Психология управления
- Психология управления
Тест Герчикова на мотивацию — это практический инструмент оценки внутренних мотивов сотрудников, который широко применяется в управлении персоналом, подборе и развитии команд. Методика помогает понять, что именно побуждает человека работать эффективнее, и выстроить управленческие решения на основе этих данных. В статье разберем, как проводится тест Герчикова, какие этапы он включает и как использовать результаты на практике.
|
Содержание
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен |
|
Ключ к тесту Герчикова |
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен
Тест Герчикова — метод диагностики трудовой мотивации, разработанный Владимиром Герчиковым. Он основан на идее, что мотивация сотрудников неоднородна и складывается из устойчивых типов.
В отличие от универсальных систем поощрения, мотивация по Герчикову позволяет:
-
снизить текучесть кадров;
-
повысить вовлеченность;
-
точнее подбирать управленческие инструменты;
-
уменьшить управленческие ошибки.
Методика активно используется HR-специалистами, руководителями и карьерными консультантами.
Предлагаем вам пройти тест Герчикова, а о том, как взаимодействовать с каждым из 5 типов мотивации по Герчикову рассказали в статье.
Тест Герчикова на мотивацию: как он проводится
Ниже приведен тест Герчикова и варианты ответа к нему.
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
1. Что Вы больше всего цените в своей работе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
2. Какое выражение (из перечисленных ниже) Вам подходит более всего?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2) В своей работе я – полный хозяин.
3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.
5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
3. Как Вы предпочитаете работать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
ДАЙТЕ ТОЛЬКО ОДИН ОТВЕТ В КАЖДОМ ПУНКТЕ.
6. Заработная плата и премии
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
7. Доплаты за квалификацию
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
9. Социальные выплаты и льготы, пособия
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
10. Доходы от капитала, акций
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
11. Любые дополнительные приработки
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
13. Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен
гарантировать ему зарплату и социальные блага.
16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько
работ. Какую из них Вы выберете?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?
Можете дать СКОЛЬКО УГОДНО ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Скорее всего, я просто уйду из этой организации.
22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
Скачать расшифровку результатов теста можно по ссылке.
Как использовать результаты теста Герчикова в работе
Тест Герчикова могут использовать в интересах компании как руководители, так и менеджеры по подбору.
1. Для руководителей. Результаты теста помогают:
-
корректно ставить задачи;
-
выбирать формат контроля;
-
снижать сопротивление изменениям.
Например, для профессионального типа важнее интересная задача, чем премия.
2. Для HR и подбора персонала. Результаты теста Герчикова позволяют сопоставлять мотивационный профиль кандидата с реальными условиями вакансии. Это снижает риск быстрого выгорания и увольнения.
Если вы хотите не просто пройти тест Герчикова, а научиться правильно интерпретировать результаты и применять их в управлении, обращаем внимание на курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» от Академии развития бизнеса. Курс обучает эффективному найму и адаптации сотрудников, сокращает текучесть и ускоряет включение новичков в работу.
Тест Герчикова — это практичный инструмент, который помогает перейти от универсальных решений к осознанному управлению мотивацией сотрудников. Он позволяет понять, какие стимулы действительно работают для конкретного человека, и на этой основе выстраивать задачи, систему поощрений и стиль руководства.
Использование методики снижает управленческие ошибки, повышает вовлеченность и делает работу с персоналом более прогнозируемой. При регулярном применении тест Герчикова становится не разовой диагностикой, а частью системы развития команды и эффективного управления
|
Чек-лист: как внедрить тест Герчикова в компании
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи
Как провести оценку удовлетворенности персонала |
Тест Герчикова на мотивацию — это практический инструмент оценки внутренних мотивов сотрудников, который широко применяется в управлении персоналом, подборе и развитии команд. Методика помогает понять, что именно побуждает человека работать эффективнее, и выстроить управленческие решения на основе этих данных. В статье разберем, как проводится тест Герчикова, какие этапы он включает и как использовать результаты на практике.
|
Содержание
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен |
|
|
Ключ к тесту Герчикова |
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен
Тест Герчикова — метод диагностики трудовой мотивации, разработанный Владимиром Герчиковым. Он основан на идее, что мотивация сотрудников неоднородна и складывается из устойчивых типов.
В отличие от универсальных систем поощрения, мотивация по Герчикову позволяет:
-
снизить текучесть кадров;
-
повысить вовлеченность;
-
точнее подбирать управленческие инструменты;
-
уменьшить управленческие ошибки.
Методика активно используется HR-специалистами, руководителями и карьерными консультантами.
Предлагаем вам пройти тест Герчикова, а о том, как взаимодействовать с каждым из 5 типов мотивации по Герчикову рассказали в статье.
Тест Герчикова на мотивацию: как он проводится
Ниже приведен тест Герчикова и варианты ответа к нему.
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
1. Что Вы больше всего цените в своей работе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
2. Какое выражение (из перечисленных ниже) Вам подходит более всего?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2) В своей работе я – полный хозяин.
3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.
5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
3. Как Вы предпочитаете работать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
ДАЙТЕ ТОЛЬКО ОДИН ОТВЕТ В КАЖДОМ ПУНКТЕ.
6. Заработная плата и премии
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
7. Доплаты за квалификацию
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
9. Социальные выплаты и льготы, пособия
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
10. Доходы от капитала, акций
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
11. Любые дополнительные приработки
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
13. Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен
гарантировать ему зарплату и социальные блага.
16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько
работ. Какую из них Вы выберете?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?
Можете дать СКОЛЬКО УГОДНО ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Скорее всего, я просто уйду из этой организации.
22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
Скачать расшифровку результатов теста можно по ссылке.
Как использовать результаты теста Герчикова в работе
Тест Герчикова могут использовать в интересах компании как руководители, так и менеджеры по подбору.
1. Для руководителей. Результаты теста помогают:
-
корректно ставить задачи;
-
выбирать формат контроля;
-
снижать сопротивление изменениям.
Например, для профессионального типа важнее интересная задача, чем премия.
2. Для HR и подбора персонала. Результаты теста Герчикова позволяют сопоставлять мотивационный профиль кандидата с реальными условиями вакансии. Это снижает риск быстрого выгорания и увольнения.
Если вы хотите не просто пройти тест Герчикова, а научиться правильно интерпретировать результаты и применять их в управлении, обращаем внимание на курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» от Академии развития бизнеса. Курс обучает эффективному найму и адаптации сотрудников, сокращает текучесть и ускоряет включение новичков в работу.
Тест Герчикова — это практичный инструмент, который помогает перейти от универсальных решений к осознанному управлению мотивацией сотрудников. Он позволяет понять, какие стимулы действительно работают для конкретного человека, и на этой основе выстраивать задачи, систему поощрений и стиль руководства.
Использование методики снижает управленческие ошибки, повышает вовлеченность и делает работу с персоналом более прогнозируемой. При регулярном применении тест Герчикова становится не разовой диагностикой, а частью системы развития команды и эффективного управления
|
Чек-лист: как внедрить тест Герчикова в компании
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи
Как провести оценку удовлетворенности персонала |
Моббинг – одна из самых обсуждаемых тем в HR и корпоративной психологии. Это не следствие личной несовместимости людей, а системная травля специалиста, которая приводит к стрессу, выгоранию и потере эффективности. В статье разберем эту непростую тему понятным языком. Покажем, как отличить его от конфликта, по каким признакам распознать, чем он опасен для организации и какие шаги стоит предпринять сотруднику и менеджеру по персоналу.
|
Содержание
Что такое моббинг простыми словами |
|
|
Алгоритм работы с обращениями о конфликтных ситуациях
Чек-лист для сотрудника «Как действовать, если тебя выживают на работе» |
Что такое моббинг простыми словами
Моббинг – это системное психологическое насилие над членом команды со стороны коллег или руководства. Оно проявляется как постоянное эмоциональное воздействие, при котором человеку создают невыносимые условия труда. Это может выглядеть тихо и незаметно. Без криков и открытой конфронтации.
Игнорирование, обесценивание, насмешки, странные требования – все это формирует враждебные отношения в профессиональной среде, которые со временем приводят к хроническому стрессу, выгоранию и проблемам со здоровьем.
О том, почему возникает выгорание и как снизить риски можно узнать из нашей тематической статьи.
Важно понимать: речь идет не о повышенной чувствительности конкретного лица, а о повторяющемся поведении в профессиональной среде.
Психологи выделяют вертикальный и горизонтальный моббинг – в зависимости от того, кто является агрессором. Вертикальный (боссинг) – особенно опасен, так как травля сотрудника исходит от руководителя, а тот в свою очередь контролирует карьеру, доход и оценку выполнения задач. Горизонтальный – возникает между коллегами одного уровня и проявляется в бойкоте, сплетнях, саботаже и насмешках; реже встречается обратная форма – стаффинг, когда коллектив травит руководителя.
Отличия от конфликта
Конфликт – это столкновение интересов, которое можно решить переговорами. Недопонимание возникает из-за разных подходов к задаче, сроков и методов. Его можно обсудить и закрыть. А травля на работе – это намеренное создание невыносимых условий для определенного человека. В этой ситуации обсуждение не помогает. Моральное воздействие продолжается независимо от аргументов и результатов труда.
Различия между конфликтной ситуацией и моббингом
| Критерий | Конфликт | Моббинг |
|
Длительность |
Ограничен во времени, разрешается переговорами |
Системный, длится месяцами или годами |
|
Цель |
Решить спорный вопрос, найти компромисс |
Выжить человека, сломать психологически |
|
Участники |
Стороны имеют равные возможности высказаться |
Агрессоры обладают численным или статусным преимуществом |
|
Методы |
Открытое обсуждение, аргументация |
Скрытые манипуляции, публичные унижения, бойкот |
|
Последствия |
После решения отношения могут наладиться |
Жертва испытывает долгосрочные проблемы со здоровьем |
|
Формат |
Открытый |
Скрытый |
|
Напряженность |
Нормализуется |
Усиливается |
Более подробно о причинах разногласий сотрудников и способах их предотвращения можно прочитать в нашем материале.
Для развития навыков работы с напряженными ситуациями еще до того, как они приводят к снижению мотивации и вовлеченности специалистов рекомендуем обратить внимание на курс от АРБ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Признаки психологического давления
Моббинг, происходящий на постоянной основе обладает рядом характерных признаков:
1. Постоянная критика и унижения. Критика на работе звучит регулярно, но не помогает улучшить результат. Она обесценивает и подрывает уверенность.
2. Исключение из коммуникаций. Сотрудника не зовут на встречи, не добавляют в чаты, «забывают» переслать информацию.
3. Повышенные требования без оснований. Сроки сжаты. Задачи противоречат друг другу. Ошибки фиксируют, успехи – игнорируют.
4. Снижение мотивации и здоровья. Появляется тревожность, апатия, бессонница. Исполнять обязанности все сложнее. Это прямое следствие давления.
Опасность для компании
Внутрикорпоративное враждебное отношение редко остается проблемой одного человека. Оно разрушает всю систему.
Основные последствия моббинга для всей компании:
-
высокая текучка кадров;
-
демотивация всего трудового сообщества;
-
падение производительности команды;
-
судебные претензии и споры;
-
репутационные риски на рынке труда.
Эти точки корпоративного напряжения в конечном итоге подрывают устойчивость всего бизнеса в целом. Персонал уходит не из фирмы. Он уходит из токсичной среды.
Что делать сотруднику
У сотрудника, подвергшегося моббингу в коллективе есть пути выхода из ситуации.
Алгоритм действий:
1. Зафиксировать происходящее: письма, переписки, задачи;
2. Обратиться к инспектору по кадрам или руководству письменно;
3. Найти поддержку: коллеги, психолог, юрист;
4. Оценить реакцию компании;
5. Рассматривать смену коллектива и организации, если ситуация не меняется.
Важно понимать, что уход из организации по причине негативного психологического воздействия - это не личное поражение, а способ сохранить свой ресурс.
В качестве ориентира для дальнейших шагов предлагаем воспользоваться чек-листом для пострадавшего – «Как действовать если тебя выживают на работе» по ссылке.
Что делать работодателю и HR
Грамотный руководитель так же должен принимать меры по предотвращению моббинга и своевременному реагированию на конфликты в коллективе.
Примеры таких мер:
1. Выявлять травлю на работе своевременно. Регулярные личные встречи руководителя с подчиненным, и наблюдение за динамикой в команде помогают заметить проблему раньше увольнений.
2. Проводить анонимные опросы. Безопасный формат дает честную картину происходящего.
3. Корректировать корпоративную культуру. Токсичное поведение не должно оправдываться результатами.
Сегодня моббинг на работе все чаще оказывается в фокусе внимания специалистов по персоналу. Однако для здоровой профессиональной среды это не норма. Компании, в которых отсутствует деструктивное воздействие, быстрее закрывают вакансии, эффективнее удерживают сотрудников и формируют устойчивые команды. Профилактика этого явления – инвестиция не только в людей, но и в долгосрочную устойчивость бизнеса.
Моббинг – одна из самых обсуждаемых тем в HR и корпоративной психологии. Это не следствие личной несовместимости людей, а системная травля специалиста, которая приводит к стрессу, выгоранию и потере эффективности. В статье разберем эту непростую тему понятным языком. Покажем, как отличить его от конфликта, по каким признакам распознать, чем он опасен для организации и какие шаги стоит предпринять сотруднику и менеджеру по персоналу.
|
Содержание
Что такое моббинг простыми словами |
|
|
Алгоритм работы с обращениями о конфликтных ситуациях
Чек-лист для сотрудника «Как действовать, если тебя выживают на работе» |
Что такое моббинг простыми словами
Моббинг – это системное психологическое насилие над членом команды со стороны коллег или руководства. Оно проявляется как постоянное эмоциональное воздействие, при котором человеку создают невыносимые условия труда. Это может выглядеть тихо и незаметно. Без криков и открытой конфронтации.
Игнорирование, обесценивание, насмешки, странные требования – все это формирует враждебные отношения в профессиональной среде, которые со временем приводят к хроническому стрессу, выгоранию и проблемам со здоровьем.
О том, почему возникает выгорание и как снизить риски можно узнать из нашей тематической статьи.
Важно понимать: речь идет не о повышенной чувствительности конкретного лица, а о повторяющемся поведении в профессиональной среде.
Психологи выделяют вертикальный и горизонтальный моббинг – в зависимости от того, кто является агрессором. Вертикальный (боссинг) – особенно опасен, так как травля сотрудника исходит от руководителя, а тот в свою очередь контролирует карьеру, доход и оценку выполнения задач. Горизонтальный – возникает между коллегами одного уровня и проявляется в бойкоте, сплетнях, саботаже и насмешках; реже встречается обратная форма – стаффинг, когда коллектив травит руководителя.
Отличия от конфликта
Конфликт – это столкновение интересов, которое можно решить переговорами. Недопонимание возникает из-за разных подходов к задаче, сроков и методов. Его можно обсудить и закрыть. А травля на работе – это намеренное создание невыносимых условий для определенного человека. В этой ситуации обсуждение не помогает. Моральное воздействие продолжается независимо от аргументов и результатов труда.
Различия между конфликтной ситуацией и моббингом
| Критерий | Конфликт | Моббинг |
|
Длительность |
Ограничен во времени, разрешается переговорами |
Системный, длится месяцами или годами |
|
Цель |
Решить спорный вопрос, найти компромисс |
Выжить человека, сломать психологически |
|
Участники |
Стороны имеют равные возможности высказаться |
Агрессоры обладают численным или статусным преимуществом |
|
Методы |
Открытое обсуждение, аргументация |
Скрытые манипуляции, публичные унижения, бойкот |
|
Последствия |
После решения отношения могут наладиться |
Жертва испытывает долгосрочные проблемы со здоровьем |
|
Формат |
Открытый |
Скрытый |
|
Напряженность |
Нормализуется |
Усиливается |
Более подробно о причинах разногласий сотрудников и способах их предотвращения можно прочитать в нашем материале.
Для развития навыков работы с напряженными ситуациями еще до того, как они приводят к снижению мотивации и вовлеченности специалистов рекомендуем обратить внимание на курс от АРБ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Признаки психологического давления
Моббинг, происходящий на постоянной основе обладает рядом характерных признаков:
1. Постоянная критика и унижения. Критика на работе звучит регулярно, но не помогает улучшить результат. Она обесценивает и подрывает уверенность.
2. Исключение из коммуникаций. Сотрудника не зовут на встречи, не добавляют в чаты, «забывают» переслать информацию.
3. Повышенные требования без оснований. Сроки сжаты. Задачи противоречат друг другу. Ошибки фиксируют, успехи – игнорируют.
4. Снижение мотивации и здоровья. Появляется тревожность, апатия, бессонница. Исполнять обязанности все сложнее. Это прямое следствие давления.
Опасность для компании
Внутрикорпоративное враждебное отношение редко остается проблемой одного человека. Оно разрушает всю систему.
Основные последствия моббинга для всей компании:
-
высокая текучка кадров;
-
демотивация всего трудового сообщества;
-
падение производительности команды;
-
судебные претензии и споры;
-
репутационные риски на рынке труда.
Эти точки корпоративного напряжения в конечном итоге подрывают устойчивость всего бизнеса в целом. Персонал уходит не из фирмы. Он уходит из токсичной среды.
Что делать сотруднику
У сотрудника, подвергшегося моббингу в коллективе есть пути выхода из ситуации.
Алгоритм действий:
1. Зафиксировать происходящее: письма, переписки, задачи;
2. Обратиться к инспектору по кадрам или руководству письменно;
3. Найти поддержку: коллеги, психолог, юрист;
4. Оценить реакцию компании;
5. Рассматривать смену коллектива и организации, если ситуация не меняется.
Важно понимать, что уход из организации по причине негативного психологического воздействия - это не личное поражение, а способ сохранить свой ресурс.
В качестве ориентира для дальнейших шагов предлагаем воспользоваться чек-листом для пострадавшего – «Как действовать если тебя выживают на работе» по ссылке.
Что делать работодателю и HR
Грамотный руководитель так же должен принимать меры по предотвращению моббинга и своевременному реагированию на конфликты в коллективе.
Примеры таких мер:
1. Выявлять травлю на работе своевременно. Регулярные личные встречи руководителя с подчиненным, и наблюдение за динамикой в команде помогают заметить проблему раньше увольнений.
2. Проводить анонимные опросы. Безопасный формат дает честную картину происходящего.
