Обучение и оценка
- Обучение и оценка
Сегодняшний рынок труда меняется стремительно: технологии устаревают за пару-тройку лет, а спрос на повышение скилов специалистов растет ежедневно. Корпоративное обучение сотрудников становится не просто HR-инструментом, а стратегическим преимуществом компании. В этой статье мы разберем три ключевых подхода к развитию персонала – Upskilling, Reskilling и Cross-skilling, расскажем, как построить эффективную систему переквалификации.
|
Содержание
Что такое Upskilling, Reskilling и Cross-skilling |
|
Мини-гайд по выбору формата обучения |
Что такое Upskilling, Reskilling и Cross-skilling
Это три взаимосвязанных направления развития сотрудников, каждое со своей целью и фокусом. Понимание различий между ними позволяет выстроить образовательную стратегию, которая поддерживает рост людей и бизнеса одновременно.
1. Upskilling – повышение квалификации. Это углубление существующих навыков в рамках текущей специализации. Цель – сделать специалиста более продуктивным в своей области.
2. Reskilling – переквалификация (переподготовка). Переподготовка – это получение новой профессии. Программа переквалификации важна, когда из-за технологий одни функции автоматизируются, а другие исчезают. По данным ОЭСР, к 2050 году рост продолжительности жизни повысит средний возраст работников, что также потребует переобучения.
3. Cross-skilling – кросс-функциональное развитие Представляет собой освоение смежных компетенций без ухода от основной специализации. Разработчик может изучать основы UX-дизайна, а HR-менеджер проходить модуль по финансам. В результате появляются более гибкие специалисты, работающие на стыке областей.
Сравнение подходов в переподготовке персонала
| Критерий | Повышение квалификации | Профпереподготовка | Кросс-развитие |
|
Цель |
Углубление текущих знаний |
Освоение другой профессии |
Расширение смежного опыта |
|
Срок |
1-6 месяцев |
6-18 месяцев |
1-4 месяца |
|
Стоимость |
Средняя |
Высокая |
Низкая |
|
Риск для бизнеса |
Низкий |
Средний |
Низкий |
Корпоративная система обучения: ключевые элементы
Формирование образовательной среды – это выстраивание комплексной экосистемы с четкой структурой:
Стратегия. Вектор переобучения должен соответствовать бизнес-целям компании:
-
при выходе на рынок требуются специалисты с актуальными знаниями;
-
для внедрения новой CRM системы необходимо получение квалификации для работы с ней.
Оценка потребностей. Выявляйте разрывы профессиональных навыков через опросы, аттестации, интервью с руководителями. Определите, какие навыки есть сейчас и какие потребуются в ближайшие 1-3 года.
Форматы. Корпоративное обучение персонала использует разные форматы:
-
Онлайн-курсы – для массового изучения теории;
-
Вебинары – для глубокого погружения с экспертами;
-
Микрообучение – короткие модули по 5-15 минут;
-
Менторство – передача опыта от старших коллег;
-
Симуляции и деловые игры – практика в безопасной среде;
-
Тренинг офлайн – прямое взаимодействие.
В последние годы учебный процесс все чаще организовывают с использованием онлайн-технологий. Например, на семинаре HR-Академии АРБ «Развитие управленческих компетенций» руководитель может повысить свой уровень управления как очно, так и онлайн, без длительного отрыва от работы.
Подробнее о выборе формата подготовки можно посмотреть в нашем мини-гайде
Измерение эффективности. Без метрик невозможно понять окупаемость вложенных инвестиций. Важно отслеживать:
-
Completion Rate (процент завершивших цикл занятий; целевое значение – 80%+);
-
Time to Competency (время достижения нужного уровня);
-
Return on Investment (ROI) – окупаемость инвестиций;
-
Net Promoter Score (NPS) – готовность рекомендовать коллегам.
Организация корпоративного обучения: алгоритм запуска
Развитие внутреннего образования требует системного подхода и применения пошагового алгоритма.
Шаг 1: Анализ ситуации. Проведите оценку существующих знаний работников, используя опросы и фокус-группы для выявления критических пробелов.
Шаг 2: Определение приоритетов. Совместно с руководством выберите 3-5 ключевых направлений на год, учитывая ресурсы компании.
Шаг 3: Разработка учебного плана. Для каждого направления создайте образовательный трек:
-
Входное тестирование;
-
Последовательность обучающих модулей;
-
Практические задания;
-
Итоговая аттестация;
Шаг 4: Пилотный запуск. Начните с небольшой тестовой группы. Соберите обратную связь и внесите корректировки перед масштабированием.
Шаг 5: Масштабирование. Запустите обучающий трек для всей целевой аудитории. Обеспечьте информационную кампанию и техподдержку участников.
Шаг 6: Мониторинг. Ежемесячно анализируйте метрики и оптимизируйте образовательные модули на основе данных.
Дополнительно развить компитенции и получить прикладные знания в области корпоративного и программам профпереподготовки можно, пройдя наш расширенный курс «Директор по персоналу». Эксперты высшей категории помогут определить, автоматизировать и выстроить политику по управлению персоналом.
Для организации и проведения комплексного развития команды рекомендуем использовать подготовленный нами чек-лист.
В итоге можно сказать, что Upskilling, Reskilling и Cross-skilling – это практичные инструменты для адаптации к изменениям. Компании, которые развивают сотрудников, легче справляются с задачами и сохраняют стабильность. Инвестиции в людей помогают бизнесу оставаться устойчивым и готовым к будущему.
Сегодняшний рынок труда меняется стремительно: технологии устаревают за пару-тройку лет, а спрос на повышение скилов специалистов растет ежедневно. Корпоративное обучение сотрудников становится не просто HR-инструментом, а стратегическим преимуществом компании. В этой статье мы разберем три ключевых подхода к развитию персонала – Upskilling, Reskilling и Cross-skilling, расскажем, как построить эффективную систему переквалификации.
|
Содержание
Что такое Upskilling, Reskilling и Cross-skilling |
|
|
Мини-гайд по выбору формата обучения |
Что такое Upskilling, Reskilling и Cross-skilling
Это три взаимосвязанных направления развития сотрудников, каждое со своей целью и фокусом. Понимание различий между ними позволяет выстроить образовательную стратегию, которая поддерживает рост людей и бизнеса одновременно.
1. Upskilling – повышение квалификации. Это углубление существующих навыков в рамках текущей специализации. Цель – сделать специалиста более продуктивным в своей области.
2. Reskilling – переквалификация (переподготовка). Переподготовка – это получение новой профессии. Программа переквалификации важна, когда из-за технологий одни функции автоматизируются, а другие исчезают. По данным ОЭСР, к 2050 году рост продолжительности жизни повысит средний возраст работников, что также потребует переобучения.
3. Cross-skilling – кросс-функциональное развитие Представляет собой освоение смежных компетенций без ухода от основной специализации. Разработчик может изучать основы UX-дизайна, а HR-менеджер проходить модуль по финансам. В результате появляются более гибкие специалисты, работающие на стыке областей.
Сравнение подходов в переподготовке персонала
| Критерий | Повышение квалификации | Профпереподготовка | Кросс-развитие |
|
Цель |
Углубление текущих знаний |
Освоение другой профессии |
Расширение смежного опыта |
|
Срок |
1-6 месяцев |
6-18 месяцев |
1-4 месяца |
|
Стоимость |
Средняя |
Высокая |
Низкая |
|
Риск для бизнеса |
Низкий |
Средний |
Низкий |
Корпоративная система обучения: ключевые элементы
Формирование образовательной среды – это выстраивание комплексной экосистемы с четкой структурой:
Стратегия. Вектор переобучения должен соответствовать бизнес-целям компании:
-
при выходе на рынок требуются специалисты с актуальными знаниями;
-
для внедрения новой CRM системы необходимо получение квалификации для работы с ней.
Оценка потребностей. Выявляйте разрывы профессиональных навыков через опросы, аттестации, интервью с руководителями. Определите, какие навыки есть сейчас и какие потребуются в ближайшие 1-3 года.
Форматы. Корпоративное обучение персонала использует разные форматы:
-
Онлайн-курсы – для массового изучения теории;
-
Вебинары – для глубокого погружения с экспертами;
-
Микрообучение – короткие модули по 5-15 минут;
-
Менторство – передача опыта от старших коллег;
-
Симуляции и деловые игры – практика в безопасной среде;
-
Тренинг офлайн – прямое взаимодействие.
В последние годы учебный процесс все чаще организовывают с использованием онлайн-технологий. Например, на семинаре HR-Академии АРБ «Развитие управленческих компетенций» руководитель может повысить свой уровень управления как очно, так и онлайн, без длительного отрыва от работы.
Подробнее о выборе формата подготовки можно посмотреть в нашем мини-гайде
Измерение эффективности. Без метрик невозможно понять окупаемость вложенных инвестиций. Важно отслеживать:
-
Completion Rate (процент завершивших цикл занятий; целевое значение – 80%+);
-
Time to Competency (время достижения нужного уровня);
-
Return on Investment (ROI) – окупаемость инвестиций;
-
Net Promoter Score (NPS) – готовность рекомендовать коллегам.
Организация корпоративного обучения: алгоритм запуска
Развитие внутреннего образования требует системного подхода и применения пошагового алгоритма.
Шаг 1: Анализ ситуации. Проведите оценку существующих знаний работников, используя опросы и фокус-группы для выявления критических пробелов.
Шаг 2: Определение приоритетов. Совместно с руководством выберите 3-5 ключевых направлений на год, учитывая ресурсы компании.
Шаг 3: Разработка учебного плана. Для каждого направления создайте образовательный трек:
-
Входное тестирование;
-
Последовательность обучающих модулей;
-
Практические задания;
-
Итоговая аттестация;
Шаг 4: Пилотный запуск. Начните с небольшой тестовой группы. Соберите обратную связь и внесите корректировки перед масштабированием.
Шаг 5: Масштабирование. Запустите обучающий трек для всей целевой аудитории. Обеспечьте информационную кампанию и техподдержку участников.
Шаг 6: Мониторинг. Ежемесячно анализируйте метрики и оптимизируйте образовательные модули на основе данных.
Дополнительно развить компитенции и получить прикладные знания в области корпоративного и программам профпереподготовки можно, пройдя наш расширенный курс «Директор по персоналу». Эксперты высшей категории помогут определить, автоматизировать и выстроить политику по управлению персоналом.
Для организации и проведения комплексного развития команды рекомендуем использовать подготовленный нами чек-лист.
В итоге можно сказать, что Upskilling, Reskilling и Cross-skilling – это практичные инструменты для адаптации к изменениям. Компании, которые развивают сотрудников, легче справляются с задачами и сохраняют стабильность. Инвестиции в людей помогают бизнесу оставаться устойчивым и готовым к будущему.
Обучение в формате онлайн стало повседневной практикой для многих компаний. Гибкость, доступность и большие охваты делают его привлекательным инструментом для повышения квалификации и адаптации к новым вызовам. Однако у онлайн-обучения сотрудников есть и свои риски. В статье о том, что это за риски и как их не допустить.
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Памятка «Риски в процессе онлайн-обучения сотрудников и возможные решения» |
Риск 1. Использовать в онлайн-обучении сотрудников традиционный контент
Неверно предлагать сотрудникам пройти онлайн-обучение, просто перенеся в онлайн-формат тексты, инструкции, регламенты и тесты без переработки и правок. В корпоративном онлайн-обучении сотрудников очные инструменты работают плохо. Это касается, прежде всего, форматов и структуры контента.
Контент для обучения сотрудников дистанционно нужно переработать с учетом цифровых требований – материалы должны быть краткими, наглядными и исключительно по делу. К примеру, вместо длинной текстовой информации в онлайн нужен обучающий ролик, вместо печатной инструкции – памятка или гайд с инфографикой, а вместо монотонной лекции можно попробовать анимацию или ролевой видео-кейс.
|
Также для обучения сотрудников дистанционно востребованы:
|
|
Обратите внимание! В цифровой обучающей среде, как правило, не проводят сбор ожиданий вначале урока и не собирают мнения в завершении мероприятия, как это делается при очном обучении. Эти этапы не вписываются в логические и временные рамки онлайн-обучения сотрудников компании. |
Риск 2. Сделать обучение в формате онлайн продолжительным по времени
В онлайн-среде плохо работают очные методы обучения и длинные форматы лекций, вебинаров, диспутов и обучающих фильмов. Востребованы интенсивные программы, в ходе которых можно быстро получить практические навыки или информацию по конкретному вопросу. Онлайн-обучение сотрудников проходит при помощи корпоративного приложения или специальной платформы с мини-курсами и системой тестовой оценки.
|
Совет. В обучении сотрудников дистанционно лучше всего сделать ставку на быстрые целевые курсы до двух месяцев и короткие уроки до 20 минут. Цель – получить информацию, освоить навык и сразу применить знания в рабочих кейсах или в реальной задаче. |
Риск 3. Сделать обучение сотрудников дистанционно однообразным
Плохо, если онлайн-обучение сотрудников компании содержит только какой-то один вид контента – картинку, звук, текст или видео.
Сотрудникам будет проще пройти онлайн-обучение, если предусмотреть воздействия на разные каналы восприятия информации:
-
визуальный,
-
аудиальный,
-
кинестетический,
-
смешанный.
Чтобы мотивировать персонал пройти онлайн-обучение и вовлечь в процесс как можно больше участников, полезно максимально разнообразить форматы обучающих мероприятий. Тогда уровень остаточных знаний будет выше.
Идеально, если в комплексе будут работать:
-
яркая картинка;
-
правильно подобранный звук;
-
текстовые вставки по теме;
-
интерактивные элементы;
-
динамичные видео-ролики.
Риск 4. Начать обучение в формате онлайн без предварительной подготовки
Недостаточная техническая подготовка организаторов обучения и обучающихся – одна из главных причин ошибок в организации процесса. Предварительная подготовка нужна на этапе планирования обучения в формате онлайн, разработки сценария обучения, в процессе обучения и при пост поддержке.
Важно убедиться, что участники проекта онлайн-обучения сотрудников владеют навыками работы на различных цифровых платформах, умеют создавать и упаковывать обучающий контент, а также вести диалог с удаленной аудиторией.
|
|
Обратите внимание! Понятие цифровой грамотности включает в себя также умение активно участвовать в групповой работе, выполнять интерактивные упражнения с помощью онлайн-инструментов, проходить тесты, настраивать интерфейс системы под свои потребности. |
Риск 5. Формально организовать онлайн-обучение сотрудников
Не стоит воспринимать онлайн-обучение сотрудников только как модный тренд и внедрять, чтобы было «как у всех». В этом случае, скорее всего, никто не будет проводить предварительно готовить преподавателей, кураторов обучения и мотивировать слушателей пройти онлайн-обучение.
Сотрудников не вовлекают в процесс и не проверяют, есть ли у них возможность пройти обучение в сети. Люди просто в определенный момент получают уведомление о том, когда начнется курс и когда назначены контрольные мероприятия. Или им просто присылают ссылку на определенный ресурс, где нужно самостоятельно прочитать или посмотреть какие-либо учебные материалы и написать руководителю по ним эссе. Такое онлайн-обучение сотрудников обречено на низкую эффективность и воспринимается персоналом как ненужное отвлечение от работы.
Дополнительные риски онлайн-обучения сотрудников и решения
| Риск | Описание проблемы | Решение |
|
Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников |
Отсутствие личного контакта с преподавателем, необходимость самодисциплины и отвлекающие факторы домашней обстановки могут снизить мотивацию к обучению и привести к низкой вовлеченности |
|
|
Технические сложности и ограниченный доступ |
Неустойчивое интернет-соединение, отсутствие необходимого оборудования или навыков работы с онлайн-платформами могут препятствовать доступу к обучению |
|
|
Некачественный или устаревший контент |
Устаревший, неактуальный или неинтересный контент может привести к разочарованию сотрудников и снижению эффективности обучения |
|
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Обучение в формате онлайн стало повседневной практикой для многих компаний. Гибкость, доступность и большие охваты делают его привлекательным инструментом для повышения квалификации и адаптации к новым вызовам. Однако у онлайн-обучения сотрудников есть и свои риски. В статье о том, что это за риски и как их не допустить.
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Памятка «Риски в процессе онлайн-обучения сотрудников и возможные решения» |
Риск 1. Использовать в онлайн-обучении сотрудников традиционный контент
Неверно предлагать сотрудникам пройти онлайн-обучение, просто перенеся в онлайн-формат тексты, инструкции, регламенты и тесты без переработки и правок. В корпоративном онлайн-обучении сотрудников очные инструменты работают плохо. Это касается, прежде всего, форматов и структуры контента.
