Психология управления
- Статьи
- Психология управления
Об эйблизме редко говорят вслух, поэтому случаи предвзятого отношения к людям с инвалидностью чаще остаются незамеченными. Но, как и с любым проявлением неравенства, они негативно влияют на атмосферу в командах и имидж компании в целом. Поэтому важно учиться выявлять и нивелировать проявления дискриминации инвалидов. В статье – что это за явление и как ему противостоять.
|
Содержание
Почему возникает эйблизм в компании Что делать, если вы выявили эйблизм в команде Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов |
Эйблизм: что это такое
Термин, который плотно вошел в деловой лексикон, произошел от английского able — способный. Простыми словами эйблизм – это система убеждений, которые дискриминируют людей с инвалидностью.
Подобные взгляды и убеждения основываются на мнении, что есть люди с эталонными или просто нормальными способностями и характеристиками. А те, кто отличаются от принятой нормы, якобы недостаточно подходят для взаимодействия, определенного функционала или продвижения в карьере. По сути, это форма угнетения, которая рассматривает людей с ограниченными возможностями как менее ценных, менее способных или нуждающихся в «исправлении».
Понятие «эйблизм» появилось в конце 60-х – начале 70-х годов XX века с подачи общественных активистов, которые начали ратовать за равные права и возможности. Эйблизм проявляется в различных формах, как явных, так и скрытых. Явная форма, как правило, выглядит как отказ в найме или продвижении по службе из-за инвалидности, откровенные насмешки, пренебрежительные комментарии и игнорирование потребностей в адаптации. Скрытый эйблизм часто маскируют под «благие намерения» и «великодушие».
В ход идут:
-
предположения, что человек, вероятно, не сможет делать работу без посторонней помощи и особого контроля;
-
патернализм (практика, предполагающая ограничение свободы или автономии индивидов или отдельных групп ради их блага) в виде чрезмерной помощи или жалости, выставляющей человека с инвалидностью как беспомощного;
-
чрезмерное и неуместное восхваление человека за выполнение обычных задач, что обесценивает его реальные достижения;
-
игнорирование или исключение человека с ограниченными возможностями из социальных мероприятий, совещаний, рабочих групп;
-
отсутствие грамотно организованной среды для инвалидов — пандусов, лифтов, доступных туалетов, неадаптированные веб-сайты или программное обеспечение, что создает физические или информационные барьеры;
-
использование стигматизирующих выражений, например, «прикован к инвалидной коляске» вместо «пользуется инвалидной коляской», «инвалид» вместо «человек с инвалидностью».
В рабочей среде эйблизм приводит к тому, что люди с инвалидностью сталкиваются с предубеждениями, теряют возможности для карьерного роста, испытывают эмоциональный стресс и в целом чувствуют себя неполноценными или невидимыми.
Почему возникает эйблизм в компании
Дискриминация инвалидов в компании редко является результатом целенаправленной позиции руководства.
Во-первых, это следствие недостатка осведомленности и образования. Многие люди просто не знают, что такое эйблизм, как он проявляется и какое влияние оказывает. В то же время стереотипы об инвалидности глубоко укоренились в обществе. Люди могут неосознанно ассоциировать инвалидность с низкой производительностью, ненадежностью или неспособностью к выполнению сложных задач, основываясь на устаревших или неверных представлениях.
Во-вторых, проблему усугубляют системные барьеры и отсутствие инклюзивного дизайна. Компании часто строятся и функционируют, исходя из модели типичного сотрудника. Из-за отсутствия физической доступности (здания, транспорт), цифровой доступности (ПО, веб-сайты) или гибких рабочих процессов люди с особыми потребностями просто исключаются из корпоративной среды.
|
Психологические проблемы внутри коллектива, которые порождают эйблизм
|
Что делать, если вы выявили эйблизм в команде
Выявление эйблизма – это первый и очень важный шаг. Дальнейшие действия должны быть системными, чтобы охватить как индивидуальный, так и организационный уровни. Ниже приведен алгоритм, как противостоять проблеме и минимизировать в компании случаи осознанной или неосознанной дискриминации инвалидов.
Алгоритм действий по преодолению эйблизма в коллективе
| Этап работы | Что сделать/внедрить | Описание |
|
Шаг 1. Самообразование и осознанность |
Изучите тему |
Познакомьтесь с информацией об инвалидности, моделях инвалидности, инклюзивном языке и поведении |
|
Осознайте свои предубеждения |
Честно проанализируйте свои убеждения и стереотипы. Каждый из нас может иметь неосознанные предубеждения |
|
|
Слушайте |
Если в вашей команде есть люди с инвалидностью, дайте им возможность высказаться, услышьте их опыт и потребности. Не говорите за них |
|
|
Шаг 2. Действия на индивидуальном уровне. Что можете сделать вы как HR или участник команды |
Говорите открыто |
Если вы стали свидетелем дискриминирующего комментария или поведения, твердо укажите на его неприемлемость. Например: «Я понимаю, что ты, возможно, не хотел обидеть, но эта фраза может быть оскорбительной для людей с инвалидностью, потому что...» |
|
Освойте инклюзивный язык |
Станьте примером, используя терминологию, ориентированную на человека с особыми потребностями |
|
|
Не делайте предположений |
Если вы не уверены, что человек может что-то сделать, спросите его напрямую. Не предлагайте помощь, если она не нужна. Если предлагаете, спросите, как именно помочь |
|
|
Поддерживайте коллег с инвалидностью |
Выступайте в их защиту, если видите проявления эйблизма |
|
|
Шаг 3: Действия на организационном уровне. Что должна сделать компания с подачи руководителя |
Антидискриминационная политика |
Убедитесь, что она явно включает защиту от дискриминации по признаку инвалидности |
|
Политика адаптаций (разумных приспособлений) |
Создайте четкий и доступный процесс для запроса и получения разумных мер поддержки (гибкий график, специальные инструменты, адаптация рабочего места). Активно информируйте сотрудников об этой возможности |
|
|
Процессы найма и оценки |
Пересмотрите процедуры, чтобы исключить предвзятость. Обучите рекрутеров и менеджеров, как проводить инклюзивные собеседования |
|
|
Физическая доступность |
Аудит зданий (пандусы, лифты, доступные туалеты, автоматические двери) |
|
|
Цифровая доступность |
Убедитесь, что веб-сайты, внутренние порталы, программное обеспечение и коммуникационные платформы соответствуют стандартам доступности. Проверяйте, чтобы документы и презентации были доступны для программ чтения с экрана; |
|
|
Коммуникационная доступность |
Предоставляйте альтернативные форматы информации (крупный шрифт, Брайль, аудио) и, при необходимости, услуги сурдопереводчика или тифлокомментатора |
|
|
Обязательные тренинги |
Внедрите регулярные тренинги по инклюзии, разнообразию и борьбе с эйблизмом для всех сотрудников, включая руководство. Они должны содержать практические сценарии и способы взаимодействия |
|
|
Материалы для самообразования |
Предоставляйте ресурсы (статьи, видео, вебинары) для углубления знаний |
|
|
Культура открытости |
Поощряйте открытый диалог, в рамках которого сотрудники чувствуют себя безопасно, высказывая свои потребности и опасения; |
|
|
Механизмы обратной связи |
Разработайте анонимные и безопасные каналы для сообщения о случаях дискриминации или недоступности без страха возмездия |
|
|
Разнообразие в найме |
Активно привлекайте людей с инвалидностью на различные позиции, демонстрируя их ценность для компании |
Работа по устранению эйблизма в компании – не разовая акция, а постоянный процесс, который требует усилий, образования и изменения мышления. А компании, которым удается успешно интегрировать людей с инвалидностью в рабочий процесс, получают этические дивиденды, доступ к уникальным перспективам, повышению инновационности, улучшению репутации. В конечном итоге это путь к более сильной и устойчивой рабочей среде.
Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов
Действующее законодательство РФ гарантирует людям с инвалидностью социальную защиту и льготы, установленные нормативно-правовыми актами. Государство также активно поддерживает право людей с ограниченными возможностями на повышение их конкурентоспособности на рынке труда.
С осени 2024 года введены в действие обновленные правила выполнения работодателем квоты по приему инвалидов на работу. Они утверждены Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709.
Согласно этим изменениям, работодатель признается выполнившим установленную квоту в следующих случаях:
-
при заключении трудового договора с инвалидом непосредственно на рабочее место у работодателя. Важно отметить, что трудоустройство одного инвалида I группы засчитывается как выполнение квоты на два рабочих места;
-
трудоустройство через партнерские организации – при заключении трудового договора между инвалидом и иной организацией (или индивидуальным предпринимателем), с которой работодатель, которому установлена квота, имеет заключенное соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
сложные схемы для групп организаций: при наличии договора возмездного оказания услуг или иного соглашения с организацией, которая обеспечивает выполнение квоты для группы работодателей посредством заключения трудовых договоров с инвалидами через иные организации или ИП.
Об эйблизме редко говорят вслух, поэтому случаи предвзятого отношения к людям с инвалидностью чаще остаются незамеченными. Но, как и с любым проявлением неравенства, они негативно влияют на атмосферу в командах и имидж компании в целом. Поэтому важно учиться выявлять и нивелировать проявления дискриминации инвалидов. В статье – что это за явление и как ему противостоять.
|
Содержание
Почему возникает эйблизм в компании Что делать, если вы выявили эйблизм в команде Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов |
Эйблизм: что это такое
Термин, который плотно вошел в деловой лексикон, произошел от английского able — способный. Простыми словами эйблизм – это система убеждений, которые дискриминируют людей с инвалидностью.
Подобные взгляды и убеждения основываются на мнении, что есть люди с эталонными или просто нормальными способностями и характеристиками. А те, кто отличаются от принятой нормы, якобы недостаточно подходят для взаимодействия, определенного функционала или продвижения в карьере. По сути, это форма угнетения, которая рассматривает людей с ограниченными возможностями как менее ценных, менее способных или нуждающихся в «исправлении».
Понятие «эйблизм» появилось в конце 60-х – начале 70-х годов XX века с подачи общественных активистов, которые начали ратовать за равные права и возможности. Эйблизм проявляется в различных формах, как явных, так и скрытых. Явная форма, как правило, выглядит как отказ в найме или продвижении по службе из-за инвалидности, откровенные насмешки, пренебрежительные комментарии и игнорирование потребностей в адаптации. Скрытый эйблизм часто маскируют под «благие намерения» и «великодушие».
В ход идут:
-
предположения, что человек, вероятно, не сможет делать работу без посторонней помощи и особого контроля;
-
патернализм (практика, предполагающая ограничение свободы или автономии индивидов или отдельных групп ради их блага) в виде чрезмерной помощи или жалости, выставляющей человека с инвалидностью как беспомощного;
-
чрезмерное и неуместное восхваление человека за выполнение обычных задач, что обесценивает его реальные достижения;
-
игнорирование или исключение человека с ограниченными возможностями из социальных мероприятий, совещаний, рабочих групп;
-
отсутствие грамотно организованной среды для инвалидов — пандусов, лифтов, доступных туалетов, неадаптированные веб-сайты или программное обеспечение, что создает физические или информационные барьеры;
-
использование стигматизирующих выражений, например, «прикован к инвалидной коляске» вместо «пользуется инвалидной коляской», «инвалид» вместо «человек с инвалидностью».
В рабочей среде эйблизм приводит к тому, что люди с инвалидностью сталкиваются с предубеждениями, теряют возможности для карьерного роста, испытывают эмоциональный стресс и в целом чувствуют себя неполноценными или невидимыми.
Почему возникает эйблизм в компании
Дискриминация инвалидов в компании редко является результатом целенаправленной позиции руководства.
Во-первых, это следствие недостатка осведомленности и образования. Многие люди просто не знают, что такое эйблизм, как он проявляется и какое влияние оказывает. В то же время стереотипы об инвалидности глубоко укоренились в обществе. Люди могут неосознанно ассоциировать инвалидность с низкой производительностью, ненадежностью или неспособностью к выполнению сложных задач, основываясь на устаревших или неверных представлениях.
Во-вторых, проблему усугубляют системные барьеры и отсутствие инклюзивного дизайна. Компании часто строятся и функционируют, исходя из модели типичного сотрудника. Из-за отсутствия физической доступности (здания, транспорт), цифровой доступности (ПО, веб-сайты) или гибких рабочих процессов люди с особыми потребностями просто исключаются из корпоративной среды.
|
Психологические проблемы внутри коллектива, которые порождают эйблизм
|
Что делать, если вы выявили эйблизм в команде
Выявление эйблизма – это первый и очень важный шаг. Дальнейшие действия должны быть системными, чтобы охватить как индивидуальный, так и организационный уровни. Ниже приведен алгоритм, как противостоять проблеме и минимизировать в компании случаи осознанной или неосознанной дискриминации инвалидов.
Алгоритм действий по преодолению эйблизма в коллективе
| Этап работы | Что сделать/внедрить | Описание |
|
Шаг 1. Самообразование и осознанность |
Изучите тему |
Познакомьтесь с информацией об инвалидности, моделях инвалидности, инклюзивном языке и поведении |
|
Осознайте свои предубеждения |
Честно проанализируйте свои убеждения и стереотипы. Каждый из нас может иметь неосознанные предубеждения |
|
|
Слушайте |
Если в вашей команде есть люди с инвалидностью, дайте им возможность высказаться, услышьте их опыт и потребности. Не говорите за них |
|
|
Шаг 2. Действия на индивидуальном уровне. Что можете сделать вы как HR или участник команды |
Говорите открыто |
Если вы стали свидетелем дискриминирующего комментария или поведения, твердо укажите на его неприемлемость. Например: «Я понимаю, что ты, возможно, не хотел обидеть, но эта фраза может быть оскорбительной для людей с инвалидностью, потому что...» |
|
Освойте инклюзивный язык |
Станьте примером, используя терминологию, ориентированную на человека с особыми потребностями |
|
|
Не делайте предположений |
Если вы не уверены, что человек может что-то сделать, спросите его напрямую. Не предлагайте помощь, если она не нужна. Если предлагаете, спросите, как именно помочь |
|
|
Поддерживайте коллег с инвалидностью |
Выступайте в их защиту, если видите проявления эйблизма |
|
|
Шаг 3: Действия на организационном уровне. Что должна сделать компания с подачи руководителя |
Антидискриминационная политика |
Убедитесь, что она явно включает защиту от дискриминации по признаку инвалидности |
|
Политика адаптаций (разумных приспособлений) |
Создайте четкий и доступный процесс для запроса и получения разумных мер поддержки (гибкий график, специальные инструменты, адаптация рабочего места). Активно информируйте сотрудников об этой возможности |
|
|
Процессы найма и оценки |
Пересмотрите процедуры, чтобы исключить предвзятость. Обучите рекрутеров и менеджеров, как проводить инклюзивные собеседования |
|
|
Физическая доступность |
Аудит зданий (пандусы, лифты, доступные туалеты, автоматические двери) |
|
|
Цифровая доступность |
Убедитесь, что веб-сайты, внутренние порталы, программное обеспечение и коммуникационные платформы соответствуют стандартам доступности. Проверяйте, чтобы документы и презентации были доступны для программ чтения с экрана; |
|
|
Коммуникационная доступность |
Предоставляйте альтернативные форматы информации (крупный шрифт, Брайль, аудио) и, при необходимости, услуги сурдопереводчика или тифлокомментатора |
|
|
Обязательные тренинги |
Внедрите регулярные тренинги по инклюзии, разнообразию и борьбе с эйблизмом для всех сотрудников, включая руководство. Они должны содержать практические сценарии и способы взаимодействия |
|
|
Материалы для самообразования |
Предоставляйте ресурсы (статьи, видео, вебинары) для углубления знаний |
|
|
Культура открытости |
Поощряйте открытый диалог, в рамках которого сотрудники чувствуют себя безопасно, высказывая свои потребности и опасения; |
|
|
Механизмы обратной связи |
Разработайте анонимные и безопасные каналы для сообщения о случаях дискриминации или недоступности без страха возмездия |
|
|
Разнообразие в найме |
Активно привлекайте людей с инвалидностью на различные позиции, демонстрируя их ценность для компании |
Работа по устранению эйблизма в компании – не разовая акция, а постоянный процесс, который требует усилий, образования и изменения мышления. А компании, которым удается успешно интегрировать людей с инвалидностью в рабочий процесс, получают этические дивиденды, доступ к уникальным перспективам, повышению инновационности, улучшению репутации. В конечном итоге это путь к более сильной и устойчивой рабочей среде.
Ответственность работодателя в случае дискриминации инвалидов
Действующее законодательство РФ гарантирует людям с инвалидностью социальную защиту и льготы, установленные нормативно-правовыми актами. Государство также активно поддерживает право людей с ограниченными возможностями на повышение их конкурентоспособности на рынке труда.
С осени 2024 года введены в действие обновленные правила выполнения работодателем квоты по приему инвалидов на работу. Они утверждены Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709.