3. Корректировать корпоративную культуру. Токсичное поведение не должно оправдываться результатами.
Сегодня моббинг на работе все чаще оказывается в фокусе внимания специалистов по персоналу. Однако для здоровой профессиональной среды это не норма. Компании, в которых отсутствует деструктивное воздействие, быстрее закрывают вакансии, эффективнее удерживают сотрудников и формируют устойчивые команды. Профилактика этого явления – инвестиция не только в людей, но и в долгосрочную устойчивость бизнеса.
Современный HR — это уже не просто кадровик, но также психолог, ментор и стратег в одном лице. Он регулярно сталкивается со стрессом, конфликтами и выгоранием команды. Поэтому понимание психологии персонала становится не преимуществом, а необходимостью. Но где та грань, после которой забота о сотрудниках превращается в непосильную ношу для самого HR? Эта статья поможет вам найти баланс между вовлеченностью и личными границами, сохранив ресурсы и любовь к профессии.
|
Содержание
Зачем HR-у психологический инструментарий Выгорание HR-психолога: как распознать и предотвратить |
|
|
Чек-лист «Границы HR-психолога» |
Зачем HR-у психологический инструментарий
Работа с людьми — это всегда работа с мотивами, страхами и ожиданиями. Психологический бэкграунд, понимание психологии персонала или просто хорошо развитая эмпатия дают серьёзное преимущество.
В него входят навыки:
-
Умение «читать между строк», задавать проективные вопросы и анализировать невербальные сигналы помогает многое узнать о кандидате;
-
Знание социально-психологических механизмов способствует плавной интеграции новичка в коллектив и укреплению его лояльности с первого дня;
-
-
Понимание природы конфликта позволяет не просто «сгладить шероховатости», а найти и устранить его причину.
В рамках курса «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами» рассказываем, как эффективно разрешать спорные ситуации на работе.
Однако диплом психолога — не панацея: HR-психолог должен в равной степени понимать и человеческую природу, и коммерческие цели компании. Эффективный специалист говорит на двух языках — языке эмоций и языке KPI. Именно на стыке этих компетенций рождается работа с людьми.
Где проходит красная линия
Главный вызов для HR-психолога — четкое разделение ролей. Вы — не личный терапевт, а представитель компании. Ваша задача — поддержать сотрудника в профессиональном контексте, не погружаясь в его личную историю. Нарушение этой границы опасно и для вас, и для сотрудника.
Основные различия между HR-специалистом и профессиональным психологом/психотерапевтом
| Роль HR-специалиста | Роль психолога / психотерапевта |
|
Выявление навыков и компетенций |
Глубокая работа с травмами и кризисами |
|
Помощь в адаптации к корпоративной культуре |
Изменение глубинных личностных установок |
|
Разрешение рабочих конфликтов |
Семейная или индивидуальная терапия |
|
Оценка потенциала и зон развития |
Лечение психических расстройств |
Психология в HR требует особой этической настройки. Когда сотрудник делится глубоко личной проблемой, влияющей на работу, лучше всего перенаправить его к профильному специалисту. Вы можете поддержать человека, предложить гибкий график или отгул, но не становиться его спасательным кругом — иначе можно столкнуться с эмоциональным выгоранием. Как вовремя заметить его симптомы и что делать для восстановления — рассмотрим далее.
Выгорание HR-психолога: как распознать и предотвратить
Постоянное нахождение в эпицентре человеческих проблем — прямой путь к выгоранию.
Обратите внимание на тревожные звоночки:
-
Цинизм и раздражительность (сотрудники начали вызывать неприязнь);
-
Хроническая усталость (даже после выходных нет сил);
-
Снижение эмпатии (вы равнодушны к проблемам коллег);
-
Проблемы со сном и концентрацией.
Если вы узнали себя в этих пунктах, пора действовать.
Алгоритм самопомощи: 4 шага от выгорания
Приведенный ниже алгоритм поможет вам самостоятельно справиться с первыми признаками выгорания.
Предпримите следующие шаги:
1. Определите источник. Честно ответьте себе: что именно истощает больше всего — сложные увольнения, токсичные менеджеры, поток рекрутинга? Часто неформальные разговоры по душам отнимают больше сил, чем структурированные интервью;
2. Восстановите границы. Не проверяйте рабочие чаты после окончания рабочего дня. Установите лимит на коуч-сессии с сотрудниками. Научитесь вежливо, но твердо говорить «нет». Где находятся личные границы и что делать, если их нарушают, рассказали в чек-листе «Границы HR-психолога»;
3. Найдите не-HR хобби. Мозгу нужна перезагрузка. Занятия, не связанные с общением с людьми, помогут восстановить ресурс;
4. Создайте группу поддержки. Обсуждайте сложные кейсы с коллегами-эйчарами, а не с друзьями или родственниками. Это и полезный нетворкинг, и своего рода терапия.
Чтобы сохранить ментальное здоровье и профессиональный энтузиазм, соблюдайте правила психологической гигиены. Это не абстрактное понятие, а набор конкретных практик. Например, обязательный 15-минутный перерыв между сложными встречами, техники «заземления» после эмоционального разговора или ведение дневника для анализа и «отпускания» рабочих ситуаций. Применение психологии в HR начинается с заботы о себе.
Скачайте наш чек-лист по профессиональным и личным границам и научитесь их отстаивать
Как применять знания без вреда для себя
Эффективное управление командой строится на понимании человеческой природы. Но применять эти знания нужно системно. Психология управления персоналом — это создание среды для роста, например, через гибкий график, программы обучения и четкое видение миссии компании.
Помните: ваша цель — не решить все проблемы, а создать систему, в которой сотрудники смогут решать их сами. Вы строите процессы, а не «латаете дыры» в чужих жизнях. Чтобы помочь вам говорить с руководством на одном языке и обосновывать важность психологического подхода в терминах бизнеса, мы создали глоссарий «Язык эмпатии vs. язык бизнеса». Этот инструмент научит вас переводить наблюдения о выгорании и конфликтах в конкретные риски для компании, делая ваши аргументы убедительными для любого руководителя.
Истинная ценность психологии в HR раскрывается, когда отдельные приемы превращаются в рабочую систему. Вместо того, чтобы угадывать настроение команды, внедрите регулярные пульс-опросы. Вместо кулуарного решения конфликтов разработайте прозрачную процедуру их медиации.
Если один сотрудник испытывает стресс из-за неопределенности задач, это может быть его личной проблемой. Если такая жалоба повторяется, то мы имеем дело с системным сбоем, который требует пересмотра процесса постановки задач. Глубокое понимание психологии персонала позволяет видеть эти закономерности и работать на опережение — не только реагировать на кризисы, но и предотвращать их.
Владение основами психологии — суперсила современного HR. Но, как известно, «с большой силой приходит большая ответственность». Помните о личных границах и берегите свой ресурс — только так вы сможете помогать другим, не теряя себя.
Современный HR — это уже не просто кадровик, но также психолог, ментор и стратег в одном лице. Он регулярно сталкивается со стрессом, конфликтами и выгоранием команды. Поэтому понимание психологии персонала становится не преимуществом, а необходимостью. Но где та грань, после которой забота о сотрудниках превращается в непосильную ношу для самого HR? Эта статья поможет вам найти баланс между вовлеченностью и личными границами, сохранив ресурсы и любовь к профессии.
|
Содержание
Зачем HR-у психологический инструментарий Выгорание HR-психолога: как распознать и предотвратить |
|
|
Чек-лист «Границы HR-психолога» |
Зачем HR-у психологический инструментарий
Работа с людьми — это всегда работа с мотивами, страхами и ожиданиями. Психологический бэкграунд, понимание психологии персонала или просто хорошо развитая эмпатия дают серьёзное преимущество.
В него входят навыки:
-
Умение «читать между строк», задавать проективные вопросы и анализировать невербальные сигналы помогает многое узнать о кандидате;
-
Знание социально-психологических механизмов способствует плавной интеграции новичка в коллектив и укреплению его лояльности с первого дня;
-
-
Понимание природы конфликта позволяет не просто «сгладить шероховатости», а найти и устранить его причину.
В рамках курса «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами» рассказываем, как эффективно разрешать спорные ситуации на работе.
Однако диплом психолога — не панацея: HR-психолог должен в равной степени понимать и человеческую природу, и коммерческие цели компании. Эффективный специалист говорит на двух языках — языке эмоций и языке KPI. Именно на стыке этих компетенций рождается работа с людьми.
Где проходит красная линия
Главный вызов для HR-психолога — четкое разделение ролей. Вы — не личный терапевт, а представитель компании. Ваша задача — поддержать сотрудника в профессиональном контексте, не погружаясь в его личную историю. Нарушение этой границы опасно и для вас, и для сотрудника.
Основные различия между HR-специалистом и профессиональным психологом/психотерапевтом
| Роль HR-специалиста | Роль психолога / психотерапевта |
|
Выявление навыков и компетенций |
Глубокая работа с травмами и кризисами |
|
Помощь в адаптации к корпоративной культуре |
Изменение глубинных личностных установок |
|
Разрешение рабочих конфликтов |
Семейная или индивидуальная терапия |
|
Оценка потенциала и зон развития |
Лечение психических расстройств |
Психология в HR требует особой этической настройки. Когда сотрудник делится глубоко личной проблемой, влияющей на работу, лучше всего перенаправить его к профильному специалисту. Вы можете поддержать человека, предложить гибкий график или отгул, но не становиться его спасательным кругом — иначе можно столкнуться с эмоциональным выгоранием. Как вовремя заметить его симптомы и что делать для восстановления — рассмотрим далее.
Выгорание HR-психолога: как распознать и предотвратить
Постоянное нахождение в эпицентре человеческих проблем — прямой путь к выгоранию.
Обратите внимание на тревожные звоночки:
-
Цинизм и раздражительность (сотрудники начали вызывать неприязнь);
-
Хроническая усталость (даже после выходных нет сил);
-
Снижение эмпатии (вы равнодушны к проблемам коллег);
-
Проблемы со сном и концентрацией.
Если вы узнали себя в этих пунктах, пора действовать.
Алгоритм самопомощи: 4 шага от выгорания
Приведенный ниже алгоритм поможет вам самостоятельно справиться с первыми признаками выгорания.
Предпримите следующие шаги:
1. Определите источник. Честно ответьте себе: что именно истощает больше всего — сложные увольнения, токсичные менеджеры, поток рекрутинга? Часто неформальные разговоры по душам отнимают больше сил, чем структурированные интервью;
2. Восстановите границы. Не проверяйте рабочие чаты после окончания рабочего дня. Установите лимит на коуч-сессии с сотрудниками. Научитесь вежливо, но твердо говорить «нет». Где находятся личные границы и что делать, если их нарушают, рассказали в чек-листе «Границы HR-психолога»;
3. Найдите не-HR хобби. Мозгу нужна перезагрузка. Занятия, не связанные с общением с людьми, помогут восстановить ресурс;
4. Создайте группу поддержки. Обсуждайте сложные кейсы с коллегами-эйчарами, а не с друзьями или родственниками. Это и полезный нетворкинг, и своего рода терапия.
Чтобы сохранить ментальное здоровье и профессиональный энтузиазм, соблюдайте правила психологической гигиены. Это не абстрактное понятие, а набор конкретных практик. Например, обязательный 15-минутный перерыв между сложными встречами, техники «заземления» после эмоционального разговора или ведение дневника для анализа и «отпускания» рабочих ситуаций. Применение психологии в HR начинается с заботы о себе.
Скачайте наш чек-лист по профессиональным и личным границам и научитесь их отстаивать
Как применять знания без вреда для себя
Эффективное управление командой строится на понимании человеческой природы. Но применять эти знания нужно системно. Психология управления персоналом — это создание среды для роста, например, через гибкий график, программы обучения и четкое видение миссии компании.
Помните: ваша цель — не решить все проблемы, а создать систему, в которой сотрудники смогут решать их сами. Вы строите процессы, а не «латаете дыры» в чужих жизнях. Чтобы помочь вам говорить с руководством на одном языке и обосновывать важность психологического подхода в терминах бизнеса, мы создали глоссарий «Язык эмпатии vs. язык бизнеса». Этот инструмент научит вас переводить наблюдения о выгорании и конфликтах в конкретные риски для компании, делая ваши аргументы убедительными для любого руководителя.
Истинная ценность психологии в HR раскрывается, когда отдельные приемы превращаются в рабочую систему. Вместо того, чтобы угадывать настроение команды, внедрите регулярные пульс-опросы. Вместо кулуарного решения конфликтов разработайте прозрачную процедуру их медиации.
Если один сотрудник испытывает стресс из-за неопределенности задач, это может быть его личной проблемой. Если такая жалоба повторяется, то мы имеем дело с системным сбоем, который требует пересмотра процесса постановки задач. Глубокое понимание психологии персонала позволяет видеть эти закономерности и работать на опережение — не только реагировать на кризисы, но и предотвращать их.
Владение основами психологии — суперсила современного HR. Но, как известно, «с большой силой приходит большая ответственность». Помните о личных границах и берегите свой ресурс — только так вы сможете помогать другим, не теряя себя.
Об эйблизме редко говорят вслух, поэтому случаи предвзятого отношения к людям с инвалидностью чаще остаются незамеченными. Но, как и с любым проявлением неравенства, они негативно влияют на атмосферу в командах и имидж компании в целом. Поэтому важно учиться выявлять и нивелировать проявления дискриминации инвалидов. В статье – что это за явление и как ему противостоять.
|
Содержание
Почему возникает эйблизм в компании Что делать, если вы выявили эйблизм в команде Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов |
Эйблизм: что это такое
Термин, который плотно вошел в деловой лексикон, произошел от английского able — способный. Простыми словами эйблизм – это система убеждений, которые дискриминируют людей с инвалидностью.
Подобные взгляды и убеждения основываются на мнении, что есть люди с эталонными или просто нормальными способностями и характеристиками. А те, кто отличаются от принятой нормы, якобы недостаточно подходят для взаимодействия, определенного функционала или продвижения в карьере. По сути, это форма угнетения, которая рассматривает людей с ограниченными возможностями как менее ценных, менее способных или нуждающихся в «исправлении».
Понятие «эйблизм» появилось в конце 60-х – начале 70-х годов XX века с подачи общественных активистов, которые начали ратовать за равные права и возможности. Эйблизм проявляется в различных формах, как явных, так и скрытых. Явная форма, как правило, выглядит как отказ в найме или продвижении по службе из-за инвалидности, откровенные насмешки, пренебрежительные комментарии и игнорирование потребностей в адаптации. Скрытый эйблизм часто маскируют под «благие намерения» и «великодушие».
В ход идут:
-
предположения, что человек, вероятно, не сможет делать работу без посторонней помощи и особого контроля;
-
патернализм (практика, предполагающая ограничение свободы или автономии индивидов или отдельных групп ради их блага) в виде чрезмерной помощи или жалости, выставляющей человека с инвалидностью как беспомощного;
-
чрезмерное и неуместное восхваление человека за выполнение обычных задач, что обесценивает его реальные достижения;
-
игнорирование или исключение человека с ограниченными возможностями из социальных мероприятий, совещаний, рабочих групп;
-
отсутствие грамотно организованной среды для инвалидов — пандусов, лифтов, доступных туалетов, неадаптированные веб-сайты или программное обеспечение, что создает физические или информационные барьеры;
-
использование стигматизирующих выражений, например, «прикован к инвалидной коляске» вместо «пользуется инвалидной коляской», «инвалид» вместо «человек с инвалидностью».
В рабочей среде эйблизм приводит к тому, что люди с инвалидностью сталкиваются с предубеждениями, теряют возможности для карьерного роста, испытывают эмоциональный стресс и в целом чувствуют себя неполноценными или невидимыми.
Почему возникает эйблизм в компании
Дискриминация инвалидов в компании редко является результатом целенаправленной позиции руководства.
Во-первых, это следствие недостатка осведомленности и образования. Многие люди просто не знают, что такое эйблизм, как он проявляется и какое влияние оказывает. В то же время стереотипы об инвалидности глубоко укоренились в обществе. Люди могут неосознанно ассоциировать инвалидность с низкой производительностью, ненадежностью или неспособностью к выполнению сложных задач, основываясь на устаревших или неверных представлениях.
Во-вторых, проблему усугубляют системные барьеры и отсутствие инклюзивного дизайна. Компании часто строятся и функционируют, исходя из модели типичного сотрудника. Из-за отсутствия физической доступности (здания, транспорт), цифровой доступности (ПО, веб-сайты) или гибких рабочих процессов люди с особыми потребностями просто исключаются из корпоративной среды.
|
Психологические проблемы внутри коллектива, которые порождают эйблизм
|
Что делать, если вы выявили эйблизм в команде
Выявление эйблизма – это первый и очень важный шаг. Дальнейшие действия должны быть системными, чтобы охватить как индивидуальный, так и организационный уровни. Ниже приведен алгоритм, как противостоять проблеме и минимизировать в компании случаи осознанной или неосознанной дискриминации инвалидов.