Контент для обучения сотрудников дистанционно нужно переработать с учетом цифровых требований – материалы должны быть краткими, наглядными и исключительно по делу. К примеру, вместо длинной текстовой информации в онлайн нужен обучающий ролик, вместо печатной инструкции – памятка или гайд с инфографикой, а вместо монотонной лекции можно попробовать анимацию или ролевой видео-кейс.
|
Также для обучения сотрудников дистанционно востребованы:
|
|
|
Обратите внимание! В цифровой обучающей среде, как правило, не проводят сбор ожиданий вначале урока и не собирают мнения в завершении мероприятия, как это делается при очном обучении. Эти этапы не вписываются в логические и временные рамки онлайн-обучения сотрудников компании. |
Риск 2. Сделать обучение в формате онлайн продолжительным по времени
В онлайн-среде плохо работают очные методы обучения и длинные форматы лекций, вебинаров, диспутов и обучающих фильмов. Востребованы интенсивные программы, в ходе которых можно быстро получить практические навыки или информацию по конкретному вопросу. Онлайн-обучение сотрудников проходит при помощи корпоративного приложения или специальной платформы с мини-курсами и системой тестовой оценки.
|
|
Совет. В обучении сотрудников дистанционно лучше всего сделать ставку на быстрые целевые курсы до двух месяцев и короткие уроки до 20 минут. Цель – получить информацию, освоить навык и сразу применить знания в рабочих кейсах или в реальной задаче. |
Риск 3. Сделать обучение сотрудников дистанционно однообразным
Плохо, если онлайн-обучение сотрудников компании содержит только какой-то один вид контента – картинку, звук, текст или видео.
Сотрудникам будет проще пройти онлайн-обучение, если предусмотреть воздействия на разные каналы восприятия информации:
-
визуальный,
-
аудиальный,
-
кинестетический,
-
смешанный.
Чтобы мотивировать персонал пройти онлайн-обучение и вовлечь в процесс как можно больше участников, полезно максимально разнообразить форматы обучающих мероприятий. Тогда уровень остаточных знаний будет выше.
Идеально, если в комплексе будут работать:
-
яркая картинка;
-
правильно подобранный звук;
-
текстовые вставки по теме;
-
интерактивные элементы;
-
динамичные видео-ролики.
Риск 4. Начать обучение в формате онлайн без предварительной подготовки
Недостаточная техническая подготовка организаторов обучения и обучающихся – одна из главных причин ошибок в организации процесса. Предварительная подготовка нужна на этапе планирования обучения в формате онлайн, разработки сценария обучения, в процессе обучения и при пост поддержке.
Важно убедиться, что участники проекта онлайн-обучения сотрудников владеют навыками работы на различных цифровых платформах, умеют создавать и упаковывать обучающий контент, а также вести диалог с удаленной аудиторией.
|
|
Обратите внимание! Понятие цифровой грамотности включает в себя также умение активно участвовать в групповой работе, выполнять интерактивные упражнения с помощью онлайн-инструментов, проходить тесты, настраивать интерфейс системы под свои потребности. |
Риск 5. Формально организовать онлайн-обучение сотрудников
Не стоит воспринимать онлайн-обучение сотрудников только как модный тренд и внедрять, чтобы было «как у всех». В этом случае, скорее всего, никто не будет проводить предварительно готовить преподавателей, кураторов обучения и мотивировать слушателей пройти онлайн-обучение.
Сотрудников не вовлекают в процесс и не проверяют, есть ли у них возможность пройти обучение в сети. Люди просто в определенный момент получают уведомление о том, когда начнется курс и когда назначены контрольные мероприятия. Или им просто присылают ссылку на определенный ресурс, где нужно самостоятельно прочитать или посмотреть какие-либо учебные материалы и написать руководителю по ним эссе. Такое онлайн-обучение сотрудников обречено на низкую эффективность и воспринимается персоналом как ненужное отвлечение от работы.
Дополнительные риски онлайн-обучения сотрудников и решения
| Риск | Описание проблемы | Решение |
|
Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников |
Отсутствие личного контакта с преподавателем, необходимость самодисциплины и отвлекающие факторы домашней обстановки могут снизить мотивацию к обучению и привести к низкой вовлеченности |
|
|
Технические сложности и ограниченный доступ |
Неустойчивое интернет-соединение, отсутствие необходимого оборудования или навыков работы с онлайн-платформами могут препятствовать доступу к обучению |
|
|
Некачественный или устаревший контент |
Устаревший, неактуальный или неинтересный контент может привести к разочарованию сотрудников и снижению эффективности обучения |
|
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Эффективное обучение сотрудников компании представляет собой комплексную систему, которая учитывает потребности подразделения и сотрудников, а также цели организации в целом. В статье – рекомендации, как в разных ситуациях выбрать формат и как провести обучение сотрудников.
|
Содержание
Подготовительный процесс обучения сотрудников Вводное обучение сотрудников компании |
|
|
Алгоритм проведения вводного обучения сотрудников
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента» |
Подготовительный процесс обучения сотрудников
Прежде чем разработать программу и порядок обучения сотрудников, нужно понять и расписать цели обучающего проекта. Понадобится анализ текущей ситуации, изучить потребности аудитории и снять запросы у заказчиков обучения. Как правило, это руководители тех, кого предстоит обучать.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, как обучать персонал, нужно найти ответы на вопросы: какие навыки и компетенции уже есть у сотрудников и где наблюдаются пробелы, которые мешают достижению бизнес-целей. Для этого используют инструмент performance review, опросы, анализ KPI, наблюдения за рабочим процессом.
Параллельно анализируют рынок труда, чтобы сформировать понимание о стратегиях конкурентов. Важно понять, какие новые навыки востребованы на рынке, как конкуренты развивают команды и по каким принципам проводят обучение персонала. Следующим шагом в процессе обучения персонала – нужно определиться с тем, кого обучать.
Для этого ответить на вопросы:
-
Кто будет обучаться? Для этого можно разделить сотрудников на группы по должностям, отделам, уровню квалификации и опыту работы.
-
Какие у каждой группы или сотрудника потребности? Здесь пригодятся индивидуальные планы развития, чтобы учесть личные цели сотрудников.
-
Какие особенности обучения учесть? Важны возраст, опыт, стили обучения и доступность ресурсов.
После того, как цели обучения персонала в организации сформулированы нужно выбрать наиболее подходящий формат обучения. Какой из них в каком случае выбирать, смотрите ниже в таблице.
Форматы обучения сотрудников организации
| Форматы | Методы | Описание |
|
Традиционные |
Тренинги и семинары |
Подходят для передачи теоретических знаний и отработки практических навыков. Важно обеспечить интерактивность и вовлеченность участников |
|
Конференции и выставки |
Позволяют сотрудникам быть в курсе последних тенденций в отрасли, обмениваться опытом и расширять сеть контактов |
|
|
Наставничество и коучинг |
Эффективны для развития лидерских качеств, передачи опыта и оказания индивидуальной поддержки |
|
|
Современные (инновационные) |
Онлайн-обучение (e-learning) |
Гибкий и доступный формат, позволяющий сотрудникам учиться в удобное время и темпе. Важно обеспечить качественный контент и интерактивность |
|
Микрообучение (microlearning) |
Краткие и емкие учебные модули, фокусирующиеся на конкретных навыках или знаниях. Идеально подходят для закрепления информации и быстрого обучения |
|
|
Геймификация (gamification) |
Использование игровых механик в обучении для повышения вовлеченности и мотивации. Например, добавление баллов, рейтингов, значков и соревнований |
|
|
Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) |
Создают иммерсивный опыт обучения, позволяя сотрудникам тренироваться в безопасной и реалистичной среде. Например, симуляции аварийных ситуаций или работа со сложным оборудованием |
|
|
Комбинированное обучение (blended learning) |
Сочетание различных форматов обучения для достижения максимальной эффективности. Например, онлайн-курс с последующим очным тренингом |
|
|
Обратите внимание! При постановке целей обучения сотрудников организации полезно учитывать принцип SMART. Поставленные цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), достоверными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Пример формулировки такой цели: «повысить производительность отдела продаж на 15% в течение 6 месяцев после обучения сотрудников техникам активных продаж и работе с CRM-системой». |
Вводное обучение сотрудников компании
Проведение обучения персонала на входе в компанию помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, понять свои задачи, интегрироваться в команду и начать эффективно работать. Грамотно организованное водное обучение сотрудников снижает показатель текучести периода испытательного срока и издержки на повторный найм в случае увольнения новичков.
|
Ключевые элементы процесса вводного обучения сотрудников компании
|
|
|
Совет. Чтобы не перегружать сотрудника информацией, лучше разделить вводное обучение сотрудников компании на этапы и фокусировать внимание на важном. При этом необходимо учитывать опыт и навыки обучающегося. В процессе вводного обучения полезно использовать игры, викторины и практические задания, автоматизировав рутину с помощью современных инструментов и сервисов. |
Обучение сотрудников компании при сопровождении изменений
Сопровождающее обучение сотрудников компании проводят, чтобы подготовить людей к организационным изменениям – внедрению новых технологий, реструктуризации или смене стратегии. Без этого даже самые продуманные преобразования могут провалиться, столкнувшись с сопротивлением персонала, непониманием новых процессов и снижением производительности.
Содержание обучения при изменениях должно в идеале состоять из пяти элементов, в соответствии с которыми важно:
1. Разъяснить сотрудникам причины, цели и ожидаемые эффекты изменений;
2. Обучить новым навыкам и знаниям, которые будут востребованы для работы в новых условиях;
3. Снять сопротивление, отработав опасения и возражения сотрудников;
4. Предоставить поддержку менторство для помощи сотрудникам в адаптации к изменениям;
5. Активно привлекать персонал к процессу изменений для повышения вовлеченности в процессы.
Повышение квалификации и переобучение
Обучение сотрудников организации новым навыкам востребовано в периоды технологических изменений, в связи с автоматизацией каких-либо процессов или при изменении в организационной структуре бизнеса. Чтобы организовать эффективный процесс обучения сотрудников компании новым навыкам полезно выявить специалистов, которые больше других способны осваивать дополнительные компетенции – потом на этих людей можно будет опереться как на наставников для остальных.
Повышение квалификации предполагает развитие существующих навыков и знаний сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу более эффективно и результативно. Процесс развития навыков выходит за рамки простого обучения и предполагает опору на оценку текущих компетенций сотрудников и учитывает будущие потребности организации.
Повышение квалификации востребовано в ситуации роста сложности задач, появлением новых должностных функций или при необходимости повышения эффективности текущих бизнес-процессов.
|
Как оценить эффективность обучения, которое прошли сотрудники
|
|
|
Обратите внимание! Инвестиции в процессы развития, повышения квалификации и переобучения сотрудников повышают уровень их лояльности компании, создают позитивную и улучшают корпоративную культуру в целом. Молодые перспективные специалисты стремятся попасть в развивающую среду, даже за счет уменьшения других преференций. |
Эффективное обучение сотрудников компании представляет собой комплексную систему, которая учитывает потребности подразделения и сотрудников, а также цели организации в целом. В статье – рекомендации, как в разных ситуациях выбрать формат и как провести обучение сотрудников.
|
Содержание
Подготовительный процесс обучения сотрудников Вводное обучение сотрудников компании |
|
|
Алгоритм проведения вводного обучения сотрудников
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента» |
Подготовительный процесс обучения сотрудников
Прежде чем разработать программу и порядок обучения сотрудников, нужно понять и расписать цели обучающего проекта. Понадобится анализ текущей ситуации, изучить потребности аудитории и снять запросы у заказчиков обучения. Как правило, это руководители тех, кого предстоит обучать.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, как обучать персонал, нужно найти ответы на вопросы: какие навыки и компетенции уже есть у сотрудников и где наблюдаются пробелы, которые мешают достижению бизнес-целей. Для этого используют инструмент performance review, опросы, анализ KPI, наблюдения за рабочим процессом.
Параллельно анализируют рынок труда, чтобы сформировать понимание о стратегиях конкурентов. Важно понять, какие новые навыки востребованы на рынке, как конкуренты развивают команды и по каким принципам проводят обучение персонала. Следующим шагом в процессе обучения персонала – нужно определиться с тем, кого обучать.
Для этого ответить на вопросы:
-
Кто будет обучаться? Для этого можно разделить сотрудников на группы по должностям, отделам, уровню квалификации и опыту работы.
-
Какие у каждой группы или сотрудника потребности? Здесь пригодятся индивидуальные планы развития, чтобы учесть личные цели сотрудников.
-
Какие особенности обучения учесть? Важны возраст, опыт, стили обучения и доступность ресурсов.
После того, как цели обучения персонала в организации сформулированы нужно выбрать наиболее подходящий формат обучения. Какой из них в каком случае выбирать, смотрите ниже в таблице.
Форматы обучения сотрудников организации
| Форматы | Методы | Описание |
|
Традиционные |
Тренинги и семинары |
Подходят для передачи теоретических знаний и отработки практических навыков. Важно обеспечить интерактивность и вовлеченность участников |
|
Конференции и выставки |
Позволяют сотрудникам быть в курсе последних тенденций в отрасли, обмениваться опытом и расширять сеть контактов |
|
|
Наставничество и коучинг |
Эффективны для развития лидерских качеств, передачи опыта и оказания индивидуальной поддержки |
|
|
Современные (инновационные) |
Онлайн-обучение (e-learning) |
Гибкий и доступный формат, позволяющий сотрудникам учиться в удобное время и темпе. Важно обеспечить качественный контент и интерактивность |
|
Микрообучение (microlearning) |
Краткие и емкие учебные модули, фокусирующиеся на конкретных навыках или знаниях. Идеально подходят для закрепления информации и быстрого обучения |
|
|
Геймификация (gamification) |
Использование игровых механик в обучении для повышения вовлеченности и мотивации. Например, добавление баллов, рейтингов, значков и соревнований |
|
|
Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) |
Создают иммерсивный опыт обучения, позволяя сотрудникам тренироваться в безопасной и реалистичной среде. Например, симуляции аварийных ситуаций или работа со сложным оборудованием |
|
|
Комбинированное обучение (blended learning) |
Сочетание различных форматов обучения для достижения максимальной эффективности. Например, онлайн-курс с последующим очным тренингом |
|
|
Обратите внимание! При постановке целей обучения сотрудников организации полезно учитывать принцип SMART. Поставленные цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), достоверными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Пример формулировки такой цели: «повысить производительность отдела продаж на 15% в течение 6 месяцев после обучения сотрудников техникам активных продаж и работе с CRM-системой». |
Вводное обучение сотрудников компании
Проведение обучения персонала на входе в компанию помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, понять свои задачи, интегрироваться в команду и начать эффективно работать. Грамотно организованное водное обучение сотрудников снижает показатель текучести периода испытательного срока и издержки на повторный найм в случае увольнения новичков.
|
Ключевые элементы процесса вводного обучения сотрудников компании
|
|
|
Совет. Чтобы не перегружать сотрудника информацией, лучше разделить вводное обучение сотрудников компании на этапы и фокусировать внимание на важном. При этом необходимо учитывать опыт и навыки обучающегося. В процессе вводного обучения полезно использовать игры, викторины и практические задания, автоматизировав рутину с помощью современных инструментов и сервисов. |
Обучение сотрудников компании при сопровождении изменений
Сопровождающее обучение сотрудников компании проводят, чтобы подготовить людей к организационным изменениям – внедрению новых технологий, реструктуризации или смене стратегии. Без этого даже самые продуманные преобразования могут провалиться, столкнувшись с сопротивлением персонала, непониманием новых процессов и снижением производительности.
Содержание обучения при изменениях должно в идеале состоять из пяти элементов, в соответствии с которыми важно:
1. Разъяснить сотрудникам причины, цели и ожидаемые эффекты изменений;
2. Обучить новым навыкам и знаниям, которые будут востребованы для работы в новых условиях;
3. Снять сопротивление, отработав опасения и возражения сотрудников;
4. Предоставить поддержку менторство для помощи сотрудникам в адаптации к изменениям;
5. Активно привлекать персонал к процессу изменений для повышения вовлеченности в процессы.
Повышение квалификации и переобучение
Обучение сотрудников организации новым навыкам востребовано в периоды технологических изменений, в связи с автоматизацией каких-либо процессов или при изменении в организационной структуре бизнеса. Чтобы организовать эффективный процесс обучения сотрудников компании новым навыкам полезно выявить специалистов, которые больше других способны осваивать дополнительные компетенции – потом на этих людей можно будет опереться как на наставников для остальных.
Повышение квалификации предполагает развитие существующих навыков и знаний сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу более эффективно и результативно. Процесс развития навыков выходит за рамки простого обучения и предполагает опору на оценку текущих компетенций сотрудников и учитывает будущие потребности организации.