Согласно этим изменениям, работодатель признается выполнившим установленную квоту в следующих случаях:
-
при заключении трудового договора с инвалидом непосредственно на рабочее место у работодателя. Важно отметить, что трудоустройство одного инвалида I группы засчитывается как выполнение квоты на два рабочих места;
-
трудоустройство через партнерские организации – при заключении трудового договора между инвалидом и иной организацией (или индивидуальным предпринимателем), с которой работодатель, которому установлена квота, имеет заключенное соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
сложные схемы для групп организаций: при наличии договора возмездного оказания услуг или иного соглашения с организацией, которая обеспечивает выполнение квоты для группы работодателей посредством заключения трудовых договоров с инвалидами через иные организации или ИП.
Неформальный лидер не занимает в команде официальных управленческих должностей, но оказывает влияние на убеждения и мотивацию коллег. Из статьи узнаете, чем полезны партнерские отношения HR с популярным сотрудником.
Формальный и неформальный лидер: в чем разница
В любом коллективе есть лидеры. Но если одни из них очевидны (руководители, начальники), то других еще надо выявить.
Разница между формальным и неформальным лидерством заключается в источнике власти и воздействия на аудиторию. Формальный лидер наделен властью, неформальный лидер завоевывает ее самостоятельно. Идеальная ситуация, когда формальный лидер команды обладает также и неформальным авторитетом, объединяя оба типа влияния.
Различия между формальными и неформальными лидерами
| Критерий | Формальный лидер | Неформальный лидер |
|
Источник власти |
Должность, полномочия, закрепленные организационной структурой (штатное расписание, должностные инструкции) |
Уважение, доверие, авторитет, личные качества, экспертность, харизма, социальные связи среди коллег |
|
Роль |
Назначается руководством или избирается в соответствии с установленными процедурами |
Возникает спонтанно, признается и «избирается» коллективом благодаря личным качествам и поступкам |
|
Функции |
Четко определенные обязанности, ответственность за конкретные результаты, принятие решений в рамках полномочий |
Не закреплены официально, но могут включать формирование мнений, разрешение конфликтов, поддержку морального духа, трансляцию ценностей, обучение |
|
Методы воздействия |
Использование административных ресурсов, поощрений и взысканий, директив |
Личный пример, убеждение, мотивация, эмоциональное влияние, советы, заступничество |
|
Пример |
Руководитель отдела, менеджер проекта, директор |
Самый опытный сотрудник, «душа компании», человек, к которому все обращаются за советом или помощью |
|
Некоторые личностные качества и поведенческие индикаторы, которыми обладают неформальные лидеры
|
Неформальный лидер в коллективе: кто и почему становится
Неформальным лидером становится тот, кто выделяется из коллектива и приобретает особый статус в глазах коллег. Этот статус базируется не на официальных установках, а на добровольном признании влияния человека.
Для неформального лидера характерна высокая экспертность и компетентность. Человек, который знает, «как это работает», способен решить сложные задачи или дать ценный совет. Его мнение и опыт в профессиональных вопросах ценятся выше других, особенно в условиях неопределенности или при внедрении новшеств. Опытный сотрудник может предвидеть проблемы и предложить решения.
Коллеги знают, что на этого человека можно положиться, он держит слово и не подведет. Также он умеет слушать, понимает чувства других и часто выступает медиатором в трудовых спорах.
Кстати, как и многие другие качества, способность неформального лидера выступать посредником в урегулировании споров и конфликтов на работе можно развивать. В HR-Академии АРБ освоению этой компетенции посвящен целый курс «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
На примере работы рекрутера можно увидеть, за счет чего сотрудник вне управленческой должности может оказывать влияние на процессы и конечный результат. Специалист по подбору персонала может стать неформальным лидером, если не ограничится прямым выполнением заявки на подбор.
Он может дать ценные рекомендации нанимающим менеджерам – как лучше адаптировать того или иного кандидата к работе, какой стиль взаимодействия выбрать и как удержать. Дополнительно он курирует процесс и помогает сторонам справиться с трудностями. Если при этом рекрутер харизматичен, вызывает симпатию и доверие, он точно заработает роль неформального лидера.
|
Совет. Распознать лидера в команде поможет пульс-опрос по теме эффективности и корпоративной культуры. В стандартную анкету можно добавить вопросы: «Кто в ситуации неопределенности берет лидерство на себя?», «Кто обычно предлагает новые идеи?», «К кому вы обратитесь за профессиональным советом?». |
Взаимодействие с неформальным лидером: к каким HR-задачам привлекать
При грамотном подходе неформальный лидер может быть сильным ресурсом, который усиливает команду и помогает HR-блоку решать многие задачи, например, в части коммуникаций и распространения информации.
Популярный в коллективе сотрудник способен стать мощным каналом связи между менеджментом и сотрудниками: донести важную информацию на понятном языке, разъяснить сложные решения, собрать обратную связь и уловить настроения в коллективе.
Еще одна сфера полезного взаимодействия HR и неформального лидера – это управление изменениями. Как правило, внедрение новых правил, технологий, стратегий вызывает сопротивление у персонала. Вовлеченный в процесс инноваций неформальный лидер может стать их главным амбассадором, убеждать коллег в необходимости и пользе нововведений, снижать тревогу и нивелировать слухи.
Еще 5 HR-задач, для которых полезно сотрудничать с неформальным лидером
| HR-задача | Роль неформального лидера |
|
Формирование и поддержание корпоративной культуры |
Неформальные лидеры становятся носителями и трансляторами ценностей, норм и традиций компании. Они могут активно участвовать в организации корпоративных мероприятий, интеграции новичков, поддержании командного духа и позитивной атмосферы |
|
Развитие и обучение |
Неформальный лидер часто выступает в роли наставника, делясь своим опытом и знаниями с молодыми или менее опытными сотрудниками, что способствует быстрому введению в должность и профессиональному росту |
|
Решение конфликтов и сглаживание напряженности |
Благодаря высокому авторитету и умению находить компромиссы неформальный лидер может выступать медиатором в межличностных или производственных конфликтах, предотвращая их обострение |
|
Повышение вовлеченности и мотивации |
Энтузиазм и поддержка авторитетного сотрудника могут быть заразительны, вдохновляя коллег на достижение целей и участие в проектах |
|
Идентификация проблем и поиск решений |
Благодаря своему тесному контакту с коллегами неформальные лидеры часто первыми узнают о назревающих проблемах, неэффективных процессах или недовольстве, и могут предложить выход из ситуации |
В каких случаях неформальный лидер может стать конфликтогеном
Неформальное лидерство в команде может стать источником проблем и конфликтов, если его влияние не учитывается или неправильно используется. Ниже приводим несколько ситуаций, которые могут превратить неформального лидера в источник конфликтов.
Противостояние формальному лидеру. Если неформальный лидер не разделяет видение руководства или активно ему противостоит, он может сознательно или несознательно подрывать авторитет формального лидера и саботировать его решения. Ситуация приводит к расколу в коллективе, снижению продуктивности и общей дестабилизации;
Сопротивление изменениям. Если неформальный лидер по каким-либо причинам выступает против нововведений, его влияние может стать мощным барьером. Команда, доверяя своему авторитету, будет активно саботировать или игнорировать изменения;
Распространение негатива и слухов. Если неформальный лидер сам по себе склонен к цинизму, недовольству, сплетням, его негативная энергия быстро распространится на коллектив, создавая токсичную атмосферу, снижая моральный дух и лояльность;
Формирование «клики» или «фракции». Неформальный лидер может собирать вокруг себя группу лояльных сотрудников, которые будут действовать в его интересах вразрез с общими целями команды. Это может привести к внутренним конфликтам и ухудшению взаимодействия;
Использование влияния в личных целях. Деструктивно, если неформальный лидер начинает использовать свой авторитет для манипуляции коллегами, получения личной выгоды или продвижения своих интересов в ущерб интересам команды;
«Теневое» управление. Если формальный лидер слаб или некомпетентен, неформальный лидер фактически берет на себя функции управления, но без соответствующей ответственности и полномочий. Это приводит к хаосу, несогласованности действий и снижению эффективности;
Недостаток признания и эмоциональное выгорание. Если неформальный лидер постоянно берет на себя дополнительные функции без официального признания и поощрения, когда-нибудь он может «выгореть», разочароваться в работе и стать конфликтогеном.
Неформальный лидер не занимает в команде официальных управленческих должностей, но оказывает влияние на убеждения и мотивацию коллег. Из статьи узнаете, чем полезны партнерские отношения HR с популярным сотрудником.
Формальный и неформальный лидер: в чем разница
В любом коллективе есть лидеры. Но если одни из них очевидны (руководители, начальники), то других еще надо выявить.
Разница между формальным и неформальным лидерством заключается в источнике власти и воздействия на аудиторию. Формальный лидер наделен властью, неформальный лидер завоевывает ее самостоятельно. Идеальная ситуация, когда формальный лидер команды обладает также и неформальным авторитетом, объединяя оба типа влияния.
Различия между формальными и неформальными лидерами
| Критерий | Формальный лидер | Неформальный лидер |
|
Источник власти |
Должность, полномочия, закрепленные организационной структурой (штатное расписание, должностные инструкции) |
Уважение, доверие, авторитет, личные качества, экспертность, харизма, социальные связи среди коллег |
|
Роль |
Назначается руководством или избирается в соответствии с установленными процедурами |
Возникает спонтанно, признается и «избирается» коллективом благодаря личным качествам и поступкам |
|
Функции |
Четко определенные обязанности, ответственность за конкретные результаты, принятие решений в рамках полномочий |
Не закреплены официально, но могут включать формирование мнений, разрешение конфликтов, поддержку морального духа, трансляцию ценностей, обучение |
|
Методы воздействия |
Использование административных ресурсов, поощрений и взысканий, директив |
Личный пример, убеждение, мотивация, эмоциональное влияние, советы, заступничество |
|
Пример |
Руководитель отдела, менеджер проекта, директор |
Самый опытный сотрудник, «душа компании», человек, к которому все обращаются за советом или помощью |
|
Некоторые личностные качества и поведенческие индикаторы, которыми обладают неформальные лидеры
|
Неформальный лидер в коллективе: кто и почему становится
Неформальным лидером становится тот, кто выделяется из коллектива и приобретает особый статус в глазах коллег. Этот статус базируется не на официальных установках, а на добровольном признании влияния человека.
Для неформального лидера характерна высокая экспертность и компетентность. Человек, который знает, «как это работает», способен решить сложные задачи или дать ценный совет. Его мнение и опыт в профессиональных вопросах ценятся выше других, особенно в условиях неопределенности или при внедрении новшеств. Опытный сотрудник может предвидеть проблемы и предложить решения.
Коллеги знают, что на этого человека можно положиться, он держит слово и не подведет. Также он умеет слушать, понимает чувства других и часто выступает медиатором в трудовых спорах.
Кстати, как и многие другие качества, способность неформального лидера выступать посредником в урегулировании споров и конфликтов на работе можно развивать. В HR-Академии АРБ освоению этой компетенции посвящен целый курс «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
На примере работы рекрутера можно увидеть, за счет чего сотрудник вне управленческой должности может оказывать влияние на процессы и конечный результат. Специалист по подбору персонала может стать неформальным лидером, если не ограничится прямым выполнением заявки на подбор.
Он может дать ценные рекомендации нанимающим менеджерам – как лучше адаптировать того или иного кандидата к работе, какой стиль взаимодействия выбрать и как удержать. Дополнительно он курирует процесс и помогает сторонам справиться с трудностями. Если при этом рекрутер харизматичен, вызывает симпатию и доверие, он точно заработает роль неформального лидера.
|
|
Совет. Распознать лидера в команде поможет пульс-опрос по теме эффективности и корпоративной культуры. В стандартную анкету можно добавить вопросы: «Кто в ситуации неопределенности берет лидерство на себя?», «Кто обычно предлагает новые идеи?», «К кому вы обратитесь за профессиональным советом?». |
Взаимодействие с неформальным лидером: к каким HR-задачам привлекать
При грамотном подходе неформальный лидер может быть сильным ресурсом, который усиливает команду и помогает HR-блоку решать многие задачи, например, в части коммуникаций и распространения информации.
Популярный в коллективе сотрудник способен стать мощным каналом связи между менеджментом и сотрудниками: донести важную информацию на понятном языке, разъяснить сложные решения, собрать обратную связь и уловить настроения в коллективе.
Еще одна сфера полезного взаимодействия HR и неформального лидера – это управление изменениями. Как правило, внедрение новых правил, технологий, стратегий вызывает сопротивление у персонала. Вовлеченный в процесс инноваций неформальный лидер может стать их главным амбассадором, убеждать коллег в необходимости и пользе нововведений, снижать тревогу и нивелировать слухи.
Еще 5 HR-задач, для которых полезно сотрудничать с неформальным лидером
| HR-задача | Роль неформального лидера |
|
Формирование и поддержание корпоративной культуры |
Неформальные лидеры становятся носителями и трансляторами ценностей, норм и традиций компании. Они могут активно участвовать в организации корпоративных мероприятий, интеграции новичков, поддержании командного духа и позитивной атмосферы |
|
Развитие и обучение |
Неформальный лидер часто выступает в роли наставника, делясь своим опытом и знаниями с молодыми или менее опытными сотрудниками, что способствует быстрому введению в должность и профессиональному росту |
|
Решение конфликтов и сглаживание напряженности |
Благодаря высокому авторитету и умению находить компромиссы неформальный лидер может выступать медиатором в межличностных или производственных конфликтах, предотвращая их обострение |
|
Повышение вовлеченности и мотивации |
Энтузиазм и поддержка авторитетного сотрудника могут быть заразительны, вдохновляя коллег на достижение целей и участие в проектах |
|
Идентификация проблем и поиск решений |
Благодаря своему тесному контакту с коллегами неформальные лидеры часто первыми узнают о назревающих проблемах, неэффективных процессах или недовольстве, и могут предложить выход из ситуации |
В каких случаях неформальный лидер может стать конфликтогеном
Неформальное лидерство в команде может стать источником проблем и конфликтов, если его влияние не учитывается или неправильно используется. Ниже приводим несколько ситуаций, которые могут превратить неформального лидера в источник конфликтов.
Противостояние формальному лидеру. Если неформальный лидер не разделяет видение руководства или активно ему противостоит, он может сознательно или несознательно подрывать авторитет формального лидера и саботировать его решения. Ситуация приводит к расколу в коллективе, снижению продуктивности и общей дестабилизации;
Сопротивление изменениям. Если неформальный лидер по каким-либо причинам выступает против нововведений, его влияние может стать мощным барьером. Команда, доверяя своему авторитету, будет активно саботировать или игнорировать изменения;
Распространение негатива и слухов. Если неформальный лидер сам по себе склонен к цинизму, недовольству, сплетням, его негативная энергия быстро распространится на коллектив, создавая токсичную атмосферу, снижая моральный дух и лояльность;
Формирование «клики» или «фракции». Неформальный лидер может собирать вокруг себя группу лояльных сотрудников, которые будут действовать в его интересах вразрез с общими целями команды. Это может привести к внутренним конфликтам и ухудшению взаимодействия;
Использование влияния в личных целях. Деструктивно, если неформальный лидер начинает использовать свой авторитет для манипуляции коллегами, получения личной выгоды или продвижения своих интересов в ущерб интересам команды;
«Теневое» управление. Если формальный лидер слаб или некомпетентен, неформальный лидер фактически берет на себя функции управления, но без соответствующей ответственности и полномочий. Это приводит к хаосу, несогласованности действий и снижению эффективности;
Недостаток признания и эмоциональное выгорание. Если неформальный лидер постоянно берет на себя дополнительные функции без официального признания и поощрения, когда-нибудь он может «выгореть», разочароваться в работе и стать конфликтогеном.
Тест Айзенка относится к методикам личностной оценки и часто применяется в HR наряду с оценкой мотивации, навыков и опыта. В статье – механизм работы теста, когда может быть полезен в HR и как с ним правильно работать.
|
Содержание
Четыре типа темперамента по Айзенку Как тест Айзенка может пригодиться в HR Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка |
|
Бланк теста Айзенка |
Тест Айзенка: что это такое
Первую версию теста британский психолог Ганс АЙЗЕНК предложил в 1947 году, опираясь на работы других ученых, в частности Карла ЮНГА. Методика диагностировала нейротизм – склонность к негативным эмоциям, уязвимость к стрессовым ситуациям и трудности в негативных жизненных ситуациях.
Опросник включал 40 утверждений, с которыми респонденту надо было согласиться или не согласиться. Пункты утверждений подбирались из популярных на тот момент опросников и описаний клинических симптомов невротических заболеваний.
Сегодняшняя версия теста Айзенка — EPI (Eysenck Personality Inventory) — представляет собой опросник из 57 вопросов, предназначенный для оценки основных черт личности. Из них 24 вопроса относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, 24 – к шкале нейротизма, 9 вопросов – это контрольная группа для оценки искренности испытуемого, его отношения к обследованию и достоверности результатов.
Современный тест Айзенка на темперамент рассматривает трехфакторную модель личности, где каждый фактор измеряется по шкалам, приведенным в таблице.
