выгорания Бойко |
Методика дает возможность измерить уровень проявления эмоционального выгорания как способа психологической защиты в ответ на психотравмирующие воздействия |
Методика определения уровня эмоционального интеллекта Холла |
В опроснике 30 пунктов, ответы на которые дают информацию об эмоциональной осведомленности человека, его умении управлять своими эмоциями, уровне самомотивации и эмпатии |
Копинг-тест Лазаруса (оценка поведения в трудной жизненной ситуации) |
Методика предназначена для выявления механизмов преодоления стресса, способов справляться с трудностями в различных сферах деятельности и поведенческих стратегий |
Тест-опросник Вассермана и Гуменюка |
Выявляет типы поведения человека, уровень его общей активности, и особенностей личности. Опросник содержит 61 вопроса. Каждый ответ имеет различную весовую нагрузку – от 1 до 13 баллов |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
Как провести оценку 360 градусов – пошаговый алгоритм
|
Личностные тесты и опросники зарекомендовали себя как эффективный инструмент измерения психологических особенностей и моделей поведения человека, поэтому широко используется в HR. Результаты диагностики анализируют с помощью шкал, по которым выставляются баллы и даются текстовые интерпретации. В статье – обзор разных типов действительно опробованных и валидных личностных тестов.
О том, какие виды и методы оценки персонала предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики компетенций персонала, читайте в статье.
Таблица «Обзор личностных тестов» |
Многофакторные личностные опросники
Факторный личностный опросник используют в HR для глубокого анализа личности сотрудника или кандидата. Тесты выявляют индивидуальные особенности человека, которые определяют его поступки и реакции в комплексе. Как правило, личностные тесты используют, когда нужно принять решение о назначении руководителя подразделения, проекта или сформировать рабочую группу под особо ответственную задачу.
Яркий образец полноценного, проверенного личностного опросника – тест MMPI или миннесотский личностный опросник, который в российской интерпретации получил название СМИЛ. Тест содержит несколько шкал: тревоги, депрессивных состояний, психологических защит, регидности, феминности, а также шкалу лжи и возможности коррекции состояния.
Ограничением в использовании СМИЛ можно считать его объемность, которая требует временных затрат. А главное – исследование и интерпретацию результатов должен проводить специально подготовленный специалист. Конечно, на рынке есть опросники, которые хорошо адаптированы для работы пользователей без специального психологического образования. Подробнее об этих методиках в таблице.
Многофакторный личностный опросник: примеры методик
Опросник | Описание |
MiniMult |
Это сокращенный вариант MMPI, в котором 71 вопрос и 11 шкал. Тест хорошо работает, если нужно выявить наиболее распространенные реакции человека в определенных, особенно эмоционально окрашенных жизненных ситуациях |
Факторный личностный опросник Кеттелла |
С помощью личностного опросника Кеттелла проводят диагностику разных аспектов личности: особенности коммуникации с окружением, эмоциональные реакции, социальная адаптация, склонность к девиантному поведению, уровень творчества и лидерства. Особенность 16 факторного личностного опросника – ориентация на выявление относительно независимых факторов личности |
Личностный опросник Айзенка |
С помощью теста-опросника определяют темперамент испытуемого и прогнозируют его поведение. Опросник EPI содержит 57 вопросов. Ответы на них позволяют получить количественные показатели по двум шкалам – экстраверсия-интроверсия и уровень невротизма |
Калифорнийский психологический опросник (CPI) |
Тест содержит 480 вопросов, которые для заполнения потребуют 45–60 минут. Определяет тип личности и стиль межличностного общения, позволяют увидеть характеристики, которые отражаются на профессии и конкретной работе, выявляет мотивацию, стиль мышления и личную мотивацию |
Фрайбургский личностный опросник (FBI) |
С помощью теста определяют вероятные отклонения в поведении человека. Это позволяет отсеять агрессивных, излишне импульсивных и неадаптивных в коллективе кандидатов |
Мотивационные личностные опросники
Мотивационные личностные тесты опросники – обязательная часть оценки участников кадрового резерва, будущий и действующих руководителей, а также сотрудников фронт-офиса.
Тесты этого типа содержат вопросы, которые касаются мотивационной направленности личности – цели и побуждения, а также культурные коды – ценности и предпочтения соискателей. Наиболее популярными мотивационными опросниками в нашей стране можно назвать тест Герчикова, касающийся трудовой мотивации. С помощью этой методики выявляют, что мотивирует работника трудиться продуктивнее. Для кого-то это доход, для другого – возможность учиться и развиваться, а кто-то ждет возможности проявить свою хозяйственность или патриотизм. Об этом и других мотивационных тестах – в таблице.
Примеры мотивационных личностных опросников
Опросник | Описание |
Методика Цель-Средство-Результат |
Опросник используют, чтобы исследовать структуру деятельности и понять, насколько человек будет успешен каждом этапе Цель-Средство-Результат. Любую деятельность можно рассматривать как состоящую из этих трех составляющих |
Опросник для оценки потребности достижения успехов |
Опросник для оценки двух связанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи |
Измерение мотивации Меграбяна (Мехрабиана) |
Мотивация достижения по Мехрабиану – это только один вариант мотивации деятельности. Второй вариант — мотивация избегания неудач. В каждом человеке сочетаются оба варианта, но один из них всегда преобладает. Для определенной работы важно, какой именно |
Методика исследования трудовых мотивов Герчикова |
Позволяет выделить основные типы трудовой мотивации, выявив которые руководителю будет проще выстроить взаимодействие с коллективом. Типы Герчикова включают 4 типа активной мотивации и всего 1 тип пассивной трудовой мотивации |
Методика оценки мотивации Элерса |
Человек, у которого преобладает мотивация к успеху, предпочитает средний или низкий уровень риска и избегает высокий риск |
Методика «Якоря карьеры» Шейна |
Используют, чтобы определить, какие из профессиональных ориентаций и ценностей выражены у сотрудника больше всего. На практике у него может быть несколько ориентиров |
Личностные опросники на определение уровня самооценки
Самооценку многие определяют у соискателей и сотрудников далеко не в первую очередь, хотя этот показатель значительно влияет на результаты работы и взаимоотношения в деловой среде. Адекватная самооценка сотрудника для любой профессиональной роли, при этом она с трудом поддается коррекции. Проанализировать показатель самооценки можно с помощью личностного опросника Стефансона «Q-сортировка» и еще нескольких инструментов.