Повышение квалификации востребовано в ситуации роста сложности задач, появлением новых должностных функций или при необходимости повышения эффективности текущих бизнес-процессов.
|
Как оценить эффективность обучения, которое прошли сотрудники
|
|
|
Обратите внимание! Инвестиции в процессы развития, повышения квалификации и переобучения сотрудников повышают уровень их лояльности компании, создают позитивную и улучшают корпоративную культуру в целом. Молодые перспективные специалисты стремятся попасть в развивающую среду, даже за счет уменьшения других преференций. |
Выбор подходящих методов обучения персонала зависит от нескольких важных факторов. Нужно четко определить цели проекта, уровень подготовки обучающихся и спланировать ресурсы. В статье – наиболее востребованные и доказавшие на практике свою результативность методы обучения сотрудников.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица примеров инновационных методов обучения сотрудников
Таблица примеров традиционных методов обучения сотрудников |
Традиционные методы обучения сотрудников
Основные характеристики проверенных временем подходов к корпоративному обучению: очное синхронное взаимодействие спикера с аудиторией, а также передача знаний через лекции, практические занятия и демонстрации.
К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары, тренинги, наставничество и обучение на рабочем месте. Эти форматы эффективны, когда нужно передать сотрудникам базовую информацию, помочь им отработать практические навыки и организовать практику преемственности корпоративных знаний.
Есть у традиционных методов обучения сотрудников и ограничения:
-
высокая стоимость;
-
ограниченная гибкость;
-
пассивное участие;
-
ограниченный охват аудитории;
-
затруднения в отслеживании индивидуального прогресса;
-
трудоемкость подготовки;
-
сложная адаптация к изменениям.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Лекция |
Подходит для передачи большого объема информации. Лучше работает в сочетании с интерактивными элементами |
Вводный курс по правилам внутреннего распорядка для новых сотрудников |
|
Тренинг |
Включает практические упражнения, ролевые игры и обратную связь. Тренинги могут быть как групповыми, так и индивидуальными |
Тренинг по продажам с отработкой навыков презентации и возражений с использованием ролевых игр |
|
Наставничество (менторинг) |
Практика, когда опытный сотрудник передает знания и навыки менее опытному. Это индивидуальный подход, позволяющий адаптировать обучение к специфическим потребностям сотрудника |
Опытный программист помогает новому разработчику освоиться в проекте и разобраться в кодовой базе |
|
Работа в команде (коучинг) |
Руководитель или опытный сотрудник помогает подопечному достичь определенных целей, предоставляя поддержку и обратную связь |
Руководитель помогает сотруднику улучшить навыки публичных выступлений, предоставляя обратную связь после каждой презентации и предлагая практические советы |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Инновационные методы обучения сотрудников
Современные подходы к обучению сотрудников предполагают использование новых технологий – автоматизации и цифровых инструментов. В отличие от традиционных методов обучения сотрудников они ориентированы на индивидуальный подход, активное участие обучаемых и гибкость в процессе передачи знаний.
К инновационным методам относятся:
-
электронное обучение (e-learning),
-
мобильное обучение (m-learning),
-
игровое обучение (геймификация),
-
обучение с помощью виртуальной и дополненной реальности (VR/AR),
-
микрообучение, обучение на основе проектов и симуляции.
Все вышеперечисленные инновационные методы обучения персонала позволяют преодолеть ограничения традиционных методов, предлагая доступ к обучению в любое время и в любом месте, персонализированные учебные планы, увлекательный и интерактивный процесс обучения, а также возможность отслеживать прогресс и получать оперативную обратную связь.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Электронное обучение (e-learning) |
Обучение с использованием онлайн-платформ, видеоуроков, интерактивных симуляций и тестов. Доступно, гибко и позволяет обучаться в удобное время и темпе |
Онлайн-курс по использованию новой CRM-системы, доступный всем сотрудникам отдела продаж |
|
Мобильное обучение (m-learning) |
Обучение с использованием мобильных устройств (смартфонов, планшетов). Идеально подходит для обучения в полевых условиях или для кратких, повторяющихся инструкций |
Мобильное приложение с инструкциями по технике безопасности для сотрудников склада |
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством опытного сотрудника. Практический и эффективный метод, но требует контроля и обратной связи |
Новый сотрудник обучается работе на станке под руководством опытного оператора |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
Четыре условия, которые помогут выбирать эффективные методы обучения сотрудников
1. Использовать комбинированный подход. Лучше всего работает смешанное обучение, сочетающее традиционные и инновационные методы.
2. Проводить пилотные проекты. Перед внедрением нового метода обучения персонала на всю компанию, рекомендуется провести пилотный проект с небольшой группой сотрудников.
3. Обеспечить обратную связь. Сбор обратной связи от сотрудников поможет улучшить процесс обучения и повысить его эффективность.
4. Постоянно мониторить и адаптироваться. Полезно постоянно отслеживать результаты обучения и адаптировать методы к изменяющимся условиям и потребностям компании.
|
|
|
Обратите внимание! Лучших результатов поможет добиться комбинация традиционных и инновационных методов обучения сотрудников в формате смешанного обучения. Очные занятия обеспечат непосредственное взаимодействие с преподавателем и другими участниками, помогут проработать сложные темы в группе и получить «живую» обратную связь. Онлайн-компоненты – дадут гибкость, доступность и возможность самостоятельной работы в удобном режиме. |
Выбор подходящих методов обучения персонала зависит от нескольких важных факторов. Нужно четко определить цели проекта, уровень подготовки обучающихся и спланировать ресурсы. В статье – наиболее востребованные и доказавшие на практике свою результативность методы обучения сотрудников.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица примеров инновационных методов обучения сотрудников
Таблица примеров традиционных методов обучения сотрудников |
Традиционные методы обучения сотрудников
Основные характеристики проверенных временем подходов к корпоративному обучению: очное синхронное взаимодействие спикера с аудиторией, а также передача знаний через лекции, практические занятия и демонстрации.
К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары, тренинги, наставничество и обучение на рабочем месте. Эти форматы эффективны, когда нужно передать сотрудникам базовую информацию, помочь им отработать практические навыки и организовать практику преемственности корпоративных знаний.
Есть у традиционных методов обучения сотрудников и ограничения:
-
высокая стоимость;
-
ограниченная гибкость;
-
пассивное участие;
-
ограниченный охват аудитории;
-
затруднения в отслеживании индивидуального прогресса;
-
трудоемкость подготовки;
-
сложная адаптация к изменениям.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Лекция |
Подходит для передачи большого объема информации. Лучше работает в сочетании с интерактивными элементами |
Вводный курс по правилам внутреннего распорядка для новых сотрудников |
|
Тренинг |
Включает практические упражнения, ролевые игры и обратную связь. Тренинги могут быть как групповыми, так и индивидуальными |
Тренинг по продажам с отработкой навыков презентации и возражений с использованием ролевых игр |
|
Наставничество (менторинг) |
Практика, когда опытный сотрудник передает знания и навыки менее опытному. Это индивидуальный подход, позволяющий адаптировать обучение к специфическим потребностям сотрудника |
Опытный программист помогает новому разработчику освоиться в проекте и разобраться в кодовой базе |
|
Работа в команде (коучинг) |
Руководитель или опытный сотрудник помогает подопечному достичь определенных целей, предоставляя поддержку и обратную связь |
Руководитель помогает сотруднику улучшить навыки публичных выступлений, предоставляя обратную связь после каждой презентации и предлагая практические советы |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Инновационные методы обучения сотрудников
Современные подходы к обучению сотрудников предполагают использование новых технологий – автоматизации и цифровых инструментов. В отличие от традиционных методов обучения сотрудников они ориентированы на индивидуальный подход, активное участие обучаемых и гибкость в процессе передачи знаний.
К инновационным методам относятся:
-
электронное обучение (e-learning),
-
мобильное обучение (m-learning),
-
игровое обучение (геймификация),
-
обучение с помощью виртуальной и дополненной реальности (VR/AR),
-
микрообучение, обучение на основе проектов и симуляции.
Все вышеперечисленные инновационные методы обучения персонала позволяют преодолеть ограничения традиционных методов, предлагая доступ к обучению в любое время и в любом месте, персонализированные учебные планы, увлекательный и интерактивный процесс обучения, а также возможность отслеживать прогресс и получать оперативную обратную связь.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Электронное обучение (e-learning) |
Обучение с использованием онлайн-платформ, видеоуроков, интерактивных симуляций и тестов. Доступно, гибко и позволяет обучаться в удобное время и темпе |
Онлайн-курс по использованию новой CRM-системы, доступный всем сотрудникам отдела продаж |
|
Мобильное обучение (m-learning) |
Обучение с использованием мобильных устройств (смартфонов, планшетов). Идеально подходит для обучения в полевых условиях или для кратких, повторяющихся инструкций |
Мобильное приложение с инструкциями по технике безопасности для сотрудников склада |
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством опытного сотрудника. Практический и эффективный метод, но требует контроля и обратной связи |
Новый сотрудник обучается работе на станке под руководством опытного оператора |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
Четыре условия, которые помогут выбирать эффективные методы обучения сотрудников
1. Использовать комбинированный подход. Лучше всего работает смешанное обучение, сочетающее традиционные и инновационные методы.
2. Проводить пилотные проекты. Перед внедрением нового метода обучения персонала на всю компанию, рекомендуется провести пилотный проект с небольшой группой сотрудников.
3. Обеспечить обратную связь. Сбор обратной связи от сотрудников поможет улучшить процесс обучения и повысить его эффективность.
4. Постоянно мониторить и адаптироваться. Полезно постоянно отслеживать результаты обучения и адаптировать методы к изменяющимся условиям и потребностям компании.
|
|
|
Обратите внимание! Лучших результатов поможет добиться комбинация традиционных и инновационных методов обучения сотрудников в формате смешанного обучения. Очные занятия обеспечат непосредственное взаимодействие с преподавателем и другими участниками, помогут проработать сложные темы в группе и получить «живую» обратную связь. Онлайн-компоненты – дадут гибкость, доступность и возможность самостоятельной работы в удобном режиме. |
Результаты оценки работы персонала помогают понять, кто из сотрудников справляется со своей работой, а кому нужна помощь или дополнительное обучение. На основе полученной информации также оценивают эффективность процессов, прогнозируют будущий результат и составляют перспективный план улучшений. В статье – как проводить оценку результатов работы персонала, и какие задачи она решает.
|
Содержание
Зачем проводить оценку работы персонала Требования к методам оценки работы персонала в организации |
|
|
Алгоритм оценки сотрудников для включения в управленческий кадровый резерв
Алгоритм проведения классического ассессмент-центра
Таблица требований к методам оценки работы сотрудников |
Зачем проводить оценку работы персонала
Первая задача оценки работы персонала в том, чтобы на регулярной основе собирать статистику для принятия взвешенных управленческих решений.
Эти решения могут касаться:
-
изменения размера заработной платы;
-
ротации внутри компании;
-
продвижения и назначения;
-
создания кадрового резерва;
-
прекращения сотрудничества.
Вторая важная задача оценки результатов работы персонала в том, чтобы помогать сотрудникам развивать навыки, получать востребованные в работе знания и профессионально расти. Если специалист видит свои слабые стороны, ему проще планировать свое профессиональное совершенствование. Тоже самое можно сказать о руководителях – им полезно понимать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы эффективнее строить работу в команде.
Третья глобальная задача оценки персонала – улучшать показатели работы и конечный результат всей компании. Например, если производство выпускает качественный продут, а отдел продаж не дорабатывает – результат в целом будет неудовлетворительным. Или если коммерческий блок хорошо справляется с привлечением клиентов, но есть проблема с качественным обслуживанием – компания также не достигнет плановых показателей.
Система оценки персонала помогает увидеть «узкие места» в процессах и вовремя что-то изменить. Например, провести дополнительное обучение сотрудников или изменить стратегию продаж.
Требования к методам оценки работы персонала в организации
Эффективность методов оценки работы персонала зависит от специфики компании, должности и поставленных перед сотрудником задач. Но независимо от перечисленных факторов, можно выделить несколько важных требований к методам оценки результатов работы сотрудников – они в таблице ниже.
Перечень требований к методам оценки работы персонала
| Требование | Описание |
|
Достоверность |
Достоверный метод учитывает профессиональные результаты и вклад сотрудника в достижение целей компании и объективные показатели эффективности |
|
Надежность |
Надежный инструмент дает стабильные результаты у разных оценщиков и при повторном применении. Надежность зависит от четкости критериев оценки и однозначности их интерпретации |
|
Объективность |
Объективные тесты оценивают факты и реальные данные, а не субъективное мнение. Важны измеримые критерии и минимум влияния личностных факторов |
|
Справедливость |
Справедливость оценки касается всех сотрудников, независимо от их должности, отдела, пола, возраста и других факторов, не связанных с производительностью. Все должны иметь равные возможности продемонстрировать свои достижения и получать справедливую оценку |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Методы оценки работы сотрудников могут измерять результат (количественные показатели) или качество процесса (качественные показатели). В первом случае оценщиков интересует количество выполненных заказов, проданных единиц продукта, написанных кодов, реализованных проектов. Во втором – ключевыми показателями станут отзывы заказчиков, точность исполнения регламентов и инструкций, количество рекламаций. |
Как провести оценку результатов работы персонала
Оценка работы персонала полезна не только для того, чтобы получить информацию для планирования или найти недостатки в работе. Более важно объективно выявлять сильные стороны в текущих производственных процессах, чтобы можно было их оптимизировать и улучшить.
Как и любой процесс, оценка результатов работы персонала требует системного подхода и определенной последовательности действий. Ниже – пример алгоритма, как провести оценку персонала.
Алгоритм проведения оценки работы персонала
1. Определите задачи оценки персонала и критерии. Важно зафиксировать, что конкретно вы хотите оценить: количество проданных товаров, качество выполненной работы, соблюдение сроков работ, точность коммуникаций в соответствии со скриптами. Важно зафиксировать цели и задачи.
2. Выберите метод оценки работы персонала. Есть варианты:
-
самооценка: Сотрудник сам оценивает свою работу и готовит презентацию для оценщика;
-
рerformance review: это может быть регулярные беседы руководителя с подчиненным для системного анализа достижений, уровня компетенций и потребностей в развитии.
-
оценочные листы: заполняется форма с заранее определенными критериями и шкалой оценки;
-
управление по целям: сотрудник и руководитель вместе определяют цели на определенный период, а потом оценивают, насколько они были достигнуты;
-
Метод «360 градусов»: оценка сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка;
-
Оценка по системе KPI: оценщики используют ключевые показатели эффективности, которые зависят от целей компании и роли сотрудника;
-
Ранговый метод: несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, затем все рейтинги сверяются.
3. Соберите данные. Каждый метод оценки работы сотрудников предполагает свой порядок сбора информации. В одном случае будет достаточно наблюдения за работой сотрудника или выгрузки данных из автоматизированной системы управления. В другом – понадобятся анкеты, интервью и групповые дискуссии.
4. Проанализируйте данные и выявите закономерности. Цель этапа – выявить устойчивые тренды в процессах. Это одинаково касается и положительных и отрицательных моментов оценки. Например, одинаково нежелательны как перерасход утвержденного бюджета, так и его недорасход. В последнем случае это может означать, что намеченные действия не состоялись или налицо ошибки планирования. Тоже самое и с планами: значительное недовыполнение и перевыполнение требуют тщательного анализа.
5. Дайте обратную связь оцениваемым сотрудникам. Очень важно обсудить оценку результатов работы персонала с оцениваемым сотрудником. Нужно рассказать ему, что получается хорошо, а что можно улучшить. Важно делать это конструктивно, предлагать помощь, а не просто критиковать.
6. Составьте план развития или новый план работ. Вместе с сотрудниками разрабатывайте планы, как можно улучшить работу. Возможно, понадобится обучение или дополнительные ресурсы для качественного выполнения объема работы.
Результаты оценки работы персонала помогают понять, кто из сотрудников справляется со своей работой, а кому нужна помощь или дополнительное обучение. На основе полученной информации также оценивают эффективность процессов, прогнозируют будущий результат и составляют перспективный план улучшений. В статье – как проводить оценку результатов работы персонала, и какие задачи она решает.
|
Содержание
Зачем проводить оценку работы персонала Требования к методам оценки работы персонала в организации |
|
|
Алгоритм оценки сотрудников для включения в управленческий кадровый резерв
Алгоритм проведения классического ассессмент-центра
Таблица требований к методам оценки работы сотрудников |
Зачем проводить оценку работы персонала
Первая задача оценки работы персонала в том, чтобы на регулярной основе собирать статистику для принятия взвешенных управленческих решений.
Эти решения могут касаться:
-
изменения размера заработной платы;
-
ротации внутри компании;
-
продвижения и назначения;
-
создания кадрового резерва;
-
прекращения сотрудничества.
Вторая важная задача оценки результатов работы персонала в том, чтобы помогать сотрудникам развивать навыки, получать востребованные в работе знания и профессионально расти. Если специалист видит свои слабые стороны, ему проще планировать свое профессиональное совершенствование. Тоже самое можно сказать о руководителях – им полезно понимать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы эффективнее строить работу в команде.