Описание шкал теста Айзенка
| Фаза/Шкала | Критерий | Фактор высокого уровня | Фактор низкого уровня | Значение в HR |
|
Фаза 1. Шкала (E) |
Экстраверсия – Интроверсия |
Экстраверты. Общительны, энергичны, склонны к риску, любят внимание, ориентированы на внешний мир и социальное взаимодействие |
Интроверты. Замкнуты, осмотрительны, предпочитают уединение, внутренний мир, глубокие размышления, легко устают от большого количества социальных контактов |
Фактор помогает понять, насколько комфортно человеку будет в команде, ориентированной на активное общение (продажи, PR) или требующей сосредоточенной индивидуальной работы (аналитика, программирование) |
|
Фаза 2. Шкала (N) |
Нейротизм – Эмоциональная стабильность |
Высокий нейротизм. Склонность к тревоге, беспокойству, эмоциональной неустойчивости, перепадам настроения, чувствительности к стрессу |
Низкий нейротизм. Спокойствие, уравновешенность, устойчивость к стрессу, способность сохранять хладнокровие в сложных ситуациях |
Важен для ролей, связанных с высоким уровнем стресса, принятием ответственных решений, работой с конфликтами или кризисными ситуациями |
|
Фаза 3. Шкала (P) |
Психотизм |
Высокий психотизм. Склонность к агрессии, импульсивности, нонконформизму, творческому мышлению, иногда — к пренебрежению социальными нормами |
Низкий психотизм. Альтруизм, эмпатия, конформизм, уважение к правилам |
Этот фактор наименее часто используется в массовом рекрутменте из-за его специфики. Может быть полезен для оценки способности к инновациям |
Помимо этих трех шкал, тест Айзенка также включает шкалу лжи (L), которая помогает оценить искренность ответов респондента и выявить попытки представить себя в лучшем свете.
Четыре типа темперамента по Айзенку
Совмещение двух ключевых измерений — экстраверсии-интроверсии и нейротизма-стабильности — формирует четыре основных типа темперамента, каждый из которых обладает неповторимым набором психологических качеств.
Первый тип, холерик (экстраверт + нейротизм) – это динамичный, импульсивный и энергичный тип личности. У таких людей выражены лидерские способности, они целеустремленные и умеют мотивировать окружающих. Правда, холерики склонны к поспешным решениям, не любят ждать и эмоционально несдержанны. Из них получаются хорошие предприниматели, публичные политики и специалисты по активным продажам.
Второй тип темперамента – сангвиник (экстраверт + стабильность) – это жизнерадостный, общительный человек, который легко приспосабливается к разным ситуациям. Он бывает достаточно поверхностным в суждениях, плохо просчитывает риски и переоценивает собственные силы. Сангвиники хорошо справляются с дипломатической деятельностью и работой в сфере обслуживания.
Следующий тип — флегматик (интроверт + стабильность). Это спокойный, невозмутимый и последовательный тип личности, которому подходят административная работа и стратегия.
И последний — меланхолик (интроверт + нейротизм): чуткий, вдумчивый и склонный к переживаниям тип, который часто выбирает творческую работу.
|
Обратите внимание! В реальной жизни чистые типы темперамента встречаются редко. Как правило, большинство людей представляют собой комбинацию различных характеристик с доминированием одного из них. Более того, профиль личности может меняться в зависимости от обстоятельств или ситуации. Например, сотрудник на работе может проявлять холерические качества, а в кругу семьи вести себя как флегматик. |
Как тест Айзенка может пригодиться в HR
Тест Айзенка при правильном применении становится ценным HR-инструментом, который дает много полезной информации. Важно понимать, что использование личностного опросника Айзенка не должно быть единственным критерием для принятия кадровых решений — это все-таки вспомогательный инструмент.
Тест Айзенка на темперамент может пригодиться в подборе персонала. Полученные результаты помогут оценить, соответствует ли кандидат предполагаемой роли или должности.
Например:
-
тренеру или специалисту по продвижению критически важно иметь высокие показатели экстраверсии;
-
аналитику, программисту или копирайтеру нужны высокий уровень интроверсии и эмоциональной стабильности;
-
руководитель подразделения или проекта, скорее, будет успешен, если он эмоционально стабилен.
Также оценка личности с помощью теста Айзенка поможет спрогнозировать, насколько кандидат впишется в существующую корпоративную культуру и команду.
Полезна методика и в командообразовании – понимание личностных профилей сотрудников позволяет создавать сбалансированные группы, где слабые стороны одного участника компенсируются сильными сторонами другого. Это помогает предвидеть потенциальные конфликты и разрабатывать стратегии для их предотвращения или разрешения.
Подробнее о том, как получить новую ценную HR-компетенцию и на профессиональном уровне научиться управлять трудовыми конфликтами, узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами». Посмотреть программу и записаться на курс – по этой ссылке.
|
Еще три HR-задачи, для которых будет полезно предложить сотрудникам пройти тест Айзенка
1. Оценка потенциала и развитие сотрудников. Тест поможет выявить потенциальные лидерские качества, устойчивость к стрессу или, наоборот, области, требующие развития, например, повышение стрессоустойчивости. Результаты можно использовать для индивидуального коучинга, планирования карьерного пути и разработки программ обучения;
2. Управление конфликтами и улучшение коммуникации. Знание личностных особенностей сотрудников позволяет HR лучше понять причины разногласий и предложить более эффективные пути их решения;
3. Снижение текучести кадров. Точный подбор кандидата на основе соответствия его личности требованиям должности и корпоративной культуре увеличивает шансы на его успешную адаптацию и удовлетворенность работой.
|
|
|
Обратите внимание! Тест Айзенка измеряет склонности, а не абсолютное поведение. Человек может адаптироваться к требованиям роли, даже если его базовые черты не являются идеальными в предложенных обстоятельствах. Поэтому результаты теста должны быть лишь одним из элементов комплексной оценки. |
Как работать с тестом Айзенка
Чтобы тест Айзенка принес реальную пользу, HR-специалисту важно правильно определить цель. Перед проведением тестирования нужно четко сформулировать, для чего его проводят — оценить соответствие роли, сформировать рабочую группу, развить сотрудника.
Прежде чем предложить кандидату или сотруднику тест Айзенка, важно детально проанализировать требования к должности, какие личностные качества критичны для успеха в этой роли. Не стоит делать поспешных выводов: например, не все IT-специалисты должны быть интровертами – для тимлида важно быть коммуникабельным и обладать высоким социальным темпераментом.
|
Важные моменты в процессе использования теста Айзенка
|
|
|
Совет. HR-специалисты, работающие с личностными тестами, должны пройти обучение. Интерпретация психологических опросников требует знаний и понимания методологии, а также этических аспектов. Идеально, если интерпретацию проводит или курирует профессиональный психолог. |
Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка
Тест на определение коэффициента интеллекта (IQ) по Айзенку предлагает количественную оценку умственных способностей в сравнении их с усредненными показателями населения.
Его отличительные особенности:
-
тест задействует различные форматы заданий с последовательностью чисел, словесными сопоставлениями, задачами с пространственными фигурами и другими видами логических головоломок;
-
в стандартной модификации теста задачи подразделяются на три ключевые группы: вербальные, числовые и логические;
-
результатом прохождения теста становится числовое значение, отражающее коэффициент интеллекта (IQ);
-
среднее распределение баллов выглядит следующим образом: до 84 — уровень интеллекта ниже среднего стандарта, 85–99 – средний интеллектуальный уровень, 100–114 – интеллект выше среднего, 115–129 – высокий уровень интеллекта, 130 и выше – исключительно высокий интеллект.
Тест Айзенка относится к методикам личностной оценки и часто применяется в HR наряду с оценкой мотивации, навыков и опыта. В статье – механизм работы теста, когда может быть полезен в HR и как с ним правильно работать.
|
Содержание
Четыре типа темперамента по Айзенку Как тест Айзенка может пригодиться в HR Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка |
|
|
Бланк теста Айзенка |
Тест Айзенка: что это такое
Первую версию теста британский психолог Ганс АЙЗЕНК предложил в 1947 году, опираясь на работы других ученых, в частности Карла ЮНГА. Методика диагностировала нейротизм – склонность к негативным эмоциям, уязвимость к стрессовым ситуациям и трудности в негативных жизненных ситуациях.
Опросник включал 40 утверждений, с которыми респонденту надо было согласиться или не согласиться. Пункты утверждений подбирались из популярных на тот момент опросников и описаний клинических симптомов невротических заболеваний.
Сегодняшняя версия теста Айзенка — EPI (Eysenck Personality Inventory) — представляет собой опросник из 57 вопросов, предназначенный для оценки основных черт личности. Из них 24 вопроса относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, 24 – к шкале нейротизма, 9 вопросов – это контрольная группа для оценки искренности испытуемого, его отношения к обследованию и достоверности результатов.
Современный тест Айзенка на темперамент рассматривает трехфакторную модель личности, где каждый фактор измеряется по шкалам, приведенным в таблице.
Описание шкал теста Айзенка
| Фаза/Шкала | Критерий | Фактор высокого уровня | Фактор низкого уровня | Значение в HR |
|
Фаза 1. Шкала (E) |
Экстраверсия – Интроверсия |
Экстраверты. Общительны, энергичны, склонны к риску, любят внимание, ориентированы на внешний мир и социальное взаимодействие |
Интроверты. Замкнуты, осмотрительны, предпочитают уединение, внутренний мир, глубокие размышления, легко устают от большого количества социальных контактов |
Фактор помогает понять, насколько комфортно человеку будет в команде, ориентированной на активное общение (продажи, PR) или требующей сосредоточенной индивидуальной работы (аналитика, программирование) |
|
Фаза 2. Шкала (N) |
Нейротизм – Эмоциональная стабильность |
Высокий нейротизм. Склонность к тревоге, беспокойству, эмоциональной неустойчивости, перепадам настроения, чувствительности к стрессу |
Низкий нейротизм. Спокойствие, уравновешенность, устойчивость к стрессу, способность сохранять хладнокровие в сложных ситуациях |
Важен для ролей, связанных с высоким уровнем стресса, принятием ответственных решений, работой с конфликтами или кризисными ситуациями |
|
Фаза 3. Шкала (P) |
Психотизм |
Высокий психотизм. Склонность к агрессии, импульсивности, нонконформизму, творческому мышлению, иногда — к пренебрежению социальными нормами |
Низкий психотизм. Альтруизм, эмпатия, конформизм, уважение к правилам |
Этот фактор наименее часто используется в массовом рекрутменте из-за его специфики. Может быть полезен для оценки способности к инновациям |
Помимо этих трех шкал, тест Айзенка также включает шкалу лжи (L), которая помогает оценить искренность ответов респондента и выявить попытки представить себя в лучшем свете.
Четыре типа темперамента по Айзенку
Совмещение двух ключевых измерений — экстраверсии-интроверсии и нейротизма-стабильности — формирует четыре основных типа темперамента, каждый из которых обладает неповторимым набором психологических качеств.
Первый тип, холерик (экстраверт + нейротизм) – это динамичный, импульсивный и энергичный тип личности. У таких людей выражены лидерские способности, они целеустремленные и умеют мотивировать окружающих. Правда, холерики склонны к поспешным решениям, не любят ждать и эмоционально несдержанны. Из них получаются хорошие предприниматели, публичные политики и специалисты по активным продажам.
Второй тип темперамента – сангвиник (экстраверт + стабильность) – это жизнерадостный, общительный человек, который легко приспосабливается к разным ситуациям. Он бывает достаточно поверхностным в суждениях, плохо просчитывает риски и переоценивает собственные силы. Сангвиники хорошо справляются с дипломатической деятельностью и работой в сфере обслуживания.
Следующий тип — флегматик (интроверт + стабильность). Это спокойный, невозмутимый и последовательный тип личности, которому подходят административная работа и стратегия.
И последний — меланхолик (интроверт + нейротизм): чуткий, вдумчивый и склонный к переживаниям тип, который часто выбирает творческую работу.
|
|
Обратите внимание! В реальной жизни чистые типы темперамента встречаются редко. Как правило, большинство людей представляют собой комбинацию различных характеристик с доминированием одного из них. Более того, профиль личности может меняться в зависимости от обстоятельств или ситуации. Например, сотрудник на работе может проявлять холерические качества, а в кругу семьи вести себя как флегматик. |
Как тест Айзенка может пригодиться в HR
Тест Айзенка при правильном применении становится ценным HR-инструментом, который дает много полезной информации. Важно понимать, что использование личностного опросника Айзенка не должно быть единственным критерием для принятия кадровых решений — это все-таки вспомогательный инструмент.
Тест Айзенка на темперамент может пригодиться в подборе персонала. Полученные результаты помогут оценить, соответствует ли кандидат предполагаемой роли или должности.
Например:
-
тренеру или специалисту по продвижению критически важно иметь высокие показатели экстраверсии;
-
аналитику, программисту или копирайтеру нужны высокий уровень интроверсии и эмоциональной стабильности;
-
руководитель подразделения или проекта, скорее, будет успешен, если он эмоционально стабилен.
Также оценка личности с помощью теста Айзенка поможет спрогнозировать, насколько кандидат впишется в существующую корпоративную культуру и команду.
Полезна методика и в командообразовании – понимание личностных профилей сотрудников позволяет создавать сбалансированные группы, где слабые стороны одного участника компенсируются сильными сторонами другого. Это помогает предвидеть потенциальные конфликты и разрабатывать стратегии для их предотвращения или разрешения.
Подробнее о том, как получить новую ценную HR-компетенцию и на профессиональном уровне научиться управлять трудовыми конфликтами, узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами». Посмотреть программу и записаться на курс – по этой ссылке.
|
Еще три HR-задачи, для которых будет полезно предложить сотрудникам пройти тест Айзенка
1. Оценка потенциала и развитие сотрудников. Тест поможет выявить потенциальные лидерские качества, устойчивость к стрессу или, наоборот, области, требующие развития, например, повышение стрессоустойчивости. Результаты можно использовать для индивидуального коучинга, планирования карьерного пути и разработки программ обучения;
2. Управление конфликтами и улучшение коммуникации. Знание личностных особенностей сотрудников позволяет HR лучше понять причины разногласий и предложить более эффективные пути их решения;
3. Снижение текучести кадров. Точный подбор кандидата на основе соответствия его личности требованиям должности и корпоративной культуре увеличивает шансы на его успешную адаптацию и удовлетворенность работой.
|
|
|
Обратите внимание! Тест Айзенка измеряет склонности, а не абсолютное поведение. Человек может адаптироваться к требованиям роли, даже если его базовые черты не являются идеальными в предложенных обстоятельствах. Поэтому результаты теста должны быть лишь одним из элементов комплексной оценки. |
Как работать с тестом Айзенка
Чтобы тест Айзенка принес реальную пользу, HR-специалисту важно правильно определить цель. Перед проведением тестирования нужно четко сформулировать, для чего его проводят — оценить соответствие роли, сформировать рабочую группу, развить сотрудника.
Прежде чем предложить кандидату или сотруднику тест Айзенка, важно детально проанализировать требования к должности, какие личностные качества критичны для успеха в этой роли. Не стоит делать поспешных выводов: например, не все IT-специалисты должны быть интровертами – для тимлида важно быть коммуникабельным и обладать высоким социальным темпераментом.
|
Важные моменты в процессе использования теста Айзенка
|
|
|
Совет. HR-специалисты, работающие с личностными тестами, должны пройти обучение. Интерпретация психологических опросников требует знаний и понимания методологии, а также этических аспектов. Идеально, если интерпретацию проводит или курирует профессиональный психолог. |
Числовое измерение интеллектуального потенциала с помощью IQ теста Айзенка
Тест на определение коэффициента интеллекта (IQ) по Айзенку предлагает количественную оценку умственных способностей в сравнении их с усредненными показателями населения.
Его отличительные особенности:
-
тест задействует различные форматы заданий с последовательностью чисел, словесными сопоставлениями, задачами с пространственными фигурами и другими видами логических головоломок;
-
в стандартной модификации теста задачи подразделяются на три ключевые группы: вербальные, числовые и логические;
-
результатом прохождения теста становится числовое значение, отражающее коэффициент интеллекта (IQ);
-
среднее распределение баллов выглядит следующим образом: до 84 — уровень интеллекта ниже среднего стандарта, 85–99 – средний интеллектуальный уровень, 100–114 – интеллект выше среднего, 115–129 – высокий уровень интеллекта, 130 и выше – исключительно высокий интеллект.
Ментальная карта в HR помогает визуализировать задачи или процессы, сделать их более наглядными, понятными и эффективными. В статье – как использовать метод ментальных карт.
|
Содержание
Ментальная карта: что это такое Для чего используют метод ментальных карт |
|
|
Шаблон ментальной карты |
Ментальная карта: что это такое
Ментальная карта – графическое представление идей, концепций или задач, организованное вокруг центральной темы. Это нелинейный способ структурирования мыслей, который имитирует естественные процессы мышления человеческого мозга.
Ментальные карты (или интеллект-карты) придумал британский психолог Тони БЬЮЗЕН в конце 1960-х годов. Он изучал человеческий мозг и обратил внимание на то, как устроены нейроны и как они принимают, обрабатывают и передают информацию другим нейронам. Похожим образом он предложил обрабатывать любую информацию – от центра к периферии.