Примеры опросников на определение уровня самооценки
Опросник | Описание |
Опросник Стефансона «Q-сортировка» |
Методика замеряет основные тенденции поведения человека в группе и его представление о себе как о личности в быту, на работе и в особо значимых коллективах |
Методика Будасси |
Тест помогает понять представления человека о самом себе, оценить уровень притязаний и устремлений. Анализ помогает определить «Я-концепцию», среднее значение «Я-реального» и «Я-идеального» |
Методика диагностики самооценки Спилбергера, Ханина |
Опросник из 40 вопросов. Тест дет информацию о самооценке, уровне тревожности в данный момент и личностной тревожности в целом |
Совет. Выявляя уровень самооценки, стоит обратить внимание на высоту самооценки и уровень притязаний. Максимальные баллы в первом случае говорят о том, что у испытуемого завышенная самооценка – человек закрыт к получению нового опыта, не воспринимает свои ошибки и замечания других людей. А высокий уровень притязаний означает, что испытуемый нереалистично и не критично оценивает свои возможности, что веет к ошибкам и провалам. Критически низки показатели по двум факторам нежелательны. |
Опросники на определение типа темперамента
В некоторых ситуациях при оценке персонала применяют опросники, которые выявляют тип темперамента испытуемого. Такие тесты оценивают личностные особенности сотрудника или кандидата: уровень возбудимости на раздражители, способность или неспособность сохранять хладнокровие в стрессовых ситуациях, устойчивость интересов и привязанностей, склонность к депрессивным состояниям.
В целом тесты помогают отнести человека к одному из четырех известных типов темперамента: меланхолический, холерический, сангвинический или флегматический. Чтобы информация, полученная с помощью личностных опросников, по оценке темперамента была полезна, совместно с психологом нужно прописать в профиле той или иной должности желаемый тип, перечислить несколько признаков этого типа темперамента и задачи, для которых оценка будет важна.
Примеры опросников на определение типа темперамента
Опросник | Описание |
Тест Стреляу |
Помогает оценить основные свойства нервной системы: процессы возбуждения-торможения и подвижности. Испытуемый должен ответить на 134 вопроса «да», «не знаю» быстро, не задумываясь |
Опросник структуры темперамента Русалова |
Предназначен в основном для диагностики коммуникативного аспекта темперамента. В опроснике 105 вопросов, по ответам на которые формируется 9 шкал, включая контрольную |
Личностные опросники, которые выявляют ценности человека
Тесты на определение ценностей выявляют отношение человека к окружающему миру, другим людям, различным ситуациям и событиям. Исследователю становится понятно, что для кандидата или сотрудника важно в работе и жизни, а что второстепенно или вовсе незначительно.
Здесь важно сопоставить данные теста с информацией, к примеру, из интервью или мотивационного эссе и понять, как ценности конкретной личности соотносится с ценностями компании в целом и команды в частности.
Примеры опросников на определение ценностей
Опросник | Описание |
Методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности Бубнова |
Позволяет изучить практические ценностные установки в реальной жизни – то есть то, как ценности проявляются на практике. Методика содержит 66 закрытых вопросов. Степень выраженности каждой ценностной ориентации личности определяется с помощью ключа |
Методика определения ценностных ориентаций Рокича |
Тест определяет ценностные ориентации личности, на основе которых человек строит взаимоотношения с другими, формирует мировоззрение и поведение. На вопросы отвечать здесь не нужно – только проранжировать по степени значимости предложенные ценности |
Обратите внимание! Ценности компании – всегда ориентир, к которому должны стремиться сотрудники всех уровней и категорий. Другими словами, это принципы и правила поведения, которые привлекают людей с похожими взглядами на жизнь, карьеру, достижения и много другое. Именно поэтому так важно в процессе входящей оценки использовать тесты на выявление ценностей, чтобы отсеивать соискателей с чуждыми компании ценностями. |
Личностные опросники на определение эмоционального состояния и поведенческих реакций
С помощью этой группы опросников определяют, насколько человек может быть подвержен или подвержен в данный момент, к примеру, эмоциональному выгоранию или возбуждению. Это важно, в первую очередь, для представителей профессий фронт-офиса, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.
Рядом с эмоциональным состоянием личности идут поведенческие модели и способы решать жизненные задачи. Два этих фактора хорошо диагностировать параллельно. Результаты анализа эмоционального состояния и поведенческих реакций вкупе помогут HR-специалисту сделать заключение насчет способов сотрудником рабочих проблем.
Примеры опросников на определение эмоционального состояния
Опросник | Описание |
Методика исследования эмоционального выгорания Бойко |
Методика дает возможность измерить уровень проявления эмоционального выгорания как способа психологической защиты в ответ на психотравмирующие воздействия |
Методика определения уровня эмоционального интеллекта Холла |
В опроснике 30 пунктов, ответы на которые дают информацию об эмоциональной осведомленности человека, его умении управлять своими эмоциями, уровне самомотивации и эмпатии |
Копинг-тест Лазаруса (оценка поведения в трудной жизненной ситуации) |
Методика предназначена для выявления механизмов преодоления стресса, способов справляться с трудностями в различных сферах деятельности и поведенческих стратегий |
Тест-опросник Вассермана и Гуменюка |
Выявляет типы поведения человека, уровень его общей активности, и особенностей личности. Опросник содержит 61 вопроса. Каждый ответ имеет различную весовую нагрузку – от 1 до 13 баллов |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
Как провести оценку 360 градусов – пошаговый алгоритм
|
Тест на определение способностей показывает базовые способности работника или его предрасположенность к какой-либо деятельности. Методики помогают понять перспективы развития будущего сотрудника, его потенциал и возможный вклад в развитие общего дела. Тест способностей выявляет склонность к точным наукам, аналитике, показывают скорость реакции и мышления, а также способность принимать решения в экстренных ситуациях.
Подробнее о том, какие методы оценки предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики персонала в статье.
Содержание
|
Числовые тесты способностей
Тест числовых способностей применяют в HR как часть оценки уровня интеллекта – он показывает склонность работать с цифрами. Умение работать с цифрами – это возможность быстро находить нужную информацию среди массива данных в графиках или таблицах и делать расчеты. Как правило, числовые тесты проводят при оценке кандидатов на должности, где нужно будет делать расчеты и работать с данными. Это позиции в IT, бухгалтерском учете, финансах, аналитике.
Батареи тестов оценивают в первую очередь восприятие и анализ человеком числовой информации, составление аналитических таблиц, графиков и схем. Стандартные типы числовых тестов включают в себя понимание цифровой инфографики, конвертацию единиц, процентное соотношение, коэффициенты, доли и числовые ряды.
Пример числового теста
Подумайте и продолжите числовой ряд: укажите, какое число идет следующим в этой последовательности цифр
5 25 625 X
Решение: правило последовательности здесь состоит в том, что последующее число нужно умножить на него же. Это 5×5 = 25 и 25×25 = 625. Следующее число должно быть результатом 625×625 и это будет 390 625 |
Обратите внимание! Чтобы успешно пройти числовые тесты способностей кандидат должен ориентироваться в арифметике, быстро производить базовые операции сложения, вычитания, умножения и деления. Также ему придется вспомнить действия с десятичными числами, процентами, вычислять периметры, решать простейшие уравнения и уметь интерпретировать данные. Из массива данных нужно уметь выбрать только нужные. |
Вербальные тесты способностей
Тест вербальных способностей оценивает способность человека анализировать словесную информацию, или по-другому, его навыки восприятия текста и умение в нем ориентироваться. По результатам испытания с помощью теста оценки способностей исследователь делает выводы о том, насколько продуктивно испытуемый усваивает текст, анализирует его и принимает решения.