Третья глобальная задача оценки персонала – улучшать показатели работы и конечный результат всей компании. Например, если производство выпускает качественный продут, а отдел продаж не дорабатывает – результат в целом будет неудовлетворительным. Или если коммерческий блок хорошо справляется с привлечением клиентов, но есть проблема с качественным обслуживанием – компания также не достигнет плановых показателей.
Система оценки персонала помогает увидеть «узкие места» в процессах и вовремя что-то изменить. Например, провести дополнительное обучение сотрудников или изменить стратегию продаж.
Требования к методам оценки работы персонала в организации
Эффективность методов оценки работы персонала зависит от специфики компании, должности и поставленных перед сотрудником задач. Но независимо от перечисленных факторов, можно выделить несколько важных требований к методам оценки результатов работы сотрудников – они в таблице ниже.
Перечень требований к методам оценки работы персонала
| Требование | Описание |
|
Достоверность |
Достоверный метод учитывает профессиональные результаты и вклад сотрудника в достижение целей компании и объективные показатели эффективности |
|
Надежность |
Надежный инструмент дает стабильные результаты у разных оценщиков и при повторном применении. Надежность зависит от четкости критериев оценки и однозначности их интерпретации |
|
Объективность |
Объективные тесты оценивают факты и реальные данные, а не субъективное мнение. Важны измеримые критерии и минимум влияния личностных факторов |
|
Справедливость |
Справедливость оценки касается всех сотрудников, независимо от их должности, отдела, пола, возраста и других факторов, не связанных с производительностью. Все должны иметь равные возможности продемонстрировать свои достижения и получать справедливую оценку |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Методы оценки работы сотрудников могут измерять результат (количественные показатели) или качество процесса (качественные показатели). В первом случае оценщиков интересует количество выполненных заказов, проданных единиц продукта, написанных кодов, реализованных проектов. Во втором – ключевыми показателями станут отзывы заказчиков, точность исполнения регламентов и инструкций, количество рекламаций. |
Как провести оценку результатов работы персонала
Оценка работы персонала полезна не только для того, чтобы получить информацию для планирования или найти недостатки в работе. Более важно объективно выявлять сильные стороны в текущих производственных процессах, чтобы можно было их оптимизировать и улучшить.
Как и любой процесс, оценка результатов работы персонала требует системного подхода и определенной последовательности действий. Ниже – пример алгоритма, как провести оценку персонала.
Алгоритм проведения оценки работы персонала
1. Определите задачи оценки персонала и критерии. Важно зафиксировать, что конкретно вы хотите оценить: количество проданных товаров, качество выполненной работы, соблюдение сроков работ, точность коммуникаций в соответствии со скриптами. Важно зафиксировать цели и задачи.
2. Выберите метод оценки работы персонала. Есть варианты:
-
самооценка: Сотрудник сам оценивает свою работу и готовит презентацию для оценщика;
-
рerformance review: это может быть регулярные беседы руководителя с подчиненным для системного анализа достижений, уровня компетенций и потребностей в развитии.
-
оценочные листы: заполняется форма с заранее определенными критериями и шкалой оценки;
-
управление по целям: сотрудник и руководитель вместе определяют цели на определенный период, а потом оценивают, насколько они были достигнуты;
-
Метод «360 градусов»: оценка сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка;
-
Оценка по системе KPI: оценщики используют ключевые показатели эффективности, которые зависят от целей компании и роли сотрудника;
-
Ранговый метод: несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, затем все рейтинги сверяются.
3. Соберите данные. Каждый метод оценки работы сотрудников предполагает свой порядок сбора информации. В одном случае будет достаточно наблюдения за работой сотрудника или выгрузки данных из автоматизированной системы управления. В другом – понадобятся анкеты, интервью и групповые дискуссии.
4. Проанализируйте данные и выявите закономерности. Цель этапа – выявить устойчивые тренды в процессах. Это одинаково касается и положительных и отрицательных моментов оценки. Например, одинаково нежелательны как перерасход утвержденного бюджета, так и его недорасход. В последнем случае это может означать, что намеченные действия не состоялись или налицо ошибки планирования. Тоже самое и с планами: значительное недовыполнение и перевыполнение требуют тщательного анализа.
5. Дайте обратную связь оцениваемым сотрудникам. Очень важно обсудить оценку результатов работы персонала с оцениваемым сотрудником. Нужно рассказать ему, что получается хорошо, а что можно улучшить. Важно делать это конструктивно, предлагать помощь, а не просто критиковать.
6. Составьте план развития или новый план работ. Вместе с сотрудниками разрабатывайте планы, как можно улучшить работу. Возможно, понадобится обучение или дополнительные ресурсы для качественного выполнения объема работы.
Тестирование персонала используют в качестве информативного инструмента подбора, обучения и развития сотрудников. Основная цель – оценить уровень знаний и навыков в ситуации, когда недостаточно побеседовать или понаблюдать за специалистом в процессе работы. Из статьи узнаете, какие задачи решать с помощью тестирования сотрудников и какие методики использовать.
|
Содержание
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников Виды и методы тестирования персонала Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала |
|
|
Памятка с инструментами входящей оценки кандидатов
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Таблица методов тестирования сотрудников |
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников
Тестирование персонала не оценивает результаты работы сотрудников – для этого есть ключевые показатели (KPI), система управления по целям OKR, анализ продуктивности и эффективности. Методы тестирования сотрудников замеряют уровень знаний, навыков и потенциала, чтобы принимать обоснованные решения по подбору, развитию и ротации специалистов.
Тестирование сотрудников дает возможность решить широкий спектр задач. С его помощью можно оценить соответствие внешнего или внутреннего кандидата профилю должности, сравнивая результаты с требованиями конкретной должности. Это особенно важно для ролей, которые требуют специфических технических навыков или глубоких предметных знаний.
Некоторые тесты одновременно оценивают текущий уровень подготовки и могут прогнозировать потенциал сотрудника к обучению и развитию. Это помогает HR-специалисту лучше понять, кто из кандидатов сможет быстро освоить новые навыки и вырасти в компании.
|
Еще несколько важных задач, которые можно решить с помощью тестирования сотрудников
|
|
|
Обратите внимание! Тестирование сотрудников при правильном использовании становится эффективным инструментом управления персоналом. Важно только использовать проверенные тесты, действовать этично и избегать принуждения к процессу оценки. |
Виды и методы тестирования персонала
Тестирование сотрудников нужно, чтобы точнее понять уровень знаний, способностей, паттернов поведения и других качеств, которые важны для эффективной работы в определенной должности. В арсенале специалистов по оценке на каждый случай есть разнообразные виды и методы тестирования персонала.
Их можно классифицировать по нескольким критериям:
-
по типу оцениваемых компетенций,
-
по форме организации процесса,
-
по методу оценки.
Какой именно метод выбрать в определенном случае зависит от специфики должности, целей оценки и доступных ресурсов. Ниже в таблице – подробнее о каждом методе тестирования персонала.
Классификация методов тестирования сотрудников
| Группа тестов | Описание | Примеры |
|
По типу оцениваемых компетенций |
Тесты на интеллект (IQ-тесты) – оценивают общий уровень интеллектуальных способностей, включая логическое мышление, память, внимание, вербальные и невербальные навыки |
|
|
Тесты способностей – измеряют специфические способности, необходимые для выполнения определенной работы |
|
|
|
Тесты на личностные качества – определяют черты характера, мотивацию, ценности, стиль поведения |
Опросники 16PF, MBTI, СМИЛ |
|
|
Тесты на стрессоустойчивость – оценивают способность человека справляться с напряженными ситуациями и давлением. Часто включают в себя симуляцию стрессовых ситуаций. |
Шкала тревоги Бека |
|
|
Тесты на креативность – измеряют способность человека генерить новые идеи и мылить нестандартно |
Тест креативности Торренса, тесты на основе портфолио |
|
|
Тесты на эмоциональный интеллект (EQ) – оценивают способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей |
Тест Холла, тест Викиум, тест Мэйера – Сэловея – Карузо |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала
Методики тестирования персонала помогают компаниям объективно оценить кандидатов, выявляя их сильные и слабые стороны, потенциал и соответствие требованиям должности. Важно только помнить о потенциальных этических проблемах.
Во-первых, валидность и надежность используемых тестов должны быть тщательно проверены. Применение некачественных или устаревших тестов может привести к дискриминации и несправедливым решениям.
Во-вторых, должна быть гарантирована конфиденциальность результатов тестов. Это значит, что информацию о личностных качествах оцениваемых можно использовать только в контексте текущего процесса. Разглашение таких данных без согласия кандидата расценивается как грубое нарушение этических норм.
В-третьих, важно учитывать культурные особенности и избегать использования тестов, которые могут быть предвзятыми по отношению к определенным группам людей. Тесты должны быть справедливыми и объективными для всех кандидатов, независимо от их происхождения, пола, возраста или вероисповедания.
|
|
Обратите внимание! Нужно обязательно информировать сотрудников и кандидатов о целях тестирования и о том, как будут использоваться собранные данные. При этом человек должен иметь возможность отказаться от прохождения теста, не опасаясь негативных последствий. |
Тестирование персонала используют в качестве информативного инструмента подбора, обучения и развития сотрудников. Основная цель – оценить уровень знаний и навыков в ситуации, когда недостаточно побеседовать или понаблюдать за специалистом в процессе работы. Из статьи узнаете, какие задачи решать с помощью тестирования сотрудников и какие методики использовать.
|
Содержание
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников Виды и методы тестирования персонала Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала |
|
|
Памятка с инструментами входящей оценки кандидатов
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Таблица методов тестирования сотрудников |
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников
Тестирование персонала не оценивает результаты работы сотрудников – для этого есть ключевые показатели (KPI), система управления по целям OKR, анализ продуктивности и эффективности. Методы тестирования сотрудников замеряют уровень знаний, навыков и потенциала, чтобы принимать обоснованные решения по подбору, развитию и ротации специалистов.
Тестирование сотрудников дает возможность решить широкий спектр задач. С его помощью можно оценить соответствие внешнего или внутреннего кандидата профилю должности, сравнивая результаты с требованиями конкретной должности. Это особенно важно для ролей, которые требуют специфических технических навыков или глубоких предметных знаний.
Некоторые тесты одновременно оценивают текущий уровень подготовки и могут прогнозировать потенциал сотрудника к обучению и развитию. Это помогает HR-специалисту лучше понять, кто из кандидатов сможет быстро освоить новые навыки и вырасти в компании.
|
Еще несколько важных задач, которые можно решить с помощью тестирования сотрудников
|
|
|
Обратите внимание! Тестирование сотрудников при правильном использовании становится эффективным инструментом управления персоналом. Важно только использовать проверенные тесты, действовать этично и избегать принуждения к процессу оценки. |
Виды и методы тестирования персонала
Тестирование сотрудников нужно, чтобы точнее понять уровень знаний, способностей, паттернов поведения и других качеств, которые важны для эффективной работы в определенной должности. В арсенале специалистов по оценке на каждый случай есть разнообразные виды и методы тестирования персонала.
Их можно классифицировать по нескольким критериям:
-
по типу оцениваемых компетенций,
-
по форме организации процесса,
-
по методу оценки.
Какой именно метод выбрать в определенном случае зависит от специфики должности, целей оценки и доступных ресурсов. Ниже в таблице – подробнее о каждом методе тестирования персонала.
Классификация методов тестирования сотрудников
| Группа тестов | Описание | Примеры |
|
По типу оцениваемых компетенций |
Тесты на интеллект (IQ-тесты) – оценивают общий уровень интеллектуальных способностей, включая логическое мышление, память, внимание, вербальные и невербальные навыки |
|
|
Тесты способностей – измеряют специфические способности, необходимые для выполнения определенной работы |
|
|
|
Тесты на личностные качества – определяют черты характера, мотивацию, ценности, стиль поведения |
Опросники 16PF, MBTI, СМИЛ |
|
|
Тесты на стрессоустойчивость – оценивают способность человека справляться с напряженными ситуациями и давлением. Часто включают в себя симуляцию стрессовых ситуаций. |
Шкала тревоги Бека |
|
|
Тесты на креативность – измеряют способность человека генерить новые идеи и мылить нестандартно |
Тест креативности Торренса, тесты на основе портфолио |
|
|
Тесты на эмоциональный интеллект (EQ) – оценивают способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей |
Тест Холла, тест Викиум, тест Мэйера – Сэловея – Карузо |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала
Методики тестирования персонала помогают компаниям объективно оценить кандидатов, выявляя их сильные и слабые стороны, потенциал и соответствие требованиям должности. Важно только помнить о потенциальных этических проблемах.
Во-первых, валидность и надежность используемых тестов должны быть тщательно проверены. Применение некачественных или устаревших тестов может привести к дискриминации и несправедливым решениям.
Во-вторых, должна быть гарантирована конфиденциальность результатов тестов. Это значит, что информацию о личностных качествах оцениваемых можно использовать только в контексте текущего процесса. Разглашение таких данных без согласия кандидата расценивается как грубое нарушение этических норм.
В-третьих, важно учитывать культурные особенности и избегать использования тестов, которые могут быть предвзятыми по отношению к определенным группам людей. Тесты должны быть справедливыми и объективными для всех кандидатов, независимо от их происхождения, пола, возраста или вероисповедания.
|
|
Обратите внимание! Нужно обязательно информировать сотрудников и кандидатов о целях тестирования и о том, как будут использоваться собранные данные. При этом человек должен иметь возможность отказаться от прохождения теста, не опасаясь негативных последствий. |
Смешанным обучением называют практику, когда учебный процесс предполагает сочетание онлайн и офлайн форматов. Часть активностей требует присутствия на занятиях, а другую часть обучающийся изучает самостоятельно в собственном режиме. Сегодня смешанная форма обучения наиболее эффективный подход к развитию персонала, способный обеспечить максимальную отдачу от инвестиций в обучение. В статье –что такое смешанное обучение и как его организовать.
|
Содержание
Плюсы и возможные ограничения смешанной формы обучения |
|
|
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Что такое смешанное обучение
Смешанное обучение (Blended Learning) – это метод, который объединяет традиционные очные форматы подачи материала с современными цифровыми технологиями.
Технологию смешанного обучения можно проиллюстрировать на примере программы курса по эффективным коммуникациям. Сотрудник, который проходит обучение, сначала слушает мини-лекции онлайн, потом отрабатывает практические задания и участвует в очных тренингах делового общения. В завершении – несколько встреч с коучем онлайн или очно.
Универсальный подход к организации обучения дает возможность по максимуму использовать сильные стороны каждого формата и учитывать возможности и потребности большего количества обучающихся.
|
|
Обратите внимание! Лучше всего технология смешанного обучения зарекомендовала себя в подготовке специалистов по продажам, преподавании технических навыков непрофильным специалистам, в онбординге и переподготовке кадров. Онлайн-модули позволяют реализовать принцип микро-обучения в удобном сотруднику формате, а очные занятия помогают поддержать мотивацию специалиста, вовлекают в процесс и дают ценную человеческую поддержку. |
Плюсы и возможные ограничения смешанного обучения
Смешанная форма обучения более гибкая и доступная большему количеству сотрудников – это ее главное достоинство. Онлайн-компоненты позволяют участникам программ учиться в удобное для них время и в любом месте, что особенно важно для распределенных команд и сотрудников с плотным графиком.
Смешанное обучение позволяет адаптировать контент и темп обучения к индивидуальным потребностям и стилям обучения каждого сотрудника. В результате комбинация интерактивных онлайн-модулей с возможностью личного взаимодействия с инструкторами и коллегами повышает вовлеченность и мотивацию к обучению.
Кроме этого, формат смешанного обучения:
-
позволяет снизить затраты;
-
улучшает усвоение материала;
-
обеспечивает непрерывность обучения;
-
дает большие охваты;
-
делает обучение увлекательным приключением.
У технологии смешанного обучения также есть и возможные ограничения:
-
риск столкнуться с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников;
-
недостаточные цифровые и технические навыки у участников процесса;
-
технические проблемы с оборудованием и сервисами;
-
низкая вовлеченность у участников из-за распределенного формата.
Как создать программу смешанного обучения
Для успешной реализации проекта смешанного обучения необходимо тщательно спланировать и интегрировать различные компоненты. Важно точно определиться с целями и сформулировать результаты, которые должны быть достигнуты. Напишите: «Что сотрудники должны знать, уметь и применять после завершения обучения?».
Для дальнейшей работы над проектом смешанного обучения требуется выбрать подходящие технологии. Ключевое значение имеет платформа для онлайн-обучения и другие инструменты онлайн-компоненты – вебинары, видеоконференции, интерактивные модули. Они должны быть качественными и вписываться в бюджет мероприятия.
Дальнейшие действия по организации технологии смешанного обучения смотрите в таблице ниже.