Скачать шаблон ментальной карты можно по ссылке
|
Основные элементы ментальной карты
|
|
|
Обратите внимание! Для создания ментальных карт подойдут разнообразные инструменты. Можно взять обычный лист бумаги и ручку, попробовать онлайн-сервисы или специализированное программное обеспечение. Например, российский IOctopus, лаконичный и бесплатный Draw.io, интуитивно понятный MindMeister, многофункциональный Mindomo, автономный SimpleMind. |
Для чего используют метод ментальных карт
Ментальные карты используют в организации работы HR, чтобы генерировать идеи, визуально упорядочивать сложные проекты и принимать более точные решения. В таблице указаны еще несколько целей, для которых подойдет составление ментальных карт.
Рабочие задачи HR-специалиста, решаемые с помощью ментальной карты
| Задача | Действие метальной карты |
|
Запомнить большой объем новой информации |
Помогает лучше понимать новый материал и за счет визуализации лучше его усваивать |
|
Планировать проекты и задачи |
С помощью ментальной карты можно разбить сложный проект на управляемые этапы и подзадачи. Так сотрудники с большей вероятностью справятся с объемом работы |
|
Улучшить коммуникации внутри команды |
Метод ментальных карт помогает представлять информацию в наглядном и понятном всем участникам команды формате |
|
Выявлять и проще решать проблемы, в том числе неочевидные |
С помощью ментальной карты можно установить и визуализировать корень проблемы, разобраться с ее причинами и найти потенциальные решения |
|
Видеть «большую картину» и детали одновременно |
Создание ментальной карты позволяет погрузиться в детали, при этом не упустив общую цель |
Как применять ментальные карты в HR
Ментальные карты можно интегрировать практически в каждый аспект работы HR-специалиста. Рассмотрим конкретные примеры.
Подбор персонала. Ментальная карта поможет проанализировать вакансию и создать максимально точный профиль кандидата.
Составление интеллект-карты в этом HR-процессе выглядит так:
-
Центр: название вакансии, например, «Старший разработчик Python»;
-
Основные ветви: обязанности, требования (hard skills, soft skills), квалификация, опыт, культурный код;
-
Подветви: для Hard skills могут быть Python (Django, Flask), SQL, Cloud (AWS, Azure); для «Soft skills» – «коммуникабельность», «решение проблем», «работа в команде»;
-
Польза: помогает получить целостное представление о роли, ничего не упустить, четко сформулировать техзадание на подбор и вопросы для собеседования.
Планирование стратегии поиска кандидатов. Важный элемент процесса подбора, особенно если работу выполняет не очень опытный исполнитель, с которым необходимо построить всю работу от начала до ожидаемого результата:
-
Центр: целевая вакансия;
-
Основные ветви: каналы поиска (HeadHunter, Хабр Карьера, рекомендации, университеты), активности (нетворкинг, хакатоны), инструменты (ATS, CRM), сообщения для кандидатов (персонализация, EVP);
-
Польза: визуализирует все доступные ресурсы и методы, помогает оценить эффективность каждого канала и создать комплексный план действий.
Адаптация новых сотрудников. Работа с метальной картой в этом процессе поможет не забыть важные детали, которые часто упускают участники адаптационных мероприятий из-за загруженности и собственной операционной работы.
Методика хорошо работает, к примеру, для разработки плана адаптации:
-
Центр: новый сотрудник (или «план адаптации»);
-
Основные ветви: документы, обучение, знакомство с командой, доступы (системы, ПО), ментор/наставник, цели на 1/3/6 месяцев, обратная связь;
-
Подветви: «трудовой договор», «ознакомление с политиками», «обучение продукту», «корпоративные инструменты», «внутренние процессы;
-
Польза: обеспечивает плавное вхождение нового сотрудника в онбординг, минимизирует стресс, гарантирует, что все необходимые шаги выполнены.
Методика создания ментальных карт
Создание ментальных карт происходит в несколько этапов.
Для начала определяют центральную идею и рисуют центре листа. Эта идея должна быть крупной, яркой — соответствующий участок карты можно даже обвести кругом или облачком. Лучше использовать одно-два ключевых слова или простую картинку, которая передает суть задачи или проекта. Например, если идея – «создать онлайн-курс», нужно написать это в центре и, возможно, нарисовать маленькую камеру или книгу.
На втором этапе создания ментальной карты нужно детализировать содержание категорий с добавлением связанных подтем и понятий. Детализация поможет структурировать информацию вокруг основных блоков.
Затем нужно прописать подробные данные на последнем уровне – здесь можно добавить факты, примеры, детали, которые конкретизируют каждую подкатегорию.
Если продолжить пример с созданием онлайн-курса, выглядит это так: от центральной идеи надо провести несколько изогнутых линий в разные стороны. Каждая такая ветка – это основное направление или ключевая категория, необходимая для реализации идеи. Над каждой веткой можно написать ключевое слово, которое описывает это направление. Основной вопрос — что самое крупное нужно сделать или учесть, чтобы идея воплотилась.
Ключевые элементы:
-
Контент (что будет в курсе);
-
Платформа (где разместить курс);
-
Маркетинг (как о нем узнают);
-
Финансы (сколько нужно денег);
-
Целевая аудитория (для кого этот курс);
-
Оборудование (что понадобится).
На следующем шаге создания ментальной карты работают с подветвями – идет детализация и конкретизирование. От каждой главной ветки рисуют более тонкие ветки, детализируя основные направления, пишут ключевое слово или короткую фразу, которая раскрывает детали.
Содержание ключевых элементов:
-
Контент: план уроков, сценарии, примеры/задания, спикер;
-
Платформа: выбор LMS, загрузка видео, тесты;
-
Маркетинг: соцсети, реклама, партнеры, E-mail рассылка, продающая страница;
-
Финансы: бюджет, цена курса, модели монетизации;
-
Целевая аудитория: кто они, их проблемы, потребности;
-
Оборудование: микрофон, камера, свет, программы для монтажа.
По поводу каждого элемента можно устроить командную дискуссию, мозговой штурм, чтобы прийти к согласованным решениям по каждому пункту. Далее составляют детализированный план работ с датами и исполнителями, где всем понятна собственная роль в конечном результате.
Ментальная карта в HR помогает визуализировать задачи или процессы, сделать их более наглядными, понятными и эффективными. В статье – как использовать метод ментальных карт.
|
Содержание
Ментальная карта: что это такое Для чего используют метод ментальных карт |
|
|
Шаблон ментальной карты |
Ментальная карта: что это такое
Ментальная карта – графическое представление идей, концепций или задач, организованное вокруг центральной темы. Это нелинейный способ структурирования мыслей, который имитирует естественные процессы мышления человеческого мозга.
Ментальные карты (или интеллект-карты) придумал британский психолог Тони БЬЮЗЕН в конце 1960-х годов. Он изучал человеческий мозг и обратил внимание на то, как устроены нейроны и как они принимают, обрабатывают и передают информацию другим нейронам. Похожим образом он предложил обрабатывать любую информацию – от центра к периферии.
Скачать шаблон ментальной карты можно по ссылке
|
Основные элементы ментальной карты
|
|
|
Обратите внимание! Для создания ментальных карт подойдут разнообразные инструменты. Можно взять обычный лист бумаги и ручку, попробовать онлайн-сервисы или специализированное программное обеспечение. Например, российский IOctopus, лаконичный и бесплатный Draw.io, интуитивно понятный MindMeister, многофункциональный Mindomo, автономный SimpleMind. |
Для чего используют метод ментальных карт
Ментальные карты используют в организации работы HR, чтобы генерировать идеи, визуально упорядочивать сложные проекты и принимать более точные решения. В таблице указаны еще несколько целей, для которых подойдет составление ментальных карт.
Рабочие задачи HR-специалиста, решаемые с помощью ментальной карты
| Задача | Действие метальной карты |
|
Запомнить большой объем новой информации |
Помогает лучше понимать новый материал и за счет визуализации лучше его усваивать |
|
Планировать проекты и задачи |
С помощью ментальной карты можно разбить сложный проект на управляемые этапы и подзадачи. Так сотрудники с большей вероятностью справятся с объемом работы |
|
Улучшить коммуникации внутри команды |
Метод ментальных карт помогает представлять информацию в наглядном и понятном всем участникам команды формате |
|
Выявлять и проще решать проблемы, в том числе неочевидные |
С помощью ментальной карты можно установить и визуализировать корень проблемы, разобраться с ее причинами и найти потенциальные решения |
|
Видеть «большую картину» и детали одновременно |
Создание ментальной карты позволяет погрузиться в детали, при этом не упустив общую цель |
Как применять ментальные карты в HR
Ментальные карты можно интегрировать практически в каждый аспект работы HR-специалиста. Рассмотрим конкретные примеры.
Подбор персонала. Ментальная карта поможет проанализировать вакансию и создать максимально точный профиль кандидата.
Составление интеллект-карты в этом HR-процессе выглядит так:
-
Центр: название вакансии, например, «Старший разработчик Python»;
-
Основные ветви: обязанности, требования (hard skills, soft skills), квалификация, опыт, культурный код;
-
Подветви: для Hard skills могут быть Python (Django, Flask), SQL, Cloud (AWS, Azure); для «Soft skills» – «коммуникабельность», «решение проблем», «работа в команде»;
-
Польза: помогает получить целостное представление о роли, ничего не упустить, четко сформулировать техзадание на подбор и вопросы для собеседования.
Планирование стратегии поиска кандидатов. Важный элемент процесса подбора, особенно если работу выполняет не очень опытный исполнитель, с которым необходимо построить всю работу от начала до ожидаемого результата:
-
Центр: целевая вакансия;
-
Основные ветви: каналы поиска (HeadHunter, Хабр Карьера, рекомендации, университеты), активности (нетворкинг, хакатоны), инструменты (ATS, CRM), сообщения для кандидатов (персонализация, EVP);
-
Польза: визуализирует все доступные ресурсы и методы, помогает оценить эффективность каждого канала и создать комплексный план действий.
Адаптация новых сотрудников. Работа с метальной картой в этом процессе поможет не забыть важные детали, которые часто упускают участники адаптационных мероприятий из-за загруженности и собственной операционной работы.
Методика хорошо работает, к примеру, для разработки плана адаптации:
-
Центр: новый сотрудник (или «план адаптации»);
-
Основные ветви: документы, обучение, знакомство с командой, доступы (системы, ПО), ментор/наставник, цели на 1/3/6 месяцев, обратная связь;
-
Подветви: «трудовой договор», «ознакомление с политиками», «обучение продукту», «корпоративные инструменты», «внутренние процессы;
-
Польза: обеспечивает плавное вхождение нового сотрудника в онбординг, минимизирует стресс, гарантирует, что все необходимые шаги выполнены.
Методика создания ментальных карт
Создание ментальных карт происходит в несколько этапов.
Для начала определяют центральную идею и рисуют центре листа. Эта идея должна быть крупной, яркой — соответствующий участок карты можно даже обвести кругом или облачком. Лучше использовать одно-два ключевых слова или простую картинку, которая передает суть задачи или проекта. Например, если идея – «создать онлайн-курс», нужно написать это в центре и, возможно, нарисовать маленькую камеру или книгу.
На втором этапе создания ментальной карты нужно детализировать содержание категорий с добавлением связанных подтем и понятий. Детализация поможет структурировать информацию вокруг основных блоков.
Затем нужно прописать подробные данные на последнем уровне – здесь можно добавить факты, примеры, детали, которые конкретизируют каждую подкатегорию.
Если продолжить пример с созданием онлайн-курса, выглядит это так: от центральной идеи надо провести несколько изогнутых линий в разные стороны. Каждая такая ветка – это основное направление или ключевая категория, необходимая для реализации идеи. Над каждой веткой можно написать ключевое слово, которое описывает это направление. Основной вопрос — что самое крупное нужно сделать или учесть, чтобы идея воплотилась.
Ключевые элементы:
-
Контент (что будет в курсе);
-
Платформа (где разместить курс);
-
Маркетинг (как о нем узнают);
-
Финансы (сколько нужно денег);
-
Целевая аудитория (для кого этот курс);
-
Оборудование (что понадобится).
На следующем шаге создания ментальной карты работают с подветвями – идет детализация и конкретизирование. От каждой главной ветки рисуют более тонкие ветки, детализируя основные направления, пишут ключевое слово или короткую фразу, которая раскрывает детали.
Содержание ключевых элементов:
-
Контент: план уроков, сценарии, примеры/задания, спикер;
-
Платформа: выбор LMS, загрузка видео, тесты;
-
Маркетинг: соцсети, реклама, партнеры, E-mail рассылка, продающая страница;
-
Финансы: бюджет, цена курса, модели монетизации;
-
Целевая аудитория: кто они, их проблемы, потребности;
-
Оборудование: микрофон, камера, свет, программы для монтажа.
По поводу каждого элемента можно устроить командную дискуссию, мозговой штурм, чтобы прийти к согласованным решениям по каждому пункту. Далее составляют детализированный план работ с датами и исполнителями, где всем понятна собственная роль в конечном результате.
Психогеометрический тест – доступный диагностический HR-инструмент. Его можно использовать в подборе, личностной оценке, командообразовании, чтобы лучше понимать индивидуальные особенности сотрудников и кандидатов. В статье – что такое психогеометрический тест Деллингера и как использовать методику.
|
Содержание
Психогеометрический тест: что это такое Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер |
|
|
Памятка «Как провести тестирование с помощью психогеометрического теста Деллингер» |
Психогеометрический тест: что это такое
Психогеометрический тест представляет собой проективную методику, которую разработала американский специалист по социальной психологии Сьюзан ДЕЛЛИНГЕР. Суть методики проста: люди интуитивно выбирают геометрические фигуры, которые отражают их доминирующие личностные качества, предпочтения в работе и стиле общения. Тест включает пять основных фигур. Подробнее в таблице.
Пояснения к фигурам психогеометрического теста
| Фигура | Описание |
|
Квадрат |
|
|
Треугольник |
|
|
Прямоугольник |
|
|
Круг |
|
|
Зигзаг |
|
Рис. 1. Фигуры психогеометрического теста
|
|
Обратите внимание! Психогеометрический тест нельзя считать глубоким диагностическим инструментом с высокой степенью валидности (как многофакторные личностные опросники). Его ценность — в быстроте применения, чтобы в разговоре с испытуемым помочь ему лучше понять свои предпочтения и стиль взаимодействия. |
Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер
Психогеометрический тест используют в комплексе с другими инструментами для решения многих HR-задач.
На этапе первичного отбора с помощью теста можно быстро познакомиться с кандидатом, получить первое представление о его мышлении и стиле поведения. Тест даст возможность оценить, соответствуют ли установки специалиста требованиям вакансии и сможет ли человек вписаться в команду, оргструктуру и культуру.
В каких еще HR-процессах полезно использовать психогеометрический тест Деллингер
| HR-процесс | Чем полезны результаты теста |
|
Формирование и развитие команд |
|
|
Онбординг новых сотрудников |
|
|
Развитие сотрудников и коучинг |
|
|
Разрешение конфликтов |
|
Используйте описание фигур для объяснения различий в стилях общения. «Квадрату» нужны факты и логика, «кругу» – эмоциональная поддержка и согласие, «треугольнику» – четкие цели и признание. Это поможет членам команды более эффективно взаимодействовать.
В распределении задач «квадрату» можно поручить детальную аналитическую работу, «зигзагу» – мозговой штурм новых идей, «кругу» – наставничество или клиентское обслуживание.
|
|
Совет. Не стоит использовать результаты теста в качестве единственного или решающего фактора при приеме на работу – только как дополнение к другим методикам. |
Психогеометрический тест – доступный диагностический HR-инструмент. Его можно использовать в подборе, личностной оценке, командообразовании, чтобы лучше понимать индивидуальные особенности сотрудников и кандидатов. В статье – что такое психогеометрический тест Деллингера и как использовать методику.
|
Содержание
Психогеометрический тест: что это такое Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер |
|
|
Памятка «Как провести тестирование с помощью психогеометрического теста Деллингер» |
Психогеометрический тест: что это такое
Психогеометрический тест представляет собой проективную методику, которую разработала американский специалист по социальной психологии Сьюзан ДЕЛЛИНГЕР. Суть методики проста: люди интуитивно выбирают геометрические фигуры, которые отражают их доминирующие личностные качества, предпочтения в работе и стиле общения. Тест включает пять основных фигур. Подробнее в таблице.
Пояснения к фигурам психогеометрического теста
| Фигура | Описание |
|
Квадрат |
|
|
Треугольник |
|
|
Прямоугольник |
|
|
Круг |
|
|
Зигзаг |
|
Рис. 1. Фигуры психогеометрического теста
|
|
Обратите внимание! Психогеометрический тест нельзя считать глубоким диагностическим инструментом с высокой степенью валидности (как многофакторные личностные опросники). Его ценность — в быстроте применения, чтобы в разговоре с испытуемым помочь ему лучше понять свои предпочтения и стиль взаимодействия. |
Для каких задач использовать психогеометрический тест Деллингер
Психогеометрический тест используют в комплексе с другими инструментами для решения многих HR-задач.
На этапе первичного отбора с помощью теста можно быстро познакомиться с кандидатом, получить первое представление о его мышлении и стиле поведения. Тест даст возможность оценить, соответствуют ли установки специалиста требованиям вакансии и сможет ли человек вписаться в команду, оргструктуру и культуру.