Задания могут выглядеть как отрывок текста, одно или несколько утверждений, вопрос. В процессе выполнения задачи нужно оценить правильность предложенного вывода. Второй тип задач сложнее – человек должен одновременно держать в голове несколько предложений и работать с ними параллельно. Формулировки заданий вербальных тестов могут включать в себя, к примеру, необходимость определить верно, неверно или недостаточно данных для ответа на вопрос, нахождение синонима выделенному слову, поиск общего смысла отрывка и ответа на конкретный вопрос.
Высокие результаты тестирования методиками определения уровня развития способностей выявляют умение специалиста работать с инструкциями, отчетами, договорами и сметами. А также создавать организационную документацию, инфографику и дорожные карты, грамотно вести деловую переписку, понятно формулировать запросы и понятно подавать информацию деловым партнерам.
Пример вербального теста
Прочтите текст и скажите, верны ли, по-вашему, утверждения:
«В Великобритании обитает 7 видов диких оленей. Красный олень и косуля — родственные виды. Палевых оленей привезли римляне, и с семнадцатого века к ним присоединились три других неместных вида: сика (пятнистый японский), мунтьяк («лающий» олень) и китайский водяной олень, которые сбежали из парков. Большая часть красных оленей в Великобритании была найдена в Шотландии, но в восточной, южной и северо-западной частях Англии, а также в северной части Мидленда, есть значительные дикие популяции. Красный олень может скрещиваться с японским оленем сика, в некоторых районах распространены гибриды».
Задание:
Все красные олени в Великобритании были изначально найдены в Шотландии.
Красный олень может скрещиваться с пятнистым.
Великобритания не является родиной пятнистого оленя.
Для каждого из этих утверждений можно выбрать только один вариант ответа:
а) Верно
б) Неверно
в) Не могу сказать |
Важно! Два основных риска тестов способностей – низкий уровень связи с реальной продуктивностью на работе и неочевидная корреляция с эрудицией, практичностью и профпригодностью. Результаты нужно обязательно перепроверять и сверять с результатами других оценочных методик. |
Логические тесты способностей
С помощью теста интеллектуальных способностей измеряют возможности испытуемого воспринимать и понимать абстрактные формы и алгоритмы формальной логики. Это нужно тогда, когда важно измерить навыки воображения, визуализации и абстрактного мышления, которые определяют уровень навыков логического мышления. Чаще всего интеллектуальные тесты применяют как часть оценки способностей кандидата или сотрудника вместе с числовыми и вербальными тестами. Большинство тестовых платформ базово предлагают пользователям одновременно батарею из 10 числовых тестов, 15 вербальных и такого же количества интеллектуальных тестов.
Намного реже встречаются, но достаточно информативны тесты с буквенными символами незнакомых языков. Например, испытуемому, который знаком только с кириллицей и латиницей предлагают слова или словосочетания из букв и символов арабского, китайского языков или иврита. Отдельно прилагается стимульный материал с соответствующим алфавитом. Участнику оценки нужно сверяясь с алфавитом расшифровать смысл слова или словосочетания и в более сложном варианте найти ошибки в написании символов.
Примеры тестов на логику и формальный интеллект
Тест | Описание |
Тест по геометрическим фигурам |
Есть несколько абстрактных форм. Задача испытуемого – найти общее правило для всех фигур. Или нужно идентифицировать формы в зависимости от размеров |
Тест на логику — матрицы |
Матрицы – это абстрактно-логические тесты, построенные на матрицах, в которых предлагают найти недостающий кадр |
Тест на логическую последовательность |
Тест представляет собой несколько задания с последовательными кадрами в определенной логике и несколькими вариантами ответов, из которых нужно выбрать тот, который продолжает эту последовательность |
Обратите внимание! Тесты способностей лучше сработают при массовом подборе, когда приходится работать с изначально широкой воронкой подбора, отсеивая явно неподходящих кандидатов. В процессе штучного подбора узких специалистов лучше делать упор на оценку компетенций и профессиональный опыт. |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Тест на определение способностей показывает базовые способности работника или его предрасположенность к какой-либо деятельности. Методики помогают понять перспективы развития будущего сотрудника, его потенциал и возможный вклад в развитие общего дела. Тест способностей выявляет склонность к точным наукам, аналитике, показывают скорость реакции и мышления, а также способность принимать решения в экстренных ситуациях.
Подробнее о том, какие методы оценки предпочитают профессиональные рекрутеры и оценщики персонала в статье.
Содержание
|
Числовые тесты способностей
Тест числовых способностей применяют в HR как часть оценки уровня интеллекта – он показывает склонность работать с цифрами. Умение работать с цифрами – это возможность быстро находить нужную информацию среди массива данных в графиках или таблицах и делать расчеты. Как правило, числовые тесты проводят при оценке кандидатов на должности, где нужно будет делать расчеты и работать с данными. Это позиции в IT, бухгалтерском учете, финансах, аналитике.
Батареи тестов оценивают в первую очередь восприятие и анализ человеком числовой информации, составление аналитических таблиц, графиков и схем. Стандартные типы числовых тестов включают в себя понимание цифровой инфографики, конвертацию единиц, процентное соотношение, коэффициенты, доли и числовые ряды.
Пример числового теста
Подумайте и продолжите числовой ряд: укажите, какое число идет следующим в этой последовательности цифр
5 25 625 X
Решение: правило последовательности здесь состоит в том, что последующее число нужно умножить на него же. Это 5×5 = 25 и 25×25 = 625. Следующее число должно быть результатом 625×625 и это будет 390 625 |
Обратите внимание! Чтобы успешно пройти числовые тесты способностей кандидат должен ориентироваться в арифметике, быстро производить базовые операции сложения, вычитания, умножения и деления. Также ему придется вспомнить действия с десятичными числами, процентами, вычислять периметры, решать простейшие уравнения и уметь интерпретировать данные. Из массива данных нужно уметь выбрать только нужные. |
Вербальные тесты способностей
Тест вербальных способностей оценивает способность человека анализировать словесную информацию, или по-другому, его навыки восприятия текста и умение в нем ориентироваться. По результатам испытания с помощью теста оценки способностей исследователь делает выводы о том, насколько продуктивно испытуемый усваивает текст, анализирует его и принимает решения.
Задания могут выглядеть как отрывок текста, одно или несколько утверждений, вопрос. В процессе выполнения задачи нужно оценить правильность предложенного вывода. Второй тип задач сложнее – человек должен одновременно держать в голове несколько предложений и работать с ними параллельно. Формулировки заданий вербальных тестов могут включать в себя, к примеру, необходимость определить верно, неверно или недостаточно данных для ответа на вопрос, нахождение синонима выделенному слову, поиск общего смысла отрывка и ответа на конкретный вопрос.
Высокие результаты тестирования методиками определения уровня развития способностей выявляют умение специалиста работать с инструкциями, отчетами, договорами и сметами. А также создавать организационную документацию, инфографику и дорожные карты, грамотно вести деловую переписку, понятно формулировать запросы и понятно подавать информацию деловым партнерам.