Алгоритм организации смешанного обучения
| Действие | Описание |
|
Разработать или найти готовый увлекательный контент |
Контент должен быть адаптирован для разных форматов обучения. Используйте мультимедийные элементы, геймификацию и интерактивные упражнения, чтобы поддерживать вовлеченность |
|
Интегрировать в проект онлайн и офлайн компоненты |
Обеспечьте плавный переход между онлайн и оффлайн компонентами обучения. Используйте онлайн-модули для подготовки к очным занятиям, а очные занятия – для обсуждения, отработки навыков и получения обратной связи |
|
Подготовить инструкторов |
Сотрудники, занятые на проекте смешанного обучения, должны обладать необходимыми навыками и знаниями для эффективной работы как в онлайн, так и в офлайн среде. Предоставьте им поддержку и ресурсы для разработки и проведения увлекательных занятий |
|
Обеспечить поддержку и обратную связь |
Предоставьте сотрудникам поддержку и помощь на протяжении всего процесса обучения. Регулярно собирайте обратную связь, чтобы выявлять проблемы и вносить улучшения в программу |
|
Оценить эффективность |
Регулярно оценивайте эффективность программы смешанного обучения, используя различные метрики, такие как результаты тестов, отзывы сотрудников, повышение производительности и ROI |
Сценарии смешанного обучения
Успешный сценарий смешанного обучения учитывает специфику аудитории, цели обучения и доступные ресурсы. Важно определить, какие элементы лучше реализовывать онлайн, а какие офлайн. Например, самостоятельно можно изучать теорию, работать с интерактивными материалами, выполнять онлайн-тесты. Офлайн – практические занятия, индивидуальные консультации и групповые активности.
Варианты сценариев смешанного обучения
| Сценарий | Описание |
|
Перевернутый класс (Flipped Classroom) |
Сотрудники изучают теоретический материал онлайн до очных занятий, которые используются для обсуждения, решения проблем и отработки навыков |
|
Самостоятельное обучение с поддержкой |
Сотрудники самостоятельно изучают материал онлайн, а затем посещают очные занятия для получения ответов на вопросы, консультаций и обмена опытом |
|
Ротация станций |
Сотрудники проходят обучение на нескольких станциях, каждая из которых предлагает разные форматы обучения, такие как онлайн-модули, групповые дискуссии и индивидуальные консультации |
|
Персонализированный подход |
Сотрудники выбирают наиболее подходящие для них форматы и темп обучения, а также получают индивидуальную поддержку и обратную связь |
|
Читайте на сайте статьи по теме
Какой формат обучения сотрудников выбрать
Как выстроить систему обучения отдела продаж в компании
Виды и формы обучения персонала: выбираем оптимальную программу |
Смешанным обучением называют практику, когда учебный процесс предполагает сочетание онлайн и офлайн форматов. Часть активностей требует присутствия на занятиях, а другую часть обучающийся изучает самостоятельно в собственном режиме. Сегодня смешанная форма обучения наиболее эффективный подход к развитию персонала, способный обеспечить максимальную отдачу от инвестиций в обучение. В статье –что такое смешанное обучение и как его организовать.
|
Содержание
Плюсы и возможные ограничения смешанной формы обучения |
|
|
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Что такое смешанное обучение
Смешанное обучение (Blended Learning) – это метод, который объединяет традиционные очные форматы подачи материала с современными цифровыми технологиями.
Технологию смешанного обучения можно проиллюстрировать на примере программы курса по эффективным коммуникациям. Сотрудник, который проходит обучение, сначала слушает мини-лекции онлайн, потом отрабатывает практические задания и участвует в очных тренингах делового общения. В завершении – несколько встреч с коучем онлайн или очно.
Универсальный подход к организации обучения дает возможность по максимуму использовать сильные стороны каждого формата и учитывать возможности и потребности большего количества обучающихся.
|
|
Обратите внимание! Лучше всего технология смешанного обучения зарекомендовала себя в подготовке специалистов по продажам, преподавании технических навыков непрофильным специалистам, в онбординге и переподготовке кадров. Онлайн-модули позволяют реализовать принцип микро-обучения в удобном сотруднику формате, а очные занятия помогают поддержать мотивацию специалиста, вовлекают в процесс и дают ценную человеческую поддержку. |
Плюсы и возможные ограничения смешанного обучения
Смешанная форма обучения более гибкая и доступная большему количеству сотрудников – это ее главное достоинство. Онлайн-компоненты позволяют участникам программ учиться в удобное для них время и в любом месте, что особенно важно для распределенных команд и сотрудников с плотным графиком.
Смешанное обучение позволяет адаптировать контент и темп обучения к индивидуальным потребностям и стилям обучения каждого сотрудника. В результате комбинация интерактивных онлайн-модулей с возможностью личного взаимодействия с инструкторами и коллегами повышает вовлеченность и мотивацию к обучению.
Кроме этого, формат смешанного обучения:
-
позволяет снизить затраты;
-
улучшает усвоение материала;
-
обеспечивает непрерывность обучения;
-
дает большие охваты;
-
делает обучение увлекательным приключением.
У технологии смешанного обучения также есть и возможные ограничения:
-
риск столкнуться с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников;
-
недостаточные цифровые и технические навыки у участников процесса;
-
технические проблемы с оборудованием и сервисами;
-
низкая вовлеченность у участников из-за распределенного формата.
Как создать программу смешанного обучения
Для успешной реализации проекта смешанного обучения необходимо тщательно спланировать и интегрировать различные компоненты. Важно точно определиться с целями и сформулировать результаты, которые должны быть достигнуты. Напишите: «Что сотрудники должны знать, уметь и применять после завершения обучения?».
Для дальнейшей работы над проектом смешанного обучения требуется выбрать подходящие технологии. Ключевое значение имеет платформа для онлайн-обучения и другие инструменты онлайн-компоненты – вебинары, видеоконференции, интерактивные модули. Они должны быть качественными и вписываться в бюджет мероприятия.
Дальнейшие действия по организации технологии смешанного обучения смотрите в таблице ниже.
Алгоритм организации смешанного обучения
| Действие | Описание |
|
Разработать или найти готовый увлекательный контент |
Контент должен быть адаптирован для разных форматов обучения. Используйте мультимедийные элементы, геймификацию и интерактивные упражнения, чтобы поддерживать вовлеченность |
|
Интегрировать в проект онлайн и офлайн компоненты |
Обеспечьте плавный переход между онлайн и оффлайн компонентами обучения. Используйте онлайн-модули для подготовки к очным занятиям, а очные занятия – для обсуждения, отработки навыков и получения обратной связи |
|
Подготовить инструкторов |
Сотрудники, занятые на проекте смешанного обучения, должны обладать необходимыми навыками и знаниями для эффективной работы как в онлайн, так и в офлайн среде. Предоставьте им поддержку и ресурсы для разработки и проведения увлекательных занятий |
|
Обеспечить поддержку и обратную связь |
Предоставьте сотрудникам поддержку и помощь на протяжении всего процесса обучения. Регулярно собирайте обратную связь, чтобы выявлять проблемы и вносить улучшения в программу |
|
Оценить эффективность |
Регулярно оценивайте эффективность программы смешанного обучения, используя различные метрики, такие как результаты тестов, отзывы сотрудников, повышение производительности и ROI |
Сценарии смешанного обучения
Успешный сценарий смешанного обучения учитывает специфику аудитории, цели обучения и доступные ресурсы. Важно определить, какие элементы лучше реализовывать онлайн, а какие офлайн. Например, самостоятельно можно изучать теорию, работать с интерактивными материалами, выполнять онлайн-тесты. Офлайн – практические занятия, индивидуальные консультации и групповые активности.
Варианты сценариев смешанного обучения
| Сценарий | Описание |
|
Перевернутый класс (Flipped Classroom) |
Сотрудники изучают теоретический материал онлайн до очных занятий, которые используются для обсуждения, решения проблем и отработки навыков |
|
Самостоятельное обучение с поддержкой |
Сотрудники самостоятельно изучают материал онлайн, а затем посещают очные занятия для получения ответов на вопросы, консультаций и обмена опытом |
|
Ротация станций |
Сотрудники проходят обучение на нескольких станциях, каждая из которых предлагает разные форматы обучения, такие как онлайн-модули, групповые дискуссии и индивидуальные консультации |
|
Персонализированный подход |
Сотрудники выбирают наиболее подходящие для них форматы и темп обучения, а также получают индивидуальную поддержку и обратную связь |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Какой формат обучения сотрудников выбрать
Как выстроить систему обучения отдела продаж в компании
Виды и формы обучения персонала: выбираем оптимальную программу |
Точная и справедливая оценка персонала в организации помогает управлять производительностью, развивать таланты и создавать качественный кадровый резерв. В статье – обзор, который поможет разобраться в многообразии видов и методов оценки персонала и выбрать подходящие инструменты для работы.
|
Содержание
Задачи системы оценки персонала |
|
|
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента»
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей |
Задачи системы оценки персонала
Система оценки персонала решает широкий спектр задач, направленных на повышение эффективности работы сотрудников и компании в целом.
Вот основные задачи оценки персонала:
-
Повышение эффективности работы сотрудников: определение сильных и слабых сторон специалистов, выявление компетенций, которыми сотрудник владеет в совершенстве, а также областей, требующих развития, развитие персонала, повышение производительности, оптимизация использования ресурсов, улучшение качества работы.
-
Оптимизация управления персоналом: принятие взвешенных решений о карьерном продвижении, изменении вознаграждения, премировании. Также на основе оценки выявляют таланты и формируют кадровый резерв.
-
Улучшение внутреннего климата в командах: снижение текучести кадров, профилактика конфликтов и проблемных увольнений, улучшение микроклимата в коллективе, справедливая обратная связь от руководителей.
-
Достижение стратегических целей организации: согласование целей сотрудников с целями организации, повышение конкурентоспособности, адаптация к изменениям, оптимизация организационной структуры, повышение эффективности процессов принятия решений.
Три ключевых вида оценки персонала
Первый вид оценки персонала – плановая оценка всего персонала или сотрудников отдельных подразделений. Ее проводят на регулярной основе, чаще всего раз в полугодье или год.
Основная цель мероприятия:
-
подвести итоги прошедшего периода,
-
оценить индивидуальные достижения сотрудника,
-
проверить уровень навыков и сравнить их с текущими потребностями компании.
Также на основе результатов плановой оценки можно планировать обучение и готовить кадровый резерв.
Второй вид оценки персонала организации – внеплановая. Ее проводят, когда в работе сотрудников появляются негативные факторы: увеличивается количество брака, жалоб потребителей или рекламаций по оказанным услугам. Также к внеплановой оценке персонала относятся активности при приеме новых сотрудников и тогда, когда нужно пересмотреть категорию или грейд.
Третий вид оценки персонала подразумевает разовые активности, с помощью которых и по результатам которых руководитель принимает управленческие решения. Например, когда нужно решить, назначать ли специалиста на управленческую позицию или необходимости произвести увольнение.
Обзор методов оценки персонала скачайте здесь
Методы оценки сотрудников
Выбор способа оценки персонала зависит от нескольких факторов. Учитывают цели и задачи планируемой оценки, особенности рабочего процесса оцениваемых специалистов, доступность объективной информации по реальным результатам работы и условия, в которых будет проходить оценка. Ниже разберем какие методы оценки персонала дают хороший результат.
Метод анкетирования. Этот метод оценки персонала заключается в том, что оцениваемые сотрудники отвечают на заранее подготовленные вопросы по какой-либо конкретной теме. Чаще анонимно, чтобы исключить обман и получить достоверные результаты.
В роли технического оценщика может выступать кто-то из сотрудников HR-службы, который:
-
подготовит опросник под определенную задачу;
-
организует инструктаж перед анкетированием;
-
проведет процедуру сбора информации;
-
проанализирует полученные данные и составит отчет.
Способ анкетирования прост и экономичен с точки зрения времени и бюджета, но результаты лучше подтвердить с помощью других методов, чтобы избежать ошибок и не получить искаженные данные. Анкетирование активно применяется для оценки эффективности пройденного обучения и обратной связи от сотрудников.
Метод сравнения. Этот способ оценки персонала относится к рейтинговым методам. Важный компонент этого вида оценки – список задач, которые выполняет оцениваемый сотрудник.
Сначала нужно составить такой список согласно профилю должности или рабочей инструкции. Потом изучить работу сотрудника – учесть время выполнения операций, достижения, количество ошибок, необходимость доработок, исполнение дедлайнов, отзывы заказчиков.
Затем нужно оценить перечисленные в списке критерии, к примеру, по 5-бальной шкале: 5 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов этого метода оценки сотрудников проводят по соответствию выявленных оценок эталонным или с помощью сравнения результатов, полученных на сотрудников в одной и той же должности.
Метод интервью с сотрудником. По сути, это индивидуальное собеседование, которое проводят по заранее намеченному плану. Цель такого метода оценки сотрудников – выявить уровень профессионального и психологического соответствия сотрудника занимаемой должности, а также степень его внутренней мотивации и вовлеченности.
Интервью лучше проводить по четко намеченному плану. Структурирование вопросов нужно для того, чтобы получить информацию, которую можно анализировать и сравнивать с данными по другим сотрудникам или с эталоном.
Интервью в зависимости от позиции может включать в себя три элемента: интервью по компетенциям, оценка результатов и кейс-методика. Каждый элемент интервью содержит определенные вопросы. Интервью по компетенциям – работнику задают вопросы такого плана: «Расскажите, как именно вы организовали работу?» или «Расскажите, как вы выявляете клиентов?». Оценка результатов – сотруднику задают вопросы: «Расскажите, каких результатов вам удалось достичь за три месяца?». Кейс-методика – оценщик задает вопросы типа: «Как вы поступите в данной ситуации?».
Факторы, влияющие на выбор метода оценки персонала
| Фактор | Описание |
|
Цели оценки |
Важно, что вы хотите достичь с помощью оценки? Это может быть оценка текущей работы, выявление потенциала, определение потребностей в обучении и развитии |
|
Характер работы |
Насколько измеримы результаты деятельности? Для рутинной работы подойдут методы оценки результатов, для творческой – методы оценки компетенций |
|
Культура организации |
Каковы ценности вашей компании? Необходимо выбирать методы, соответствующие корпоративной культуре |
|
Ресурсы |
Сколько времени, денег и исполнителей вы готовы выделить на оценку? Некоторые методы требуют значительных затрат |
|
Квалификация оценщиков |
Обладают ли ваши руководители необходимыми навыками для проведения оценки? Может быть, придется провести дополнительное обучение |
|
Размер компании |
Для небольших компаний подойдут более простые и менее затратные методы |
Метод 360 градусов. Этот метод оценки персонала позволяет получить информацию сразу из нескольких источников. Конкретного сотрудника оценивают одновременно руководитель, подчиненные, коллегии, внутренние заказчики.
Важный момент – сначала сотрудник оценивает себя сам по заданному опроснику. Потом бланк самооценки сравнивают с оценками, которые поставили сотруднику все участники процесса. Форматы опросников могут меняться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки анонимно с автоматизированной обработкой результатов.
Тестирование персонала как метод оценки сотрудников даст возможность узнать психологический настрой сотрудника, выявить его потенциал, увидеть проблемы, которые мешают работе, а также понять, на своем ли месте работает человек. Возможно, специалиста пора продвинуть или перевести на другую работу. Тесты покажут, кого из сотрудников нужно подучить, а кто полностью соответствует должности. Тестирование персонала позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки.
По содержанию тестовые методики делятся на три группы:
1. Квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации работника;
2. Психологические тесты, которые помогают оценить личностные качества работника.
3. Физиологические, которые дают информацию об особенностях человека.
Центр оценки персонала. Центр оценки как метод оценки персонала эффективен, но требует ресурсов и времени. К примеру, замерить профессионализм оператора колл-центра можно за несколько часов. А для оценки работы управленца среднего звена понадобится несколько дней.
Сценарий проведения центра оценки персонала:
1. Начало оценки – моделирование рабочей ситуации. Испытуемые знакомятся с условиями ситуации, изучают документы и материалы, которые нужны, чтобы генерировать идеи и принимать решения. После окончания работы над заданием с каждым оцениваемым проводят интервью.
2. Обсуждение ситуации в группе. Эта активность помогает выявить способность сотрудника взаимодействовать в группе. Участники получают задание, изучают материалы и самостоятельно делают вывод. Во время группового обсуждения сотрудник должен убедить остальных в его правильности. На всех этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
3. Дальнейшая работа в группе. Испытуемых разделяют на несколько конкурирующих групп. Моделируется рабочая ситуация, в которой каждая группа должна найти путь как справиться с проблемами и прийти к заданным результатам. Деятельность испытуемых оценивают эксперты по заданным критериям.
|
|
Совет. На этапе подведения итогов сравните результаты по каждой группе и по каждому оцениваемому. В результате получите отчет о работнике и его личных и деловых качествах. |
Метод деловых игр. Деловые игры используют, чтобы оценить практические качества и умения соискателей. Проведение деловых игр подходит, к примеру, чтобы оценивать профессиональные навыки – лидерские качества у руководителей или коммуникационные навыки у обслуживающего персонала. Востребованы два формата деловых игр.