Алгоритм действий по преодолению эйблизма в коллективе
| Этап работы | Что сделать/внедрить | Описание |
|
Шаг 1. Самообразование и осознанность |
Изучите тему |
Познакомьтесь с информацией об инвалидности, моделях инвалидности, инклюзивном языке и поведении |
|
Осознайте свои предубеждения |
Честно проанализируйте свои убеждения и стереотипы. Каждый из нас может иметь неосознанные предубеждения |
|
|
Слушайте |
Если в вашей команде есть люди с инвалидностью, дайте им возможность высказаться, услышьте их опыт и потребности. Не говорите за них |
|
|
Шаг 2. Действия на индивидуальном уровне. Что можете сделать вы как HR или участник команды |
Говорите открыто |
Если вы стали свидетелем дискриминирующего комментария или поведения, твердо укажите на его неприемлемость. Например: «Я понимаю, что ты, возможно, не хотел обидеть, но эта фраза может быть оскорбительной для людей с инвалидностью, потому что...» |
|
Освойте инклюзивный язык |
Станьте примером, используя терминологию, ориентированную на человека с особыми потребностями |
|
|
Не делайте предположений |
Если вы не уверены, что человек может что-то сделать, спросите его напрямую. Не предлагайте помощь, если она не нужна. Если предлагаете, спросите, как именно помочь |
|
|
Поддерживайте коллег с инвалидностью |
Выступайте в их защиту, если видите проявления эйблизма |
|
|
Шаг 3: Действия на организационном уровне. Что должна сделать компания с подачи руководителя |
Антидискриминационная политика |
Убедитесь, что она явно включает защиту от дискриминации по признаку инвалидности |
|
Политика адаптаций (разумных приспособлений) |
Создайте четкий и доступный процесс для запроса и получения разумных мер поддержки (гибкий график, специальные инструменты, адаптация рабочего места). Активно информируйте сотрудников об этой возможности |
|
|
Процессы найма и оценки |
Пересмотрите процедуры, чтобы исключить предвзятость. Обучите рекрутеров и менеджеров, как проводить инклюзивные собеседования |
|
|
Физическая доступность |
Аудит зданий (пандусы, лифты, доступные туалеты, автоматические двери) |
|
|
Цифровая доступность |
Убедитесь, что веб-сайты, внутренние порталы, программное обеспечение и коммуникационные платформы соответствуют стандартам доступности. Проверяйте, чтобы документы и презентации были доступны для программ чтения с экрана; |
|
|
Коммуникационная доступность |
Предоставляйте альтернативные форматы информации (крупный шрифт, Брайль, аудио) и, при необходимости, услуги сурдопереводчика или тифлокомментатора |
|
|
Обязательные тренинги |
Внедрите регулярные тренинги по инклюзии, разнообразию и борьбе с эйблизмом для всех сотрудников, включая руководство. Они должны содержать практические сценарии и способы взаимодействия |
|
|
Материалы для самообразования |
Предоставляйте ресурсы (статьи, видео, вебинары) для углубления знаний |
|
|
Культура открытости |
Поощряйте открытый диалог, в рамках которого сотрудники чувствуют себя безопасно, высказывая свои потребности и опасения; |
|
|
Механизмы обратной связи |
Разработайте анонимные и безопасные каналы для сообщения о случаях дискриминации или недоступности без страха возмездия |
|
|
Разнообразие в найме |
Активно привлекайте людей с инвалидностью на различные позиции, демонстрируя их ценность для компании |
Работа по устранению эйблизма в компании – не разовая акция, а постоянный процесс, который требует усилий, образования и изменения мышления. А компании, которым удается успешно интегрировать людей с инвалидностью в рабочий процесс, получают этические дивиденды, доступ к уникальным перспективам, повышению инновационности, улучшению репутации. В конечном итоге это путь к более сильной и устойчивой рабочей среде.
Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов
Действующее законодательство РФ гарантирует людям с инвалидностью социальную защиту и льготы, установленные нормативно-правовыми актами. Государство также активно поддерживает право людей с ограниченными возможностями на повышение их конкурентоспособности на рынке труда.
С осени 2024 года введены в действие обновленные правила выполнения работодателем квоты по приему инвалидов на работу. Они утверждены Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709.
Согласно этим изменениям, работодатель признается выполнившим установленную квоту в следующих случаях:
-
при заключении трудового договора с инвалидом непосредственно на рабочее место у работодателя. Важно отметить, что трудоустройство одного инвалида I группы засчитывается как выполнение квоты на два рабочих места;
-
трудоустройство через партнерские организации – при заключении трудового договора между инвалидом и иной организацией (или индивидуальным предпринимателем), с которой работодатель, которому установлена квота, имеет заключенное соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
сложные схемы для групп организаций: при наличии договора возмездного оказания услуг или иного соглашения с организацией, которая обеспечивает выполнение квоты для группы работодателей посредством заключения трудовых договоров с инвалидами через иные организации или ИП.
Об эйблизме редко говорят вслух, поэтому случаи предвзятого отношения к людям с инвалидностью чаще остаются незамеченными. Но, как и с любым проявлением неравенства, они негативно влияют на атмосферу в командах и имидж компании в целом. Поэтому важно учиться выявлять и нивелировать проявления дискриминации инвалидов. В статье – что это за явление и как ему противостоять.
|
Содержание
Почему возникает эйблизм в компании Что делать, если вы выявили эйблизм в команде Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов |
Эйблизм: что это такое
Термин, который плотно вошел в деловой лексикон, произошел от английского able — способный. Простыми словами эйблизм – это система убеждений, которые дискриминируют людей с инвалидностью.
Подобные взгляды и убеждения основываются на мнении, что есть люди с эталонными или просто нормальными способностями и характеристиками. А те, кто отличаются от принятой нормы, якобы недостаточно подходят для взаимодействия, определенного функционала или продвижения в карьере. По сути, это форма угнетения, которая рассматривает людей с ограниченными возможностями как менее ценных, менее способных или нуждающихся в «исправлении».
Понятие «эйблизм» появилось в конце 60-х – начале 70-х годов XX века с подачи общественных активистов, которые начали ратовать за равные права и возможности. Эйблизм проявляется в различных формах, как явных, так и скрытых. Явная форма, как правило, выглядит как отказ в найме или продвижении по службе из-за инвалидности, откровенные насмешки, пренебрежительные комментарии и игнорирование потребностей в адаптации. Скрытый эйблизм часто маскируют под «благие намерения» и «великодушие».
В ход идут:
-
предположения, что человек, вероятно, не сможет делать работу без посторонней помощи и особого контроля;
-
патернализм (практика, предполагающая ограничение свободы или автономии индивидов или отдельных групп ради их блага) в виде чрезмерной помощи или жалости, выставляющей человека с инвалидностью как беспомощного;
-
чрезмерное и неуместное восхваление человека за выполнение обычных задач, что обесценивает его реальные достижения;
-
игнорирование или исключение человека с ограниченными возможностями из социальных мероприятий, совещаний, рабочих групп;
-
отсутствие грамотно организованной среды для инвалидов — пандусов, лифтов, доступных туалетов, неадаптированные веб-сайты или программное обеспечение, что создает физические или информационные барьеры;
-
использование стигматизирующих выражений, например, «прикован к инвалидной коляске» вместо «пользуется инвалидной коляской», «инвалид» вместо «человек с инвалидностью».
В рабочей среде эйблизм приводит к тому, что люди с инвалидностью сталкиваются с предубеждениями, теряют возможности для карьерного роста, испытывают эмоциональный стресс и в целом чувствуют себя неполноценными или невидимыми.
Почему возникает эйблизм в компании
Дискриминация инвалидов в компании редко является результатом целенаправленной позиции руководства.
Во-первых, это следствие недостатка осведомленности и образования. Многие люди просто не знают, что такое эйблизм, как он проявляется и какое влияние оказывает. В то же время стереотипы об инвалидности глубоко укоренились в обществе. Люди могут неосознанно ассоциировать инвалидность с низкой производительностью, ненадежностью или неспособностью к выполнению сложных задач, основываясь на устаревших или неверных представлениях.
Во-вторых, проблему усугубляют системные барьеры и отсутствие инклюзивного дизайна. Компании часто строятся и функционируют, исходя из модели типичного сотрудника. Из-за отсутствия физической доступности (здания, транспорт), цифровой доступности (ПО, веб-сайты) или гибких рабочих процессов люди с особыми потребностями просто исключаются из корпоративной среды.
|
Психологические проблемы внутри коллектива, которые порождают эйблизм
|
Что делать, если вы выявили эйблизм в команде
Выявление эйблизма – это первый и очень важный шаг. Дальнейшие действия должны быть системными, чтобы охватить как индивидуальный, так и организационный уровни. Ниже приведен алгоритм, как противостоять проблеме и минимизировать в компании случаи осознанной или неосознанной дискриминации инвалидов.
Алгоритм действий по преодолению эйблизма в коллективе
| Этап работы | Что сделать/внедрить | Описание |
|
Шаг 1. Самообразование и осознанность |
Изучите тему |
Познакомьтесь с информацией об инвалидности, моделях инвалидности, инклюзивном языке и поведении |
|
Осознайте свои предубеждения |
Честно проанализируйте свои убеждения и стереотипы. Каждый из нас может иметь неосознанные предубеждения |
|
|
Слушайте |
Если в вашей команде есть люди с инвалидностью, дайте им возможность высказаться, услышьте их опыт и потребности. Не говорите за них |
|
|
Шаг 2. Действия на индивидуальном уровне. Что можете сделать вы как HR или участник команды |
Говорите открыто |
Если вы стали свидетелем дискриминирующего комментария или поведения, твердо укажите на его неприемлемость. Например: «Я понимаю, что ты, возможно, не хотел обидеть, но эта фраза может быть оскорбительной для людей с инвалидностью, потому что...» |
|
Освойте инклюзивный язык |
Станьте примером, используя терминологию, ориентированную на человека с особыми потребностями |
|
|
Не делайте предположений |
Если вы не уверены, что человек может что-то сделать, спросите его напрямую. Не предлагайте помощь, если она не нужна. Если предлагаете, спросите, как именно помочь |
|
|
Поддерживайте коллег с инвалидностью |
Выступайте в их защиту, если видите проявления эйблизма |
|
|
Шаг 3: Действия на организационном уровне. Что должна сделать компания с подачи руководителя |
Антидискриминационная политика |
Убедитесь, что она явно включает защиту от дискриминации по признаку инвалидности |
|
Политика адаптаций (разумных приспособлений) |
Создайте четкий и доступный процесс для запроса и получения разумных мер поддержки (гибкий график, специальные инструменты, адаптация рабочего места). Активно информируйте сотрудников об этой возможности |
|
|
Процессы найма и оценки |
Пересмотрите процедуры, чтобы исключить предвзятость. Обучите рекрутеров и менеджеров, как проводить инклюзивные собеседования |
|
|
Физическая доступность |
Аудит зданий (пандусы, лифты, доступные туалеты, автоматические двери) |
|
|
Цифровая доступность |
Убедитесь, что веб-сайты, внутренние порталы, программное обеспечение и коммуникационные платформы соответствуют стандартам доступности. Проверяйте, чтобы документы и презентации были доступны для программ чтения с экрана; |
|
|
Коммуникационная доступность |
Предоставляйте альтернативные форматы информации (крупный шрифт, Брайль, аудио) и, при необходимости, услуги сурдопереводчика или тифлокомментатора |
|
|
Обязательные тренинги |
Внедрите регулярные тренинги по инклюзии, разнообразию и борьбе с эйблизмом для всех сотрудников, включая руководство. Они должны содержать практические сценарии и способы взаимодействия |
|
|
Материалы для самообразования |
Предоставляйте ресурсы (статьи, видео, вебинары) для углубления знаний |
|
|
Культура открытости |
Поощряйте открытый диалог, в рамках которого сотрудники чувствуют себя безопасно, высказывая свои потребности и опасения; |
|
|
Механизмы обратной связи |
Разработайте анонимные и безопасные каналы для сообщения о случаях дискриминации или недоступности без страха возмездия |
|
|
Разнообразие в найме |
Активно привлекайте людей с инвалидностью на различные позиции, демонстрируя их ценность для компании |
Работа по устранению эйблизма в компании – не разовая акция, а постоянный процесс, который требует усилий, образования и изменения мышления. А компании, которым удается успешно интегрировать людей с инвалидностью в рабочий процесс, получают этические дивиденды, доступ к уникальным перспективам, повышению инновационности, улучшению репутации. В конечном итоге это путь к более сильной и устойчивой рабочей среде.
Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов
Действующее законодательство РФ гарантирует людям с инвалидностью социальную защиту и льготы, установленные нормативно-правовыми актами. Государство также активно поддерживает право людей с ограниченными возможностями на повышение их конкурентоспособности на рынке труда.
С осени 2024 года введены в действие обновленные правила выполнения работодателем квоты по приему инвалидов на работу. Они утверждены Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709.
Согласно этим изменениям, работодатель признается выполнившим установленную квоту в следующих случаях:
-
при заключении трудового договора с инвалидом непосредственно на рабочее место у работодателя. Важно отметить, что трудоустройство одного инвалида I группы засчитывается как выполнение квоты на два рабочих места;
-
трудоустройство через партнерские организации – при заключении трудового договора между инвалидом и иной организацией (или индивидуальным предпринимателем), с которой работодатель, которому установлена квота, имеет заключенное соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
сложные схемы для групп организаций: при наличии договора возмездного оказания услуг или иного соглашения с организацией, которая обеспечивает выполнение квоты для группы работодателей посредством заключения трудовых договоров с инвалидами через иные организации или ИП.
Неформальный лидер не занимает в команде официальных управленческих должностей, но оказывает влияние на убеждения и мотивацию коллег. Из статьи узнаете, чем полезны партнерские отношения HR с популярным сотрудником.
Формальный и неформальный лидер: в чем разница
В любом коллективе есть лидеры. Но если одни из них очевидны (руководители, начальники), то других еще надо выявить.
Разница между формальным и неформальным лидерством заключается в источнике власти и воздействия на аудиторию. Формальный лидер наделен властью, неформальный лидер завоевывает ее самостоятельно. Идеальная ситуация, когда формальный лидер команды обладает также и неформальным авторитетом, объединяя оба типа влияния.
Различия между формальными и неформальными лидерами
| Критерий | Формальный лидер | Неформальный лидер |
|
Источник власти |
Должность, полномочия, закрепленные организационной структурой (штатное расписание, должностные инструкции) |
Уважение, доверие, авторитет, личные качества, экспертность, харизма, социальные связи среди коллег |
|
Роль |
Назначается руководством или избирается в соответствии с установленными процедурами |
Возникает спонтанно, признается и «избирается» коллективом благодаря личным качествам и поступкам |
|
Функции |
Четко определенные обязанности, ответственность за конкретные результаты, принятие решений в рамках полномочий |
Не закреплены официально, но могут включать формирование мнений, разрешение конфликтов, поддержку морального духа, трансляцию ценностей, обучение |
|
Методы воздействия |
Использование административных ресурсов, поощрений и взысканий, директив |
Личный пример, убеждение, мотивация, эмоциональное влияние, советы, заступничество |
|
Пример |
Руководитель отдела, менеджер проекта, директор |
Самый опытный сотрудник, «душа компании», человек, к которому все обращаются за советом или помощью |
|
Некоторые личностные качества и поведенческие индикаторы, которыми обладают неформальные лидеры
|
Неформальный лидер в коллективе: кто и почему становится
Неформальным лидером становится тот, кто выделяется из коллектива и приобретает особый статус в глазах коллег. Этот статус базируется не на официальных установках, а на добровольном признании влияния человека.
Для неформального лидера характерна высокая экспертность и компетентность. Человек, который знает, «как это работает», способен решить сложные задачи или дать ценный совет. Его мнение и опыт в профессиональных вопросах ценятся выше других, особенно в условиях неопределенности или при внедрении новшеств. Опытный сотрудник может предвидеть проблемы и предложить решения.
Коллеги знают, что на этого человека можно положиться, он держит слово и не подведет. Также он умеет слушать, понимает чувства других и часто выступает медиатором в трудовых спорах.
Кстати, как и многие другие качества, способность неформального лидера выступать посредником в урегулировании споров и конфликтов на работе можно развивать. В HR-Академии АРБ освоению этой компетенции посвящен целый курс «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
На примере работы рекрутера можно увидеть, за счет чего сотрудник вне управленческой должности может оказывать влияние на процессы и конечный результат. Специалист по подбору персонала может стать неформальным лидером, если не ограничится прямым выполнением заявки на подбор.
Он может дать ценные рекомендации нанимающим менеджерам – как лучше адаптировать того или иного кандидата к работе, какой стиль взаимодействия выбрать и как удержать. Дополнительно он курирует процесс и помогает сторонам справиться с трудностями. Если при этом рекрутер харизматичен, вызывает симпатию и доверие, он точно заработает роль неформального лидера.
|
Совет. Распознать лидера в команде поможет пульс-опрос по теме эффективности и корпоративной культуры. В стандартную анкету можно добавить вопросы: «Кто в ситуации неопределенности берет лидерство на себя?», «Кто обычно предлагает новые идеи?», «К кому вы обратитесь за профессиональным советом?». |
Взаимодействие с неформальным лидером: к каким HR-задачам привлекать
При грамотном подходе неформальный лидер может быть сильным ресурсом, который усиливает команду и помогает HR-блоку решать многие задачи, например, в части коммуникаций и распространения информации.
Популярный в коллективе сотрудник способен стать мощным каналом связи между менеджментом и сотрудниками: донести важную информацию на понятном языке, разъяснить сложные решения, собрать обратную связь и уловить настроения в коллективе.
Еще одна сфера полезного взаимодействия HR и неформального лидера – это управление изменениями. Как правило, внедрение новых правил, технологий, стратегий вызывает сопротивление у персонала. Вовлеченный в процесс инноваций неформальный лидер может стать их главным амбассадором, убеждать коллег в необходимости и пользе нововведений, снижать тревогу и нивелировать слухи.
Еще 5 HR-задач, для которых полезно сотрудничать с неформальным лидером
| HR-задача | Роль неформального лидера |
|
Формирование и поддержание корпоративной культуры |
Неформальные лидеры становятся носителями и трансляторами ценностей, норм и традиций компании. Они могут активно участвовать в организации корпоративных мероприятий, интеграции новичков, поддержании командного духа и позитивной атмосферы |
|
Развитие и обучение |
Неформальный лидер часто выступает в роли наставника, делясь своим опытом и знаниями с молодыми или менее опытными сотрудниками, что способствует быстрому введению в должность и профессиональному росту |
|
Решение конфликтов и сглаживание напряженности |
Благодаря высокому авторитету и умению находить компромиссы неформальный лидер может выступать медиатором в межличностных или производственных конфликтах, предотвращая их обострение |
|
Повышение вовлеченности и мотивации |
Энтузиазм и поддержка авторитетного сотрудника могут быть заразительны, вдохновляя коллег на достижение целей и участие в проектах |
|
Идентификация проблем и поиск решений |
Благодаря своему тесному контакту с коллегами неформальные лидеры часто первыми узнают о назревающих проблемах, неэффективных процессах или недовольстве, и могут предложить выход из ситуации |
В каких случаях неформальный лидер может стать конфликтогеном
Неформальное лидерство в команде может стать источником проблем и конфликтов, если его влияние не учитывается или неправильно используется. Ниже приводим несколько ситуаций, которые могут превратить неформального лидера в источник конфликтов.