В каких еще HR-процессах полезно использовать психогеометрический тест Деллингер
| HR-процесс | Чем полезны результаты теста |
|
Формирование и развитие команд |
|
|
Онбординг новых сотрудников |
|
|
Развитие сотрудников и коучинг |
|
|
Разрешение конфликтов |
|
Используйте описание фигур для объяснения различий в стилях общения. «Квадрату» нужны факты и логика, «кругу» – эмоциональная поддержка и согласие, «треугольнику» – четкие цели и признание. Это поможет членам команды более эффективно взаимодействовать.
В распределении задач «квадрату» можно поручить детальную аналитическую работу, «зигзагу» – мозговой штурм новых идей, «кругу» – наставничество или клиентское обслуживание.
|
|
Совет. Не стоит использовать результаты теста в качестве единственного или решающего фактора при приеме на работу – только как дополнение к другим методикам. |
Колесо эмоций Плутчика – простая и эффективная методика, которую можно использовать в решении HR-задач. Например, с ее помощью можно влиять на сотрудников в процессе обучения, развития и вовлечения. В статье – что это за инструмент и как с ним работать.
|
Содержание
Суть методики «колесо эмоций Плутчика» HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика |
|
|
Памятка «Как работать с колесом эмоций Роберта Плутчика» |
Суть методики «колесо эмоций Плутчика»
Колесо эмоций Роберта Плутчика помогает анализировать, понимать и управлять своими эмоциями, развивать эмоциональный интеллект и улучшать качество общения. Методика представляет собой карту чувств, которая называет эмоции, помогает понять силу каждой и причины ее появления.
Методику разработал американский психолог Роберт ПЛУТЧИК в 1980 году. Автор сосредоточил внимание на восьми основных эмоциях человека и представил их в виде пар противоположностей. Колесо эмоций Плутчика выглядит как цветовой круг, где основные цвета смешиваются, образуя новые оттенки, а их интенсивность меняется от яркой до бледной.
Получилась яркая и наглядная схема, на которой все эмоции представлены в виде круга с восемью овалами, который дополнительно поделен на три сектора-круга:
-
центральный круг на колесе показывает аффекты – так называют эмоции, которые проявляются наиболее ярко;
-
средний круг включает в себя базовые, простые эмоции;
-
внешний круг демонстрирует сложные эмоции, которые получаются, если соединить простые эмоции в определенном порядке.
Чем дальше эмоция удалена от центра, тем менее интенсивным является переживание. В нижней точке, где лепестки смыкаются – полный эмоциональный покой. Наглядно колесо эмоций Плутчика представлено на рисунке.
Рис. 1. Колесо эмоций Р. Плутчика
Колесо эмоций Роберта Плутчика – это модель, которая помогает визуализировать и классифицировать человеческие эмоции.
|
Ключевые элементы методики колеса эмоций
|
HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика
Методика полезна в качестве практического инструмента в коучинге, психологическом консультировании и HR-работе, например, в разрешении рабочих конфликтов.
Противоречия и столкновения между коллегами могут возникать из-за невысказанных или неправильно понятых эмоций. С помощью HR-специалиста колесо поможет сторонам конфликта четко сформулировать свои чувства. Например, «Я чувствую не просто злость, а глубокое отчаяние из-за недоверия», «Мне радостно, когда я чувствую поддержку команды». Когда чувства понятны и осознаны, легче понять истинные корни проблемы и найти более эффективное решение.
Урегулируя конфликтные ситуации, важно помнить: любое столкновение на работе может иметь последствия, в том числе правовые. Поэтому HR-специалистам полезно не только уметь разбираться с эмоциями, но и знать, как выстраивать полноценную систему управления конфликтами. Соответствующие знания можно получить на авторском курсе специалиста по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Хорошо работает колесо эмоций Плутчика и в развитии сотрудников. Когда сотрудник сталкивается с трудностями, выгоранием или хочет продвижения, важно понять его эмоциональное состояние. Колесо позволяет глубже разобраться в мотивации, страхах, радостях и разочарованиях, помогая человеку осознать свои чувства и наметить путь к изменениям.
Во всех направлениях работы колесо эмоций Плутчика помогает:
-
распознавать собственные эмоции, чтобы лучше объяснить их другому;
-
понимать и чувствовать других людей;
-
делать коммуникацию более эффективной и объясняться более корректно.
Еще 5 HR-ситуаций, где пригодится колесо эмоций Роберта Плутчика
| HR-процесс | Описание | Роль колеса эмоций Плутчика |
|
Собеседования с кандидатами |
Колесо эмоций подойдет для работы с кандидатом на должность, где важно уметь контролировать эмоции или где работа предполагает большую эмоциональную отдачу |
Помогает HR лучше понять эмоциональный фон кандидата, его реакцию на стрессовые ситуации или вопросы о неудачах |
|
Онбординг и адаптация |
Новички часто испытывают смесь разныхэмоций – от радости и ожидания до страха и тревоги. это может мешать им на первых порах интегрироваться в процессы |
Колесо эмоций Плутчика помогает вербализировать чувства, а HR сможет в процессе работы предоставить новичку нужную поддержку |
|
Обратная связь и оценка эффективности (Performance Review) |
Обратная связь от руководителя или команды может вызывать разные эмоции |
Использование колеса поможет сотруднику выразить свою реакцию на фидбек: «Я чувствую не просто грусть, а разочарование в себе» и, наоборот, HR может лучше сформулировать свои наблюдения |
|
Улучшение командной динамики и вовлеченности |
Там, где вместе работают люди, всегда возникают разные эмоции, которые могут портить динамику |
В ходе командных сессий или опросов колесо способно помочь сотрудникам выразить общие настроения в команде, выявить скрытые проблемы или подчеркнуть |
|
Выходное интервью |
Человек, уходящий из компании, часто испытывает сильные эмоции |
Колесо помогает структурировать разговор, выявить истинные причины ухода и получить ценную для компании информацию |
Колесо эмоций Плутчика – простая и эффективная методика, которую можно использовать в решении HR-задач. Например, с ее помощью можно влиять на сотрудников в процессе обучения, развития и вовлечения. В статье – что это за инструмент и как с ним работать.
|
Содержание
Суть методики «колесо эмоций Плутчика» HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика |
|
|
Памятка «Как работать с колесом эмоций Роберта Плутчика» |
Суть методики «колесо эмоций Плутчика»
Колесо эмоций Роберта Плутчика помогает анализировать, понимать и управлять своими эмоциями, развивать эмоциональный интеллект и улучшать качество общения. Методика представляет собой карту чувств, которая называет эмоции, помогает понять силу каждой и причины ее появления.
Методику разработал американский психолог Роберт ПЛУТЧИК в 1980 году. Автор сосредоточил внимание на восьми основных эмоциях человека и представил их в виде пар противоположностей. Колесо эмоций Плутчика выглядит как цветовой круг, где основные цвета смешиваются, образуя новые оттенки, а их интенсивность меняется от яркой до бледной.
Получилась яркая и наглядная схема, на которой все эмоции представлены в виде круга с восемью овалами, который дополнительно поделен на три сектора-круга:
-
центральный круг на колесе показывает аффекты – так называют эмоции, которые проявляются наиболее ярко;
-
средний круг включает в себя базовые, простые эмоции;
-
внешний круг демонстрирует сложные эмоции, которые получаются, если соединить простые эмоции в определенном порядке.
Чем дальше эмоция удалена от центра, тем менее интенсивным является переживание. В нижней точке, где лепестки смыкаются – полный эмоциональный покой. Наглядно колесо эмоций Плутчика представлено на рисунке.
Рис. 1. Колесо эмоций Р. Плутчика
Колесо эмоций Роберта Плутчика – это модель, которая помогает визуализировать и классифицировать человеческие эмоции.
|
Ключевые элементы методики колеса эмоций
|
HR-задачи, в которых можно использовать колесо эмоций Роберта Плутчика
Методика полезна в качестве практического инструмента в коучинге, психологическом консультировании и HR-работе, например, в разрешении рабочих конфликтов.
Противоречия и столкновения между коллегами могут возникать из-за невысказанных или неправильно понятых эмоций. С помощью HR-специалиста колесо поможет сторонам конфликта четко сформулировать свои чувства. Например, «Я чувствую не просто злость, а глубокое отчаяние из-за недоверия», «Мне радостно, когда я чувствую поддержку команды». Когда чувства понятны и осознаны, легче понять истинные корни проблемы и найти более эффективное решение.
Урегулируя конфликтные ситуации, важно помнить: любое столкновение на работе может иметь последствия, в том числе правовые. Поэтому HR-специалистам полезно не только уметь разбираться с эмоциями, но и знать, как выстраивать полноценную систему управления конфликтами. Соответствующие знания можно получить на авторском курсе специалиста по трудовому праву Валентины МИТРОФАНОВОЙ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Хорошо работает колесо эмоций Плутчика и в развитии сотрудников. Когда сотрудник сталкивается с трудностями, выгоранием или хочет продвижения, важно понять его эмоциональное состояние. Колесо позволяет глубже разобраться в мотивации, страхах, радостях и разочарованиях, помогая человеку осознать свои чувства и наметить путь к изменениям.
Во всех направлениях работы колесо эмоций Плутчика помогает:
-
распознавать собственные эмоции, чтобы лучше объяснить их другому;
-
понимать и чувствовать других людей;
-
делать коммуникацию более эффективной и объясняться более корректно.
Еще 5 HR-ситуаций, где пригодится колесо эмоций Роберта Плутчика
| HR-процесс | Описание | Роль колеса эмоций Плутчика |
|
Собеседования с кандидатами |
Колесо эмоций подойдет для работы с кандидатом на должность, где важно уметь контролировать эмоции или где работа предполагает большую эмоциональную отдачу |
Помогает HR лучше понять эмоциональный фон кандидата, его реакцию на стрессовые ситуации или вопросы о неудачах |
|
Онбординг и адаптация |
Новички часто испытывают смесь разныхэмоций – от радости и ожидания до страха и тревоги. это может мешать им на первых порах интегрироваться в процессы |
Колесо эмоций Плутчика помогает вербализировать чувства, а HR сможет в процессе работы предоставить новичку нужную поддержку |
|
Обратная связь и оценка эффективности (Performance Review) |
Обратная связь от руководителя или команды может вызывать разные эмоции |
Использование колеса поможет сотруднику выразить свою реакцию на фидбек: «Я чувствую не просто грусть, а разочарование в себе» и, наоборот, HR может лучше сформулировать свои наблюдения |
|
Улучшение командной динамики и вовлеченности |
Там, где вместе работают люди, всегда возникают разные эмоции, которые могут портить динамику |
В ходе командных сессий или опросов колесо способно помочь сотрудникам выразить общие настроения в команде, выявить скрытые проблемы или подчеркнуть |
|
Выходное интервью |
Человек, уходящий из компании, часто испытывает сильные эмоции |
Колесо помогает структурировать разговор, выявить истинные причины ухода и получить ценную для компании информацию |
Опросник Басса-Дарки – это диагностический тест, с помощью которого выявляют скрытые и явные проявления агрессии. Также методика помогает точно определить, какие типы враждебных реакций наиболее характерны для испытуемого. В статье – как использовать тест Басса-Дарки.
|
Содержание
Опросник Басса-Дарки: что это такое |
|
|
Бланк опросника Басса-Дарки с обработкой результатов
Таблица «Карта использования опросника Басса-Дарки в HR» |
Опросник Басса-Дарки: что это такое
Опросник Басса-Дарки в для диагностики агрессивных враждебных реакций разработали в 1957 году два американских психолога Арнольд БАСС и Альберт ДАРКИ. Методика дает полную картину профиля агрессивности человека, показывает, какие формы поведения ему свойственны и насколько он в целом склонен к враждебности.
Стимульный материал теста Басса-Дарки включает 75 утверждений, каждое из которых относится к одной из восьми шкал агрессивных или враждебных реакций человека. По числу совпадений ответов с ключом подсчитывается результат – индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс агрессивности Басса-Дарки и враждебности Басса-Дарки.
Первоначально методика включала семь шкал, но в адаптированной русскоязычной версии к ним была добавлена восьмая – шкала «Чувство вины».
Каждое утверждение в тесте Басса-Дарки отражает определенную реакцию человека на различные жизненные ситуации. Испытуемый отвечает «да» или «нет» на каждое утверждение. Опросник выделяет основные шкалы, характеризующие проявления агрессии и враждебности.
Характеристики шкал опросника Басса-Дарки
| Шкала | Характеристика |
|
Физическая агрессия |
Применение физической силы против других. Например, когда человек соглашается, что в споре часто повышает голос |
|
Косвенная агрессия |
Агрессия, выраженная неявно – сплетни, злобные шутки, раздражение без открытой конфронтации или без прямого контакта |
|
Раздражение |
Готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении: вспыльчивость, грубость |
|
Негативизм |
Оппозиционное поведение, направленное против авторитета или установленных правил — от пассивного сопротивления до активной борьбы |
|
Обида |
Чувство горечи, гнева на весь мир или на окружающих за реальные или мнимые страдания, несправедливость |
|
Подозрительность |
Недоверие и осторожность по отношению к людям, убежденность в их враждебных намерениях |
|
Вербальная агрессия |
Выражение негативных чувств через вербальные формы: крик, ругань, угрозы |
|
Чувство вины |
Возможное переживание вины за свои поступки, что может быть как сдерживающим фактором агрессии, так и показателем внутреннего конфликта |
Тест Басса-Дарки: как применять в HR-работе
Опросник Басса-Дарки — полезный инструмент, который поможет выявить паттерны поведения сотрудников и кандидатов на ключевые должности или сложные роли. Это особенно важно, , если от человека требуется проявлять психологическую устойчивость и невозмутимость в раздражающих ситуациях – например, при работе с клиентами. Однако использование теста Басса-Дарки требует профессиональных навыков и соблюдения этических норм.
Карта использования опросника Басса-Дарки в HR
| HR-процесс | Задача | Описание |
|
Входящая оценка персонала |
Для отбора кандидатов на высокострессовые позиции |
Низкий уровень агрессии и враждебности ожидаются от сотрудников, которые постоянно сталкиваются со стрессом, высоким уровнем ответственности или конфликтными ситуациями: специалисты клиентской поддержки, руководители проектов, сотрудники правоохранительных органов, охранники, антикризисные менеджеры |
|
Для командных ролей |
В командах, где требуется тесное сотрудничество, выявление высоких показателей по шкалам «физическая агрессия», «косвенная агрессия» или «негативизм» может указывать на будущие трудности с интеграцией или высокую вероятность межличностных конфликтов |
|
|
Для руководящих позиций |
Лидеру нужно уметь управлять эмоциями. Чрезмерная раздражительность или подозрительность могут негативно сказаться на атмосфере в команде, эффективности коммуникаций и мотивации подчиненных |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! При проведении теста Басса-Дарки, как и при других психологических исследованиях, важно соблюдать этические аспекты. Проведение теста должно быть добровольным, цели его использования – понятными для испытуемого, а результаты – строго конфиденциальными и использоваться только для заявленных HR-целей. |
Результаты теста Басса-Дарки
После проведения теста Басса-Дарки необходимо сравнить полученные «сырые» баллы со стандартизированными нормами (средними значениями и отклонениями для определенной выборки, например, для офисных сотрудников, для людей определенного возраста). Это позволит понять, насколько выражены те или иные формы агрессии у конкретного человека по сравнению с референтной группой.
Интерпретировать результаты должен HR-специалист или психолог с соответствующей квалификацией в области психодиагностики.
Не нужно делать окончательные выводы о кандидате или сотруднике только на основе опросника Басса-Дарки. Для полной картины диагностики полезно сопоставить результаты с данными из других источников: интервью, наблюдение, оценка 360 градусов, другие тесты. По окончанию тестирования в идеале нужна обратная связь, коучинг и разработка индивидуального плана развития.
|
Постподдерживающая работа может включать:
|
Опросник Басса-Дарки – это диагностический тест, с помощью которого выявляют скрытые и явные проявления агрессии. Также методика помогает точно определить, какие типы враждебных реакций наиболее характерны для испытуемого. В статье – как использовать тест Басса-Дарки.
|
Содержание
Опросник Басса-Дарки: что это такое |
|
|
Бланк опросника Басса-Дарки с обработкой результатов
Таблица «Карта использования опросника Басса-Дарки в HR» |
Опросник Басса-Дарки: что это такое
Опросник Басса-Дарки в для диагностики агрессивных враждебных реакций разработали в 1957 году два американских психолога Арнольд БАСС и Альберт ДАРКИ. Методика дает полную картину профиля агрессивности человека, показывает, какие формы поведения ему свойственны и насколько он в целом склонен к враждебности.
Стимульный материал теста Басса-Дарки включает 75 утверждений, каждое из которых относится к одной из восьми шкал агрессивных или враждебных реакций человека. По числу совпадений ответов с ключом подсчитывается результат – индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс агрессивности Басса-Дарки и враждебности Басса-Дарки.
Первоначально методика включала семь шкал, но в адаптированной русскоязычной версии к ним была добавлена восьмая – шкала «Чувство вины».