Кейсы – наиболее приближенная к реальности форма, которая строится на принципе копирования реальных ситуаций. Кейсы могут быть проблемными, когда команде требуется выявить проблему и предложить решение. Или проектными, когда группа разрабатывает план действий в конкретной ситуации.
Ролевые игры – участников распределяют по ролям, и люди действуют в предлагаемых обстоятельствах исходя из логики поведения их персонажей. В ходе такой игры сотрудники демонстрируют знания и навыки, которые развиты больше всего.
|
|
Обратите внимание! Для оценки персонала можно использовать пошаговую деловую игру. Участники получают масштабную задачу, которую нужно решать поэтапно. При этом каждый следующий этап связан с предыдущим. В финале каждого этапа команды подводят промежуточные итоги, анализируя свои результаты. |
Точная и справедливая оценка персонала в организации помогает управлять производительностью, развивать таланты и создавать качественный кадровый резерв. В статье – обзор, который поможет разобраться в многообразии видов и методов оценки персонала и выбрать подходящие инструменты для работы.
|
Содержание
Задачи системы оценки персонала |
|
|
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента»
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей |
Задачи системы оценки персонала
Система оценки персонала решает широкий спектр задач, направленных на повышение эффективности работы сотрудников и компании в целом.
Вот основные задачи оценки персонала:
-
Повышение эффективности работы сотрудников: определение сильных и слабых сторон специалистов, выявление компетенций, которыми сотрудник владеет в совершенстве, а также областей, требующих развития, развитие персонала, повышение производительности, оптимизация использования ресурсов, улучшение качества работы.
-
Оптимизация управления персоналом: принятие взвешенных решений о карьерном продвижении, изменении вознаграждения, премировании. Также на основе оценки выявляют таланты и формируют кадровый резерв.
-
Улучшение внутреннего климата в командах: снижение текучести кадров, профилактика конфликтов и проблемных увольнений, улучшение микроклимата в коллективе, справедливая обратная связь от руководителей.
-
Достижение стратегических целей организации: согласование целей сотрудников с целями организации, повышение конкурентоспособности, адаптация к изменениям, оптимизация организационной структуры, повышение эффективности процессов принятия решений.
Три ключевых вида оценки персонала
Первый вид оценки персонала – плановая оценка всего персонала или сотрудников отдельных подразделений. Ее проводят на регулярной основе, чаще всего раз в полугодье или год.
Основная цель мероприятия:
-
подвести итоги прошедшего периода,
-
оценить индивидуальные достижения сотрудника,
-
проверить уровень навыков и сравнить их с текущими потребностями компании.
Также на основе результатов плановой оценки можно планировать обучение и готовить кадровый резерв.
Второй вид оценки персонала организации – внеплановая. Ее проводят, когда в работе сотрудников появляются негативные факторы: увеличивается количество брака, жалоб потребителей или рекламаций по оказанным услугам. Также к внеплановой оценке персонала относятся активности при приеме новых сотрудников и тогда, когда нужно пересмотреть категорию или грейд.
Третий вид оценки персонала подразумевает разовые активности, с помощью которых и по результатам которых руководитель принимает управленческие решения. Например, когда нужно решить, назначать ли специалиста на управленческую позицию или необходимости произвести увольнение.
Обзор методов оценки персонала скачайте здесь
Методы оценки сотрудников
Выбор способа оценки персонала зависит от нескольких факторов. Учитывают цели и задачи планируемой оценки, особенности рабочего процесса оцениваемых специалистов, доступность объективной информации по реальным результатам работы и условия, в которых будет проходить оценка. Ниже разберем какие методы оценки персонала дают хороший результат.
Метод анкетирования. Этот метод оценки персонала заключается в том, что оцениваемые сотрудники отвечают на заранее подготовленные вопросы по какой-либо конкретной теме. Чаще анонимно, чтобы исключить обман и получить достоверные результаты.
В роли технического оценщика может выступать кто-то из сотрудников HR-службы, который:
-
подготовит опросник под определенную задачу;
-
организует инструктаж перед анкетированием;
-
проведет процедуру сбора информации;
-
проанализирует полученные данные и составит отчет.
Способ анкетирования прост и экономичен с точки зрения времени и бюджета, но результаты лучше подтвердить с помощью других методов, чтобы избежать ошибок и не получить искаженные данные. Анкетирование активно применяется для оценки эффективности пройденного обучения и обратной связи от сотрудников.
Метод сравнения. Этот способ оценки персонала относится к рейтинговым методам. Важный компонент этого вида оценки – список задач, которые выполняет оцениваемый сотрудник.
Сначала нужно составить такой список согласно профилю должности или рабочей инструкции. Потом изучить работу сотрудника – учесть время выполнения операций, достижения, количество ошибок, необходимость доработок, исполнение дедлайнов, отзывы заказчиков.
Затем нужно оценить перечисленные в списке критерии, к примеру, по 5-бальной шкале: 5 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов этого метода оценки сотрудников проводят по соответствию выявленных оценок эталонным или с помощью сравнения результатов, полученных на сотрудников в одной и той же должности.
Метод интервью с сотрудником. По сути, это индивидуальное собеседование, которое проводят по заранее намеченному плану. Цель такого метода оценки сотрудников – выявить уровень профессионального и психологического соответствия сотрудника занимаемой должности, а также степень его внутренней мотивации и вовлеченности.
Интервью лучше проводить по четко намеченному плану. Структурирование вопросов нужно для того, чтобы получить информацию, которую можно анализировать и сравнивать с данными по другим сотрудникам или с эталоном.
Интервью в зависимости от позиции может включать в себя три элемента: интервью по компетенциям, оценка результатов и кейс-методика. Каждый элемент интервью содержит определенные вопросы. Интервью по компетенциям – работнику задают вопросы такого плана: «Расскажите, как именно вы организовали работу?» или «Расскажите, как вы выявляете клиентов?». Оценка результатов – сотруднику задают вопросы: «Расскажите, каких результатов вам удалось достичь за три месяца?». Кейс-методика – оценщик задает вопросы типа: «Как вы поступите в данной ситуации?».
Факторы, влияющие на выбор метода оценки персонала
| Фактор | Описание |
|
Цели оценки |
Важно, что вы хотите достичь с помощью оценки? Это может быть оценка текущей работы, выявление потенциала, определение потребностей в обучении и развитии |
|
Характер работы |
Насколько измеримы результаты деятельности? Для рутинной работы подойдут методы оценки результатов, для творческой – методы оценки компетенций |
|
Культура организации |
Каковы ценности вашей компании? Необходимо выбирать методы, соответствующие корпоративной культуре |
|
Ресурсы |
Сколько времени, денег и исполнителей вы готовы выделить на оценку? Некоторые методы требуют значительных затрат |
|
Квалификация оценщиков |
Обладают ли ваши руководители необходимыми навыками для проведения оценки? Может быть, придется провести дополнительное обучение |
|
Размер компании |
Для небольших компаний подойдут более простые и менее затратные методы |
Метод 360 градусов. Этот метод оценки персонала позволяет получить информацию сразу из нескольких источников. Конкретного сотрудника оценивают одновременно руководитель, подчиненные, коллегии, внутренние заказчики.
Важный момент – сначала сотрудник оценивает себя сам по заданному опроснику. Потом бланк самооценки сравнивают с оценками, которые поставили сотруднику все участники процесса. Форматы опросников могут меняться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки анонимно с автоматизированной обработкой результатов.
Тестирование персонала как метод оценки сотрудников даст возможность узнать психологический настрой сотрудника, выявить его потенциал, увидеть проблемы, которые мешают работе, а также понять, на своем ли месте работает человек. Возможно, специалиста пора продвинуть или перевести на другую работу. Тесты покажут, кого из сотрудников нужно подучить, а кто полностью соответствует должности. Тестирование персонала позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки.
По содержанию тестовые методики делятся на три группы:
1. Квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации работника;
2. Психологические тесты, которые помогают оценить личностные качества работника.
3. Физиологические, которые дают информацию об особенностях человека.
Центр оценки персонала. Центр оценки как метод оценки персонала эффективен, но требует ресурсов и времени. К примеру, замерить профессионализм оператора колл-центра можно за несколько часов. А для оценки работы управленца среднего звена понадобится несколько дней.
Сценарий проведения центра оценки персонала:
1. Начало оценки – моделирование рабочей ситуации. Испытуемые знакомятся с условиями ситуации, изучают документы и материалы, которые нужны, чтобы генерировать идеи и принимать решения. После окончания работы над заданием с каждым оцениваемым проводят интервью.
2. Обсуждение ситуации в группе. Эта активность помогает выявить способность сотрудника взаимодействовать в группе. Участники получают задание, изучают материалы и самостоятельно делают вывод. Во время группового обсуждения сотрудник должен убедить остальных в его правильности. На всех этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
3. Дальнейшая работа в группе. Испытуемых разделяют на несколько конкурирующих групп. Моделируется рабочая ситуация, в которой каждая группа должна найти путь как справиться с проблемами и прийти к заданным результатам. Деятельность испытуемых оценивают эксперты по заданным критериям.
|
|
Совет. На этапе подведения итогов сравните результаты по каждой группе и по каждому оцениваемому. В результате получите отчет о работнике и его личных и деловых качествах. |
Метод деловых игр. Деловые игры используют, чтобы оценить практические качества и умения соискателей. Проведение деловых игр подходит, к примеру, чтобы оценивать профессиональные навыки – лидерские качества у руководителей или коммуникационные навыки у обслуживающего персонала. Востребованы два формата деловых игр.
Кейсы – наиболее приближенная к реальности форма, которая строится на принципе копирования реальных ситуаций. Кейсы могут быть проблемными, когда команде требуется выявить проблему и предложить решение. Или проектными, когда группа разрабатывает план действий в конкретной ситуации.
Ролевые игры – участников распределяют по ролям, и люди действуют в предлагаемых обстоятельствах исходя из логики поведения их персонажей. В ходе такой игры сотрудники демонстрируют знания и навыки, которые развиты больше всего.
|
|
Обратите внимание! Для оценки персонала можно использовать пошаговую деловую игру. Участники получают масштабную задачу, которую нужно решать поэтапно. При этом каждый следующий этап связан с предыдущим. В финале каждого этапа команды подводят промежуточные итоги, анализируя свои результаты. |
Обучение сотрудников компании решает много важных задач: интеграция новичков в работу, преемственность корпоративных знаний, мотивация талантов и обеспечение качественного результата труда. Из статьи узнаете, какие форматы обучения сегодня популярны, показывают хорошие результаты и какой формат обучения выбрать.
|
Содержание
Как понять, какой формат обучения подойдет компании Микрообучение в мобильном формате |
|
|
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента» |
Как понять, какой формат обучения подойдет компании
Выбор подходящего формата обучения для определенной ситуации или под конкретную задачу – важное решение, которое во многом влияет на результат и достижение целей обучающего проекта. Оптимальный формат определяется множеством факторов: категория персонала, цели и содержание обучения, бюджет проекта и набор доступных инструментов. Сегодня востребованы и очное обучение, и онлайн форматы – их часто смешивают, чтобы получить от процесса максимум пользы.
Далее мы подробно рассмотрим несколько популярных форматов, среди которых мобильное микрообучение, социальное и сочетающее несколько подходов. У каждого есть преимущества и ситуации, в которых они наиболее эффективны.
Микрообучение в мобильном формате
Сотрудники охотно включаются в обучение, если им предлагать интенсивные программы с дистанционным форматом обучения, которые помогают быстро получить или улучшить один-два практических навыка. Такое обучение сотрудников компании можно проводить при помощи корпоративного приложения с мини-курсами и системой тестовой оценки или в ходе обучающих марафонов с чат-ботами в мессенджерах.
Микрообучение – быстрые целевые курсы длительностью месяц и короткими уроками по 15–20 минут. Цель – дать дополнительную или новую информацию, помочь специалисту освоить навык, чтобы можно было сразу применить его в рабочих кейсах или в реальной задаче.
Лучше всего микро онлайн-формат обучения заходит там, где нужны специалисты, которые могут быстро схватывать новое и работать на стыке профессий. Методы обучения сотрудников с короткими форматами позволяют им учиться без потери производительности, так как это обучение без отрыва от работы. Хотя сотрудники могут получать знания не только на работе – материалы доступны 24/7.
|
|
Совет. Менеджеру по обучению нужно будет установить дату, когда участники обучения должны показать, чему научились с помощью мобильного обучения и пройти проверку знаний. А вот какими порциями, в какое время они будут учиться с помощью мобильного приложения лучше не контролировать – пусть получают знание и планируют свою нагрузку самостоятельно. |
Формат смешанного обучения
Понятием «смешанное обучение» обозначают практику, когда очные форматы передачи знаний комбинируют с онлайн форматом обучения, чтобы взять из каждого подхода максимум пользы.
Например, в процессе входящего обучения новичков можно собрать на установочную встречу, лично поприветствовать, рассказать об истории и планах компании, представить ключевых сотрудников. Все остальные модули входящего обучения сотрудники могут проходить с использование дистанционного формата обучения с эффективными онлайн-инструментами.
Компании используют несколько моделей смешанного обучения сотрудников:
-
Сотрудники учатся по индивидуальному плану: основные модули проходят в онлайн-формате обучения, а по результатам или со сложными вопросами обращаются к наставникам.
-
Специалисты изучают материал самостоятельно в дистанционном формате обучения, а на очных занятиях на практике показывают, чему научились.
-
У сотрудника есть синхронные очные занятия с периодичностью раз в неделю или месяц, чтобы получить задание или объем, который нужно освоить. Внутри этого периода он учится онлайн асинхронно.
Социальный или комьюнити формат обучения
Этот формат обучения заключается в том, чтобы развивать сотрудников в группах, где участники процесса обмениваются полезной информацией в процессе совместных действий. Заинтересованные в получении схожих знаний сотрудники обсуждают материал и обмениваются практиками. Таким образом хорошо учиться продажам, менеджменту, построению отношений с ключевыми клиентами
. К социальному или комьюнити формату обучения можно отнести также корпоративные экскурсии на предприятия, просмотр видеоматериалов и фильмов партнеров компании, участие в групповых обсуждениях и тематических квизах.
В продвинутых компаниях пользуется популярностью тематические комьюнити – это общение в карьерной среде и возможность доступа к признанным экспертам в профессиональных областях.
Обзор современных эффективных форматов обучения
| Формат | Описание | Преимущества | Для чего подходит |
|
Онлайн-курсы (Online Courses) |
Обучение через интернет с использованием различных платформ, таких как Moodle, Coursera, Udemy, Skillbox и собственные LMS (Learning Management Systems). |
|
Для обучения новым навыкам, повышения квалификации, переподготовки, изучения специализированных тем, корпоративного обучения |
|
Смешанное обучение (Blended Learning) |
Комбинация онлайн-обучения и очных занятий (лекций, тренингов, семинаров) |
|
Для комплексного обучения, требующего как теоретических знаний, так и практических навыков. Например, для развития лидерских качеств, управления проектами, работы с клиентами |
|
Геймификация (Gamification) |
Использование игровых элементов (баллы, достижения, рейтинги, соревнования) в процессе обучения |
|
Для любого типа обучения, особенно эффективно для обучения правилам, процедурам, развитию навыков продаж, командообразованию |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Непрерывное повышение квалификации
Раньше можно было научиться чему-то один раз в техникуме или институте и быть уверенным, что профессия в ближайшие лет 10 не изменится. Сейчас не так, поэтому непрерывное корпоративное образование стало нормой. Без этого компаниям пришлось бы каждые два-три года менять сотрудников в погоне за свежими знаниями и навыками. При этом у людей появилась потребность интегрировать обучение в жизнь, чтобы оно не нарушало привычный ритм и не вызывало стресс. Человек реже готов выделять специальное время или ехать в определенное место за новой информацией.