Пример вербального теста
Прочтите текст и скажите, верны ли, по-вашему, утверждения:
«В Великобритании обитает 7 видов диких оленей. Красный олень и косуля — родственные виды. Палевых оленей привезли римляне, и с семнадцатого века к ним присоединились три других неместных вида: сика (пятнистый японский), мунтьяк («лающий» олень) и китайский водяной олень, которые сбежали из парков. Большая часть красных оленей в Великобритании была найдена в Шотландии, но в восточной, южной и северо-западной частях Англии, а также в северной части Мидленда, есть значительные дикие популяции. Красный олень может скрещиваться с японским оленем сика, в некоторых районах распространены гибриды».
Задание:
Все красные олени в Великобритании были изначально найдены в Шотландии.
Красный олень может скрещиваться с пятнистым.
Великобритания не является родиной пятнистого оленя.
Для каждого из этих утверждений можно выбрать только один вариант ответа:
а) Верно
б) Неверно
в) Не могу сказать |
Важно! Два основных риска тестов способностей – низкий уровень связи с реальной продуктивностью на работе и неочевидная корреляция с эрудицией, практичностью и профпригодностью. Результаты нужно обязательно перепроверять и сверять с результатами других оценочных методик. |
Логические тесты способностей
С помощью теста интеллектуальных способностей измеряют возможности испытуемого воспринимать и понимать абстрактные формы и алгоритмы формальной логики. Это нужно тогда, когда важно измерить навыки воображения, визуализации и абстрактного мышления, которые определяют уровень навыков логического мышления. Чаще всего интеллектуальные тесты применяют как часть оценки способностей кандидата или сотрудника вместе с числовыми и вербальными тестами. Большинство тестовых платформ базово предлагают пользователям одновременно батарею из 10 числовых тестов, 15 вербальных и такого же количества интеллектуальных тестов.
Намного реже встречаются, но достаточно информативны тесты с буквенными символами незнакомых языков. Например, испытуемому, который знаком только с кириллицей и латиницей предлагают слова или словосочетания из букв и символов арабского, китайского языков или иврита. Отдельно прилагается стимульный материал с соответствующим алфавитом. Участнику оценки нужно сверяясь с алфавитом расшифровать смысл слова или словосочетания и в более сложном варианте найти ошибки в написании символов.
Примеры тестов на логику и формальный интеллект
Тест | Описание |
Тест по геометрическим фигурам |
Есть несколько абстрактных форм. Задача испытуемого – найти общее правило для всех фигур. Или нужно идентифицировать формы в зависимости от размеров |
Тест на логику — матрицы |
Матрицы – это абстрактно-логические тесты, построенные на матрицах, в которых предлагают найти недостающий кадр |
Тест на логическую последовательность |
Тест представляет собой несколько задания с последовательными кадрами в определенной логике и несколькими вариантами ответов, из которых нужно выбрать тот, который продолжает эту последовательность |
Обратите внимание! Тесты способностей лучше сработают при массовом подборе, когда приходится работать с изначально широкой воронкой подбора, отсеивая явно неподходящих кандидатов. В процессе штучного подбора узких специалистов лучше делать упор на оценку компетенций и профессиональный опыт. |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Основы технологии оценки поведения с помощью методики DISC заложены психологом У.М. Марстоном, который стал различать типы личности по особенностям их поведения. Следом за теоретическими обоснованиями ученого появился тест, с помощью которого можно отнести человека к определенному типу и увидеть, элементы каких еще типов присущи его образу действий. Польза теста в HR-практике еще и в том, что к интерпретации результатов не нужно привлекать экспертов – профессионально подготовленный рекрутер может обработать их самостоятельно. Подробнее про типологию DISC – в статье.
Содержание
|
Пример DISC-опросника |
Четыре типа личности по методике теста DISC
DISC (Dominance-Influence-Stability-Compliance) – это классификация психотипов людей по элементам «доминация», «влияние», «стабильность», «система». По-другому методику можно назвать поведенческой моделью, которая определяет четыре типа личности. В зависимости от сочетания черт представители того или иного типа по-разному ведут себя в окружающей среде и в определенных ситуациях.
Опросник для теста и ключ к нему скачайте по ссылке
Первый – тип D: «Доминирующие», красные. Люди с высоким фактором D – прирожденные лидеры и это признают окружающие их люди. Красные прямолинейны, уверенны в себе, быстро ориентируются в ситуации и легко принимают решения. Они рано или поздно оказываются на лидирующих позициях, так как знают, чего хотят сами и что им нужно добиваться от людей. При этом охотно и четко раздают распоряжения, все делают по высшему разряду и, как правило, добиваются своих целей.
Среди очевидных плюсов – отсутствие страха перед трудными задачами, способность переиграть других в конкуренции, хорошее самообладание в сложных условиях и способность добиваться результатов во что бы это ни стало. Из минусов – вспыльчивость и резкие поступки, недостаток терпения и дипломатичности, безусловная склонность к агрессии.
Как распознать. Придя на собеседование, кандидат постарается начать доминировать в разговоре и пытаться перехватить инициативу. Например, будет требовать пригласить профэкспертов, руководителя направления или тимлида. Или по любому поводу готов будет высказать мнение и дать готовое решение проблемы. Речь у этого типа по методике тестирования DISC достаточно громкая, быстрая, с нажимом на важных моментах. Походка стремительная, а жестикуляция активная.
Второй – тип I: «Влияющие», желтые. В общении это жизнерадостные люди, c которыми приятно общаться и взаимодействовать по работе. Правда из-за манеры говорить сразу обо всем, перескакивая с темы на тему, может сложиться впечатление поверхностного отношения к важным вопросам. На самом деле – это творческие люди с большим потенциалом, которые при этом могут быть убедительными, приятными и при этом доверчивыми в отношениях.
В качестве плюсов желтых называют отличные коммуникативные навыки, способность нестандартно мыслить и умение стать душой коллектива. А как недостаток – проблемы с пунктуальностью, импульсивные решения и нежелание работать с бумагами и цифрами.
Как распознать. Главное качество таких людей – желание всегда казаться доброжелательными и комфортными. Даже тогда, когда они попадают в ситуацию стрессового интервью или в непонятные обстоятельства. Именно эти люди сохраняют позитивный настрой при любых обстоятельствах и этим вызывают уважение. Также они всегда выделяются внешним видом, яркими аксессуарами или много жестикулируют, что выгодно отличает их от других кандидатов.
Третий тип – S: «Постоянные», зеленые. Люди типа S спокойные и мягкие. Они испытывают высокую потребность в стабильности и надежности, не любят перемен, особенно когда изменения наступают неожиданно. Зеленые обращают внимание на эмоциональный фон людей, сопереживают и ведут себя максимально корректно. Тип S обладают большим терпением, поэтому хорошо себя чувствуют, выполняя размеренную даже рутинную работу.
Плюсы зеленых – надежность, основательность, умение сосредоточиться вдлинную на повторяющихся операциях, при этом у них всегда полный порядок на рабочем месте в электронных паках. Минусы являются продолжением плюсов – это мнительность и уязвимость, неумение отказывать и обсуждать проблемы.