Противостояние формальному лидеру. Если неформальный лидер не разделяет видение руководства или активно ему противостоит, он может сознательно или несознательно подрывать авторитет формального лидера и саботировать его решения. Ситуация приводит к расколу в коллективе, снижению продуктивности и общей дестабилизации;
Сопротивление изменениям. Если неформальный лидер по каким-либо причинам выступает против нововведений, его влияние может стать мощным барьером. Команда, доверяя своему авторитету, будет активно саботировать или игнорировать изменения;
Распространение негатива и слухов. Если неформальный лидер сам по себе склонен к цинизму, недовольству, сплетням, его негативная энергия быстро распространится на коллектив, создавая токсичную атмосферу, снижая моральный дух и лояльность;
Формирование «клики» или «фракции». Неформальный лидер может собирать вокруг себя группу лояльных сотрудников, которые будут действовать в его интересах вразрез с общими целями команды. Это может привести к внутренним конфликтам и ухудшению взаимодействия;
Использование влияния в личных целях. Деструктивно, если неформальный лидер начинает использовать свой авторитет для манипуляции коллегами, получения личной выгоды или продвижения своих интересов в ущерб интересам команды;
«Теневое» управление. Если формальный лидер слаб или некомпетентен, неформальный лидер фактически берет на себя функции управления, но без соответствующей ответственности и полномочий. Это приводит к хаосу, несогласованности действий и снижению эффективности;
Недостаток признания и эмоциональное выгорание. Если неформальный лидер постоянно берет на себя дополнительные функции без официального признания и поощрения, когда-нибудь он может «выгореть», разочароваться в работе и стать конфликтогеном.
Неформальный лидер не занимает в команде официальных управленческих должностей, но оказывает влияние на убеждения и мотивацию коллег. Из статьи узнаете, чем полезны партнерские отношения HR с популярным сотрудником.
Формальный и неформальный лидер: в чем разница
В любом коллективе есть лидеры. Но если одни из них очевидны (руководители, начальники), то других еще надо выявить.
Разница между формальным и неформальным лидерством заключается в источнике власти и воздействия на аудиторию. Формальный лидер наделен властью, неформальный лидер завоевывает ее самостоятельно. Идеальная ситуация, когда формальный лидер команды обладает также и неформальным авторитетом, объединяя оба типа влияния.
Различия между формальными и неформальными лидерами
| Критерий | Формальный лидер | Неформальный лидер |
|
Источник власти |
Должность, полномочия, закрепленные организационной структурой (штатное расписание, должностные инструкции) |
Уважение, доверие, авторитет, личные качества, экспертность, харизма, социальные связи среди коллег |
|
Роль |
Назначается руководством или избирается в соответствии с установленными процедурами |
Возникает спонтанно, признается и «избирается» коллективом благодаря личным качествам и поступкам |
|
Функции |
Четко определенные обязанности, ответственность за конкретные результаты, принятие решений в рамках полномочий |
Не закреплены официально, но могут включать формирование мнений, разрешение конфликтов, поддержку морального духа, трансляцию ценностей, обучение |
|
Методы воздействия |
Использование административных ресурсов, поощрений и взысканий, директив |
Личный пример, убеждение, мотивация, эмоциональное влияние, советы, заступничество |
|
Пример |
Руководитель отдела, менеджер проекта, директор |
Самый опытный сотрудник, «душа компании», человек, к которому все обращаются за советом или помощью |
|
Некоторые личностные качества и поведенческие индикаторы, которыми обладают неформальные лидеры
|
Неформальный лидер в коллективе: кто и почему становится
Неформальным лидером становится тот, кто выделяется из коллектива и приобретает особый статус в глазах коллег. Этот статус базируется не на официальных установках, а на добровольном признании влияния человека.
Для неформального лидера характерна высокая экспертность и компетентность. Человек, который знает, «как это работает», способен решить сложные задачи или дать ценный совет. Его мнение и опыт в профессиональных вопросах ценятся выше других, особенно в условиях неопределенности или при внедрении новшеств. Опытный сотрудник может предвидеть проблемы и предложить решения.
Коллеги знают, что на этого человека можно положиться, он держит слово и не подведет. Также он умеет слушать, понимает чувства других и часто выступает медиатором в трудовых спорах.
Кстати, как и многие другие качества, способность неформального лидера выступать посредником в урегулировании споров и конфликтов на работе можно развивать. В HR-Академии АРБ освоению этой компетенции посвящен целый курс «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
На примере работы рекрутера можно увидеть, за счет чего сотрудник вне управленческой должности может оказывать влияние на процессы и конечный результат. Специалист по подбору персонала может стать неформальным лидером, если не ограничится прямым выполнением заявки на подбор.
Он может дать ценные рекомендации нанимающим менеджерам – как лучше адаптировать того или иного кандидата к работе, какой стиль взаимодействия выбрать и как удержать. Дополнительно он курирует процесс и помогает сторонам справиться с трудностями. Если при этом рекрутер харизматичен, вызывает симпатию и доверие, он точно заработает роль неформального лидера.
|
|
Совет. Распознать лидера в команде поможет пульс-опрос по теме эффективности и корпоративной культуры. В стандартную анкету можно добавить вопросы: «Кто в ситуации неопределенности берет лидерство на себя?», «Кто обычно предлагает новые идеи?», «К кому вы обратитесь за профессиональным советом?». |
Взаимодействие с неформальным лидером: к каким HR-задачам привлекать
При грамотном подходе неформальный лидер может быть сильным ресурсом, который усиливает команду и помогает HR-блоку решать многие задачи, например, в части коммуникаций и распространения информации.
Популярный в коллективе сотрудник способен стать мощным каналом связи между менеджментом и сотрудниками: донести важную информацию на понятном языке, разъяснить сложные решения, собрать обратную связь и уловить настроения в коллективе.
Еще одна сфера полезного взаимодействия HR и неформального лидера – это управление изменениями. Как правило, внедрение новых правил, технологий, стратегий вызывает сопротивление у персонала. Вовлеченный в процесс инноваций неформальный лидер может стать их главным амбассадором, убеждать коллег в необходимости и пользе нововведений, снижать тревогу и нивелировать слухи.
Еще 5 HR-задач, для которых полезно сотрудничать с неформальным лидером
| HR-задача | Роль неформального лидера |
|
Формирование и поддержание корпоративной культуры |
Неформальные лидеры становятся носителями и трансляторами ценностей, норм и традиций компании. Они могут активно участвовать в организации корпоративных мероприятий, интеграции новичков, поддержании командного духа и позитивной атмосферы |
|
Развитие и обучение |
Неформальный лидер часто выступает в роли наставника, делясь своим опытом и знаниями с молодыми или менее опытными сотрудниками, что способствует быстрому введению в должность и профессиональному росту |
|
Решение конфликтов и сглаживание напряженности |
Благодаря высокому авторитету и умению находить компромиссы неформальный лидер может выступать медиатором в межличностных или производственных конфликтах, предотвращая их обострение |
|
Повышение вовлеченности и мотивации |
Энтузиазм и поддержка авторитетного сотрудника могут быть заразительны, вдохновляя коллег на достижение целей и участие в проектах |
|
Идентификация проблем и поиск решений |
Благодаря своему тесному контакту с коллегами неформальные лидеры часто первыми узнают о назревающих проблемах, неэффективных процессах или недовольстве, и могут предложить выход из ситуации |
В каких случаях неформальный лидер может стать конфликтогеном
Неформальное лидерство в команде может стать источником проблем и конфликтов, если его влияние не учитывается или неправильно используется. Ниже приводим несколько ситуаций, которые могут превратить неформального лидера в источник конфликтов.
Противостояние формальному лидеру. Если неформальный лидер не разделяет видение руководства или активно ему противостоит, он может сознательно или несознательно подрывать авторитет формального лидера и саботировать его решения. Ситуация приводит к расколу в коллективе, снижению продуктивности и общей дестабилизации;
Сопротивление изменениям. Если неформальный лидер по каким-либо причинам выступает против нововведений, его влияние может стать мощным барьером. Команда, доверяя своему авторитету, будет активно саботировать или игнорировать изменения;
Распространение негатива и слухов. Если неформальный лидер сам по себе склонен к цинизму, недовольству, сплетням, его негативная энергия быстро распространится на коллектив, создавая токсичную атмосферу, снижая моральный дух и лояльность;
Формирование «клики» или «фракции». Неформальный лидер может собирать вокруг себя группу лояльных сотрудников, которые будут действовать в его интересах вразрез с общими целями команды. Это может привести к внутренним конфликтам и ухудшению взаимодействия;
Использование влияния в личных целях. Деструктивно, если неформальный лидер начинает использовать свой авторитет для манипуляции коллегами, получения личной выгоды или продвижения своих интересов в ущерб интересам команды;
«Теневое» управление. Если формальный лидер слаб или некомпетентен, неформальный лидер фактически берет на себя функции управления, но без соответствующей ответственности и полномочий. Это приводит к хаосу, несогласованности действий и снижению эффективности;
Недостаток признания и эмоциональное выгорание. Если неформальный лидер постоянно берет на себя дополнительные функции без официального признания и поощрения, когда-нибудь он может «выгореть», разочароваться в работе и стать конфликтогеном.
Тест Айзенка относится к методикам личностной оценки и часто применяется в HR наряду с оценкой мотивации, навыков и опыта. В статье – механизм работы теста, когда может быть полезен в HR и как с ним правильно работать.
|
Содержание
Четыре типа темперамента по Айзенку Как тест Айзенка может пригодиться в HR Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка |
|
|
Бланк теста Айзенка |
Тест Айзенка: что это такое
Первую версию теста британский психолог Ганс АЙЗЕНК предложил в 1947 году, опираясь на работы других ученых, в частности Карла ЮНГА. Методика диагностировала нейротизм – склонность к негативным эмоциям, уязвимость к стрессовым ситуациям и трудности в негативных жизненных ситуациях.
Опросник включал 40 утверждений, с которыми респонденту надо было согласиться или не согласиться. Пункты утверждений подбирались из популярных на тот момент опросников и описаний клинических симптомов невротических заболеваний.
Сегодняшняя версия теста Айзенка — EPI (Eysenck Personality Inventory) — представляет собой опросник из 57 вопросов, предназначенный для оценки основных черт личности. Из них 24 вопроса относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, 24 – к шкале нейротизма, 9 вопросов – это контрольная группа для оценки искренности испытуемого, его отношения к обследованию и достоверности результатов.
Современный тест Айзенка на темперамент рассматривает трехфакторную модель личности, где каждый фактор измеряется по шкалам, приведенным в таблице.
Описание шкал теста Айзенка
| Фаза/Шкала | Критерий | Фактор высокого уровня | Фактор низкого уровня | Значение в HR |
|
Фаза 1. Шкала (E) |
Экстраверсия – Интроверсия |
Экстраверты. Общительны, энергичны, склонны к риску, любят внимание, ориентированы на внешний мир и социальное взаимодействие |
Интроверты. Замкнуты, осмотрительны, предпочитают уединение, внутренний мир, глубокие размышления, легко устают от большого количества социальных контактов |
Фактор помогает понять, насколько комфортно человеку будет в команде, ориентированной на активное общение (продажи, PR) или требующей сосредоточенной индивидуальной работы (аналитика, программирование) |
|
Фаза 2. Шкала (N) |
Нейротизм – Эмоциональная стабильность |
Высокий нейротизм. Склонность к тревоге, беспокойству, эмоциональной неустойчивости, перепадам настроения, чувствительности к стрессу |
Низкий нейротизм. Спокойствие, уравновешенность, устойчивость к стрессу, способность сохранять хладнокровие в сложных ситуациях |
Важен для ролей, связанных с высоким уровнем стресса, принятием ответственных решений, работой с конфликтами или кризисными ситуациями |
|
Фаза 3. Шкала (P) |
Психотизм |
Высокий психотизм. Склонность к агрессии, импульсивности, нонконформизму, творческому мышлению, иногда — к пренебрежению социальными нормами |
Низкий психотизм. Альтруизм, эмпатия, конформизм, уважение к правилам |
Этот фактор наименее часто используется в массовом рекрутменте из-за его специфики. Может быть полезен для оценки способности к инновациям |
Помимо этих трех шкал, тест Айзенка также включает шкалу лжи (L), которая помогает оценить искренность ответов респондента и выявить попытки представить себя в лучшем свете.
Четыре типа темперамента по Айзенку
Совмещение двух ключевых измерений — экстраверсии-интроверсии и нейротизма-стабильности — формирует четыре основных типа темперамента, каждый из которых обладает неповторимым набором психологических качеств.
Первый тип, холерик (экстраверт + нейротизм) – это динамичный, импульсивный и энергичный тип личности. У таких людей выражены лидерские способности, они целеустремленные и умеют мотивировать окружающих. Правда, холерики склонны к поспешным решениям, не любят ждать и эмоционально несдержанны. Из них получаются хорошие предприниматели, публичные политики и специалисты по активным продажам.
Второй тип темперамента – сангвиник (экстраверт + стабильность) – это жизнерадостный, общительный человек, который легко приспосабливается к разным ситуациям. Он бывает достаточно поверхностным в суждениях, плохо просчитывает риски и переоценивает собственные силы. Сангвиники хорошо справляются с дипломатической деятельностью и работой в сфере обслуживания.
Следующий тип — флегматик (интроверт + стабильность). Это спокойный, невозмутимый и последовательный тип личности, которому подходят административная работа и стратегия.
И последний — меланхолик (интроверт + нейротизм): чуткий, вдумчивый и склонный к переживаниям тип, который часто выбирает творческую работу.
|
Обратите внимание! В реальной жизни чистые типы темперамента встречаются редко. Как правило, большинство людей представляют собой комбинацию различных характеристик с доминированием одного из них. Более того, профиль личности может меняться в зависимости от обстоятельств или ситуации. Например, сотрудник на работе может проявлять холерические качества, а в кругу семьи вести себя как флегматик. |
Как тест Айзенка может пригодиться в HR
Тест Айзенка при правильном применении становится ценным HR-инструментом, который дает много полезной информации. Важно понимать, что использование личностного опросника Айзенка не должно быть единственным критерием для принятия кадровых решений — это все-таки вспомогательный инструмент.
Тест Айзенка на темперамент может пригодиться в подборе персонала. Полученные результаты помогут оценить, соответствует ли кандидат предполагаемой роли или должности.
Например:
-
тренеру или специалисту по продвижению критически важно иметь высокие показатели экстраверсии;
-
аналитику, программисту или копирайтеру нужны высокий уровень интроверсии и эмоциональной стабильности;
-
руководитель подразделения или проекта, скорее, будет успешен, если он эмоционально стабилен.
Также оценка личности с помощью теста Айзенка поможет спрогнозировать, насколько кандидат впишется в существующую корпоративную культуру и команду.
Полезна методика и в командообразовании – понимание личностных профилей сотрудников позволяет создавать сбалансированные группы, где слабые стороны одного участника компенсируются сильными сторонами другого. Это помогает предвидеть потенциальные конфликты и разрабатывать стратегии для их предотвращения или разрешения.
Подробнее о том, как получить новую ценную HR-компетенцию и на профессиональном уровне научиться управлять трудовыми конфликтами, узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами». Посмотреть программу и записаться на курс – по этой ссылке.
|
Еще три HR-задачи, для которых будет полезно предложить сотрудникам пройти тест Айзенка
1. Оценка потенциала и развитие сотрудников. Тест поможет выявить потенциальные лидерские качества, устойчивость к стрессу или, наоборот, области, требующие развития, например, повышение стрессоустойчивости. Результаты можно использовать для индивидуального коучинга, планирования карьерного пути и разработки программ обучения;
2. Управление конфликтами и улучшение коммуникации. Знание личностных особенностей сотрудников позволяет HR лучше понять причины разногласий и предложить более эффективные пути их решения;
3. Снижение текучести кадров. Точный подбор кандидата на основе соответствия его личности требованиям должности и корпоративной культуре увеличивает шансы на его успешную адаптацию и удовлетворенность работой.
|
|
|
Обратите внимание! Тест Айзенка измеряет склонности, а не абсолютное поведение. Человек может адаптироваться к требованиям роли, даже если его базовые черты не являются идеальными в предложенных обстоятельствах. Поэтому результаты теста должны быть лишь одним из элементов комплексной оценки. |
Как работать с тестом Айзенка
Чтобы тест Айзенка принес реальную пользу, HR-специалисту важно правильно определить цель. Перед проведением тестирования нужно четко сформулировать, для чего его проводят — оценить соответствие роли, сформировать рабочую группу, развить сотрудника.
Прежде чем предложить кандидату или сотруднику тест Айзенка, важно детально проанализировать требования к должности, какие личностные качества критичны для успеха в этой роли. Не стоит делать поспешных выводов: например, не все IT-специалисты должны быть интровертами – для тимлида важно быть коммуникабельным и обладать высоким социальным темпераментом.
|
Важные моменты в процессе использования теста Айзенка
|
|
|
Совет. HR-специалисты, работающие с личностными тестами, должны пройти обучение. Интерпретация психологических опросников требует знаний и понимания методологии, а также этических аспектов. Идеально, если интерпретацию проводит или курирует профессиональный психолог. |
Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка
Тест на определение коэффициента интеллекта (IQ) по Айзенку предлагает количественную оценку умственных способностей в сравнении их с усредненными показателями населения.
Его отличительные особенности:
-
тест задействует различные форматы заданий с последовательностью чисел, словесными сопоставлениями, задачами с пространственными фигурами и другими видами логических головоломок;
-
в стандартной модификации теста задачи подразделяются на три ключевые группы: вербальные, числовые и логические;
-
результатом прохождения теста становится числовое значение, отражающее коэффициент интеллекта (IQ);
-
среднее распределение баллов выглядит следующим образом: до 84 — уровень интеллекта ниже среднего стандарта, 85–99 – средний интеллектуальный уровень, 100–114 – интеллект выше среднего, 115–129 – высокий уровень интеллекта, 130 и выше – исключительно высокий интеллект.
Тест Айзенка относится к методикам личностной оценки и часто применяется в HR наряду с оценкой мотивации, навыков и опыта. В статье – механизм работы теста, когда может быть полезен в HR и как с ним правильно работать.
|
Содержание
Четыре типа темперамента по Айзенку Как тест Айзенка может пригодиться в HR Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка |
|
|
Бланк теста Айзенка |
Тест Айзенка: что это такое
Первую версию теста британский психолог Ганс АЙЗЕНК предложил в 1947 году, опираясь на работы других ученых, в частности Карла ЮНГА. Методика диагностировала нейротизм – склонность к негативным эмоциям, уязвимость к стрессовым ситуациям и трудности в негативных жизненных ситуациях.
Опросник включал 40 утверждений, с которыми респонденту надо было согласиться или не согласиться. Пункты утверждений подбирались из популярных на тот момент опросников и описаний клинических симптомов невротических заболеваний.