Популярные форматы контента для обучения персонала в организации
| Формат | Описание |
|
Видео-материалы |
Визуально привлекательный, легко усваиваемый формат. Типы: обучающие ролики, видеолекции, скринкасты, анимированные видео, истории успеха, интервью с экспертами |
|
Инфографика |
Быстро и наглядно передает информацию, упрощает сложные концепции. Подходит для визуализации данных, инструкций, процессов, сравнений |
|
Подкасты |
Удобный формат для обучения в дороге, во время работы, для занятых людей. Типы: аудио лекции, интервью, кейсы, обсуждения, новости отрасли |
|
Интерактивные симуляции |
Практическое применение знаний в безопасной среде, развитие навыков принятия решений. Подходит для обучения работе с оборудованием, программным обеспечением, управлению проектами, продажам |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Совет. Полезно помогать сотрудникам с помощью разных форматов обучения помогать развивать навыки самообучения, практиковать коучинг, оказывать психологическую поддержку, создавать пространство знаний внутри компании. Сейчас гораздо важнее, чтобы специалист мог сам быстро найти то, что ему нужно и когда ему это нужно. |
Обучение сотрудников компании решает много важных задач: интеграция новичков в работу, преемственность корпоративных знаний, мотивация талантов и обеспечение качественного результата труда. Из статьи узнаете, какие форматы обучения сегодня популярны, показывают хорошие результаты и какой формат обучения выбрать.
|
Содержание
Как понять, какой формат обучения подойдет компании Микрообучение в мобильном формате |
|
|
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента» |
Как понять, какой формат обучения подойдет компании
Выбор подходящего формата обучения для определенной ситуации или под конкретную задачу – важное решение, которое во многом влияет на результат и достижение целей обучающего проекта. Оптимальный формат определяется множеством факторов: категория персонала, цели и содержание обучения, бюджет проекта и набор доступных инструментов. Сегодня востребованы и очное обучение, и онлайн форматы – их часто смешивают, чтобы получить от процесса максимум пользы.
Далее мы подробно рассмотрим несколько популярных форматов, среди которых мобильное микрообучение, социальное и сочетающее несколько подходов. У каждого есть преимущества и ситуации, в которых они наиболее эффективны.
Микрообучение в мобильном формате
Сотрудники охотно включаются в обучение, если им предлагать интенсивные программы с дистанционным форматом обучения, которые помогают быстро получить или улучшить один-два практических навыка. Такое обучение сотрудников компании можно проводить при помощи корпоративного приложения с мини-курсами и системой тестовой оценки или в ходе обучающих марафонов с чат-ботами в мессенджерах.
Микрообучение – быстрые целевые курсы длительностью месяц и короткими уроками по 15–20 минут. Цель – дать дополнительную или новую информацию, помочь специалисту освоить навык, чтобы можно было сразу применить его в рабочих кейсах или в реальной задаче.
Лучше всего микро онлайн-формат обучения заходит там, где нужны специалисты, которые могут быстро схватывать новое и работать на стыке профессий. Методы обучения сотрудников с короткими форматами позволяют им учиться без потери производительности, так как это обучение без отрыва от работы. Хотя сотрудники могут получать знания не только на работе – материалы доступны 24/7.
|
|
Совет. Менеджеру по обучению нужно будет установить дату, когда участники обучения должны показать, чему научились с помощью мобильного обучения и пройти проверку знаний. А вот какими порциями, в какое время они будут учиться с помощью мобильного приложения лучше не контролировать – пусть получают знание и планируют свою нагрузку самостоятельно. |
Формат смешанного обучения
Понятием «смешанное обучение» обозначают практику, когда очные форматы передачи знаний комбинируют с онлайн форматом обучения, чтобы взять из каждого подхода максимум пользы.
Например, в процессе входящего обучения новичков можно собрать на установочную встречу, лично поприветствовать, рассказать об истории и планах компании, представить ключевых сотрудников. Все остальные модули входящего обучения сотрудники могут проходить с использование дистанционного формата обучения с эффективными онлайн-инструментами.
Компании используют несколько моделей смешанного обучения сотрудников:
-
Сотрудники учатся по индивидуальному плану: основные модули проходят в онлайн-формате обучения, а по результатам или со сложными вопросами обращаются к наставникам.
-
Специалисты изучают материал самостоятельно в дистанционном формате обучения, а на очных занятиях на практике показывают, чему научились.
-
У сотрудника есть синхронные очные занятия с периодичностью раз в неделю или месяц, чтобы получить задание или объем, который нужно освоить. Внутри этого периода он учится онлайн асинхронно.
Социальный или комьюнити формат обучения
Этот формат обучения заключается в том, чтобы развивать сотрудников в группах, где участники процесса обмениваются полезной информацией в процессе совместных действий. Заинтересованные в получении схожих знаний сотрудники обсуждают материал и обмениваются практиками. Таким образом хорошо учиться продажам, менеджменту, построению отношений с ключевыми клиентами
. К социальному или комьюнити формату обучения можно отнести также корпоративные экскурсии на предприятия, просмотр видеоматериалов и фильмов партнеров компании, участие в групповых обсуждениях и тематических квизах.
В продвинутых компаниях пользуется популярностью тематические комьюнити – это общение в карьерной среде и возможность доступа к признанным экспертам в профессиональных областях.
Обзор современных эффективных форматов обучения
| Формат | Описание | Преимущества | Для чего подходит |
|
Онлайн-курсы (Online Courses) |
Обучение через интернет с использованием различных платформ, таких как Moodle, Coursera, Udemy, Skillbox и собственные LMS (Learning Management Systems). |
|
Для обучения новым навыкам, повышения квалификации, переподготовки, изучения специализированных тем, корпоративного обучения |
|
Смешанное обучение (Blended Learning) |
Комбинация онлайн-обучения и очных занятий (лекций, тренингов, семинаров) |
|
Для комплексного обучения, требующего как теоретических знаний, так и практических навыков. Например, для развития лидерских качеств, управления проектами, работы с клиентами |
|
Геймификация (Gamification) |
Использование игровых элементов (баллы, достижения, рейтинги, соревнования) в процессе обучения |
|
Для любого типа обучения, особенно эффективно для обучения правилам, процедурам, развитию навыков продаж, командообразованию |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Непрерывное повышение квалификации
Раньше можно было научиться чему-то один раз в техникуме или институте и быть уверенным, что профессия в ближайшие лет 10 не изменится. Сейчас не так, поэтому непрерывное корпоративное образование стало нормой. Без этого компаниям пришлось бы каждые два-три года менять сотрудников в погоне за свежими знаниями и навыками. При этом у людей появилась потребность интегрировать обучение в жизнь, чтобы оно не нарушало привычный ритм и не вызывало стресс. Человек реже готов выделять специальное время или ехать в определенное место за новой информацией.
Популярные форматы контента для обучения персонала в организации
| Формат | Описание |
|
Видео-материалы |
Визуально привлекательный, легко усваиваемый формат. Типы: обучающие ролики, видеолекции, скринкасты, анимированные видео, истории успеха, интервью с экспертами |
|
Инфографика |
Быстро и наглядно передает информацию, упрощает сложные концепции. Подходит для визуализации данных, инструкций, процессов, сравнений |
|
Подкасты |
Удобный формат для обучения в дороге, во время работы, для занятых людей. Типы: аудио лекции, интервью, кейсы, обсуждения, новости отрасли |
|
Интерактивные симуляции |
Практическое применение знаний в безопасной среде, развитие навыков принятия решений. Подходит для обучения работе с оборудованием, программным обеспечением, управлению проектами, продажам |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Совет. Полезно помогать сотрудникам с помощью разных форматов обучения помогать развивать навыки самообучения, практиковать коучинг, оказывать психологическую поддержку, создавать пространство знаний внутри компании. Сейчас гораздо важнее, чтобы специалист мог сам быстро найти то, что ему нужно и когда ему это нужно. |
Soft skills и hard skills – это две группы компетенций, которые должны быть одинаково развиты у успешного специалиста или управленца. Перекосы в ту или другую сторону могут навредить карьере и не дадут сотруднику максимально раскрыть свой потенциал на работе. В статье о том, что включают в себя твердые навыки и как влияют на успех в карьере мягкие навыки.
|
Содержание
Hard skills или твердые навыки – профессиональные знания и умения Soft skills или мягкие навыки – компетенции, чтобы развиваться и быть успешным в команде |
|
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица ключевых метрик подбора персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей |
Hard skills или твердые навыки – профессиональные знания и умения
Hard skills с английского языка переводятся как жесткие или твердые навыки – это собственно основные умения по профессии, базис для начала работы и развития по специальности. Пока нет таких умений, невозможно начать выполнять функции и задачи на рабочем месте. Другими словами, твердые навыки – это компетенции, которые нужны, чтобы выполнять прямые рабочие задачи.
Для каждой специализации список таких навыков будет свой. Для врача, к примеру, это законченное образование и действующий сертификат, знание современных протоколов лечения болезней по своей специализации, понимание особенностей действия лекарств и их совместимость. Строитель после получения диплома должен уметь работать с разными приспособлениями, инструментами и материалами, знать технологию разных видов работ и уметь определить качество материалов. К hard skills относятся умения, которым научится определенное время по определенной технологии.
Итак, твердые навыки hard skills – это конкретные, измеримые и поддающиеся обучению профессиональные навыки и знания. Они часто связаны с определенной профессией или областью деятельности. Сейчас к твердым навыкам можно отнести и цифровую грамотность.
|
Примеры Hard skills
|
|
Обратите внимание! Степень владения твердыми навыками можно измерить качеством продукта или услуги, которые произвел специалист. Это устойчивые навыки определяет работодатель и в отдельных случаях трудовой кодекс. Также они входят в список требований к работнику и в должностные инструкции. |
Soft skills или мягкие навыки – компетенции, чтобы развиваться и быть успешным в команде
Термин навыки soft skills переводится с английского языка как мягкие навыки. Это универсальные компетенции, которые непосредственно не относятся к профессии, но без них специалисту будет трудно адаптироваться в команде, успешно сотрудничать с партнерами, коллегами и практически невозможно продвинуться по карьерной лестнице.
Мягкие навыки нельзя измерить количественными показателями и их чаще относят к личностным качествам, которые у человека либо есть, либо нет. Действительно, они во многом зависят от врожденного характера человека, но развить мягкие навыки вполне возможно с помощью специальных тренингов и обучающих программ.
Итак, мягкие навыки soft skills – это личные качества и способности, которые помогают эффективно взаимодействовать с другими людьми и справляться с различными ситуациями. Их трудно измерить количественно, но они критически важны для успеха в любой сфере, а их обладатели составляют качественный кадровый резерв компании.
|
|
Обратите внимание! К компетенциям soft skills в первую очередь относят коммуникации, умение работать в команде, творческий подход к решению задач, критическое мышление, умение бесконфликтно и ненасильственно отстаивать свою точку зрения, социальная и гуманитарная гибкость, способность приспособиться к ситуации. |
|
Примеры Soft skills
|
Как развивать hard skills и soft skills
Развитие hard skills и soft skills как правило процесс непрерывный, который идет параллельно. Сильные профнавыки без развитых мягких навыков могут ограничить потенциал специалиста, а хорошие soft skills без соответствующих hard skills могут быть недостаточными для выполнения сложных задач.
Для развития твердых навыков подойдет целенаправленное обучение: курсы, онлайн-платформы, мастер-классы, чтение специализированной литературы. Важно выбирать ресурсы, соответствующие целям и уровню подготовки. Не менее важна практика – чем больше применять новых навыков на практике, тем быстрее и эффективнее происходит усвоение.
Для развития навыков soft skills требуется понимание своих сильных и слабых сторон, а также областей для улучшения. Полезно будет также поработать над самооценкой, чтобы уверенно справляться с трудностями и принимать конструктивную критику.
|
Также для развития мягких навыков нужно:
|
Soft skills и hard skills – это две группы компетенций, которые должны быть одинаково развиты у успешного специалиста или управленца. Перекосы в ту или другую сторону могут навредить карьере и не дадут сотруднику максимально раскрыть свой потенциал на работе. В статье о том, что включают в себя твердые навыки и как влияют на успех в карьере мягкие навыки.
|
Содержание
Hard skills или твердые навыки – профессиональные знания и умения Soft skills или мягкие навыки – компетенции, чтобы развиваться и быть успешным в команде |
|
|
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица ключевых метрик подбора персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей |
Hard skills или твердые навыки – профессиональные знания и умения
Hard skills с английского языка переводятся как жесткие или твердые навыки – это собственно основные умения по профессии, базис для начала работы и развития по специальности. Пока нет таких умений, невозможно начать выполнять функции и задачи на рабочем месте. Другими словами, твердые навыки – это компетенции, которые нужны, чтобы выполнять прямые рабочие задачи.
Для каждой специализации список таких навыков будет свой. Для врача, к примеру, это законченное образование и действующий сертификат, знание современных протоколов лечения болезней по своей специализации, понимание особенностей действия лекарств и их совместимость. Строитель после получения диплома должен уметь работать с разными приспособлениями, инструментами и материалами, знать технологию разных видов работ и уметь определить качество материалов. К hard skills относятся умения, которым научится определенное время по определенной технологии.
Итак, твердые навыки hard skills – это конкретные, измеримые и поддающиеся обучению профессиональные навыки и знания. Они часто связаны с определенной профессией или областью деятельности. Сейчас к твердым навыкам можно отнести и цифровую грамотность.
|
Примеры Hard skills
|
|
|
Обратите внимание! Степень владения твердыми навыками можно измерить качеством продукта или услуги, которые произвел специалист. Это устойчивые навыки определяет работодатель и в отдельных случаях трудовой кодекс. Также они входят в список требований к работнику и в должностные инструкции. |
Soft skills или мягкие навыки – компетенции, чтобы развиваться и быть успешным в команде
Термин навыки soft skills переводится с английского языка как мягкие навыки. Это универсальные компетенции, которые непосредственно не относятся к профессии, но без них специалисту будет трудно адаптироваться в команде, успешно сотрудничать с партнерами, коллегами и практически невозможно продвинуться по карьерной лестнице.
Мягкие навыки нельзя измерить количественными показателями и их чаще относят к личностным качествам, которые у человека либо есть, либо нет. Действительно, они во многом зависят от врожденного характера человека, но развить мягкие навыки вполне возможно с помощью специальных тренингов и обучающих программ.
Итак, мягкие навыки soft skills – это личные качества и способности, которые помогают эффективно взаимодействовать с другими людьми и справляться с различными ситуациями. Их трудно измерить количественно, но они критически важны для успеха в любой сфере, а их обладатели составляют качественный кадровый резерв компании.
|
|
Обратите внимание! К компетенциям soft skills в первую очередь относят коммуникации, умение работать в команде, творческий подход к решению задач, критическое мышление, умение бесконфликтно и ненасильственно отстаивать свою точку зрения, социальная и гуманитарная гибкость, способность приспособиться к ситуации. |
|
Примеры Soft skills
|
Как развивать hard skills и soft skills
Развитие hard skills и soft skills как правило процесс непрерывный, который идет параллельно. Сильные профнавыки без развитых мягких навыков могут ограничить потенциал специалиста, а хорошие soft skills без соответствующих hard skills могут быть недостаточными для выполнения сложных задач.
Для развития твердых навыков подойдет целенаправленное обучение: курсы, онлайн-платформы, мастер-классы, чтение специализированной литературы. Важно выбирать ресурсы, соответствующие целям и уровню подготовки. Не менее важна практика – чем больше применять новых навыков на практике, тем быстрее и эффективнее происходит усвоение.
Для развития навыков soft skills требуется понимание своих сильных и слабых сторон, а также областей для улучшения. Полезно будет также поработать над самооценкой, чтобы уверенно справляться с трудностями и принимать конструктивную критику.
|
Также для развития мягких навыков нужно:
|
Внутренний кадровый резерв используют в качестве эффективного инструмента рекрутинга. Он полезен компании с нескольких точек зрения: дает возможность команде накапливать и сохранять корпоративные знания, снижать издержки на подбор и адаптацию, а также назначать на значимые должности подготовленных и лояльных сотрудников. В статье о том, как работать над формированием кадрового резерва организации.
|
Содержание
Польза и критерии формирования кадрового резерва |
|
|
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Польза и критерии формирования кадрового резерва
Кадровый резерв организации формируют на период до трех лет на основании стратегических целей и прогноза возможных корпоративных изменений. Резерв включает управленческие позиции и должности ключевых специалистов компании, сотрудники на которых могут подвергнуться ротации или покинуть компанию. Например, изменить локацию, выйти на пенсию, возглавить новый проект, продвинуться по карьерной лестнице.
Критерии отбора кандидатов, которые включат в кадровый резерв, определяют внутри компании, а процесс организует и курирует служба персонала во главе с директором по персоналу.
Есть группы критериев, которые могут быть одинаковыми для всех должностей. Например, личные показатели работы, стаж в компании, наличие профессиональных дипломов и сертификатов. А есть, критерии, которые меняются в зависимости от позиции – это, к примеру, профессиональные компетенции и соответствие кандидата требованиям должности по личностным качествам.
|
Главные преимущества кадрового резерва как инструмента внутреннего подбора персонала
1. Экономия времени и ресурсов. Процесс отбора действующих сотрудников быстрее и дешевле, чем поиск кандидатов на внешнем рынке. Экономится время на размещении вакансий, скрининге резюме, проведении собеседований с большим количеством кандидатов.
2. Развитие талантов. Внутренний подбор – отличная возможность выявить и развить потенциал сотрудников, дать им шанс проявить себя в новых ролях и получить новый опыт.
3. Рост лояльности и производительности. Возможность карьерного роста внутри компании повышает мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой. Люди чувствуют себя ценными и востребованными, что положительно сказывается на производительности.