Каждое утверждение в тесте Басса-Дарки отражает определенную реакцию человека на различные жизненные ситуации. Испытуемый отвечает «да» или «нет» на каждое утверждение. Опросник выделяет основные шкалы, характеризующие проявления агрессии и враждебности.
Характеристики шкал опросника Басса-Дарки
| Шкала | Характеристика |
|
Физическая агрессия |
Применение физической силы против других. Например, когда человек соглашается, что в споре часто повышает голос |
|
Косвенная агрессия |
Агрессия, выраженная неявно – сплетни, злобные шутки, раздражение без открытой конфронтации или без прямого контакта |
|
Раздражение |
Готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении: вспыльчивость, грубость |
|
Негативизм |
Оппозиционное поведение, направленное против авторитета или установленных правил — от пассивного сопротивления до активной борьбы |
|
Обида |
Чувство горечи, гнева на весь мир или на окружающих за реальные или мнимые страдания, несправедливость |
|
Подозрительность |
Недоверие и осторожность по отношению к людям, убежденность в их враждебных намерениях |
|
Вербальная агрессия |
Выражение негативных чувств через вербальные формы: крик, ругань, угрозы |
|
Чувство вины |
Возможное переживание вины за свои поступки, что может быть как сдерживающим фактором агрессии, так и показателем внутреннего конфликта |
Тест Басса-Дарки: как применять в HR-работе
Опросник Басса-Дарки — полезный инструмент, который поможет выявить паттерны поведения сотрудников и кандидатов на ключевые должности или сложные роли. Это особенно важно, , если от человека требуется проявлять психологическую устойчивость и невозмутимость в раздражающих ситуациях – например, при работе с клиентами. Однако использование теста Басса-Дарки требует профессиональных навыков и соблюдения этических норм.
Карта использования опросника Басса-Дарки в HR
| HR-процесс | Задача | Описание |
|
Входящая оценка персонала |
Для отбора кандидатов на высокострессовые позиции |
Низкий уровень агрессии и враждебности ожидаются от сотрудников, которые постоянно сталкиваются со стрессом, высоким уровнем ответственности или конфликтными ситуациями: специалисты клиентской поддержки, руководители проектов, сотрудники правоохранительных органов, охранники, антикризисные менеджеры |
|
Для командных ролей |
В командах, где требуется тесное сотрудничество, выявление высоких показателей по шкалам «физическая агрессия», «косвенная агрессия» или «негативизм» может указывать на будущие трудности с интеграцией или высокую вероятность межличностных конфликтов |
|
|
Для руководящих позиций |
Лидеру нужно уметь управлять эмоциями. Чрезмерная раздражительность или подозрительность могут негативно сказаться на атмосфере в команде, эффективности коммуникаций и мотивации подчиненных |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! При проведении теста Басса-Дарки, как и при других психологических исследованиях, важно соблюдать этические аспекты. Проведение теста должно быть добровольным, цели его использования – понятными для испытуемого, а результаты – строго конфиденциальными и использоваться только для заявленных HR-целей. |
Результаты теста Басса-Дарки
После проведения теста Басса-Дарки необходимо сравнить полученные «сырые» баллы со стандартизированными нормами (средними значениями и отклонениями для определенной выборки, например, для офисных сотрудников, для людей определенного возраста). Это позволит понять, насколько выражены те или иные формы агрессии у конкретного человека по сравнению с референтной группой.
Интерпретировать результаты должен HR-специалист или психолог с соответствующей квалификацией в области психодиагностики.
Не нужно делать окончательные выводы о кандидате или сотруднике только на основе опросника Басса-Дарки. Для полной картины диагностики полезно сопоставить результаты с данными из других источников: интервью, наблюдение, оценка 360 градусов, другие тесты. По окончанию тестирования в идеале нужна обратная связь, коучинг и разработка индивидуального плана развития.
|
Постподдерживающая работа может включать:
|
Теория ожиданий Врума объясняет, что мотивация возникает, когда человек видит понятную для него цепочку «усилие – успех – вознаграждение». В статье – как использовать эту методику, чтобы сотрудники понимали свою роль и ответственность за результат.
|
Содержание
Что такое теория ожиданий Врума Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума |
|
|
Памятка «Как перевести теорию ожидания Врума в действия по факторам» |
Что такое теории мотивации Врума
Теория мотивации ожиданий объясняет, как люди принимают решения, сколько усилий приложить к задаче. Методику разработал психолог Виктор ВРУМ в 1964 году, и, в последствии, она получила его имя.
По мнению ученого человек мотивирован, когда верит, что:
-
его усилия приведут к успеху (ожидание);
-
успех приведет к вознаграждению (инструментальность);
-
это вознаграждение ценно лично для него (валентность).
Если хотя бы один из этих элементов провисает, мотивация будет недостаточной для эффективного решения задачи. Теория мотивации ожиданий Врума объясняет, почему люди выбирают один путь действий вместо другого.
Понимая механизмы мотивации, описанные в теории, руководители могут эффективнее воздействовать на подчиненных, вдохновляя их на достижение лучших результатов. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к желаемому бонусу, энтузиазм снизится. Если же работника интересует публичное профессиональное признание, другие ожидания вряд ли его достаточно мотивируют.
Чтобы не мотивировало сотрудника, ему нужны понятные цели и прозрачная система, по которой оценивается работа.
Факторы теории ожидания Врума: суть и восприятие сотрудником
| Фактор | Суть | Пример внутренней установки |
|
Ожидание |
Вера сотрудника в то, что приложенные им усилия (время, энергия, навыки) приведут к достижению желаемого результата или выполнению задачи |
«Если я буду активно и методично работать над этим проектом, я смогу его успешно завершить в срок» |
|
Инструментальность или возможности |
Вера сотрудника в то, что успешное достижение результата приведет к получению конкретного вознаграждения |
«Если я успешно завершу проект или решу задачу, меня повысят в должности или выплатят премию» |
|
Валентность или ценность |
Ценность, которую сотрудник придает возможному вознаграждению. Насколько привлекательно это вознаграждение для него лично |
«Повышение в должности для меня важно, потому что это признание моего профессионализма и возможность развиваться». «Этот бонус мне нужен, так как я запанировал путешествие. А повышение в должности я не рассматриваю – я эксперт» |
Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума
Как мы писали выше, модель ожиданий Врума предполагает, что мотивация к выполнению работы зависит от трех факторов: ожиданий, возможностей и ценности вознаграждения.
Первый фактор – ожидания. Возникают, когда сотрудник верит в то, что сможет справиться с задачей и получить нужный результат как он его понимает.
На практике перед стартом задачи руководитель может проговорить ожидания с сотрудником, чтобы тот убедился:
-
Для задачи достаточно его знаний и навыков;
-
Для достижения результатов ему достаточно ресурсов;
-
Точно известно, что он получит после завершения задачи.
Для количественной оценки ожиданий можно использовать шкалу от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие уверенности в успешности усилий, а 10 – полную уверенность.
|
|
Обратите внимание! У руководителя и исполнителя могут быть разные видения результата и, соответственно, ожидания по поводу успешности усилий. Поэтому, управленцу полезно убедиться, что задача понятно сформулирована, верно понята и не предполагает неоднозначного толкования. Например, «разобраться с системой мотивации производства» – не конкретная задача. А «провести анализ системы мотивации на соответствие рынку и подготовить отчет по определенным параметрам» – вполне понятно. |
Второй фактор теории ожиданий Врума – инструментальность (понимание возможностей) отражает степень веры сотрудника в то, что достижение определенного уровня выполнения задач приведет к вознаграждению.
Здесь важно, чтобы исполнитель перед началом работы утвердительно ответил на вопросы:
-
Уверен ли я, что если достигну результата, то получу обещанное вознаграждение?
-
Понятна ли система вознаграждения и критерии оценки моей работы?
Этот элемент также можно измерять по шкале от 0 до 10, где 0 означает недоверие к связи между результатами и вознаграждением, а 10 – полную уверенность.
Третий фактор теории мотивации ожиданий Врума – валентность и степень ценности ожидаемого вознаграждения для сотрудника.
Здесь ключевые вопросы для сотрудника могут быть следующими:
-
Насколько важно для меня это вознаграждение?
-
Соответствует ли это вознаграждение моим желаниям, потребностям и целям?
Валентность может оцениваться по шкале, где минусовые значения означают отрицательное восприятие вознаграждения, 0 – равнодушие, а положительные значения показывают, насколько вознаграждение привлекательно.
|
Расчет мотивации по теории ожиданий Врума
Чтобы оценить общую мотивацию сотрудника по модели Врума, можно использовать формулу:
M=E * I * V
Где:
M – мотивация,
E – ожидания,
I – инструментальность,
V – валентность.
Например, если сотрудник уверен, что его усилия приведут к успеху (E = 9), уверен, что успех будет должным образом вознагражден (I = 8), и вознаграждение ему очень важно (V = 7), то его мотивация будет: M = 9 × 8 × 7= 504. Много это или мало можно будет понимать, если установить эталонные значения: достаточные, оптимальные и негативные.
|
Почему теория ожиданий Врума полезна для HR-работы
Работа с моделью ожиданий Врума дает HR-специалистам информацию для понимания мотивации сотрудников и возможности на нее повлиять. Вместо того чтобы просто угадывать, что мотивирует людей, HR-специалисты могут использовать эту теорию как «дорожную карту» и создавать на ее основе эффективные системы управления результативностью. Получится не просто очередная система, а стратегически выверенная программа, влияющая на поведение и результаты сотрудников. Теория ожиданий Врума – хороший диагностический метод.
Если мотивация сотрудников падает, HR может определить, в каком из трех компонентов образовался провал:
1. Сотрудник не верит в свои силы (ожидания);
2. Не верит, что за результат будет награда (инструментальность);
3. Награда ему неинтересна (валентность).
Понимая, что мотивирует персонал, HR может готовить решения по повышению вовлеченности и снижению текучести.
Подробнее о том, что мотивирует и удерживает в компании представителей разных поколений, поговорим с HR экспертами-практиками на конференции HR-вызовы 2025.
Ограничения в применении теории ожиданий Врума
Теория мотивации ожиданий Врума утверждает, что люди работают лучше, когда они верят, что их усилия приведут к ценной награде. Однако применять эту теорию на практике непросто по нескольким причинам.
Во-первых, у каждого участника команды свои ценности. То, что один сотрудник считает хорошей наградой (например, повышение, премия, похвала), может быть не интересно другому. Компании сложно создать единую систему мотивации и оплаты труда, которая бы полностью устроила всех. Учесть предпочтения каждого в достаточной мере просто невозможно.
Во-вторых, ожидания и желания людей меняются со временем. То, что мотивировало сотрудника год назад, может не сработать сегодня, особенно если изменилась структура компании или рабочая обстановка. К тому же, организации часто учитывают лишь небольшой набор факторов, пытаясь понять, что движет человеком, упуская многие другие важные детали.
В-третьих, чтобы теория ожиданий Врума работала, сотрудники должны видеть ясную и понятную связь между проделанной работой и обещанным вознаграждением. Если эта система мотивации непрозрачна, люди теряют доверие к компании. Они не понимают, ради чего стараются, и им становится сложно эффективно выполнять свои обязанности, потому что ценность потенциальной награды для них неясна.
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест мотивации Реана: как использовать в HR-работе
Матрица RACI: как использовать в управлении персоналом
Поколение Х, бумеры, зуммеры, миллениалы: как мотивировать
|
Теория ожиданий Врума объясняет, что мотивация возникает, когда человек видит понятную для него цепочку «усилие – успех – вознаграждение». В статье – как использовать эту методику, чтобы сотрудники понимали свою роль и ответственность за результат.
|
Содержание
Что такое теория ожиданий Врума Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума |
|
|
Памятка «Как перевести теорию ожидания Врума в действия по факторам» |
Что такое теории мотивации Врума
Теория мотивации ожиданий объясняет, как люди принимают решения, сколько усилий приложить к задаче. Методику разработал психолог Виктор ВРУМ в 1964 году, и, в последствии, она получила его имя.
По мнению ученого человек мотивирован, когда верит, что:
-
его усилия приведут к успеху (ожидание);
-
успех приведет к вознаграждению (инструментальность);
-
это вознаграждение ценно лично для него (валентность).
Если хотя бы один из этих элементов провисает, мотивация будет недостаточной для эффективного решения задачи. Теория мотивации ожиданий Врума объясняет, почему люди выбирают один путь действий вместо другого.
Понимая механизмы мотивации, описанные в теории, руководители могут эффективнее воздействовать на подчиненных, вдохновляя их на достижение лучших результатов. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к желаемому бонусу, энтузиазм снизится. Если же работника интересует публичное профессиональное признание, другие ожидания вряд ли его достаточно мотивируют.
Чтобы не мотивировало сотрудника, ему нужны понятные цели и прозрачная система, по которой оценивается работа.
Факторы теории ожидания Врума: суть и восприятие сотрудником
| Фактор | Суть | Пример внутренней установки |
|
Ожидание |
Вера сотрудника в то, что приложенные им усилия (время, энергия, навыки) приведут к достижению желаемого результата или выполнению задачи |
«Если я буду активно и методично работать над этим проектом, я смогу его успешно завершить в срок» |
|
Инструментальность или возможности |
Вера сотрудника в то, что успешное достижение результата приведет к получению конкретного вознаграждения |
«Если я успешно завершу проект или решу задачу, меня повысят в должности или выплатят премию» |
|
Валентность или ценность |
Ценность, которую сотрудник придает возможному вознаграждению. Насколько привлекательно это вознаграждение для него лично |
«Повышение в должности для меня важно, потому что это признание моего профессионализма и возможность развиваться». «Этот бонус мне нужен, так как я запанировал путешествие. А повышение в должности я не рассматриваю – я эксперт» |
Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума
Как мы писали выше, модель ожиданий Врума предполагает, что мотивация к выполнению работы зависит от трех факторов: ожиданий, возможностей и ценности вознаграждения.
Первый фактор – ожидания. Возникают, когда сотрудник верит в то, что сможет справиться с задачей и получить нужный результат как он его понимает.
На практике перед стартом задачи руководитель может проговорить ожидания с сотрудником, чтобы тот убедился:
-
Для задачи достаточно его знаний и навыков;
-
Для достижения результатов ему достаточно ресурсов;
-
Точно известно, что он получит после завершения задачи.
Для количественной оценки ожиданий можно использовать шкалу от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие уверенности в успешности усилий, а 10 – полную уверенность.
|
|
Обратите внимание! У руководителя и исполнителя могут быть разные видения результата и, соответственно, ожидания по поводу успешности усилий. Поэтому, управленцу полезно убедиться, что задача понятно сформулирована, верно понята и не предполагает неоднозначного толкования. Например, «разобраться с системой мотивации производства» – не конкретная задача. А «провести анализ системы мотивации на соответствие рынку и подготовить отчет по определенным параметрам» – вполне понятно. |
Второй фактор теории ожиданий Врума – инструментальность (понимание возможностей) отражает степень веры сотрудника в то, что достижение определенного уровня выполнения задач приведет к вознаграждению.
Здесь важно, чтобы исполнитель перед началом работы утвердительно ответил на вопросы:
-
Уверен ли я, что если достигну результата, то получу обещанное вознаграждение?
-
Понятна ли система вознаграждения и критерии оценки моей работы?
Этот элемент также можно измерять по шкале от 0 до 10, где 0 означает недоверие к связи между результатами и вознаграждением, а 10 – полную уверенность.
Третий фактор теории мотивации ожиданий Врума – валентность и степень ценности ожидаемого вознаграждения для сотрудника.
Здесь ключевые вопросы для сотрудника могут быть следующими:
-
Насколько важно для меня это вознаграждение?
-
Соответствует ли это вознаграждение моим желаниям, потребностям и целям?
Валентность может оцениваться по шкале, где минусовые значения означают отрицательное восприятие вознаграждения, 0 – равнодушие, а положительные значения показывают, насколько вознаграждение привлекательно.
|
Расчет мотивации по теории ожиданий Врума
Чтобы оценить общую мотивацию сотрудника по модели Врума, можно использовать формулу:
M=E * I * V
Где:
M – мотивация,
E – ожидания,
I – инструментальность,
V – валентность.
Например, если сотрудник уверен, что его усилия приведут к успеху (E = 9), уверен, что успех будет должным образом вознагражден (I = 8), и вознаграждение ему очень важно (V = 7), то его мотивация будет: M = 9 × 8 × 7= 504. Много это или мало можно будет понимать, если установить эталонные значения: достаточные, оптимальные и негативные.
|
Почему теория ожиданий Врума полезна для HR-работы
Работа с моделью ожиданий Врума дает HR-специалистам информацию для понимания мотивации сотрудников и возможности на нее повлиять. Вместо того чтобы просто угадывать, что мотивирует людей, HR-специалисты могут использовать эту теорию как «дорожную карту» и создавать на ее основе эффективные системы управления результативностью. Получится не просто очередная система, а стратегически выверенная программа, влияющая на поведение и результаты сотрудников. Теория ожиданий Врума – хороший диагностический метод.
Если мотивация сотрудников падает, HR может определить, в каком из трех компонентов образовался провал:
1. Сотрудник не верит в свои силы (ожидания);
2. Не верит, что за результат будет награда (инструментальность);
3. Награда ему неинтересна (валентность).