Сегодняшняя версия теста Айзенка — EPI (Eysenck Personality Inventory) — представляет собой опросник из 57 вопросов, предназначенный для оценки основных черт личности. Из них 24 вопроса относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, 24 – к шкале нейротизма, 9 вопросов – это контрольная группа для оценки искренности испытуемого, его отношения к обследованию и достоверности результатов.
Современный тест Айзенка на темперамент рассматривает трехфакторную модель личности, где каждый фактор измеряется по шкалам, приведенным в таблице.
Описание шкал теста Айзенка
| Фаза/Шкала | Критерий | Фактор высокого уровня | Фактор низкого уровня | Значение в HR |
|
Фаза 1. Шкала (E) |
Экстраверсия – Интроверсия |
Экстраверты. Общительны, энергичны, склонны к риску, любят внимание, ориентированы на внешний мир и социальное взаимодействие |
Интроверты. Замкнуты, осмотрительны, предпочитают уединение, внутренний мир, глубокие размышления, легко устают от большого количества социальных контактов |
Фактор помогает понять, насколько комфортно человеку будет в команде, ориентированной на активное общение (продажи, PR) или требующей сосредоточенной индивидуальной работы (аналитика, программирование) |
|
Фаза 2. Шкала (N) |
Нейротизм – Эмоциональная стабильность |
Высокий нейротизм. Склонность к тревоге, беспокойству, эмоциональной неустойчивости, перепадам настроения, чувствительности к стрессу |
Низкий нейротизм. Спокойствие, уравновешенность, устойчивость к стрессу, способность сохранять хладнокровие в сложных ситуациях |
Важен для ролей, связанных с высоким уровнем стресса, принятием ответственных решений, работой с конфликтами или кризисными ситуациями |
|
Фаза 3. Шкала (P) |
Психотизм |
Высокий психотизм. Склонность к агрессии, импульсивности, нонконформизму, творческому мышлению, иногда — к пренебрежению социальными нормами |
Низкий психотизм. Альтруизм, эмпатия, конформизм, уважение к правилам |
Этот фактор наименее часто используется в массовом рекрутменте из-за его специфики. Может быть полезен для оценки способности к инновациям |
Помимо этих трех шкал, тест Айзенка также включает шкалу лжи (L), которая помогает оценить искренность ответов респондента и выявить попытки представить себя в лучшем свете.
Четыре типа темперамента по Айзенку
Совмещение двух ключевых измерений — экстраверсии-интроверсии и нейротизма-стабильности — формирует четыре основных типа темперамента, каждый из которых обладает неповторимым набором психологических качеств.
Первый тип, холерик (экстраверт + нейротизм) – это динамичный, импульсивный и энергичный тип личности. У таких людей выражены лидерские способности, они целеустремленные и умеют мотивировать окружающих. Правда, холерики склонны к поспешным решениям, не любят ждать и эмоционально несдержанны. Из них получаются хорошие предприниматели, публичные политики и специалисты по активным продажам.
Второй тип темперамента – сангвиник (экстраверт + стабильность) – это жизнерадостный, общительный человек, который легко приспосабливается к разным ситуациям. Он бывает достаточно поверхностным в суждениях, плохо просчитывает риски и переоценивает собственные силы. Сангвиники хорошо справляются с дипломатической деятельностью и работой в сфере обслуживания.
Следующий тип — флегматик (интроверт + стабильность). Это спокойный, невозмутимый и последовательный тип личности, которому подходят административная работа и стратегия.
И последний — меланхолик (интроверт + нейротизм): чуткий, вдумчивый и склонный к переживаниям тип, который часто выбирает творческую работу.
|
|
Обратите внимание! В реальной жизни чистые типы темперамента встречаются редко. Как правило, большинство людей представляют собой комбинацию различных характеристик с доминированием одного из них. Более того, профиль личности может меняться в зависимости от обстоятельств или ситуации. Например, сотрудник на работе может проявлять холерические качества, а в кругу семьи вести себя как флегматик. |
Как тест Айзенка может пригодиться в HR
Тест Айзенка при правильном применении становится ценным HR-инструментом, который дает много полезной информации. Важно понимать, что использование личностного опросника Айзенка не должно быть единственным критерием для принятия кадровых решений — это все-таки вспомогательный инструмент.
Тест Айзенка на темперамент может пригодиться в подборе персонала. Полученные результаты помогут оценить, соответствует ли кандидат предполагаемой роли или должности.
Например:
-
тренеру или специалисту по продвижению критически важно иметь высокие показатели экстраверсии;
-
аналитику, программисту или копирайтеру нужны высокий уровень интроверсии и эмоциональной стабильности;
-
руководитель подразделения или проекта, скорее, будет успешен, если он эмоционально стабилен.
Также оценка личности с помощью теста Айзенка поможет спрогнозировать, насколько кандидат впишется в существующую корпоративную культуру и команду.
Полезна методика и в командообразовании – понимание личностных профилей сотрудников позволяет создавать сбалансированные группы, где слабые стороны одного участника компенсируются сильными сторонами другого. Это помогает предвидеть потенциальные конфликты и разрабатывать стратегии для их предотвращения или разрешения.
Подробнее о том, как получить новую ценную HR-компетенцию и на профессиональном уровне научиться управлять трудовыми конфликтами, узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами». Посмотреть программу и записаться на курс – по этой ссылке.
|
Еще три HR-задачи, для которых будет полезно предложить сотрудникам пройти тест Айзенка
1. Оценка потенциала и развитие сотрудников. Тест поможет выявить потенциальные лидерские качества, устойчивость к стрессу или, наоборот, области, требующие развития, например, повышение стрессоустойчивости. Результаты можно использовать для индивидуального коучинга, планирования карьерного пути и разработки программ обучения;
2. Управление конфликтами и улучшение коммуникации. Знание личностных особенностей сотрудников позволяет HR лучше понять причины разногласий и предложить более эффективные пути их решения;
3. Снижение текучести кадров. Точный подбор кандидата на основе соответствия его личности требованиям должности и корпоративной культуре увеличивает шансы на его успешную адаптацию и удовлетворенность работой.
|
|
|
Обратите внимание! Тест Айзенка измеряет склонности, а не абсолютное поведение. Человек может адаптироваться к требованиям роли, даже если его базовые черты не являются идеальными в предложенных обстоятельствах. Поэтому результаты теста должны быть лишь одним из элементов комплексной оценки. |
Как работать с тестом Айзенка
Чтобы тест Айзенка принес реальную пользу, HR-специалисту важно правильно определить цель. Перед проведением тестирования нужно четко сформулировать, для чего его проводят — оценить соответствие роли, сформировать рабочую группу, развить сотрудника.
Прежде чем предложить кандидату или сотруднику тест Айзенка, важно детально проанализировать требования к должности, какие личностные качества критичны для успеха в этой роли. Не стоит делать поспешных выводов: например, не все IT-специалисты должны быть интровертами – для тимлида важно быть коммуникабельным и обладать высоким социальным темпераментом.
|
Важные моменты в процессе использования теста Айзенка
|
|
|
Совет. HR-специалисты, работающие с личностными тестами, должны пройти обучение. Интерпретация психологических опросников требует знаний и понимания методологии, а также этических аспектов. Идеально, если интерпретацию проводит или курирует профессиональный психолог. |
Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка
Тест на определение коэффициента интеллекта (IQ) по Айзенку предлагает количественную оценку умственных способностей в сравнении их с усредненными показателями населения.
Его отличительные особенности:
-
тест задействует различные форматы заданий с последовательностью чисел, словесными сопоставлениями, задачами с пространственными фигурами и другими видами логических головоломок;
-
в стандартной модификации теста задачи подразделяются на три ключевые группы: вербальные, числовые и логические;
-
результатом прохождения теста становится числовое значение, отражающее коэффициент интеллекта (IQ);
-
среднее распределение баллов выглядит следующим образом: до 84 — уровень интеллекта ниже среднего стандарта, 85–99 – средний интеллектуальный уровень, 100–114 – интеллект выше среднего, 115–129 – высокий уровень интеллекта, 130 и выше – исключительно высокий интеллект.
Ментальная карта в HR помогает визуализировать задачи или процессы, сделать их более наглядными, понятными и эффективными. В статье – как использовать метод ментальных карт.
|
Содержание
Ментальная карта: что это такое Для чего используют метод ментальных карт |
|
|
Шаблон ментальной карты |
Ментальная карта: что это такое
Ментальная карта – графическое представление идей, концепций или задач, организованное вокруг центральной темы. Это нелинейный способ структурирования мыслей, который имитирует естественные процессы мышления человеческого мозга.
Ментальные карты (или интеллект-карты) придумал британский психолог Тони БЬЮЗЕН в конце 1960-х годов. Он изучал человеческий мозг и обратил внимание на то, как устроены нейроны и как они принимают, обрабатывают и передают информацию другим нейронам. Похожим образом он предложил обрабатывать любую информацию – от центра к периферии.
Скачать шаблон ментальной карты можно по ссылке
|
Основные элементы ментальной карты
|
|
|
Обратите внимание! Для создания ментальных карт подойдут разнообразные инструменты. Можно взять обычный лист бумаги и ручку, попробовать онлайн-сервисы или специализированное программное обеспечение. Например, российский IOctopus, лаконичный и бесплатный Draw.io, интуитивно понятный MindMeister, многофункциональный Mindomo, автономный SimpleMind. |
Для чего используют метод ментальных карт
Ментальные карты используют в организации работы HR, чтобы генерировать идеи, визуально упорядочивать сложные проекты и принимать более точные решения. В таблице указаны еще несколько целей, для которых подойдет составление ментальных карт.
Рабочие задачи HR-специалиста, решаемые с помощью ментальной карты
| Задача | Действие метальной карты |
|
Запомнить большой объем новой информации |
Помогает лучше понимать новый материал и за счет визуализации лучше его усваивать |
|
Планировать проекты и задачи |
С помощью ментальной карты можно разбить сложный проект на управляемые этапы и подзадачи. Так сотрудники с большей вероятностью справятся с объемом работы |
|
Улучшить коммуникации внутри команды |
Метод ментальных карт помогает представлять информацию в наглядном и понятном всем участникам команды формате |
|
Выявлять и проще решать проблемы, в том числе неочевидные |
С помощью ментальной карты можно установить и визуализировать корень проблемы, разобраться с ее причинами и найти потенциальные решения |
|
Видеть «большую картину» и детали одновременно |
Создание ментальной карты позволяет погрузиться в детали, при этом не упустив общую цель |
Как применять ментальные карты в HR
Ментальные карты можно интегрировать практически в каждый аспект работы HR-специалиста. Рассмотрим конкретные примеры.
Подбор персонала. Ментальная карта поможет проанализировать вакансию и создать максимально точный профиль кандидата.
Составление интеллект-карты в этом HR-процессе выглядит так:
-
Центр: название вакансии, например, «Старший разработчик Python»;
-
Основные ветви: обязанности, требования (hard skills, soft skills), квалификация, опыт, культурный код;
-
Подветви: для Hard skills могут быть Python (Django, Flask), SQL, Cloud (AWS, Azure); для «Soft skills» – «коммуникабельность», «решение проблем», «работа в команде»;
-
Польза: помогает получить целостное представление о роли, ничего не упустить, четко сформулировать техзадание на подбор и вопросы для собеседования.
Планирование стратегии поиска кандидатов. Важный элемент процесса подбора, особенно если работу выполняет не очень опытный исполнитель, с которым необходимо построить всю работу от начала до ожидаемого результата:
-
Центр: целевая вакансия;
-
Основные ветви: каналы поиска (HeadHunter, Хабр Карьера, рекомендации, университеты), активности (нетворкинг, хакатоны), инструменты (ATS, CRM), сообщения для кандидатов (персонализация, EVP);
-
Польза: визуализирует все доступные ресурсы и методы, помогает оценить эффективность каждого канала и создать комплексный план действий.
Адаптация новых сотрудников. Работа с метальной картой в этом процессе поможет не забыть важные детали, которые часто упускают участники адаптационных мероприятий из-за загруженности и собственной операционной работы.
Методика хорошо работает, к примеру, для разработки плана адаптации:
-
Центр: новый сотрудник (или «план адаптации»);
-
Основные ветви: документы, обучение, знакомство с командой, доступы (системы, ПО), ментор/наставник, цели на 1/3/6 месяцев, обратная связь;
-
Подветви: «трудовой договор», «ознакомление с политиками», «обучение продукту», «корпоративные инструменты», «внутренние процессы;
-
Польза: обеспечивает плавное вхождение нового сотрудника в онбординг, минимизирует стресс, гарантирует, что все необходимые шаги выполнены.
Методика создания ментальных карт
Создание ментальных карт происходит в несколько этапов.
Для начала определяют центральную идею и рисуют центре листа. Эта идея должна быть крупной, яркой — соответствующий участок карты можно даже обвести кругом или облачком. Лучше использовать одно-два ключевых слова или простую картинку, которая передает суть задачи или проекта. Например, если идея – «создать онлайн-курс», нужно написать это в центре и, возможно, нарисовать маленькую камеру или книгу.
На втором этапе создания ментальной карты нужно детализировать содержание категорий с добавлением связанных подтем и понятий. Детализация поможет структурировать информацию вокруг основных блоков.
Затем нужно прописать подробные данные на последнем уровне – здесь можно добавить факты, примеры, детали, которые конкретизируют каждую подкатегорию.
Если продолжить пример с созданием онлайн-курса, выглядит это так: от центральной идеи надо провести несколько изогнутых линий в разные стороны. Каждая такая ветка – это основное направление или ключевая категория, необходимая для реализации идеи. Над каждой веткой можно написать ключевое слово, которое описывает это направление. Основной вопрос — что самое крупное нужно сделать или учесть, чтобы идея воплотилась.
Ключевые элементы:
-
Контент (что будет в курсе);
-
Платформа (где разместить курс);
-
Маркетинг (как о нем узнают);
-
Финансы (сколько нужно денег);
-
Целевая аудитория (для кого этот курс);
-
Оборудование (что понадобится).
На следующем шаге создания ментальной карты работают с подветвями – идет детализация и конкретизирование. От каждой главной ветки рисуют более тонкие ветки, детализируя основные направления, пишут ключевое слово или короткую фразу, которая раскрывает детали.
Содержание ключевых элементов:
-
Контент: план уроков, сценарии, примеры/задания, спикер;
-
Платформа: выбор LMS, загрузка видео, тесты;
-
Маркетинг: соцсети, реклама, партнеры, E-mail рассылка, продающая страница;
-
Финансы: бюджет, цена курса, модели монетизации;
-
Целевая аудитория: кто они, их проблемы, потребности;
-
Оборудование: микрофон, камера, свет, программы для монтажа.
По поводу каждого элемента можно устроить командную дискуссию, мозговой штурм, чтобы прийти к согласованным решениям по каждому пункту. Далее составляют детализированный план работ с датами и исполнителями, где всем понятна собственная роль в конечном результате.
Ментальная карта в HR помогает визуализировать задачи или процессы, сделать их более наглядными, понятными и эффективными. В статье – как использовать метод ментальных карт.
|
Содержание
Ментальная карта: что это такое Для чего используют метод ментальных карт |
|
|
Шаблон ментальной карты |
Ментальная карта: что это такое
Ментальная карта – графическое представление идей, концепций или задач, организованное вокруг центральной темы. Это нелинейный способ структурирования мыслей, который имитирует естественные процессы мышления человеческого мозга.
Ментальные карты (или интеллект-карты) придумал британский психолог Тони БЬЮЗЕН в конце 1960-х годов. Он изучал человеческий мозг и обратил внимание на то, как устроены нейроны и как они принимают, обрабатывают и передают информацию другим нейронам. Похожим образом он предложил обрабатывать любую информацию – от центра к периферии.
Скачать шаблон ментальной карты можно по ссылке
|
Основные элементы ментальной карты
|
|
|
Обратите внимание! Для создания ментальных карт подойдут разнообразные инструменты. Можно взять обычный лист бумаги и ручку, попробовать онлайн-сервисы или специализированное программное обеспечение. Например, российский IOctopus, лаконичный и бесплатный Draw.io, интуитивно понятный MindMeister, многофункциональный Mindomo, автономный SimpleMind. |
Для чего используют метод ментальных карт
Ментальные карты используют в организации работы HR, чтобы генерировать идеи, визуально упорядочивать сложные проекты и принимать более точные решения. В таблице указаны еще несколько целей, для которых подойдет составление ментальных карт.
Рабочие задачи HR-специалиста, решаемые с помощью ментальной карты
| Задача | Действие метальной карты |
|
Запомнить большой объем новой информации |
Помогает лучше понимать новый материал и за счет визуализации лучше его усваивать |
|
Планировать проекты и задачи |
С помощью ментальной карты можно разбить сложный проект на управляемые этапы и подзадачи. Так сотрудники с большей вероятностью справятся с объемом работы |
|
Улучшить коммуникации внутри команды |
Метод ментальных карт помогает представлять информацию в наглядном и понятном всем участникам команды формате |
|
Выявлять и проще решать проблемы, в том числе неочевидные |
С помощью ментальной карты можно установить и визуализировать корень проблемы, разобраться с ее причинами и найти потенциальные решения |
|
Видеть «большую картину» и детали одновременно |
Создание ментальной карты позволяет погрузиться в детали, при этом не упустив общую цель |
Как применять ментальные карты в HR
Ментальные карты можно интегрировать практически в каждый аспект работы HR-специалиста. Рассмотрим конкретные примеры.
Подбор персонала. Ментальная карта поможет проанализировать вакансию и создать максимально точный профиль кандидата.
Составление интеллект-карты в этом HR-процессе выглядит так:
-
Центр: название вакансии, например, «Старший разработчик Python»;
-
Основные ветви: обязанности, требования (hard skills, soft skills), квалификация, опыт, культурный код;
-
Подветви: для Hard skills могут быть Python (Django, Flask), SQL, Cloud (AWS, Azure); для «Soft skills» – «коммуникабельность», «решение проблем», «работа в команде»;
-
Польза: помогает получить целостное представление о роли, ничего не упустить, четко сформулировать техзадание на подбор и вопросы для собеседования.
Планирование стратегии поиска кандидатов. Важный элемент процесса подбора, особенно если работу выполняет не очень опытный исполнитель, с которым необходимо построить всю работу от начала до ожидаемого результата:
-
Центр: целевая вакансия;
-
Основные ветви: каналы поиска (HeadHunter, Хабр Карьера, рекомендации, университеты), активности (нетворкинг, хакатоны), инструменты (ATS, CRM), сообщения для кандидатов (персонализация, EVP);
-
Польза: визуализирует все доступные ресурсы и методы, помогает оценить эффективность каждого канала и создать комплексный план действий.