Как распознать. Постоянные редко меняют работу и могут проработать в одной компании много лет даже, если это не та самая «работа мечты». Решиться на перемены им тяжело, поэтому у зрелого человека в резюме будет минимальное количество организаций-работодателей. В благоприятной корпоративной культуре такие сотрудники могут стать надежными работниками, которые даже в кризисных ситуациях будут продолжать работать.
Четвертый тип – С: «Соответствующие», синие. Любимый фронт работы этих людей – составлять таблицы и инструкции, проверять их и вносить изменения. Синие придерживаются правил и относятся ко всем с осторожностью – долго и вдумчиво разбирают задачи, осторожно сближаются с новыми людьми, подвергают сомнению и критике любые гипотезы. Часто при первом знакомстве создают впечатление холодных и закрытых личностей, но при этом остаются дипломатичными и тактичными.
Из позитивных качеств – привычка действовать организованно, аналитические способности, подчеркнутая аккуратность в делах и в быту. Из минусов – низкий уровень терпимости к ошибкам других людей, излишняя самокритика и неумение идти на компромиссы.
Как распознать. Синие обычно ведут себя более чем сдержанно. В незнакомой обстановке им нужно убедиться, что нет никакого подвоха и двойного смысла. Первые вопросы на собеседовании человек, скорее всего, задаст про заработную плату, даты выплат, регламенты и правила. Потом проанализирует ответы и сделает выводы, есть ли смысл дальше продолжать разговор.
Как применять типологию DISC в оценке персонала
DISC личности широко применяют в области оценки персонала, когда нужно подобрать специалиста на должность, сформировать рабочую группу из малознакомых людей, принять решение о продвижении и карьерном треке сотрудника или произвести ротацию кадров.
В практической работе методика DISC представляет из себя модель в форме круга, который делится на четыре части. В верхней половине находятся экстраверты или экспрессивные личности, на нижней — более сдержанные интроверты. Резкие движения, быстрая речь и оперативное принятие решений присущи экстравертам. А интроверты часто говорят медленно, тихо и мягким тоном. У них идет больше времени на то, чтобы определить свою точку зрения.
Полусферы круга дают понимание, на что действительно ориентирован сотрудник: выполнение задач или взаимодействие с людьми. Левая показывает личностей, ориентированных на задачи. Им свойственно мыслить логически, думать о результате. Правая половина отображает тех, кто ориентирован на людей. Они предпочитают концентрироваться на переживаниях, чувствах, отношениях и социальном взаимодействии.
Рис. 1. Схема методики DISC
Обратите внимание! Может случиться так, что у человека окажется смешанный доминирующий тип поведения. Это значит, что качества двух типов могут проявляться в равной степени. |
Тип DI: «Вдохновитель», красно-желтый. Влияют на людей, харизматичны, за счет чего занимают лидирующие позиции в коллективе. Легко добиваются нужных результатов в переговорах и способны всегда доказать свою точку зрения. Комфортно чувствуют себя в конкурентной среде. Хотя могут вызывать негатив коллег тем, что давят на людей, манипулируют мнениями, а также демонстрируют агрессивный тип поведения.
Тип IS: «Связной», желто-зеленый. С этим типом людей легко находить общий язык. Желто-зеленые комфортные и гибкие в общении. Эти люди умеют искренне сопереживать другим и прощать ошибки. Это одновременно как положительная, так и отрицательная черта, поскольку иногда этим активно пользуются другие.
Тип SC: «Координатор», зелено-синий. Этот тип гармонично сочетает в себе умение анализировать различную информацию и работать с людьми. Это надежные, основательные люди, которые комфортно себя чувствуют в обстановке стабильности и понятных правил. Из минусов можно назвать их стремление отгородиться от проблем, отсутствие амбиций и склонность закрываться от всех в стрессовых ситуациях.
Тип DC: «Исполнитель», красно-синий. Представители этого типа, наоборот, – заскучают в комфортных условиях. Они любят нестабильность и изменения. Они стараются доводить до совершенства все свои задачи, но могут довести чуть ли не до бешенства других людей. Дело в том, что красно-синие будут в числе первых, кто поддержат инновации и параллельно раскритикуют в пух и прах чужие идеи.
Чтобы выявить, к какому типу относится кандидат или действующий сотрудник процессе оценки, нужно пригласить его пройти тест по методике DISC онлайн. Стимульный материал теста состоит из серии утверждений, на которые человек должен выбрать ответ.
После того, как испытуемый дал ответы, определяют, к какому типу он относится, и решают на какие задачи он лучше всего подходит с учетом его плюсов и минусов. Если он ответил так, что набрал приблизительно одинаковое количество очков и относится к двум типам, стоит оценивать его по описанию подтипов.
Специалист, который проводит тестирование, должен донести до испытуемого мысль, что здесь не нужно искать правильные или социально-желательные ответы – их просто нет. Отвечать на вопросы анкеты нужно максимально честно и открыто. Тогда и результат будет достоверным.
Преимущества методики DISC
Преимущество | Пояснение |
Это самый надежный вопросник в мире |
Авторы и последователи метода проверяли, улучшали и совершенствовали методику DISC более 30 лет |
Это самый первый тест, который прошел серьезные нейро-исследования |
Таким образом, достоверность и качество результатов подтверждены научными исследованиями специалистов в области изучения мозга, в том числе в МГУ |
Инструмент можно использовать в оценки персонала на разных этапах жизненного цикла в компании |
Таким образом, можно накапливать информацию и получать данные для аналитики |
Инструмент универсален |
Отчеты теста применимы в любых рабочих ситуациях. Подбор персонала, комплектование команд, ротации, перераспределение функционала |
Инструмент прост в использовании |
Испытуемый заполнит тест не более чем за 10 минут. А интерпретация не требует специальной подготовки |
Обратите внимание! Нет хороших и плохих типов по методике DISC. Все четыре типа личности разные и имеют бесспорные плюсы и возможные минусы. Оценка по этой методике дает возможность лучше формировать команды, поручать конкретному сотруднику задачи, которые он сделает успешнее и с меньшими усилиями. Так же станет понятно, что может фрустрировать человека и быстро привести к выгоранию. |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Основы технологии оценки поведения с помощью методики DISC заложены психологом У.М. Марстоном, который стал различать типы личности по особенностям их поведения. Следом за теоретическими обоснованиями ученого появился тест, с помощью которого можно отнести человека к определенному типу и увидеть, элементы каких еще типов присущи его образу действий. Польза теста в HR-практике еще и в том, что к интерпретации результатов не нужно привлекать экспертов – профессионально подготовленный рекрутер может обработать их самостоятельно. Подробнее про типологию DISC – в статье.
Содержание
|
Пример DISC-опросника |
Четыре типа личности по методике теста DISC
DISC (Dominance-Influence-Stability-Compliance) – это классификация психотипов людей по элементам «доминация», «влияние», «стабильность», «система». По-другому методику можно назвать поведенческой моделью, которая определяет четыре типа личности. В зависимости от сочетания черт представители того или иного типа по-разному ведут себя в окружающей среде и в определенных ситуациях.