4. Быстрая адаптация и интеграция в новой роли. Внутренние кандидаты знакомы с корпоративной культурой, процессами и командой. Это сокращает время адаптации и позволяет им быстро приступить к выполнению своих новых обязанностей.
5. Снижение рисков. Нанимающие менеджеры и HR знают сильные и слабые стороны внутренних кандидатов, их опыт и навыки. Это уменьшает риск неудачного подбора и сокращает вероятность конфликтов в коллективе.
6. Улучшение корпоративной культуры и рабочего климата. Управление кадровым резервом и внутренний подбор помогает компании сохранить и укрепить ценности и традиции компании. Развивается преемственность знаний, навыков и практик. |
|
|
Обратите внимание! Есть смысл отдельно рассматривать кадровый резерв должности и кадровый резерв сотрудников. В первом случае – это специально отобранные и подготовленные организацией специалисты для замещения определенных вакантных должностей в будущем. Эти сотрудники уже обладают необходимыми компетенциями для успешного выполнения обязанностей на целевой должности. Во втором – это могут быть потенциально интересные для развития и продвижения, как правило, молодые специалисты, траектория карьеры которых пока не определена. |
Алгоритм формирования кадрового резерва
Организацией и методологическим обеспечением работы с кадровым резервом, как правило, занимается служба персонала компании в сотрудничестве с руководителями подразделений. Всем месте важно добиться, чтобы формирование и развитие кадрового резерва было управляемым процессом, а не хаотичным набором действий отдельных менеджеров.
Система поможет избежать кадровых ошибок и уменьшит возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за недобросовестной конкуренции, подковерных игр и кумовства. Карьера в компании для каждого сотрудника должна стать понятным и прозрачным процессом.
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые обязательно должны найти отражение в документе под названием «Положение о кадровом резерве».
Этап 1. Формулирование профилей целевых должностей. В рамках этого этапа анализируют должности кадрового резерва для соискания резервистами и составляют карты компетенций – профили должностей. Цель этапа – определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для участия в конкурсе на замещение той или иной должности.
Чтобы реализовать этот этап нужно проанализировать:
-
должностные инструкции на целевые позиции;
-
показатели деятельности и планы подразделений;
-
результаты интервью с действующими управленцами и носителями целевых должностей.
Этап 2. Выдвижение кандидатов и формирование списка в кадровый резерв. Хороший сценарий, когда кандидата в кадровый резерв выдвигает непосредственный руководитель сотрудника. Он глубоко осведомлен о профессиональных результатах и достижениях подчиненного и может оценить его потенциал развития.
Как правило, к процессу подключают службу персонала, в частности, отдел по развитию и оценке персонала. Эта структура помогает с методической и информационной поддержкой программы. Кроме того, выдвинуть работника в кадровый резерв может вышестоящий руководитель или сам сотрудник – самовыдвижение.
Этап 3. Формулировка принципов работы с кадровым резервом. Это, во-первых, свободная конкуренция. Претендовать на одну позицию в кадровом резерве должны не менее двух кандидатов, которые стараются доказать свою компетентность и подготовленность.
Во-вторых, у всех должны быть равные условия и возможности, одинаковый доступ к информации, ресурсам и инструментам, с помощью которого они могут презентовать свои достижения и планы. Каждый может пройти конкурс в кадровый резерв.
Еще четыре важных принципа создания кадрового резерва:
1. Открытость информации. Информация о должностях, которые могут быть замещены должна быть доступна на корпоративных ресурсах для всех потенциальных кандидатов.
2. Инициатива сверху и снизу. Все сотрудники, которые заинтересованы и задействованы в процессе реализации проекта кадрового резерва, должны быть проактивными и проявлять свободную инициативу.
3. Практика проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Этап реализуют в виде анализа бэкграунда и возможностей кандидата. Сотрудники, чьи кандидатуры попали в лонг-, а потом и в шот- лист кадрового резерва, проходят утвержденную в компании процедуру отбора.
Цель этапа – выявить потенциал сотрудника, его готовность пройти процедуру дополнительной подготовки и выйти на новый профессиональный уровень.
Можно организовать тестирование, аттестацию, интервью, деловые игры, ассессмент-центры – все эти инструменты помогут определить возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности.
По итогам мероприятий составляют профайл и дают прогноз по кандидату. На основании полученной информации генеральный директор компании издает приказ и утверждает итоговые списки кандидатов.
4. Разработка программы подготовки резервистов. Целью этого этапа будет целенаправленное развитие компетенций резервистов, которые им понадобятся на планируемых должностях. Программа может быть общей для всех. Однако в нее можно включить индивидуальные модули в зависимости от профессиональной направленности конкретного претендента на карьерный рост. Подготовка включает в себя групповые формы активностей, которые направлены на развитие менеджерских навыков или узких знаний и навыков.
Планирование работы и управление кадровым резервом
Попадание в кадровый резерв мотивирует и стимулирует талантливых сотрудников к усердной работе и развитию. При этом долгое ожидание реализации перспектив может демотивировать. Поэтому важно постоянно работать с кадровым резервом и проводить адаптационные мероприятия. Для этого составляют план адаптации на новой должности, закрепляют за резервистом на время переходного периода и испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей. И, конечно, периодически проводят оценку кадрового резерва.
Долгое отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной должности. Выход – планировать программы по удержанию резервистов в организации.
Например, расширять пул функциональных обязанностей сотрудника и зоны его ответственности. По возможности, можно добавить часть менеджерских функций или поручить руководство ответственным проектом. При этом не забыть про надбавку к заработной плате после оценки качества кадрового резерва.
Хорошо воспримет резервист расширение социальных льгот, предложение временно замещать руководителя в случае его отпуска, командировки или по другим причинам или возможность выступать в роли наставника для новичков.
|
Как эффективно организовать работу с внутренним резервом
1. Разработать понятную систему оценки потенциала. В дальнейшем регулярно проводить оценку эффективности сотрудников, чтобы выявлять перспективных кандидатов.
2. Сформировать структурированную базу внутренних кандидатов. Работа с кадровым резервом предполагает постоянную ее актуализацию с обновлением информации о навыках, опыте и карьерных целях участников.
3. Проводить внутренние конкурсы на вакансии с понятными критериями победы. Это обеспечит честный и прозрачный процесс отбора, чтобы все сотрудники имели равные возможности.
4. Наладить информационный обмен. Даже если кандидат не подходит на определенную вакансию, важно предоставить ему конструктивную обратную связь, указав на сильные и слабые стороны.
5. Инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Это поможет работникам развивать необходимые навыки и компетенции для продвижения по карьерной лестнице |
|
|
Обратите внимание! На момент окончания программы подготовки резервистов в компании может не быть открытых целевых вакансий для них. Поэтому нужно планировать мероприятия, которые помогут удержать перспективных сотрудников в коллективе. Ведь резервисты, которые успешно прошли отбор и программу подготовки, значительно повысили свой профессиональный уровень и прокачали скиллы. А значит, возможно, выросли из своей текущей должности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Методы поиска и подбора персонала
Рекрутинг: 5 правил для успешного подбора сотрудников
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
|
Внутренний кадровый резерв используют в качестве эффективного инструмента рекрутинга. Он полезен компании с нескольких точек зрения: дает возможность команде накапливать и сохранять корпоративные знания, снижать издержки на подбор и адаптацию, а также назначать на значимые должности подготовленных и лояльных сотрудников. В статье о том, как работать над формированием кадрового резерва организации.
|
Содержание
Польза и критерии формирования кадрового резерва |
|
|
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Польза и критерии формирования кадрового резерва
Кадровый резерв организации формируют на период до трех лет на основании стратегических целей и прогноза возможных корпоративных изменений. Резерв включает управленческие позиции и должности ключевых специалистов компании, сотрудники на которых могут подвергнуться ротации или покинуть компанию. Например, изменить локацию, выйти на пенсию, возглавить новый проект, продвинуться по карьерной лестнице.
Критерии отбора кандидатов, которые включат в кадровый резерв, определяют внутри компании, а процесс организует и курирует служба персонала во главе с директором по персоналу.
Есть группы критериев, которые могут быть одинаковыми для всех должностей. Например, личные показатели работы, стаж в компании, наличие профессиональных дипломов и сертификатов. А есть, критерии, которые меняются в зависимости от позиции – это, к примеру, профессиональные компетенции и соответствие кандидата требованиям должности по личностным качествам.
|
Главные преимущества кадрового резерва как инструмента внутреннего подбора персонала
1. Экономия времени и ресурсов. Процесс отбора действующих сотрудников быстрее и дешевле, чем поиск кандидатов на внешнем рынке. Экономится время на размещении вакансий, скрининге резюме, проведении собеседований с большим количеством кандидатов.
2. Развитие талантов. Внутренний подбор – отличная возможность выявить и развить потенциал сотрудников, дать им шанс проявить себя в новых ролях и получить новый опыт.
3. Рост лояльности и производительности. Возможность карьерного роста внутри компании повышает мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой. Люди чувствуют себя ценными и востребованными, что положительно сказывается на производительности.
4. Быстрая адаптация и интеграция в новой роли. Внутренние кандидаты знакомы с корпоративной культурой, процессами и командой. Это сокращает время адаптации и позволяет им быстро приступить к выполнению своих новых обязанностей.
5. Снижение рисков. Нанимающие менеджеры и HR знают сильные и слабые стороны внутренних кандидатов, их опыт и навыки. Это уменьшает риск неудачного подбора и сокращает вероятность конфликтов в коллективе.
6. Улучшение корпоративной культуры и рабочего климата. Управление кадровым резервом и внутренний подбор помогает компании сохранить и укрепить ценности и традиции компании. Развивается преемственность знаний, навыков и практик. |
|
|
Обратите внимание! Есть смысл отдельно рассматривать кадровый резерв должности и кадровый резерв сотрудников. В первом случае – это специально отобранные и подготовленные организацией специалисты для замещения определенных вакантных должностей в будущем. Эти сотрудники уже обладают необходимыми компетенциями для успешного выполнения обязанностей на целевой должности. Во втором – это могут быть потенциально интересные для развития и продвижения, как правило, молодые специалисты, траектория карьеры которых пока не определена. |
Алгоритм формирования кадрового резерва
Организацией и методологическим обеспечением работы с кадровым резервом, как правило, занимается служба персонала компании в сотрудничестве с руководителями подразделений. Всем месте важно добиться, чтобы формирование и развитие кадрового резерва было управляемым процессом, а не хаотичным набором действий отдельных менеджеров.
Система поможет избежать кадровых ошибок и уменьшит возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за недобросовестной конкуренции, подковерных игр и кумовства. Карьера в компании для каждого сотрудника должна стать понятным и прозрачным процессом.
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые обязательно должны найти отражение в документе под названием «Положение о кадровом резерве».
Этап 1. Формулирование профилей целевых должностей. В рамках этого этапа анализируют должности кадрового резерва для соискания резервистами и составляют карты компетенций – профили должностей. Цель этапа – определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для участия в конкурсе на замещение той или иной должности.
Чтобы реализовать этот этап нужно проанализировать:
-
должностные инструкции на целевые позиции;
-
показатели деятельности и планы подразделений;
-
результаты интервью с действующими управленцами и носителями целевых должностей.
Этап 2. Выдвижение кандидатов и формирование списка в кадровый резерв. Хороший сценарий, когда кандидата в кадровый резерв выдвигает непосредственный руководитель сотрудника. Он глубоко осведомлен о профессиональных результатах и достижениях подчиненного и может оценить его потенциал развития.
Как правило, к процессу подключают службу персонала, в частности, отдел по развитию и оценке персонала. Эта структура помогает с методической и информационной поддержкой программы. Кроме того, выдвинуть работника в кадровый резерв может вышестоящий руководитель или сам сотрудник – самовыдвижение.
Этап 3. Формулировка принципов работы с кадровым резервом. Это, во-первых, свободная конкуренция. Претендовать на одну позицию в кадровом резерве должны не менее двух кандидатов, которые стараются доказать свою компетентность и подготовленность.
Во-вторых, у всех должны быть равные условия и возможности, одинаковый доступ к информации, ресурсам и инструментам, с помощью которого они могут презентовать свои достижения и планы. Каждый может пройти конкурс в кадровый резерв.
Еще четыре важных принципа создания кадрового резерва:
1. Открытость информации. Информация о должностях, которые могут быть замещены должна быть доступна на корпоративных ресурсах для всех потенциальных кандидатов.
2. Инициатива сверху и снизу. Все сотрудники, которые заинтересованы и задействованы в процессе реализации проекта кадрового резерва, должны быть проактивными и проявлять свободную инициативу.
3. Практика проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Этап реализуют в виде анализа бэкграунда и возможностей кандидата. Сотрудники, чьи кандидатуры попали в лонг-, а потом и в шот- лист кадрового резерва, проходят утвержденную в компании процедуру отбора.
Цель этапа – выявить потенциал сотрудника, его готовность пройти процедуру дополнительной подготовки и выйти на новый профессиональный уровень.
Можно организовать тестирование, аттестацию, интервью, деловые игры, ассессмент-центры – все эти инструменты помогут определить возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности.
По итогам мероприятий составляют профайл и дают прогноз по кандидату. На основании полученной информации генеральный директор компании издает приказ и утверждает итоговые списки кандидатов.
4. Разработка программы подготовки резервистов. Целью этого этапа будет целенаправленное развитие компетенций резервистов, которые им понадобятся на планируемых должностях. Программа может быть общей для всех. Однако в нее можно включить индивидуальные модули в зависимости от профессиональной направленности конкретного претендента на карьерный рост. Подготовка включает в себя групповые формы активностей, которые направлены на развитие менеджерских навыков или узких знаний и навыков.
Планирование работы и управление кадровым резервом
Попадание в кадровый резерв мотивирует и стимулирует талантливых сотрудников к усердной работе и развитию. При этом долгое ожидание реализации перспектив может демотивировать. Поэтому важно постоянно работать с кадровым резервом и проводить адаптационные мероприятия. Для этого составляют план адаптации на новой должности, закрепляют за резервистом на время переходного периода и испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей. И, конечно, периодически проводят оценку кадрового резерва.
Долгое отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной должности. Выход – планировать программы по удержанию резервистов в организации.
Например, расширять пул функциональных обязанностей сотрудника и зоны его ответственности. По возможности, можно добавить часть менеджерских функций или поручить руководство ответственным проектом. При этом не забыть про надбавку к заработной плате после оценки качества кадрового резерва.
Хорошо воспримет резервист расширение социальных льгот, предложение временно замещать руководителя в случае его отпуска, командировки или по другим причинам или возможность выступать в роли наставника для новичков.
|
Как эффективно организовать работу с внутренним резервом
1. Разработать понятную систему оценки потенциала. В дальнейшем регулярно проводить оценку эффективности сотрудников, чтобы выявлять перспективных кандидатов.
2. Сформировать структурированную базу внутренних кандидатов. Работа с кадровым резервом предполагает постоянную ее актуализацию с обновлением информации о навыках, опыте и карьерных целях участников.
3. Проводить внутренние конкурсы на вакансии с понятными критериями победы. Это обеспечит честный и прозрачный процесс отбора, чтобы все сотрудники имели равные возможности.
4. Наладить информационный обмен. Даже если кандидат не подходит на определенную вакансию, важно предоставить ему конструктивную обратную связь, указав на сильные и слабые стороны.
5. Инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Это поможет работникам развивать необходимые навыки и компетенции для продвижения по карьерной лестнице |
|
|
Обратите внимание! На момент окончания программы подготовки резервистов в компании может не быть открытых целевых вакансий для них. Поэтому нужно планировать мероприятия, которые помогут удержать перспективных сотрудников в коллективе. Ведь резервисты, которые успешно прошли отбор и программу подготовки, значительно повысили свой профессиональный уровень и прокачали скиллы. А значит, возможно, выросли из своей текущей должности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Методы поиска и подбора персонала
Рекрутинг: 5 правил для успешного подбора сотрудников
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
|
Успешный процесс подбора персонала в идеале переходит в эффективный онбординг. Онбординг – это простыми словами комплекс спланированных активностей внутри компании, которые помогают новичкам быстрее интегрироваться в корпоративную среду и лучше адаптироваться к работе. В статье – этапы онбординга, правила организации работы, возможные риски и критерии результата.
|
Содержание
|
|
|
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
|
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
|
|
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
|
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
|
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
|
|
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|
Успешный процесс подбора персонала в идеале переходит в эффективный онбординг. Онбординг – это простыми словами комплекс спланированных активностей внутри компании, которые помогают новичкам быстрее интегрироваться в корпоративную среду и лучше адаптироваться к работе. В статье – этапы онбординга, правила организации работы, возможные риски и критерии результата.
|
Содержание
|
|
|
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
|
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
|
|
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
|
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
|
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
|
|
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|