Адаптация новых сотрудников. Работа с метальной картой в этом процессе поможет не забыть важные детали, которые часто упускают участники адаптационных мероприятий из-за загруженности и собственной операционной работы.
Методика хорошо работает, к примеру, для разработки плана адаптации:
-
Центр: новый сотрудник (или «план адаптации»);
-
Основные ветви: документы, обучение, знакомство с командой, доступы (системы, ПО), ментор/наставник, цели на 1/3/6 месяцев, обратная связь;
-
Подветви: «трудовой договор», «ознакомление с политиками», «обучение продукту», «корпоративные инструменты», «внутренние процессы;
-
Польза: обеспечивает плавное вхождение нового сотрудника в онбординг, минимизирует стресс, гарантирует, что все необходимые шаги выполнены.
Методика создания ментальных карт
Создание ментальных карт происходит в несколько этапов.
Для начала определяют центральную идею и рисуют центре листа. Эта идея должна быть крупной, яркой — соответствующий участок карты можно даже обвести кругом или облачком. Лучше использовать одно-два ключевых слова или простую картинку, которая передает суть задачи или проекта. Например, если идея – «создать онлайн-курс», нужно написать это в центре и, возможно, нарисовать маленькую камеру или книгу.
На втором этапе создания ментальной карты нужно детализировать содержание категорий с добавлением связанных подтем и понятий. Детализация поможет структурировать информацию вокруг основных блоков.
Затем нужно прописать подробные данные на последнем уровне – здесь можно добавить факты, примеры, детали, которые конкретизируют каждую подкатегорию.
Если продолжить пример с созданием онлайн-курса, выглядит это так: от центральной идеи надо провести несколько изогнутых линий в разные стороны. Каждая такая ветка – это основное направление или ключевая категория, необходимая для реализации идеи. Над каждой веткой можно написать ключевое слово, которое описывает это направление. Основной вопрос — что самое крупное нужно сделать или учесть, чтобы идея воплотилась.
Ключевые элементы:
-
Контент (что будет в курсе);
-
Платформа (где разместить курс);
-
Маркетинг (как о нем узнают);
-
Финансы (сколько нужно денег);
-
Целевая аудитория (для кого этот курс);
-
Оборудование (что понадобится).
На следующем шаге создания ментальной карты работают с подветвями – идет детализация и конкретизирование. От каждой главной ветки рисуют более тонкие ветки, детализируя основные направления, пишут ключевое слово или короткую фразу, которая раскрывает детали.
Содержание ключевых элементов:
-
Контент: план уроков, сценарии, примеры/задания, спикер;
-
Платформа: выбор LMS, загрузка видео, тесты;
-
Маркетинг: соцсети, реклама, партнеры, E-mail рассылка, продающая страница;
-
Финансы: бюджет, цена курса, модели монетизации;
-
Целевая аудитория: кто они, их проблемы, потребности;
-
Оборудование: микрофон, камера, свет, программы для монтажа.
По поводу каждого элемента можно устроить командную дискуссию, мозговой штурм, чтобы прийти к согласованным решениям по каждому пункту. Далее составляют детализированный план работ с датами и исполнителями, где всем понятна собственная роль в конечном результате.
Психогеометрический тест – доступный диагностический HR-инструмент. Его можно использовать в подборе, личностной оценке, командообразовании, чтобы лучше понимать индивидуальные особенности сотрудников и кандидатов. В статье – что такое психогеометрический тест Деллингера и как использовать методику.
|
Содержание
Психогеометрический тест: что это такое Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер |
|
|
Памятка «Как провести тестирование с помощью психогеометрического теста Деллингер» |
Психогеометрический тест: что это такое
Психогеометрический тест представляет собой проективную методику, которую разработала американский специалист по социальной психологии Сьюзан ДЕЛЛИНГЕР. Суть методики проста: люди интуитивно выбирают геометрические фигуры, которые отражают их доминирующие личностные качества, предпочтения в работе и стиле общения. Тест включает пять основных фигур. Подробнее в таблице.
Пояснения к фигурам психогеометрического теста
| Фигура | Описание |
|
Квадрат |
|
|
Треугольник |
|
|
Прямоугольник |
|
|
Круг |
|
|
Зигзаг |
|
Рис. 1. Фигуры психогеометрического теста
|
|
Обратите внимание! Психогеометрический тест нельзя считать глубоким диагностическим инструментом с высокой степенью валидности (как многофакторные личностные опросники). Его ценность — в быстроте применения, чтобы в разговоре с испытуемым помочь ему лучше понять свои предпочтения и стиль взаимодействия. |
Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер
Психогеометрический тест используют в комплексе с другими инструментами для решения многих HR-задач.
На этапе первичного отбора с помощью теста можно быстро познакомиться с кандидатом, получить первое представление о его мышлении и стиле поведения. Тест даст возможность оценить, соответствуют ли установки специалиста требованиям вакансии и сможет ли человек вписаться в команду, оргструктуру и культуру.
В каких еще HR-процессах полезно использовать психогеометрический тест Деллингер
| HR-процесс | Чем полезны результаты теста |
|
Формирование и развитие команд |
|
|
Онбординг новых сотрудников |
|
|
Развитие сотрудников и коучинг |
|
|
Разрешение конфликтов |
|
Используйте описание фигур для объяснения различий в стилях общения. «Квадрату» нужны факты и логика, «кругу» – эмоциональная поддержка и согласие, «треугольнику» – четкие цели и признание. Это поможет членам команды более эффективно взаимодействовать.
В распределении задач «квадрату» можно поручить детальную аналитическую работу, «зигзагу» – мозговой штурм новых идей, «кругу» – наставничество или клиентское обслуживание.
|
|
Совет. Не стоит использовать результаты теста в качестве единственного или решающего фактора при приеме на работу – только как дополнение к другим методикам. |
Психогеометрический тест – доступный диагностический HR-инструмент. Его можно использовать в подборе, личностной оценке, командообразовании, чтобы лучше понимать индивидуальные особенности сотрудников и кандидатов. В статье – что такое психогеометрический тест Деллингера и как использовать методику.
|
Содержание
Психогеометрический тест: что это такое Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер |
|
|
Памятка «Как провести тестирование с помощью психогеометрического теста Деллингер» |
Психогеометрический тест: что это такое
Психогеометрический тест представляет собой проективную методику, которую разработала американский специалист по социальной психологии Сьюзан ДЕЛЛИНГЕР. Суть методики проста: люди интуитивно выбирают геометрические фигуры, которые отражают их доминирующие личностные качества, предпочтения в работе и стиле общения. Тест включает пять основных фигур. Подробнее в таблице.
Пояснения к фигурам психогеометрического теста
| Фигура | Описание |
|
Квадрат |
|
|
Треугольник |
|
|
Прямоугольник |
|
|
Круг |
|
|
Зигзаг |
|
Рис. 1. Фигуры психогеометрического теста
|
|
Обратите внимание! Психогеометрический тест нельзя считать глубоким диагностическим инструментом с высокой степенью валидности (как многофакторные личностные опросники). Его ценность — в быстроте применения, чтобы в разговоре с испытуемым помочь ему лучше понять свои предпочтения и стиль взаимодействия. |
Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер
Психогеометрический тест используют в комплексе с другими инструментами для решения многих HR-задач.
На этапе первичного отбора с помощью теста можно быстро познакомиться с кандидатом, получить первое представление о его мышлении и стиле поведения. Тест даст возможность оценить, соответствуют ли установки специалиста требованиям вакансии и сможет ли человек вписаться в команду, оргструктуру и культуру.
В каких еще HR-процессах полезно использовать психогеометрический тест Деллингер
| HR-процесс | Чем полезны результаты теста |
|
Формирование и развитие команд |
|
|
Онбординг новых сотрудников |
|
|
Развитие сотрудников и коучинг |
|
|
Разрешение конфликтов |
|
Используйте описание фигур для объяснения различий в стилях общения. «Квадрату» нужны факты и логика, «кругу» – эмоциональная поддержка и согласие, «треугольнику» – четкие цели и признание. Это поможет членам команды более эффективно взаимодействовать.
В распределении задач «квадрату» можно поручить детальную аналитическую работу, «зигзагу» – мозговой штурм новых идей, «кругу» – наставничество или клиентское обслуживание.
|
|
Совет. Не стоит использовать результаты теста в качестве единственного или решающего фактора при приеме на работу – только как дополнение к другим методикам. |
Колесо эмоций Плутчика – простая и эффективная методика, которую можно использовать в решении HR-задач. Например, с ее помощью можно влиять на сотрудников в процессе обучения, развития и вовлечения. В статье – что это за инструмент и как с ним работать.
|
Содержание
Суть методики «колесо эмоций Плутчика» HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика |
|
|
Памятка «Как работать с колесом эмоций Роберта Плутчика» |
Суть методики «колесо эмоций Плутчика»
Колесо эмоций Роберта Плутчика помогает анализировать, понимать и управлять своими эмоциями, развивать эмоциональный интеллект и улучшать качество общения. Методика представляет собой карту чувств, которая называет эмоции, помогает понять силу каждой и причины ее появления.
Методику разработал американский психолог Роберт ПЛУТЧИК в 1980 году. Автор сосредоточил внимание на восьми основных эмоциях человека и представил их в виде пар противоположностей. Колесо эмоций Плутчика выглядит как цветовой круг, где основные цвета смешиваются, образуя новые оттенки, а их интенсивность меняется от яркой до бледной.
Получилась яркая и наглядная схема, на которой все эмоции представлены в виде круга с восемью овалами, который дополнительно поделен на три сектора-круга:
-
центральный круг на колесе показывает аффекты – так называют эмоции, которые проявляются наиболее ярко;
-
средний круг включает в себя базовые, простые эмоции;
-
внешний круг демонстрирует сложные эмоции, которые получаются, если соединить простые эмоции в определенном порядке.
Чем дальше эмоция удалена от центра, тем менее интенсивным является переживание. В нижней точке, где лепестки смыкаются – полный эмоциональный покой. Наглядно колесо эмоций Плутчика представлено на рисунке.
Рис. 1. Колесо эмоций Р. Плутчика
Колесо эмоций Роберта Плутчика – это модель, которая помогает визуализировать и классифицировать человеческие эмоции.
|
Ключевые элементы методики колеса эмоций
|
HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика
Методика полезна в качестве практического инструмента в коучинге, психологическом консультировании и HR-работе, например, в разрешении рабочих конфликтов.
Противоречия и столкновения между коллегами могут возникать из-за невысказанных или неправильно понятых эмоций. С помощью HR-специалиста колесо поможет сторонам конфликта четко сформулировать свои чувства. Например, «Я чувствую не просто злость, а глубокое отчаяние из-за недоверия», «Мне радостно, когда я чувствую поддержку команды». Когда чувства понятны и осознаны, легче понять истинные корни проблемы и найти более эффективное решение.
Урегулируя конфликтные ситуации, важно помнить: любое столкновение на работе может иметь последствия, в том числе правовые. Поэтому HR-специалистам полезно не только уметь разбираться с эмоциями, но и знать, как выстраивать полноценную систему управления конфликтами. Соответствующие знания можно получить на авторском курсе специалиста по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Хорошо работает колесо эмоций Плутчика и в развитии сотрудников. Когда сотрудник сталкивается с трудностями, выгоранием или хочет продвижения, важно понять его эмоциональное состояние. Колесо позволяет глубже разобраться в мотивации, страхах, радостях и разочарованиях, помогая человеку осознать свои чувства и наметить путь к изменениям.
Во всех направлениях работы колесо эмоций Плутчика помогает:
-
распознавать собственные эмоции, чтобы лучше объяснить их другому;
-
понимать и чувствовать других людей;
-
делать коммуникацию более эффективной и объясняться более корректно.
Еще 5 HR-ситуаций, где пригодится колесо эмоций Роберта Плутчика
| HR-процесс | Описание | Роль колеса эмоций Плутчика |
|
Собеседования с кандидатами |
Колесо эмоций подойдет для работы с кандидатом на должность, где важно уметь контролировать эмоции или где работа предполагает большую эмоциональную отдачу |
Помогает HR лучше понять эмоциональный фон кандидата, его реакцию на стрессовые ситуации или вопросы о неудачах |
|
Онбординг и адаптация |
Новички часто испытывают смесь разныхэмоций – от радости и ожидания до страха и тревоги. это может мешать им на первых порах интегрироваться в процессы |
Колесо эмоций Плутчика помогает вербализировать чувства, а HR сможет в процессе работы предоставить новичку нужную поддержку |
|
Обратная связь и оценка эффективности (Performance Review) |
Обратная связь от руководителя или команды может вызывать разные эмоции |
Использование колеса поможет сотруднику выразить свою реакцию на фидбек: «Я чувствую не просто грусть, а разочарование в себе» и, наоборот, HR может лучше сформулировать свои наблюдения |
|
Улучшение командной динамики и вовлеченности |
Там, где вместе работают люди, всегда возникают разные эмоции, которые могут портить динамику |
В ходе командных сессий или опросов колесо способно помочь сотрудникам выразить общие настроения в команде, выявить скрытые проблемы или подчеркнуть |
|
Выходное интервью |
Человек, уходящий из компании, часто испытывает сильные эмоции |
Колесо помогает структурировать разговор, выявить истинные причины ухода и получить ценную для компании информацию |
Колесо эмоций Плутчика – простая и эффективная методика, которую можно использовать в решении HR-задач. Например, с ее помощью можно влиять на сотрудников в процессе обучения, развития и вовлечения. В статье – что это за инструмент и как с ним работать.
|
Содержание
Суть методики «колесо эмоций Плутчика» HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика |
|
|
Памятка «Как работать с колесом эмоций Роберта Плутчика» |
Суть методики «колесо эмоций Плутчика»
Колесо эмоций Роберта Плутчика помогает анализировать, понимать и управлять своими эмоциями, развивать эмоциональный интеллект и улучшать качество общения. Методика представляет собой карту чувств, которая называет эмоции, помогает понять силу каждой и причины ее появления.
Методику разработал американский психолог Роберт ПЛУТЧИК в 1980 году. Автор сосредоточил внимание на восьми основных эмоциях человека и представил их в виде пар противоположностей. Колесо эмоций Плутчика выглядит как цветовой круг, где основные цвета смешиваются, образуя новые оттенки, а их интенсивность меняется от яркой до бледной.
Получилась яркая и наглядная схема, на которой все эмоции представлены в виде круга с восемью овалами, который дополнительно поделен на три сектора-круга:
-
центральный круг на колесе показывает аффекты – так называют эмоции, которые проявляются наиболее ярко;
-
средний круг включает в себя базовые, простые эмоции;
-
внешний круг демонстрирует сложные эмоции, которые получаются, если соединить простые эмоции в определенном порядке.
Чем дальше эмоция удалена от центра, тем менее интенсивным является переживание. В нижней точке, где лепестки смыкаются – полный эмоциональный покой. Наглядно колесо эмоций Плутчика представлено на рисунке.
Рис. 1. Колесо эмоций Р. Плутчика
Колесо эмоций Роберта Плутчика – это модель, которая помогает визуализировать и классифицировать человеческие эмоции.
|
Ключевые элементы методики колеса эмоций
|
HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика
Методика полезна в качестве практического инструмента в коучинге, психологическом консультировании и HR-работе, например, в разрешении рабочих конфликтов.
Противоречия и столкновения между коллегами могут возникать из-за невысказанных или неправильно понятых эмоций. С помощью HR-специалиста колесо поможет сторонам конфликта четко сформулировать свои чувства. Например, «Я чувствую не просто злость, а глубокое отчаяние из-за недоверия», «Мне радостно, когда я чувствую поддержку команды». Когда чувства понятны и осознаны, легче понять истинные корни проблемы и найти более эффективное решение.
Урегулируя конфликтные ситуации, важно помнить: любое столкновение на работе может иметь последствия, в том числе правовые. Поэтому HR-специалистам полезно не только уметь разбираться с эмоциями, но и знать, как выстраивать полноценную систему управления конфликтами. Соответствующие знания можно получить на авторском курсе специалиста по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Хорошо работает колесо эмоций Плутчика и в развитии сотрудников. Когда сотрудник сталкивается с трудностями, выгоранием или хочет продвижения, важно понять его эмоциональное состояние. Колесо позволяет глубже разобраться в мотивации, страхах, радостях и разочарованиях, помогая человеку осознать свои чувства и наметить путь к изменениям.
Во всех направлениях работы колесо эмоций Плутчика помогает:
-
распознавать собственные эмоции, чтобы лучше объяснить их другому;
-
понимать и чувствовать других людей;
-
делать коммуникацию более эффективной и объясняться более корректно.
Еще 5 HR-ситуаций, где пригодится колесо эмоций Роберта Плутчика
| HR-процесс | Описание | Роль колеса эмоций Плутчика |
|
Собеседования с кандидатами |
Колесо эмоций подойдет для работы с кандидатом на должность, где важно уметь контролировать эмоции или где работа предполагает большую эмоциональную отдачу |
Помогает HR лучше понять эмоциональный фон кандидата, его реакцию на стрессовые ситуации или вопросы о неудачах |
|
Онбординг и адаптация |
Новички часто испытывают смесь разныхэмоций – от радости и ожидания до страха и тревоги. это может мешать им на первых порах интегрироваться в процессы |
Колесо эмоций Плутчика помогает вербализировать чувства, а HR сможет в процессе работы предоставить новичку нужную поддержку |
|
Обратная связь и оценка эффективности (Performance Review) |
Обратная связь от руководителя или команды может вызывать разные эмоции |
Использование колеса поможет сотруднику выразить свою реакцию на фидбек: «Я чувствую не просто грусть, а разочарование в себе» и, наоборот, HR может лучше сформулировать свои наблюдения |
|
Улучшение командной динамики и вовлеченности |
Там, где вместе работают люди, всегда возникают разные эмоции, которые могут портить динамику |
В ходе командных сессий или опросов колесо способно помочь сотрудникам выразить общие настроения в команде, выявить скрытые проблемы или подчеркнуть |
|
Выходное интервью |
Человек, уходящий из компании, часто испытывает сильные эмоции |
Колесо помогает структурировать разговор, выявить истинные причины ухода и получить ценную для компании информацию |
Опросник Басса-Дарки – это диагностический тест, с помощью которого выявляют скрытые и явные проявления агрессии. Также методика помогает точно определить, какие типы враждебных реакций наиболее характерны для испытуемого. В статье – как использовать тест Басса-Дарки.
|
Содержание
Опросник Басса-Дарки: что это такое |
|
|
Бланк опросника Басса-Дарки с обработкой результатов
Таблица «Карта использования опросника Басса-Дарки в HR» |
Опросник Басса-Дарки: что это такое
Опросник Басса-Дарки в для диагностики агрессивных враждебных реакций разработали в 1957 году два американских психолога Арнольд БАСС и Альберт ДАРКИ. Методика дает полную картину профиля агрессивности человека, показывает, какие формы поведения ему свойственны и насколько он в целом склонен к враждебности.