Опросник для теста и ключ к нему скачайте по ссылке
Первый – тип D: «Доминирующие», красные. Люди с высоким фактором D – прирожденные лидеры и это признают окружающие их люди. Красные прямолинейны, уверенны в себе, быстро ориентируются в ситуации и легко принимают решения. Они рано или поздно оказываются на лидирующих позициях, так как знают, чего хотят сами и что им нужно добиваться от людей. При этом охотно и четко раздают распоряжения, все делают по высшему разряду и, как правило, добиваются своих целей.
Среди очевидных плюсов – отсутствие страха перед трудными задачами, способность переиграть других в конкуренции, хорошее самообладание в сложных условиях и способность добиваться результатов во что бы это ни стало. Из минусов – вспыльчивость и резкие поступки, недостаток терпения и дипломатичности, безусловная склонность к агрессии.
Как распознать. Придя на собеседование, кандидат постарается начать доминировать в разговоре и пытаться перехватить инициативу. Например, будет требовать пригласить профэкспертов, руководителя направления или тимлида. Или по любому поводу готов будет высказать мнение и дать готовое решение проблемы. Речь у этого типа по методике тестирования DISC достаточно громкая, быстрая, с нажимом на важных моментах. Походка стремительная, а жестикуляция активная.
Второй – тип I: «Влияющие», желтые. В общении это жизнерадостные люди, c которыми приятно общаться и взаимодействовать по работе. Правда из-за манеры говорить сразу обо всем, перескакивая с темы на тему, может сложиться впечатление поверхностного отношения к важным вопросам. На самом деле – это творческие люди с большим потенциалом, которые при этом могут быть убедительными, приятными и при этом доверчивыми в отношениях.
В качестве плюсов желтых называют отличные коммуникативные навыки, способность нестандартно мыслить и умение стать душой коллектива. А как недостаток – проблемы с пунктуальностью, импульсивные решения и нежелание работать с бумагами и цифрами.
Как распознать. Главное качество таких людей – желание всегда казаться доброжелательными и комфортными. Даже тогда, когда они попадают в ситуацию стрессового интервью или в непонятные обстоятельства. Именно эти люди сохраняют позитивный настрой при любых обстоятельствах и этим вызывают уважение. Также они всегда выделяются внешним видом, яркими аксессуарами или много жестикулируют, что выгодно отличает их от других кандидатов.
Третий тип – S: «Постоянные», зеленые. Люди типа S спокойные и мягкие. Они испытывают высокую потребность в стабильности и надежности, не любят перемен, особенно когда изменения наступают неожиданно. Зеленые обращают внимание на эмоциональный фон людей, сопереживают и ведут себя максимально корректно. Тип S обладают большим терпением, поэтому хорошо себя чувствуют, выполняя размеренную даже рутинную работу.
Плюсы зеленых – надежность, основательность, умение сосредоточиться вдлинную на повторяющихся операциях, при этом у них всегда полный порядок на рабочем месте в электронных паках. Минусы являются продолжением плюсов – это мнительность и уязвимость, неумение отказывать и обсуждать проблемы.
Как распознать. Постоянные редко меняют работу и могут проработать в одной компании много лет даже, если это не та самая «работа мечты». Решиться на перемены им тяжело, поэтому у зрелого человека в резюме будет минимальное количество организаций-работодателей. В благоприятной корпоративной культуре такие сотрудники могут стать надежными работниками, которые даже в кризисных ситуациях будут продолжать работать.
Четвертый тип – С: «Соответствующие», синие. Любимый фронт работы этих людей – составлять таблицы и инструкции, проверять их и вносить изменения. Синие придерживаются правил и относятся ко всем с осторожностью – долго и вдумчиво разбирают задачи, осторожно сближаются с новыми людьми, подвергают сомнению и критике любые гипотезы. Часто при первом знакомстве создают впечатление холодных и закрытых личностей, но при этом остаются дипломатичными и тактичными.
Из позитивных качеств – привычка действовать организованно, аналитические способности, подчеркнутая аккуратность в делах и в быту. Из минусов – низкий уровень терпимости к ошибкам других людей, излишняя самокритика и неумение идти на компромиссы.
Как распознать. Синие обычно ведут себя более чем сдержанно. В незнакомой обстановке им нужно убедиться, что нет никакого подвоха и двойного смысла. Первые вопросы на собеседовании человек, скорее всего, задаст про заработную плату, даты выплат, регламенты и правила. Потом проанализирует ответы и сделает выводы, есть ли смысл дальше продолжать разговор.
Как применять типологию DISC в оценке персонала
DISC личности широко применяют в области оценки персонала, когда нужно подобрать специалиста на должность, сформировать рабочую группу из малознакомых людей, принять решение о продвижении и карьерном треке сотрудника или произвести ротацию кадров.
В практической работе методика DISC представляет из себя модель в форме круга, который делится на четыре части. В верхней половине находятся экстраверты или экспрессивные личности, на нижней — более сдержанные интроверты. Резкие движения, быстрая речь и оперативное принятие решений присущи экстравертам. А интроверты часто говорят медленно, тихо и мягким тоном. У них идет больше времени на то, чтобы определить свою точку зрения.
Полусферы круга дают понимание, на что действительно ориентирован сотрудник: выполнение задач или взаимодействие с людьми. Левая показывает личностей, ориентированных на задачи. Им свойственно мыслить логически, думать о результате. Правая половина отображает тех, кто ориентирован на людей. Они предпочитают концентрироваться на переживаниях, чувствах, отношениях и социальном взаимодействии.
Рис. 1. Схема методики DISC
Обратите внимание! Может случиться так, что у человека окажется смешанный доминирующий тип поведения. Это значит, что качества двух типов могут проявляться в равной степени. |
Тип DI: «Вдохновитель», красно-желтый. Влияют на людей, харизматичны, за счет чего занимают лидирующие позиции в коллективе. Легко добиваются нужных результатов в переговорах и способны всегда доказать свою точку зрения. Комфортно чувствуют себя в конкурентной среде. Хотя могут вызывать негатив коллег тем, что давят на людей, манипулируют мнениями, а также демонстрируют агрессивный тип поведения.
Тип IS: «Связной», желто-зеленый. С этим типом людей легко находить общий язык. Желто-зеленые комфортные и гибкие в общении. Эти люди умеют искренне сопереживать другим и прощать ошибки. Это одновременно как положительная, так и отрицательная черта, поскольку иногда этим активно пользуются другие.
Тип SC: «Координатор», зелено-синий. Этот тип гармонично сочетает в себе умение анализировать различную информацию и работать с людьми. Это надежные, основательные люди, которые комфортно себя чувствуют в обстановке стабильности и понятных правил. Из минусов можно назвать их стремление отгородиться от проблем, отсутствие амбиций и склонность закрываться от всех в стрессовых ситуациях.
Тип DC: «Исполнитель», красно-синий. Представители этого типа, наоборот, – заскучают в комфортных условиях. Они любят нестабильность и изменения. Они стараются доводить до совершенства все свои задачи, но могут довести чуть ли не до бешенства других людей. Дело в том, что красно-синие будут в числе первых, кто поддержат инновации и параллельно раскритикуют в пух и прах чужие идеи.