Понимая, что мотивирует персонал, HR может готовить решения по повышению вовлеченности и снижению текучести.
Подробнее о том, что мотивирует и удерживает в компании представителей разных поколений, поговорим с HR экспертами-практиками на конференции HR-вызовы 2025.
Ограничения в применении теории ожиданий Врума
Теория мотивации ожиданий Врума утверждает, что люди работают лучше, когда они верят, что их усилия приведут к ценной награде. Однако применять эту теорию на практике непросто по нескольким причинам.
Во-первых, у каждого участника команды свои ценности. То, что один сотрудник считает хорошей наградой (например, повышение, премия, похвала), может быть не интересно другому. Компании сложно создать единую систему мотивации и оплаты труда, которая бы полностью устроила всех. Учесть предпочтения каждого в достаточной мере просто невозможно.
Во-вторых, ожидания и желания людей меняются со временем. То, что мотивировало сотрудника год назад, может не сработать сегодня, особенно если изменилась структура компании или рабочая обстановка. К тому же, организации часто учитывают лишь небольшой набор факторов, пытаясь понять, что движет человеком, упуская многие другие важные детали.
В-третьих, чтобы теория ожиданий Врума работала, сотрудники должны видеть ясную и понятную связь между проделанной работой и обещанным вознаграждением. Если эта система мотивации непрозрачна, люди теряют доверие к компании. Они не понимают, ради чего стараются, и им становится сложно эффективно выполнять свои обязанности, потому что ценность потенциальной награды для них неясна.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест мотивации Реана: как использовать в HR-работе
Матрица RACI: как использовать в управлении персоналом
Поколение Х, бумеры, зуммеры, миллениалы: как мотивировать
|
Многофакторный тест Кеттелла зарекомендовал себя как один из самых научно обоснованных и надежных методов личностной оценки в HR. Из статьи узнаете, как применять тест в процессе входящей оценки кандидатов, для формирования команд и в развитии персонала.
|
Содержание
|
|
|
Опросник теста Кеттелла
Руководство по интерпретации теста Кеттелла
Таблица «Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR» |
Что такое тест Кеттелла и какие результаты показывает в HR
16-факторный личностный опросник разработал британский психолог Раймонд КЕТТЕЛЛ в 1949 году на основе собственного многолетнего научного исследования структуры личности.
Тест измеряет выраженность 16 факторов личности, которые считаются наиболее стабильными и предсказуемыми паттернами поведения, мышления и чувствования. Использование теста Кеттелла позволяет HR-специалистам учитывать особенности характера и интересы кандидатов при подготовке назначений и продвижении сотрудников на управленческие роли.
Профиль личности теста Кеттелла 16 дает ценную информацию, чтобы:
-
оценивать соответствие личностных черт кандидата требованиям конкретной должности и корпоративной культуре. Помогает предсказать успех в роли, командную совместимость и потенциал к развитию;
-
выявлять сильные стороны и зоны развития для построения индивидуальных планов развития, коучинга и выбора тренинговых программ;
-
анализировать профили участников команды для оптимизации взаимодействия, распределения ролей и минимизации конфликтов.
-
определять наиболее подходящие направления развития карьеры для сотрудников, выявлять и развивать будущих лидеров.
Подробнее об управлении конфликтами в компаниях и командах узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву и управлению персоналом «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Как устроен тест Кеттелла
Тест Кеттелла – это собой опросник, разработанный с учетом принципов психометрической надежности и валидности. В зависимости от версии (в HR
чаще всего используются формы A, B или более новые компьютеризированные версии) тест содержит от 185 до 195 вопросов или утверждений.
Для каждого вопроса теста Кеттелла предлагается три варианта ответа: «да» (или «согласен»), «нет» (или «не согласен») и «не знаю. Промежуточный вариант ответа снижает вероятность выбора крайних позиций и обеспечивает более точный результат.
Вопросы теста Кеттелла описывают повседневные ситуации, мнения, предпочтения и реакции тестируемого на различные обстоятельства. Утверждения сформулированы понятным языком и так, чтобы минимизировать культурные коды и предубеждения человека. В среднем на прохождение теста требуется от 30 до 50 минут.
Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR
| Фактор | Описание | Для кого важен |
|
A: Открытость / Сдержанность (Warmth) |
Общительность, добросердечность, ориентация на людей |
Важен для клиентских ролей, командной работы |
|
B: Интеллект (Reasoning) |
Уровень абстрактного мышления, способность к анализу |
Важно для любых ролей, требующих решения сложных задач |
|
C: Эмоциональная устойчивость / Подверженность чувствам (Emotional Stability) |
Спокойствие, зрелость, стрессоустойчивость |
Критично для руководящих, кризисных ролей |
|
E: Доминантность / Подчиняемость (Dominance) |
Напористость, уверенность, лидерские качества |
Важно для лидерских позиций, переговоров |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест Кеттелла включает контрольные шкалы, которые помогают оценить искренность и достоверность ответов испытуемого. Это важно в HR, где существует мотивация социальной желательности – «показать себя с лучшей стороны». Эти шкалы также позволяют выявить попытки фальсификации, недостаточную внимательность или непонимание вопросов. |
Как провести и обработать результаты теста Кеттелла
Чтобы получить достоверные результаты теста Кеттелла 16 факторов, важно дать правильную инструкцию испытуемому и обеспечить комфортные условия для работы.
До начала процедуры нужно:
-
Предоставить тестируемому тихое, уединенное место для прохождения теста, где он не будет отвлекаться.
-
Убедиться, что у кандидата или сотрудника есть 40–60 минут без спешки.
-
Обязательно получить согласие на процедуру тестирования и объяснить цель процедуры. Например, для оценки соответствия должности, планирования развития.
-
Четко объяснить, что в тесте нет «правильных» или «неправильных» ответов, но важно отвечать максимально искренне на каждый, долго не раздумывая.
-
Убедиться, что человек понимает, что имеет право отказаться от прохождения теста без негативных последствий.
|
|
Совет. Рекомендуем поручать работу квалифицированному специалисту и использовать лицензированные онлайн-системы для проведения тестирования. Они обеспечивают стандартизацию процедуры, автоматический подсчет баллов, использование актуальных нормативов и высокий уровень безопасности данных. Работа с неофициальными ресурсами может привести к ошибочным или даже вредным выводам. |
Если тест Кеттелла сотрудники проходят в онлайн-системе, то там баллы подсчитываются автоматически и переводятся в стандартизированные показатели, где:
-
1–3 низкая выраженность;
-
4–7 средняя выраженность;
-
8–10 высокая выраженность.
Важно, чтобы система использовала нормативы, соответствующие нужной целевой группе. Например, оценивала новичков, кандидатов в управленческий кадровый резерв ии участников рабочей группы. Тогда получится сравнивать результат испытуемого с адекватной выборкой.
При построении профиля личности по тесту Кеттелла полученные баллы визуализируются в виде графика, создавая наглядный личностный профиль.
Полученный профиль сопоставляют с профилем должности, то есть с идеальным или желаемым профилем для конкретной должности. Например, для руководителя отдела продаж важны высокие баллы по «Доминантности (E)», «Смелости (H)», «Оживленности (F)», «Экстраверсии». Для бухгалтера – высокие баллы по «Сознательности (G)», «Перфекционизму (Q3)».
|
Что делать с результатами теста Кеттелла
|
|
|
Обратите внимание! Стоит также напомнить, что в процессе тестирования компания получает персональные данные испытуемых, требования к работе с которыми постоянно усложняются. О том, как не допустить опасных ошибок в работе с персданными кандидатов и сотрудников будем говорить с экспертами на конференции HR-Академии АРБ «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии». |
Многофакторный тест Кеттелла зарекомендовал себя как один из самых научно обоснованных и надежных методов личностной оценки в HR. Из статьи узнаете, как применять тест в процессе входящей оценки кандидатов, для формирования команд и в развитии персонала.
|
Содержание
|
|
|
Опросник теста Кеттелла
Руководство по интерпретации теста Кеттелла
Таблица «Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR» |
Что такое тест Кеттелла и какие результаты показывает в HR
16-факторный личностный опросник разработал британский психолог Раймонд КЕТТЕЛЛ в 1949 году на основе собственного многолетнего научного исследования структуры личности.
Тест измеряет выраженность 16 факторов личности, которые считаются наиболее стабильными и предсказуемыми паттернами поведения, мышления и чувствования. Использование теста Кеттелла позволяет HR-специалистам учитывать особенности характера и интересы кандидатов при подготовке назначений и продвижении сотрудников на управленческие роли.
Профиль личности теста Кеттелла 16 дает ценную информацию, чтобы:
-
оценивать соответствие личностных черт кандидата требованиям конкретной должности и корпоративной культуре. Помогает предсказать успех в роли, командную совместимость и потенциал к развитию;
-
выявлять сильные стороны и зоны развития для построения индивидуальных планов развития, коучинга и выбора тренинговых программ;
-
анализировать профили участников команды для оптимизации взаимодействия, распределения ролей и минимизации конфликтов.
-
определять наиболее подходящие направления развития карьеры для сотрудников, выявлять и развивать будущих лидеров.
Подробнее об управлении конфликтами в компаниях и командах узнаете на авторском курсе эксперта по трудовому праву и управлению персоналом «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Как устроен тест Кеттелла
Тест Кеттелла – это собой опросник, разработанный с учетом принципов психометрической надежности и валидности. В зависимости от версии (в HR
чаще всего используются формы A, B или более новые компьютеризированные версии) тест содержит от 185 до 195 вопросов или утверждений.
Для каждого вопроса теста Кеттелла предлагается три варианта ответа: «да» (или «согласен»), «нет» (или «не согласен») и «не знаю. Промежуточный вариант ответа снижает вероятность выбора крайних позиций и обеспечивает более точный результат.
Вопросы теста Кеттелла описывают повседневные ситуации, мнения, предпочтения и реакции тестируемого на различные обстоятельства. Утверждения сформулированы понятным языком и так, чтобы минимизировать культурные коды и предубеждения человека. В среднем на прохождение теста требуется от 30 до 50 минут.
Что измеряет каждый фактор теста Кеттелла и его значение для HR
| Фактор | Описание | Для кого важен |
|
A: Открытость / Сдержанность (Warmth) |
Общительность, добросердечность, ориентация на людей |
Важен для клиентских ролей, командной работы |
|
B: Интеллект (Reasoning) |
Уровень абстрактного мышления, способность к анализу |
Важно для любых ролей, требующих решения сложных задач |
|
C: Эмоциональная устойчивость / Подверженность чувствам (Emotional Stability) |
Спокойствие, зрелость, стрессоустойчивость |
Критично для руководящих, кризисных ролей |
|
E: Доминантность / Подчиняемость (Dominance) |
Напористость, уверенность, лидерские качества |
Важно для лидерских позиций, переговоров |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест Кеттелла включает контрольные шкалы, которые помогают оценить искренность и достоверность ответов испытуемого. Это важно в HR, где существует мотивация социальной желательности – «показать себя с лучшей стороны». Эти шкалы также позволяют выявить попытки фальсификации, недостаточную внимательность или непонимание вопросов. |
Как провести и обработать результаты теста Кеттелла
Чтобы получить достоверные результаты теста Кеттелла 16 факторов, важно дать правильную инструкцию испытуемому и обеспечить комфортные условия для работы.
До начала процедуры нужно:
-
Предоставить тестируемому тихое, уединенное место для прохождения теста, где он не будет отвлекаться.
-
Убедиться, что у кандидата или сотрудника есть 40–60 минут без спешки.
-
Обязательно получить согласие на процедуру тестирования и объяснить цель процедуры. Например, для оценки соответствия должности, планирования развития.
-
Четко объяснить, что в тесте нет «правильных» или «неправильных» ответов, но важно отвечать максимально искренне на каждый, долго не раздумывая.
-
Убедиться, что человек понимает, что имеет право отказаться от прохождения теста без негативных последствий.
|
|
Совет. Рекомендуем поручать работу квалифицированному специалисту и использовать лицензированные онлайн-системы для проведения тестирования. Они обеспечивают стандартизацию процедуры, автоматический подсчет баллов, использование актуальных нормативов и высокий уровень безопасности данных. Работа с неофициальными ресурсами может привести к ошибочным или даже вредным выводам. |
Если тест Кеттелла сотрудники проходят в онлайн-системе, то там баллы подсчитываются автоматически и переводятся в стандартизированные показатели, где:
-
1–3 низкая выраженность;
-
4–7 средняя выраженность;
-
8–10 высокая выраженность.
Важно, чтобы система использовала нормативы, соответствующие нужной целевой группе. Например, оценивала новичков, кандидатов в управленческий кадровый резерв ии участников рабочей группы. Тогда получится сравнивать результат испытуемого с адекватной выборкой.
При построении профиля личности по тесту Кеттелла полученные баллы визуализируются в виде графика, создавая наглядный личностный профиль.
Полученный профиль сопоставляют с профилем должности, то есть с идеальным или желаемым профилем для конкретной должности. Например, для руководителя отдела продаж важны высокие баллы по «Доминантности (E)», «Смелости (H)», «Оживленности (F)», «Экстраверсии». Для бухгалтера – высокие баллы по «Сознательности (G)», «Перфекционизму (Q3)».
|
Что делать с результатами теста Кеттелла
|
|
|
Обратите внимание! Стоит также напомнить, что в процессе тестирования компания получает персональные данные испытуемых, требования к работе с которыми постоянно усложняются. О том, как не допустить опасных ошибок в работе с персданными кандидатов и сотрудников будем говорить с экспертами на конференции HR-Академии АРБ «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии». |
Тест Реана анализирует личностные характеристики испытуемого и определяет, какая у него мотивация: успеха или избегания неудач. В статье – как устроен тест, как его провести и образец опросника.
|
Содержание
Для чего используют опросник Реана |
|
|
Опросник теста мотивации Реана |
Для чего используют опросник Реана
Тест «мотивация успеха и боязнь неудачи» разработал российский психолог Артур РЕАН в 1999 году. Опросник содержит 20 вопросов, на которые испытуемому нужно ответить односложно: «да» или «нет». По результатам тестирования оценщик определяет тип мотивации сотрудника или кандидата: стремиться ли он достигать успех или избегает неудачи.
Эти два понятия подсвечивают разные подходы сотрудников к деятельности: стремление к успеху или минимизацию неудач. В первом случае человек осознанно стремится достигать важных целей и получать новые результаты. Например, «я хочу победить в профессиональном конкурсе» или «я возглавлю этот проект». Наметив цель, стремится ее реализовать, выбирает наиболее действенные методы и при первой неудаче не теряет мотивации.
При мотивации избегания неудач сотрудник не столько стремится добиться успеха, сколько предотвратить неудачи и потери. Для него важно сохранить стабильность, поэтому главное – избежать ошибок или неприятных ситуаций.
Интересная деталь: если сотрудник с мотивацией избегания неудач достиг высокого результата, он считает, что это произошло по удачному стечению обстоятельств. А если этот же сотрудник что-то сделал не так, то склонен винить в этом себя. Успешными на работе могут быть и те, и другие – все зависит от позиции и задач.
Другие инструменты и тонкости подбора сотрудников на разные роли и под разные задачи узнаете на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до digital».
|
Тест мотивации Реана в HR используют для решения широкого круга задач и более рационального использования человеческих ресурсов:
|
|
|
Совет. Результаты теста следует интерпретировать вместе с результатами других методов оценки сотрудников или кандидатов – наблюдений, бесед, тестов. Мотивация – сложный феномен, и один тест не может дать полной картины. Главная цель теста в том, чтобы помочь человеку стать более эффективным и счастливым в профессии, используя понимание мотивационного профиля. |
Как провести тест Реана «мотивация успеха и боязнь неудачи»
Процесс оценки личностных качеств с помощью теста мотивации Реана не сложный, но требует выполнения определенных правил. Их соблюдение позволит получить достоверные и надежные результаты. Ниже алгоритм из 4 этапов, как провести тестирование по методике Реана.
На первом этапе потребуется бланк опросника ключ для обработки и инструкция для испытуемого. Все это можно скачать по этой ссылке. Важно обеспечить сотруднику или кандидату спокойную, комфортную обстановку без отвлекающих факторов, чтобы тестируемый мог сосредоточиться на вопросах.
Второй этап работы включает инструктирование перед началом процесса. Важно убедиться, что испытуемый правильно понял, как работать с тестом и почувствовал себя в безопасности.
На третьем этапе идет собственно процесс оценки. Время выполнения теста обычно не регламентируется жестко и, как правило, занимает 10–15 минут. Не стоит подгонять тестируемого, но и не нужно давать ему слишком долго задумываться над каждым вопросом.