Стимульный материал теста Басса-Дарки включает 75 утверждений, каждое из которых относится к одной из восьми шкал агрессивных или враждебных реакций человека. По числу совпадений ответов с ключом подсчитывается результат – индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс агрессивности Басса-Дарки и враждебности Басса-Дарки.
Первоначально методика включала семь шкал, но в адаптированной русскоязычной версии к ним была добавлена восьмая – шкала «Чувство вины».
Каждое утверждение в тесте Басса-Дарки отражает определенную реакцию человека на различные жизненные ситуации. Испытуемый отвечает «да» или «нет» на каждое утверждение. Опросник выделяет основные шкалы, характеризующие проявления агрессии и враждебности.
Характеристики шкал опросника Басса-Дарки
| Шкала | Характеристика |
|
Физическая агрессия |
Применение физической силы против других. Например, когда человек соглашается, что в споре часто повышает голос |
|
Косвенная агрессия |
Агрессия, выраженная неявно – сплетни, злобные шутки, раздражение без открытой конфронтации или без прямого контакта |
|
Раздражение |
Готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении: вспыльчивость, грубость |
|
Негативизм |
Оппозиционное поведение, направленное против авторитета или установленных правил — от пассивного сопротивления до активной борьбы |
|
Обида |
Чувство горечи, гнева на весь мир или на окружающих за реальные или мнимые страдания, несправедливость |
|
Подозрительность |
Недоверие и осторожность по отношению к людям, убежденность в их враждебных намерениях |
|
Вербальная агрессия |
Выражение негативных чувств через вербальные формы: крик, ругань, угрозы |
|
Чувство вины |
Возможное переживание вины за свои поступки, что может быть как сдерживающим фактором агрессии, так и показателем внутреннего конфликта |
Тест Басса-Дарки: как применять в HR-работе
Опросник Басса-Дарки — полезный инструмент, который поможет выявить паттерны поведения сотрудников и кандидатов на ключевые должности или сложные роли. Это особенно важно, , если от человека требуется проявлять психологическую устойчивость и невозмутимость в раздражающих ситуациях – например, при работе с клиентами. Однако использование теста Басса-Дарки требует профессиональных навыков и соблюдения этических норм.
Карта использования опросника Басса-Дарки в HR
| HR-процесс | Задача | Описание |
|
Входящая оценка персонала |
Для отбора кандидатов на высокострессовые позиции |
Низкий уровень агрессии и враждебности ожидаются от сотрудников, которые постоянно сталкиваются со стрессом, высоким уровнем ответственности или конфликтными ситуациями: специалисты клиентской поддержки, руководители проектов, сотрудники правоохранительных органов, охранники, антикризисные менеджеры |
|
Для командных ролей |
В командах, где требуется тесное сотрудничество, выявление высоких показателей по шкалам «физическая агрессия», «косвенная агрессия» или «негативизм» может указывать на будущие трудности с интеграцией или высокую вероятность межличностных конфликтов |
|
|
Для руководящих позиций |
Лидеру нужно уметь управлять эмоциями. Чрезмерная раздражительность или подозрительность могут негативно сказаться на атмосфере в команде, эффективности коммуникаций и мотивации подчиненных |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! При проведении теста Басса-Дарки, как и при других психологических исследованиях, важно соблюдать этические аспекты. Проведение теста должно быть добровольным, цели его использования – понятными для испытуемого, а результаты – строго конфиденциальными и использоваться только для заявленных HR-целей. |
Результаты теста Басса-Дарки
После проведения теста Басса-Дарки необходимо сравнить полученные «сырые» баллы со стандартизированными нормами (средними значениями и отклонениями для определенной выборки, например, для офисных сотрудников, для людей определенного возраста). Это позволит понять, насколько выражены те или иные формы агрессии у конкретного человека по сравнению с референтной группой.
Интерпретировать результаты должен HR-специалист или психолог с соответствующей квалификацией в области психодиагностики.
Не нужно делать окончательные выводы о кандидате или сотруднике только на основе опросника Басса-Дарки. Для полной картины диагностики полезно сопоставить результаты с данными из других источников: интервью, наблюдение, оценка 360 градусов, другие тесты. По окончанию тестирования в идеале нужна обратная связь, коучинг и разработка индивидуального плана развития.
|
Постподдерживающая работа может включать:
|
Опросник Басса-Дарки – это диагностический тест, с помощью которого выявляют скрытые и явные проявления агрессии. Также методика помогает точно определить, какие типы враждебных реакций наиболее характерны для испытуемого. В статье – как использовать тест Басса-Дарки.
|
Содержание
Опросник Басса-Дарки: что это такое |
|
|
Бланк опросника Басса-Дарки с обработкой результатов
Таблица «Карта использования опросника Басса-Дарки в HR» |
Опросник Басса-Дарки: что это такое
Опросник Басса-Дарки в для диагностики агрессивных враждебных реакций разработали в 1957 году два американских психолога Арнольд БАСС и Альберт ДАРКИ. Методика дает полную картину профиля агрессивности человека, показывает, какие формы поведения ему свойственны и насколько он в целом склонен к враждебности.
Стимульный материал теста Басса-Дарки включает 75 утверждений, каждое из которых относится к одной из восьми шкал агрессивных или враждебных реакций человека. По числу совпадений ответов с ключом подсчитывается результат – индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс агрессивности Басса-Дарки и враждебности Басса-Дарки.
Первоначально методика включала семь шкал, но в адаптированной русскоязычной версии к ним была добавлена восьмая – шкала «Чувство вины».
Каждое утверждение в тесте Басса-Дарки отражает определенную реакцию человека на различные жизненные ситуации. Испытуемый отвечает «да» или «нет» на каждое утверждение. Опросник выделяет основные шкалы, характеризующие проявления агрессии и враждебности.
Характеристики шкал опросника Басса-Дарки
| Шкала | Характеристика |
|
Физическая агрессия |
Применение физической силы против других. Например, когда человек соглашается, что в споре часто повышает голос |
|
Косвенная агрессия |
Агрессия, выраженная неявно – сплетни, злобные шутки, раздражение без открытой конфронтации или без прямого контакта |
|
Раздражение |
Готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении: вспыльчивость, грубость |
|
Негативизм |
Оппозиционное поведение, направленное против авторитета или установленных правил — от пассивного сопротивления до активной борьбы |
|
Обида |
Чувство горечи, гнева на весь мир или на окружающих за реальные или мнимые страдания, несправедливость |
|
Подозрительность |
Недоверие и осторожность по отношению к людям, убежденность в их враждебных намерениях |
|
Вербальная агрессия |
Выражение негативных чувств через вербальные формы: крик, ругань, угрозы |
|
Чувство вины |
Возможное переживание вины за свои поступки, что может быть как сдерживающим фактором агрессии, так и показателем внутреннего конфликта |
Тест Басса-Дарки: как применять в HR-работе
Опросник Басса-Дарки — полезный инструмент, который поможет выявить паттерны поведения сотрудников и кандидатов на ключевые должности или сложные роли. Это особенно важно, , если от человека требуется проявлять психологическую устойчивость и невозмутимость в раздражающих ситуациях – например, при работе с клиентами. Однако использование теста Басса-Дарки требует профессиональных навыков и соблюдения этических норм.
Карта использования опросника Басса-Дарки в HR
| HR-процесс | Задача | Описание |
|
Входящая оценка персонала |
Для отбора кандидатов на высокострессовые позиции |
Низкий уровень агрессии и враждебности ожидаются от сотрудников, которые постоянно сталкиваются со стрессом, высоким уровнем ответственности или конфликтными ситуациями: специалисты клиентской поддержки, руководители проектов, сотрудники правоохранительных органов, охранники, антикризисные менеджеры |
|
Для командных ролей |
В командах, где требуется тесное сотрудничество, выявление высоких показателей по шкалам «физическая агрессия», «косвенная агрессия» или «негативизм» может указывать на будущие трудности с интеграцией или высокую вероятность межличностных конфликтов |
|
|
Для руководящих позиций |
Лидеру нужно уметь управлять эмоциями. Чрезмерная раздражительность или подозрительность могут негативно сказаться на атмосфере в команде, эффективности коммуникаций и мотивации подчиненных |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! При проведении теста Басса-Дарки, как и при других психологических исследованиях, важно соблюдать этические аспекты. Проведение теста должно быть добровольным, цели его использования – понятными для испытуемого, а результаты – строго конфиденциальными и использоваться только для заявленных HR-целей. |
Результаты теста Басса-Дарки
После проведения теста Басса-Дарки необходимо сравнить полученные «сырые» баллы со стандартизированными нормами (средними значениями и отклонениями для определенной выборки, например, для офисных сотрудников, для людей определенного возраста). Это позволит понять, насколько выражены те или иные формы агрессии у конкретного человека по сравнению с референтной группой.
Интерпретировать результаты должен HR-специалист или психолог с соответствующей квалификацией в области психодиагностики.
Не нужно делать окончательные выводы о кандидате или сотруднике только на основе опросника Басса-Дарки. Для полной картины диагностики полезно сопоставить результаты с данными из других источников: интервью, наблюдение, оценка 360 градусов, другие тесты. По окончанию тестирования в идеале нужна обратная связь, коучинг и разработка индивидуального плана развития.
|
Постподдерживающая работа может включать:
|
Теория ожиданий Врума объясняет, что мотивация возникает, когда человек видит понятную для него цепочку «усилие – успех – вознаграждение». В статье – как использовать эту методику, чтобы сотрудники понимали свою роль и ответственность за результат.
|
Содержание
Что такое теория ожиданий Врума Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума |
|
|
Памятка «Как перевести теорию ожидания Врума в действия по факторам» |
Что такое теории мотивации Врума
Теория мотивации ожиданий объясняет, как люди принимают решения, сколько усилий приложить к задаче. Методику разработал психолог Виктор ВРУМ в 1964 году, и, в последствии, она получила его имя.
По мнению ученого человек мотивирован, когда верит, что:
-
его усилия приведут к успеху (ожидание);
-
успех приведет к вознаграждению (инструментальность);
-
это вознаграждение ценно лично для него (валентность).
Если хотя бы один из этих элементов провисает, мотивация будет недостаточной для эффективного решения задачи. Теория мотивации ожиданий Врума объясняет, почему люди выбирают один путь действий вместо другого.
Понимая механизмы мотивации, описанные в теории, руководители могут эффективнее воздействовать на подчиненных, вдохновляя их на достижение лучших результатов. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к желаемому бонусу, энтузиазм снизится. Если же работника интересует публичное профессиональное признание, другие ожидания вряд ли его достаточно мотивируют.
Чтобы не мотивировало сотрудника, ему нужны понятные цели и прозрачная система, по которой оценивается работа.
Факторы теории ожидания Врума: суть и восприятие сотрудником
| Фактор | Суть | Пример внутренней установки |
|
Ожидание |
Вера сотрудника в то, что приложенные им усилия (время, энергия, навыки) приведут к достижению желаемого результата или выполнению задачи |
«Если я буду активно и методично работать над этим проектом, я смогу его успешно завершить в срок» |
|
Инструментальность или возможности |
Вера сотрудника в то, что успешное достижение результата приведет к получению конкретного вознаграждения |
«Если я успешно завершу проект или решу задачу, меня повысят в должности или выплатят премию» |
|
Валентность или ценность |
Ценность, которую сотрудник придает возможному вознаграждению. Насколько привлекательно это вознаграждение для него лично |
«Повышение в должности для меня важно, потому что это признание моего профессионализма и возможность развиваться». «Этот бонус мне нужен, так как я запанировал путешествие. А повышение в должности я не рассматриваю – я эксперт» |
Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума
Как мы писали выше, модель ожиданий Врума предполагает, что мотивация к выполнению работы зависит от трех факторов: ожиданий, возможностей и ценности вознаграждения.
Первый фактор – ожидания. Возникают, когда сотрудник верит в то, что сможет справиться с задачей и получить нужный результат как он его понимает.
На практике перед стартом задачи руководитель может проговорить ожидания с сотрудником, чтобы тот убедился:
-
Для задачи достаточно его знаний и навыков;
-
Для достижения результатов ему достаточно ресурсов;
-
Точно известно, что он получит после завершения задачи.
Для количественной оценки ожиданий можно использовать шкалу от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие уверенности в успешности усилий, а 10 – полную уверенность.
|
|
Обратите внимание! У руководителя и исполнителя могут быть разные видения результата и, соответственно, ожидания по поводу успешности усилий. Поэтому, управленцу полезно убедиться, что задача понятно сформулирована, верно понята и не предполагает неоднозначного толкования. Например, «разобраться с системой мотивации производства» – не конкретная задача. А «провести анализ системы мотивации на соответствие рынку и подготовить отчет по определенным параметрам» – вполне понятно. |
Второй фактор теории ожиданий Врума – инструментальность (понимание возможностей) отражает степень веры сотрудника в то, что достижение определенного уровня выполнения задач приведет к вознаграждению.
Здесь важно, чтобы исполнитель перед началом работы утвердительно ответил на вопросы:
-
Уверен ли я, что если достигну результата, то получу обещанное вознаграждение?
-
Понятна ли система вознаграждения и критерии оценки моей работы?
Этот элемент также можно измерять по шкале от 0 до 10, где 0 означает недоверие к связи между результатами и вознаграждением, а 10 – полную уверенность.
Третий фактор теории мотивации ожиданий Врума – валентность и степень ценности ожидаемого вознаграждения для сотрудника.
Здесь ключевые вопросы для сотрудника могут быть следующими:
-
Насколько важно для меня это вознаграждение?
-
Соответствует ли это вознаграждение моим желаниям, потребностям и целям?
Валентность может оцениваться по шкале, где минусовые значения означают отрицательное восприятие вознаграждения, 0 – равнодушие, а положительные значения показывают, насколько вознаграждение привлекательно.
|
Расчет мотивации по теории ожиданий Врума
Чтобы оценить общую мотивацию сотрудника по модели Врума, можно использовать формулу:
M=E * I * V
Где:
M – мотивация,
E – ожидания,
I – инструментальность,
V – валентность.
Например, если сотрудник уверен, что его усилия приведут к успеху (E = 9), уверен, что успех будет должным образом вознагражден (I = 8), и вознаграждение ему очень важно (V = 7), то его мотивация будет: M = 9 × 8 × 7= 504. Много это или мало можно будет понимать, если установить эталонные значения: достаточные, оптимальные и негативные.
|
Почему теория ожиданий Врума полезна для HR-работы
Работа с моделью ожиданий Врума дает HR-специалистам информацию для понимания мотивации сотрудников и возможности на нее повлиять. Вместо того чтобы просто угадывать, что мотивирует людей, HR-специалисты могут использовать эту теорию как «дорожную карту» и создавать на ее основе эффективные системы управления результативностью. Получится не просто очередная система, а стратегически выверенная программа, влияющая на поведение и результаты сотрудников. Теория ожиданий Врума – хороший диагностический метод.
Если мотивация сотрудников падает, HR может определить, в каком из трех компонентов образовался провал:
1. Сотрудник не верит в свои силы (ожидания);
2. Не верит, что за результат будет награда (инструментальность);
3. Награда ему неинтересна (валентность).
Понимая, что мотивирует персонал, HR может готовить решения по повышению вовлеченности и снижению текучести.
Подробнее о том, что мотивирует и удерживает в компании представителей разных поколений, поговорим с HR экспертами-практиками на конференции HR-вызовы 2025.
Ограничения в применении теории ожиданий Врума
Теория мотивации ожиданий Врума утверждает, что люди работают лучше, когда они верят, что их усилия приведут к ценной награде. Однако применять эту теорию на практике непросто по нескольким причинам.
Во-первых, у каждого участника команды свои ценности. То, что один сотрудник считает хорошей наградой (например, повышение, премия, похвала), может быть не интересно другому. Компании сложно создать единую систему мотивации и оплаты труда, которая бы полностью устроила всех. Учесть предпочтения каждого в достаточной мере просто невозможно.
Во-вторых, ожидания и желания людей меняются со временем. То, что мотивировало сотрудника год назад, может не сработать сегодня, особенно если изменилась структура компании или рабочая обстановка. К тому же, организации часто учитывают лишь небольшой набор факторов, пытаясь понять, что движет человеком, упуская многие другие важные детали.
В-третьих, чтобы теория ожиданий Врума работала, сотрудники должны видеть ясную и понятную связь между проделанной работой и обещанным вознаграждением. Если эта система мотивации непрозрачна, люди теряют доверие к компании. Они не понимают, ради чего стараются, и им становится сложно эффективно выполнять свои обязанности, потому что ценность потенциальной награды для них неясна.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест мотивации Реана: как использовать в HR-работе
Матрица RACI: как использовать в управлении персоналом
Поколение Х, бумеры, зуммеры, миллениалы: как мотивировать
|
Теория ожиданий Врума объясняет, что мотивация возникает, когда человек видит понятную для него цепочку «усилие – успех – вознаграждение». В статье – как использовать эту методику, чтобы сотрудники понимали свою роль и ответственность за результат.
|
Содержание
Что такое теория ожиданий Врума Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума |
|
|
Памятка «Как перевести теорию ожидания Врума в действия по факторам» |
Что такое теории мотивации Врума
Теория мотивации ожиданий объясняет, как люди принимают решения, сколько усилий приложить к задаче. Методику разработал психолог Виктор ВРУМ в 1964 году, и, в последствии, она получила его имя.
По мнению ученого человек мотивирован, когда верит, что:
-
его усилия приведут к успеху (ожидание);
-
успех приведет к вознаграждению (инструментальность);
-
это вознаграждение ценно лично для него (валентность).