Чтобы выявить, к какому типу относится кандидат или действующий сотрудник процессе оценки, нужно пригласить его пройти тест по методике DISC онлайн. Стимульный материал теста состоит из серии утверждений, на которые человек должен выбрать ответ.
После того, как испытуемый дал ответы, определяют, к какому типу он относится, и решают на какие задачи он лучше всего подходит с учетом его плюсов и минусов. Если он ответил так, что набрал приблизительно одинаковое количество очков и относится к двум типам, стоит оценивать его по описанию подтипов.
Специалист, который проводит тестирование, должен донести до испытуемого мысль, что здесь не нужно искать правильные или социально-желательные ответы – их просто нет. Отвечать на вопросы анкеты нужно максимально честно и открыто. Тогда и результат будет достоверным.
Преимущества методики DISC
Преимущество | Пояснение |
Это самый надежный вопросник в мире |
Авторы и последователи метода проверяли, улучшали и совершенствовали методику DISC более 30 лет |
Это самый первый тест, который прошел серьезные нейро-исследования |
Таким образом, достоверность и качество результатов подтверждены научными исследованиями специалистов в области изучения мозга, в том числе в МГУ |
Инструмент можно использовать в оценки персонала на разных этапах жизненного цикла в компании |
Таким образом, можно накапливать информацию и получать данные для аналитики |
Инструмент универсален |
Отчеты теста применимы в любых рабочих ситуациях. Подбор персонала, комплектование команд, ротации, перераспределение функционала |
Инструмент прост в использовании |
Испытуемый заполнит тест не более чем за 10 минут. А интерпретация не требует специальной подготовки |
Обратите внимание! Нет хороших и плохих типов по методике DISC. Все четыре типа личности разные и имеют бесспорные плюсы и возможные минусы. Оценка по этой методике дает возможность лучше формировать команды, поручать конкретному сотруднику задачи, которые он сделает успешнее и с меньшими усилиями. Так же станет понятно, что может фрустрировать человека и быстро привести к выгоранию. |
Читайте на сайте
Виды и методы оценки персонала
Как провести оценку удовлетворенности персонала
Оценка эффективности персонала: критерии и методы
|
Корпоративные стратегии обучения и развития – это глобальный план, который включает действия, мероприятия и инструменты работы по повышению качества человеческих ресурсов согласно общей стратегии бизнеса компании. Чтобы построить эффективные стратегии обучения и развития, нужно четко понимать и учитывать взаимосвязь стратегий на всех уровнях управления и принимать во внимание перспективные планы бизнеса. В статье – процесс формирования стратегии развития персонала, который состоит из четырех основных этапов.
О том, каким навыкам сегодня обучать сотрудников успешной компании читайте в статье.
Содержание
Этап 1. Анализ текущей ситуации Этап 2. Разработка стратегии обучения Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала |
Таблица «Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии обучения персонала компании» |
Этап 1. Анализ текущей ситуации
Разработка стратегии развития персонала начинается с анализа общей стратегии. Цель – определить ключевые зоны в деятельности компании, где влияние персонала наиболее чувствительно – так называемые персоналозависимые зоны. Другими словами, нужно выделить процессы, в которых успех зависит в большей степени от качества работы сотрудников, а уже потом от технологий, производственных и маркетинговых решений. Именно эти процессы нужно будет в первую очередь поддержать с помощью обучения и развития персонала.
В рамах анализа текущей ситуации проводят анализ HR-стратегии, чтобы понимать как компания планирует дальше строить работу с персоналом. Также нужно посмотреть стратегии функциональных подразделений, чтобы заручиться поддержкой руководителей. Их участие в обучении и развитии персонала должно быть значимым и выраженным в практических действиях. Например, если компания переходит на новую автоматизированную систему, а производственное подразделение на новую платформу учета материалов и готовой продукции, нужно будет в первую очередь наладить обучение работе в новых условиях с участием управленцев.
Чтобы минимизировать риск сопротивления персонала будущему обучению полезно регулярно мониторить потребности и ожидания потенциальных участников планируемого процесса. Это поможет более точно выстраивать стратегии процесса обучения, содержание и форматы обучающих мероприятий и контента.
Совет. Помимо ожиданий линейных сотрудников и руководителей нужно будет определить актуальные и пролонгированные потребности в обучении и развитии – какие именно знания и навыки понадобятся компании в ближайшем будущем, чтобы реализовать бизнес-планы. |
Этап 2. Разработка стратегии обучения
На этом этапе разрабатывают собственно основу стратегии, в результате чего заинтересованные лица получат несколько набросков вариантов стратегий. Задача этапа –посмотреть и обсудить с управленцами, какие стратегии обучения и развития точно подойдут компании, какова ориентировочная стоимость реализации каждой стратегии и на какие результаты можно будет рассчитывать.
Главный показатель правильно выбранной стратегии – она должна потенциально способствовать достижению целей и задач компании с как можно более оптимальным использованием временных и финансовых ресурсов.
Проект стратегии содержит гипотезы о том, как будет строится управление системой корпоративного обучения, какая структура возьмет на себя этот процесс и с каким штатом. Также из проекта стратегии развития персонала должно стать понятно:
-
как будут создаваться планы обучения и их наполнение;
-
как будет строиться взаимодействие с поставщиками образовательных и развивающих услуг;
-
какой подход к бюджетированию будет принят;
-
кто станет держателем бюджета;
-
какие методы обучения и развития персонала использовать;
-
как считать эффективность.
Обратите внимание! Один из наиболее значимых элементов построения стратегии обучения – выбор платформы. На ней будут храниться модули уроков, курсы и другие обучающие материалы, а также корпоративная база знаний компании. Сюда же загружают результаты оценок и аттестаций, отчеты об оценке знаний сотрудников, бонусные программы, контакты, корпоративные новости и другие важный контент. |
Этап 3. Проверка гипотез
Когда проект стратегии обучения персонала сформулирован, полезно будет провести ретроспективный его анализ. Это позволит еще раз убедиться, что план действительно соответствует корпоративной стратегии, он в полной мере интегрирован с другими функциональными стратегиями и скорее всего сможет помочь компании достичь поставленных целей.
Кроме того, стоит убедиться в том, что будущая стратегия удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон процесса. Данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
Стратегия обучения по модели «50:30:20»: теория плюс практика
50% времени – обучение в полях, на рабочем месте или в смоделированных и близких к натуральным условиях, которые имитируют реальные ежедневные задачи. Так сотрудник нарабатывает практический опыт, проводит работу над ошибками, учится оптимальным способам решения задач.
30% времени – обучение через взаимодействие с руководителем, наставником и коллегами.
20% времени – традиционное обучение через теоретические инструменты: лекции, курсы, учебники, семинары, митапы, вебинары. |
Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала
Создать проект стратегии обучения и развития персонала – важный объем работы, от которого во многом зависит дальнейший успех начинания. Но не менее значимо – правильно реализовать стратегию, использовав запланированные ресурсы и средства, а также гибко реагируя на изменения внешней и внутренней среды.