Если хотя бы один из этих элементов провисает, мотивация будет недостаточной для эффективного решения задачи. Теория мотивации ожиданий Врума объясняет, почему люди выбирают один путь действий вместо другого.
Понимая механизмы мотивации, описанные в теории, руководители могут эффективнее воздействовать на подчиненных, вдохновляя их на достижение лучших результатов. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к желаемому бонусу, энтузиазм снизится. Если же работника интересует публичное профессиональное признание, другие ожидания вряд ли его достаточно мотивируют.
Чтобы не мотивировало сотрудника, ему нужны понятные цели и прозрачная система, по которой оценивается работа.
Факторы теории ожидания Врума: суть и восприятие сотрудником
| Фактор | Суть | Пример внутренней установки |
|
Ожидание |
Вера сотрудника в то, что приложенные им усилия (время, энергия, навыки) приведут к достижению желаемого результата или выполнению задачи |
«Если я буду активно и методично работать над этим проектом, я смогу его успешно завершить в срок» |
|
Инструментальность или возможности |
Вера сотрудника в то, что успешное достижение результата приведет к получению конкретного вознаграждения |
«Если я успешно завершу проект или решу задачу, меня повысят в должности или выплатят премию» |
|
Валентность или ценность |
Ценность, которую сотрудник придает возможному вознаграждению. Насколько привлекательно это вознаграждение для него лично |
«Повышение в должности для меня важно, потому что это признание моего профессионализма и возможность развиваться». «Этот бонус мне нужен, так как я запанировал путешествие. А повышение в должности я не рассматриваю – я эксперт» |
Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума
Как мы писали выше, модель ожиданий Врума предполагает, что мотивация к выполнению работы зависит от трех факторов: ожиданий, возможностей и ценности вознаграждения.
Первый фактор – ожидания. Возникают, когда сотрудник верит в то, что сможет справиться с задачей и получить нужный результат как он его понимает.
На практике перед стартом задачи руководитель может проговорить ожидания с сотрудником, чтобы тот убедился:
-
Для задачи достаточно его знаний и навыков;
-
Для достижения результатов ему достаточно ресурсов;
-
Точно известно, что он получит после завершения задачи.
Для количественной оценки ожиданий можно использовать шкалу от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие уверенности в успешности усилий, а 10 – полную уверенность.
|
|
Обратите внимание! У руководителя и исполнителя могут быть разные видения результата и, соответственно, ожидания по поводу успешности усилий. Поэтому, управленцу полезно убедиться, что задача понятно сформулирована, верно понята и не предполагает неоднозначного толкования. Например, «разобраться с системой мотивации производства» – не конкретная задача. А «провести анализ системы мотивации на соответствие рынку и подготовить отчет по определенным параметрам» – вполне понятно. |
Второй фактор теории ожиданий Врума – инструментальность (понимание возможностей) отражает степень веры сотрудника в то, что достижение определенного уровня выполнения задач приведет к вознаграждению.
Здесь важно, чтобы исполнитель перед началом работы утвердительно ответил на вопросы:
-
Уверен ли я, что если достигну результата, то получу обещанное вознаграждение?
-
Понятна ли система вознаграждения и критерии оценки моей работы?
Этот элемент также можно измерять по шкале от 0 до 10, где 0 означает недоверие к связи между результатами и вознаграждением, а 10 – полную уверенность.
Третий фактор теории мотивации ожиданий Врума – валентность и степень ценности ожидаемого вознаграждения для сотрудника.
Здесь ключевые вопросы для сотрудника могут быть следующими:
-
Насколько важно для меня это вознаграждение?
-
Соответствует ли это вознаграждение моим желаниям, потребностям и целям?
Валентность может оцениваться по шкале, где минусовые значения означают отрицательное восприятие вознаграждения, 0 – равнодушие, а положительные значения показывают, насколько вознаграждение привлекательно.
|
Расчет мотивации по теории ожиданий Врума
Чтобы оценить общую мотивацию сотрудника по модели Врума, можно использовать формулу:
M=E * I * V
Где:
M – мотивация,
E – ожидания,
I – инструментальность,
V – валентность.
Например, если сотрудник уверен, что его усилия приведут к успеху (E = 9), уверен, что успех будет должным образом вознагражден (I = 8), и вознаграждение ему очень важно (V = 7), то его мотивация будет: M = 9 × 8 × 7= 504. Много это или мало можно будет понимать, если установить эталонные значения: достаточные, оптимальные и негативные.
|
Почему теория ожиданий Врума полезна для HR-работы
Работа с моделью ожиданий Врума дает HR-специалистам информацию для понимания мотивации сотрудников и возможности на нее повлиять. Вместо того чтобы просто угадывать, что мотивирует людей, HR-специалисты могут использовать эту теорию как «дорожную карту» и создавать на ее основе эффективные системы управления результативностью. Получится не просто очередная система, а стратегически выверенная программа, влияющая на поведение и результаты сотрудников. Теория ожиданий Врума – хороший диагностический метод.
Если мотивация сотрудников падает, HR может определить, в каком из трех компонентов образовался провал:
1. Сотрудник не верит в свои силы (ожидания);
2. Не верит, что за результат будет награда (инструментальность);
3. Награда ему неинтересна (валентность).
Понимая, что мотивирует персонал, HR может готовить решения по повышению вовлеченности и снижению текучести.
Подробнее о том, что мотивирует и удерживает в компании представителей разных поколений, поговорим с HR экспертами-практиками на конференции HR-вызовы 2025.
Ограничения в применении теории ожиданий Врума
Теория мотивации ожиданий Врума утверждает, что люди работают лучше, когда они верят, что их усилия приведут к ценной награде. Однако применять эту теорию на практике непросто по нескольким причинам.
Во-первых, у каждого участника команды свои ценности. То, что один сотрудник считает хорошей наградой (например, повышение, премия, похвала), может быть не интересно другому. Компании сложно создать единую систему мотивации и оплаты труда, которая бы полностью устроила всех. Учесть предпочтения каждого в достаточной мере просто невозможно.
Во-вторых, ожидания и желания людей меняются со временем. То, что мотивировало сотрудника год назад, может не сработать сегодня, особенно если изменилась структура компании или рабочая обстановка. К тому же, организации часто учитывают лишь небольшой набор факторов, пытаясь понять, что движет человеком, упуская многие другие важные детали.
В-третьих, чтобы теория ожиданий Врума работала, сотрудники должны видеть ясную и понятную связь между проделанной работой и обещанным вознаграждением. Если эта система мотивации непрозрачна, люди теряют доверие к компании. Они не понимают, ради чего стараются, и им становится сложно эффективно выполнять свои обязанности, потому что ценность потенциальной награды для них неясна.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест мотивации Реана: как использовать в HR-работе
Матрица RACI: как использовать в управлении персоналом
Поколение Х, бумеры, зуммеры, миллениалы: как мотивировать
|
Многофакторный тест Кеттелла зарекомендовал себя как один из самых научно обоснованных и надежных методов личностной оценки в HR. Из статьи узнаете, как применять тест в процессе входящей оценки кандидатов, для формирования команд и в развитии персонала.
|
Содержание
|
|
|
Опросник теста Кеттелла
Руководство по интерпретации теста Кеттелла
Таблица «Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR» |
Что такое тест Кеттелла и какие результаты показывает в HR
16-факторный личностный опросник разработал британский психолог Раймонд КЕТТЕЛЛ в 1949 году на основе собственного многолетнего научного исследования структуры личности.
Тест измеряет выраженность 16 факторов личности, которые считаются наиболее стабильными и предсказуемыми паттернами поведения, мышления и чувствования. Использование теста Кеттелла позволяет HR-специалистам учитывать особенности характера и интересы кандидатов при подготовке назначений и продвижении сотрудников на управленческие роли.
Профиль личности теста Кеттелла 16 дает ценную информацию, чтобы:
-
оценивать соответствие личностных черт кандидата требованиям конкретной должности и корпоративной культуре. Помогает предсказать успех в роли, командную совместимость и потенциал к развитию;
-
выявлять сильные стороны и зоны развития для построения индивидуальных планов развития, коучинга и выбора тренинговых программ;
-
анализировать профили участников команды для оптимизации взаимодействия, распределения ролей и минимизации конфликтов.
-
определять наиболее подходящие направления развития карьеры для сотрудников, выявлять и развивать будущих лидеров.
Подробнее об управлении конфликтами в компаниях и командах узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву и управлению персоналом «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Как устроен тест Кеттелла
Тест Кеттелла – это собой опросник, разработанный с учетом принципов психометрической надежности и валидности. В зависимости от версии (в HR
чаще всего используются формы A, B или более новые компьютеризированные версии) тест содержит от 185 до 195 вопросов или утверждений.
Для каждого вопроса теста Кеттелла предлагается три варианта ответа: «да» (или «согласен»), «нет» (или «не согласен») и «не знаю. Промежуточный вариант ответа снижает вероятность выбора крайних позиций и обеспечивает более точный результат.
Вопросы теста Кеттелла описывают повседневные ситуации, мнения, предпочтения и реакции тестируемого на различные обстоятельства. Утверждения сформулированы понятным языком и так, чтобы минимизировать культурные коды и предубеждения человека. В среднем на прохождение теста требуется от 30 до 50 минут.
Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR
| Фактор | Описание | Для кого важен |
|
A: Открытость / Сдержанность (Warmth) |
Общительность, добросердечность, ориентация на людей |
Важен для клиентских ролей, командной работы |
|
B: Интеллект (Reasoning) |
Уровень абстрактного мышления, способность к анализу |
Важно для любых ролей, требующих решения сложных задач |
|
C: Эмоциональная устойчивость / Подверженность чувствам (Emotional Stability) |
Спокойствие, зрелость, стрессоустойчивость |
Критично для руководящих, кризисных ролей |
|
E: Доминантность / Подчиняемость (Dominance) |
Напористость, уверенность, лидерские качества |
Важно для лидерских позиций, переговоров |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест Кеттелла включает контрольные шкалы, которые помогают оценить искренность и достоверность ответов испытуемого. Это важно в HR, где существует мотивация социальной желательности – «показать себя с лучшей стороны». Эти шкалы также позволяют выявить попытки фальсификации, недостаточную внимательность или непонимание вопросов. |
Как провести и обработать результаты теста Кеттелла
Чтобы получить достоверные результаты теста Кеттелла 16 факторов, важно дать правильную инструкцию испытуемому и обеспечить комфортные условия для работы.
До начала процедуры нужно:
-
Предоставить тестируемому тихое, уединенное место для прохождения теста, где он не будет отвлекаться.
-
Убедиться, что у кандидата или сотрудника есть 40–60 минут без спешки.
-
Обязательно получить согласие на процедуру тестирования и объяснить цель процедуры. Например, для оценки соответствия должности, планирования развития.
-
Четко объяснить, что в тесте нет «правильных» или «неправильных» ответов, но важно отвечать максимально искренне на каждый, долго не раздумывая.
-
Убедиться, что человек понимает, что имеет право отказаться от прохождения теста без негативных последствий.
|
|
Совет. Рекомендуем поручать работу квалифицированному специалисту и использовать лицензированные онлайн-системы для проведения тестирования. Они обеспечивают стандартизацию процедуры, автоматический подсчет баллов, использование актуальных нормативов и высокий уровень безопасности данных. Работа с неофициальными ресурсами может привести к ошибочным или даже вредным выводам. |
Если тест Кеттелла сотрудники проходят в онлайн-системе, то там баллы подсчитываются автоматически и переводятся в стандартизированные показатели, где:
-
1–3 низкая выраженность;
-
4–7 средняя выраженность;
-
8–10 высокая выраженность.
Важно, чтобы система использовала нормативы, соответствующие нужной целевой группе. Например, оценивала новичков, кандидатов в управленческий кадровый резерв ии участников рабочей группы. Тогда получится сравнивать результат испытуемого с адекватной выборкой.
При построении профиля личности по тесту Кеттелла полученные баллы визуализируются в виде графика, создавая наглядный личностный профиль.
Полученный профиль сопоставляют с профилем должности, то есть с идеальным или желаемым профилем для конкретной должности. Например, для руководителя отдела продаж важны высокие баллы по «Доминантности (E)», «Смелости (H)», «Оживленности (F)», «Экстраверсии». Для бухгалтера – высокие баллы по «Сознательности (G)», «Перфекционизму (Q3)».
|
Что делать с результатами теста Кеттелла
|
|
|
Обратите внимание! Стоит также напомнить, что в процессе тестирования компания получает персональные данные испытуемых, требования к работе с которыми постоянно усложняются. О том, как не допустить опасных ошибок в работе с персданными кандидатов и сотрудников будем говорить с экспертами на конференции HR-Академии АРБ «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии». |
Многофакторный тест Кеттелла зарекомендовал себя как один из самых научно обоснованных и надежных методов личностной оценки в HR. Из статьи узнаете, как применять тест в процессе входящей оценки кандидатов, для формирования команд и в развитии персонала.
|
Содержание
|
|
|
Опросник теста Кеттелла
Руководство по интерпретации теста Кеттелла
Таблица «Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR» |
Что такое тест Кеттелла и какие результаты показывает в HR
16-факторный личностный опросник разработал британский психолог Раймонд КЕТТЕЛЛ в 1949 году на основе собственного многолетнего научного исследования структуры личности.
Тест измеряет выраженность 16 факторов личности, которые считаются наиболее стабильными и предсказуемыми паттернами поведения, мышления и чувствования. Использование теста Кеттелла позволяет HR-специалистам учитывать особенности характера и интересы кандидатов при подготовке назначений и продвижении сотрудников на управленческие роли.
Профиль личности теста Кеттелла 16 дает ценную информацию, чтобы:
-
оценивать соответствие личностных черт кандидата требованиям конкретной должности и корпоративной культуре. Помогает предсказать успех в роли, командную совместимость и потенциал к развитию;
-
выявлять сильные стороны и зоны развития для построения индивидуальных планов развития, коучинга и выбора тренинговых программ;
-
анализировать профили участников команды для оптимизации взаимодействия, распределения ролей и минимизации конфликтов.
-
определять наиболее подходящие направления развития карьеры для сотрудников, выявлять и развивать будущих лидеров.
Подробнее об управлении конфликтами в компаниях и командах узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву и управлению персоналом «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Как устроен тест Кеттелла
Тест Кеттелла – это собой опросник, разработанный с учетом принципов психометрической надежности и валидности. В зависимости от версии (в HR
чаще всего используются формы A, B или более новые компьютеризированные версии) тест содержит от 185 до 195 вопросов или утверждений.
Для каждого вопроса теста Кеттелла предлагается три варианта ответа: «да» (или «согласен»), «нет» (или «не согласен») и «не знаю. Промежуточный вариант ответа снижает вероятность выбора крайних позиций и обеспечивает более точный результат.
Вопросы теста Кеттелла описывают повседневные ситуации, мнения, предпочтения и реакции тестируемого на различные обстоятельства. Утверждения сформулированы понятным языком и так, чтобы минимизировать культурные коды и предубеждения человека. В среднем на прохождение теста требуется от 30 до 50 минут.
Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR
| Фактор | Описание | Для кого важен |
|
A: Открытость / Сдержанность (Warmth) |
Общительность, добросердечность, ориентация на людей |
Важен для клиентских ролей, командной работы |
|
B: Интеллект (Reasoning) |
Уровень абстрактного мышления, способность к анализу |
Важно для любых ролей, требующих решения сложных задач |
|
C: Эмоциональная устойчивость / Подверженность чувствам (Emotional Stability) |
Спокойствие, зрелость, стрессоустойчивость |
Критично для руководящих, кризисных ролей |
|
E: Доминантность / Подчиняемость (Dominance) |
Напористость, уверенность, лидерские качества |
Важно для лидерских позиций, переговоров |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест Кеттелла включает контрольные шкалы, которые помогают оценить искренность и достоверность ответов испытуемого. Это важно в HR, где существует мотивация социальной желательности – «показать себя с лучшей стороны». Эти шкалы также позволяют выявить попытки фальсификации, недостаточную внимательность или непонимание вопросов. |
Как провести и обработать результаты теста Кеттелла
Чтобы получить достоверные результаты теста Кеттелла 16 факторов, важно дать правильную инструкцию испытуемому и обеспечить комфортные условия для работы.
До начала процедуры нужно:
-
Предоставить тестируемому тихое, уединенное место для прохождения теста, где он не будет отвлекаться.
-
Убедиться, что у кандидата или сотрудника есть 40–60 минут без спешки.
-
Обязательно получить согласие на процедуру тестирования и объяснить цель процедуры. Например, для оценки соответствия должности, планирования развития.
-
Четко объяснить, что в тесте нет «правильных» или «неправильных» ответов, но важно отвечать максимально искренне на каждый, долго не раздумывая.
-
Убедиться, что человек понимает, что имеет право отказаться от прохождения теста без негативных последствий.
|
|
Совет. Рекомендуем поручать работу квалифицированному специалисту и использовать лицензированные онлайн-системы для проведения тестирования. Они обеспечивают стандартизацию процедуры, автоматический подсчет баллов, использование актуальных нормативов и высокий уровень безопасности данных. Работа с неофициальными ресурсами может привести к ошибочным или даже вредным выводам. |
Если тест Кеттелла сотрудники проходят в онлайн-системе, то там баллы подсчитываются автоматически и переводятся в стандартизированные показатели, где:
-
1–3 низкая выраженность;
-
4–7 средняя выраженность;
-
8–10 высокая выраженность.
Важно, чтобы система использовала нормативы, соответствующие нужной целевой группе. Например, оценивала новичков, кандидатов в управленческий кадровый резерв ии участников рабочей группы. Тогда получится сравнивать результат испытуемого с адекватной выборкой.
При построении профиля личности по тесту Кеттелла полученные баллы визуализируются в виде графика, создавая наглядный личностный профиль.
Полученный профиль сопоставляют с профилем должности, то есть с идеальным или желаемым профилем для конкретной должности. Например, для руководителя отдела продаж важны высокие баллы по «Доминантности (E)», «Смелости (H)», «Оживленности (F)», «Экстраверсии». Для бухгалтера – высокие баллы по «Сознательности (G)», «Перфекционизму (Q3)».
|
Что делать с результатами теста Кеттелла
|
|
|
Обратите внимание! Стоит также напомнить, что в процессе тестирования компания получает персональные данные испытуемых, требования к работе с которыми постоянно усложняются. О том, как не допустить опасных ошибок в работе с персданными кандидатов и сотрудников будем говорить с экспертами на конференции HR-Академии АРБ «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии». |