Сегодня есть несколько трендовых инструментов, которые все больше компании включают в процесс планирования стратегии развития персонала. Во-первых, упор на сторителлинг в цифровом обучении. Истории из жизни компании помогают транслировать принятые модели корпоративного поведения и проще воспринимать информацию.
Во-вторых, важно предусмотреть адаптированность программ корпоративного обучения под мобильные платформы. Среди востребованного контента электронные книги, образовательные тесты, видео ролики, подкасты, инфографика и аудио – все всегда под рукой.
Чтобы реализация стратегии развития персонала предприятия шла продуктивнее, компании кастомизируют учебные активности, персонализируя их – у каждого участника процесса обучения есть свои особенности, сильные и слабые стороны. Плюс востребованы элементы игры, которые превращают обучение в увлекательный процесс.
Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии развития персонала предприятия скачайте здесь
Обратите внимание! Лучшей реализации стратегии развития и обучения персонала организации способствует гибридный формат, который предполагает совмещение самостоятельного изучения материалов онлайн с обменом опытом и знаниями с группой с возможностью очных встреч. |
Корпоративные стратегии обучения и развития – это глобальный план, который включает действия, мероприятия и инструменты работы по повышению качества человеческих ресурсов согласно общей стратегии бизнеса компании. Чтобы построить эффективные стратегии обучения и развития, нужно четко понимать и учитывать взаимосвязь стратегий на всех уровнях управления и принимать во внимание перспективные планы бизнеса. В статье – процесс формирования стратегии развития персонала, который состоит из четырех основных этапов.
О том, каким навыкам сегодня обучать сотрудников успешной компании читайте в статье.
Содержание
Этап 1. Анализ текущей ситуации Этап 2. Разработка стратегии обучения Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала |
Таблица «Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии обучения персонала компании» |
Этап 1. Анализ текущей ситуации
Разработка стратегии развития персонала начинается с анализа общей стратегии. Цель – определить ключевые зоны в деятельности компании, где влияние персонала наиболее чувствительно – так называемые персоналозависимые зоны. Другими словами, нужно выделить процессы, в которых успех зависит в большей степени от качества работы сотрудников, а уже потом от технологий, производственных и маркетинговых решений. Именно эти процессы нужно будет в первую очередь поддержать с помощью обучения и развития персонала.
В рамах анализа текущей ситуации проводят анализ HR-стратегии, чтобы понимать как компания планирует дальше строить работу с персоналом. Также нужно посмотреть стратегии функциональных подразделений, чтобы заручиться поддержкой руководителей. Их участие в обучении и развитии персонала должно быть значимым и выраженным в практических действиях. Например, если компания переходит на новую автоматизированную систему, а производственное подразделение на новую платформу учета материалов и готовой продукции, нужно будет в первую очередь наладить обучение работе в новых условиях с участием управленцев.
Чтобы минимизировать риск сопротивления персонала будущему обучению полезно регулярно мониторить потребности и ожидания потенциальных участников планируемого процесса. Это поможет более точно выстраивать стратегии процесса обучения, содержание и форматы обучающих мероприятий и контента.
Совет. Помимо ожиданий линейных сотрудников и руководителей нужно будет определить актуальные и пролонгированные потребности в обучении и развитии – какие именно знания и навыки понадобятся компании в ближайшем будущем, чтобы реализовать бизнес-планы. |
Этап 2. Разработка стратегии обучения
На этом этапе разрабатывают собственно основу стратегии, в результате чего заинтересованные лица получат несколько набросков вариантов стратегий. Задача этапа –посмотреть и обсудить с управленцами, какие стратегии обучения и развития точно подойдут компании, какова ориентировочная стоимость реализации каждой стратегии и на какие результаты можно будет рассчитывать.
Главный показатель правильно выбранной стратегии – она должна потенциально способствовать достижению целей и задач компании с как можно более оптимальным использованием временных и финансовых ресурсов.
Проект стратегии содержит гипотезы о том, как будет строится управление системой корпоративного обучения, какая структура возьмет на себя этот процесс и с каким штатом. Также из проекта стратегии развития персонала должно стать понятно:
-
как будут создаваться планы обучения и их наполнение;
-
как будет строиться взаимодействие с поставщиками образовательных и развивающих услуг;
-
какой подход к бюджетированию будет принят;
-
кто станет держателем бюджета;
-
какие методы обучения и развития персонала использовать;
-
как считать эффективность.
Обратите внимание! Один из наиболее значимых элементов построения стратегии обучения – выбор платформы. На ней будут храниться модули уроков, курсы и другие обучающие материалы, а также корпоративная база знаний компании. Сюда же загружают результаты оценок и аттестаций, отчеты об оценке знаний сотрудников, бонусные программы, контакты, корпоративные новости и другие важный контент. |
Этап 3. Проверка гипотез
Когда проект стратегии обучения персонала сформулирован, полезно будет провести ретроспективный его анализ. Это позволит еще раз убедиться, что план действительно соответствует корпоративной стратегии, он в полной мере интегрирован с другими функциональными стратегиями и скорее всего сможет помочь компании достичь поставленных целей.
Кроме того, стоит убедиться в том, что будущая стратегия удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон процесса. Данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес-стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
Стратегия обучения по модели «50:30:20»: теория плюс практика
50% времени – обучение в полях, на рабочем месте или в смоделированных и близких к натуральным условиях, которые имитируют реальные ежедневные задачи. Так сотрудник нарабатывает практический опыт, проводит работу над ошибками, учится оптимальным способам решения задач.
30% времени – обучение через взаимодействие с руководителем, наставником и коллегами.
20% времени – традиционное обучение через теоретические инструменты: лекции, курсы, учебники, семинары, митапы, вебинары. |
Этап 4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала
Создать проект стратегии обучения и развития персонала – важный объем работы, от которого во многом зависит дальнейший успех начинания. Но не менее значимо – правильно реализовать стратегию, использовав запланированные ресурсы и средства, а также гибко реагируя на изменения внешней и внутренней среды.
Сегодня есть несколько трендовых инструментов, которые все больше компании включают в процесс планирования стратегии развития персонала. Во-первых, упор на сторителлинг в цифровом обучении. Истории из жизни компании помогают транслировать принятые модели корпоративного поведения и проще воспринимать информацию.
Во-вторых, важно предусмотреть адаптированность программ корпоративного обучения под мобильные платформы. Среди востребованного контента электронные книги, образовательные тесты, видео ролики, подкасты, инфографика и аудио – все всегда под рукой.
Чтобы реализация стратегии развития персонала предприятия шла продуктивнее, компании кастомизируют учебные активности, персонализируя их – у каждого участника процесса обучения есть свои особенности, сильные и слабые стороны. Плюс востребованы элементы игры, которые превращают обучение в увлекательный процесс.
Пять элементов «упаковки» современной успешной стратегии развития персонала предприятия скачайте здесь
Обратите внимание! Лучшей реализации стратегии развития и обучения персонала организации способствует гибридный формат, который предполагает совмещение самостоятельного изучения материалов онлайн с обменом опытом и знаниями с группой с возможностью очных встреч. |