На четвертом этапе – подсчет баллов согласно ключу методики.
|
Пример инструкции, которую необходимо дать перед началом тестирования
Ответьте на 20 вопросов, которые касаются вашего отношения к различным жизненным ситуациям. На каждый вопрос нужно ответить «да» или «нет». Постарайтесь отвечать искренне и не тратить слишком много времени на обдумывание каждого ответа. Здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов. Главное, чтобы ответы отражали вашу истинную позицию. Ваши ответы будут конфиденциальными |
Как работать с результатами теста мотивации Реана
Интерпретация и работа с результатами теста Реана – это самый ответственный этап, поскольку он определяет практическую ценность проведенного исследования. После подсчета суммы баллов по ключу, результат сопоставляется со следующей шкалой:
От 1 до 7 баллов – мотивация на избегание неудач. Такие люди, прежде всего, ориентированы на то, чтобы избежать возможных ошибок, поражения, критики. Они склонны к излишней осторожности и не очень уверены в своих силах. Чаще всего выбирают простые, легкодостижимые цели, чтобы гарантировать успех или вовсе избегают сложных задач. Успех воспринимается как везение, а неудача – как подтверждение собственной некомпетентности. Могут проявлять пассивность, прокрастинацию. Часто испытывают тревогу перед важными событиями, боятся брать на себя ответственность, редко проявляют инициативу.
От 8 до 13 баллов – неопределенная мотивационная направленность (смешанный тип). Человек может проявлять черты обеих мотивационных направленностей в зависимости от ситуации, настроения, или сферы деятельности. Могут быть мотивированы на успех в одной области, но избегать неудач в другой. Проявляют гибкость в адаптации к различным условиям, но также возможна внутренняя противоречивость или нечеткость в целеполагании.
От 14 до 20 баллов – мотивация на достижение успеха. Люди с такой мотивацией активно стремятся к высоким результатам, совершенствуют свои знания и целенаправленно преодолевают трудности. Они воспринимают препятствия как вызов, а не как угрозу. Успех приносит удовлетворение, а неудачи воспринимаются как ценный опыт и возможность для роста. Сотрудники с мотивацией достижения инициативны, готовы рисковать, ставят перед собой амбициозные цели. Ведут себя проактивно, энергичны и целеустремленны. Склонны к лидерству и достижению значимых результатов.
Опросник теста Реана с ключами доступен по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест мотивации Реана – это инструмент для понимания, а не для навешивания ярлыков. Результаты теста показывают всего лишь одну из граней личности, которая может меняться и развиваться. Ценным профессионалам с мотивацией избегания неудач полезно создавать условия, в которых они смогут перестать бояться неудач. Важно научить сотрудника двигаться к успеху небольшими шагами и воспринимать ошибки не как катастрофу, а как информацию для корректировки действий. |
Тест Реана анализирует личностные характеристики испытуемого и определяет, какая у него мотивация: успеха или избегания неудач. В статье – как устроен тест, как его провести и образец опросника.
|
Содержание
Для чего используют опросник Реана |
|
|
Опросник теста мотивации Реана |
Для чего используют опросник Реана
Тест «мотивация успеха и боязнь неудачи» разработал российский психолог Артур РЕАН в 1999 году. Опросник содержит 20 вопросов, на которые испытуемому нужно ответить односложно: «да» или «нет». По результатам тестирования оценщик определяет тип мотивации сотрудника или кандидата: стремиться ли он достигать успех или избегает неудачи.
Эти два понятия подсвечивают разные подходы сотрудников к деятельности: стремление к успеху или минимизацию неудач. В первом случае человек осознанно стремится достигать важных целей и получать новые результаты. Например, «я хочу победить в профессиональном конкурсе» или «я возглавлю этот проект». Наметив цель, стремится ее реализовать, выбирает наиболее действенные методы и при первой неудаче не теряет мотивации.
При мотивации избегания неудач сотрудник не столько стремится добиться успеха, сколько предотвратить неудачи и потери. Для него важно сохранить стабильность, поэтому главное – избежать ошибок или неприятных ситуаций.
Интересная деталь: если сотрудник с мотивацией избегания неудач достиг высокого результата, он считает, что это произошло по удачному стечению обстоятельств. А если этот же сотрудник что-то сделал не так, то склонен винить в этом себя. Успешными на работе могут быть и те, и другие – все зависит от позиции и задач.
Другие инструменты и тонкости подбора сотрудников на разные роли и под разные задачи узнаете на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до digital».
|
Тест мотивации Реана в HR используют для решения широкого круга задач и более рационального использования человеческих ресурсов:
|
|
|
Совет. Результаты теста следует интерпретировать вместе с результатами других методов оценки сотрудников или кандидатов – наблюдений, бесед, тестов. Мотивация – сложный феномен, и один тест не может дать полной картины. Главная цель теста в том, чтобы помочь человеку стать более эффективным и счастливым в профессии, используя понимание мотивационного профиля. |
Как провести тест Реана «мотивация успеха и боязнь неудачи»
Процесс оценки личностных качеств с помощью теста мотивации Реана не сложный, но требует выполнения определенных правил. Их соблюдение позволит получить достоверные и надежные результаты. Ниже алгоритм из 4 этапов, как провести тестирование по методике Реана.
На первом этапе потребуется бланк опросника ключ для обработки и инструкция для испытуемого. Все это можно скачать по этой ссылке. Важно обеспечить сотруднику или кандидату спокойную, комфортную обстановку без отвлекающих факторов, чтобы тестируемый мог сосредоточиться на вопросах.
Второй этап работы включает инструктирование перед началом процесса. Важно убедиться, что испытуемый правильно понял, как работать с тестом и почувствовал себя в безопасности.
На третьем этапе идет собственно процесс оценки. Время выполнения теста обычно не регламентируется жестко и, как правило, занимает 10–15 минут. Не стоит подгонять тестируемого, но и не нужно давать ему слишком долго задумываться над каждым вопросом.
На четвертом этапе – подсчет баллов согласно ключу методики.
|
Пример инструкции, которую необходимо дать перед началом тестирования
Ответьте на 20 вопросов, которые касаются вашего отношения к различным жизненным ситуациям. На каждый вопрос нужно ответить «да» или «нет». Постарайтесь отвечать искренне и не тратить слишком много времени на обдумывание каждого ответа. Здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов. Главное, чтобы ответы отражали вашу истинную позицию. Ваши ответы будут конфиденциальными |
Как работать с результатами теста мотивации Реана
Интерпретация и работа с результатами теста Реана – это самый ответственный этап, поскольку он определяет практическую ценность проведенного исследования. После подсчета суммы баллов по ключу, результат сопоставляется со следующей шкалой:
От 1 до 7 баллов – мотивация на избегание неудач. Такие люди, прежде всего, ориентированы на то, чтобы избежать возможных ошибок, поражения, критики. Они склонны к излишней осторожности и не очень уверены в своих силах. Чаще всего выбирают простые, легкодостижимые цели, чтобы гарантировать успех или вовсе избегают сложных задач. Успех воспринимается как везение, а неудача – как подтверждение собственной некомпетентности. Могут проявлять пассивность, прокрастинацию. Часто испытывают тревогу перед важными событиями, боятся брать на себя ответственность, редко проявляют инициативу.
От 8 до 13 баллов – неопределенная мотивационная направленность (смешанный тип). Человек может проявлять черты обеих мотивационных направленностей в зависимости от ситуации, настроения, или сферы деятельности. Могут быть мотивированы на успех в одной области, но избегать неудач в другой. Проявляют гибкость в адаптации к различным условиям, но также возможна внутренняя противоречивость или нечеткость в целеполагании.
От 14 до 20 баллов – мотивация на достижение успеха. Люди с такой мотивацией активно стремятся к высоким результатам, совершенствуют свои знания и целенаправленно преодолевают трудности. Они воспринимают препятствия как вызов, а не как угрозу. Успех приносит удовлетворение, а неудачи воспринимаются как ценный опыт и возможность для роста. Сотрудники с мотивацией достижения инициативны, готовы рисковать, ставят перед собой амбициозные цели. Ведут себя проактивно, энергичны и целеустремленны. Склонны к лидерству и достижению значимых результатов.
Опросник теста Реана с ключами доступен по ссылке
|
|
Обратите внимание! Тест мотивации Реана – это инструмент для понимания, а не для навешивания ярлыков. Результаты теста показывают всего лишь одну из граней личности, которая может меняться и развиваться. Ценным профессионалам с мотивацией избегания неудач полезно создавать условия, в которых они смогут перестать бояться неудач. Важно научить сотрудника двигаться к успеху небольшими шагами и воспринимать ошибки не как катастрофу, а как информацию для корректировки действий. |
Матрица RACI или матрица распределения ответственности работает в HR и управлении проектами. Инструмент помогает контролировать работу и четко понимать, кто за что отвечает в команде или проекте. В статье – как с помощью методики распределить роли и зоны ответственности между сотрудниками.
|
Содержание
|
|
|
Пошаговая инструкция, как построить матрицу RACI |
Что такое матрица RACI и для чего используется
Матрица RACI – это инструмент, чтобы распределять роли и ответственности в проектах или задачах. Название методики составляет аббревиатуру из первых букв слов, которые обозначают четыре ключевые роли в рабочем процессе:
-
Responsible – исполнитель: выполняет работу;
-
Accountable – принимающий решение: несет ответственность за конечный результат;
-
Consulted – консультант: дает рекомендации;
-
Informed – информируемый6 получает информацию для контроля или фиксирования результатов для статистики и или отчетности.
|
В чем польза RACI – матрицы ответственности
|
Роли в матрице RACI
В названии методики объединены четыре базовые роли участников команды или проекта. Каждую из них важно обозначить и любым доступным способом зафиксировать для работника. В одной компании – это будет рабочая инструкция, в другой – достаточно визуализировать договоренности в онлайн-таблице. Определенность в усилиях и действиях поможет избежать сбоев в процессах и конфликтных ситуаций из-за того, что какая-то задача осталась вне зоны внимания.
Рис. 1. Роли матрицы RACI
Роль 1. R – Responsible – исполнитель. Этот сотрудник непосредственно выполняет задачу. Например, разработчик делает программу, дизайнер готовит дизайн-проект объекта или визуальное оформление презентации, а копирайтер – пишет рекламные тексты или создает рекрутинговый контент.
Значение роли для HR. На эту роль разумно назначить специалиста, который владеет инструментами создания продукта в своей сфере и стремится работать, что называется, «руками». Роль R – фундамент для формирования профилей компетенций, оценки индивидуальной производительности и планирования развития. Четкое определение исполнителя исключает размывание ответственности, стимулирует инициативу и помогает выявить потребности в обучении.
Роль 2. A – Accountable – ответственный за результат. Этот сотрудник несет ответственность перед заказчиком или вышестоящим руководителем за качество выполнения задачи или проекта всей командой.
Желательно освободить сотрудник на этой роли от исполнительской работы, иначе он будет упускать важные детали в оценке и контроле конечного продукта. Важно отметить, что на каждую задачу может быть только один представитель роли A. Это предотвращает коллективную безответственность и гарантирует четкое лидерство.
Примеры реализации роли – менеджер продукта или проекта, руководитель подразделения.
Значение роли для HR: Роль А – это точка сбора всей информации, на основании которой формируется отчетность, готовятся планы и оценивается эффективность процессов. Лучше всего в этой роли чувствуют себя педантичные люди, которые внимательно относятся к мельчайшим деталям рабочего процесса.
Роль 3. C – Consulted – консультант. Это эксперт в определенной области знаний, который собирает информацию по теме и дает ценные рекомендации для принятия решения или выполнения задачи. Сотрудник может быть освобожден от непосредственного выполнения других задач, а может параллельно работать как исполнитель. Как правило, это наиболее ценные специалисты, которые привносят внутреннее наполнение и ценность продукту или услуге.
Значение роли для HR: Роль C подчеркивает важность кросс-функционального взаимодействия и обмена знаниями. Она помогает выявлять ключевых экспертов, поощрять сотрудничество и развивать культуру совместных решений в организации.
Роль 4. I – Informed – информируемый. Участник, который получает информацию о прогрессе или степени достижения результатов, но который не вмешивается в работу и не участвует в принятии решений. Например, руководитель департамента, инвестор, HR-партнер по стратегическим вопросам.
Значение роли для HR. Регулярное информирование поддерживает прозрачность и доверие в команде. Это снижает риск слухов и недопонимания, обеспечивая своевременное вовлечение ключевых стейкхолдеров без эффекта микроменеджмента.
Пример матрицы RACI. Организация Welcome-тренинга для новичков
Задача: спланировать и провести welcome-тренинг для новых сотрудников компании. Для этой задачи распределение ролей в матрице RACI будет выглядеть так:
| Роль | Кто | Что делает |
|
R (Responsible) – Исполнитель |
Специалист по обучению и развитию или HR-менеджер, если он совмещает эту функцию |
Непосредственно занимается всеми подготовительными работами: составляет программу тренинга, подбирает и бронирует помещение/онлайн-платформу, готовит раздаточные материалы, координирует расписание выступлений, отправляет приглашения новичкам |
|
A (Accountable) – Ответственный за результат |
Руководитель отдела обучения и развития или HRD/директор по персоналу |
Несет ответственность за успешное проведение тренинга, его качество и соответствие целям компании. Принимает все ключевые решения по бюджету, содержанию и формату |
|
C (Consulted) – Консультант |
Рекрутеры, руководители отделов, IT-специалисты, СБ, коллеги из других отделов |
Предоставляют необходимую информацию, экспертные знания или рекомендации, которые помогают ответственному исполнителю (R) и принимающему решение (A) сформировать наилучшую программу и логистику тренинга |
|
I (Informed) – Информируемый |
Новые сотрудники (новички), руководство компании/топ-менеджмент, административный отдел, бухгалтерия/финансовый отдел |
Получают информацию о прогрессе или завершении задачи, но не участвуют в ее планировании или выполнении. Это помогает им быть в курсе событий и при необходимости принимать решения, опираясь на актуальные данные |
Плюсы и минусы матрицы распределения ответственности
Основной плюс методики в том, что она помогает устранить неопределенность, ускоряет принятие решений и снижает уровень стресса у сотрудников – ведь каждый точно знает свои задачи и ожидания. Это напрямую влияет на вовлеченность и удержание персонала.
Второй значимый плюс матрицы распределения ответственности в том, что при ее внедрении не требуется дополнительных ресурсов – RACI легко встроить в работу. Инструмент наглядно показывает связи между участниками процесса и задачами и в крупных, и в небольших командах. Это особенно ценно, если команда распределенная или у нее сложная структура с множеством исполнителей.
Еще одно преимущество матрицы RACI в универсальности ее применения – инструмент используют для планирования проектов любого типа и масштаба, а также в любой работе от IT-разработки до строительства.
Минусы RACI матрицы ответственности касаются возможных ограничений для гибких методов управления, типа Agile, Scrum, Kanban. Философия гибкого управления предполагает, что команда проекта должна быстро адаптироваться к изменениям в работе и новым вводным, например, к новым требованиям заказчика или изменениям на рынке.
Матрица распределения ответственности эффективна больше для структурированных проектов со стабильным составом и четкими задачами. Там, где роли и задачи постоянно меняются, поддержание RACI становится обузой – есть риск даже потерять талантливых и самодостаточных в работе сотрудников.
Матрица RACI – это только один полезный инструмент управления персоналом. Больше методик, кейсов и инструментов мы собрали в нашем флагманском курсе «Директор по персоналу». Переходите по ссылке, чтобы посмотреть подробную программу.
|
|
Обратите внимание! Матрица RACI улучшает коммуникации и общий климат в команде. Становится ясно, кому кого информировать и с кем при необходимости консультироваться. Информационных пробелов становится меньше, а поводов для взаимного недовольства и недобросовестных манипуляций – меньше. |
Матрица RACI или матрица распределения ответственности работает в HR и управлении проектами. Инструмент помогает контролировать работу и четко понимать, кто за что отвечает в команде или проекте. В статье – как с помощью методики распределить роли и зоны ответственности между сотрудниками.
|
Содержание
|
|
|
Пошаговая инструкция, как построить матрицу RACI |
Что такое матрица RACI и для чего используется
Матрица RACI – это инструмент, чтобы распределять роли и ответственности в проектах или задачах. Название методики составляет аббревиатуру из первых букв слов, которые обозначают четыре ключевые роли в рабочем процессе:
-
Responsible – исполнитель: выполняет работу;
-
Accountable – принимающий решение: несет ответственность за конечный результат;
-
Consulted – консультант: дает рекомендации;
-
Informed – информируемый6 получает информацию для контроля или фиксирования результатов для статистики и или отчетности.
|
В чем польза RACI – матрицы ответственности
|
Роли в матрице RACI
В названии методики объединены четыре базовые роли участников команды или проекта. Каждую из них важно обозначить и любым доступным способом зафиксировать для работника. В одной компании – это будет рабочая инструкция, в другой – достаточно визуализировать договоренности в онлайн-таблице. Определенность в усилиях и действиях поможет избежать сбоев в процессах и конфликтных ситуаций из-за того, что какая-то задача осталась вне зоны внимания.
Рис. 1. Роли матрицы RACI
Роль 1. R – Responsible – исполнитель. Этот сотрудник непосредственно выполняет задачу. Например, разработчик делает программу, дизайнер готовит дизайн-проект объекта или визуальное оформление презентации, а копирайтер – пишет рекламные тексты или создает рекрутинговый контент.
Значение роли для HR. На эту роль разумно назначить специалиста, который владеет инструментами создания продукта в своей сфере и стремится работать, что называется, «руками». Роль R – фундамент для формирования профилей компетенций, оценки индивидуальной производительности и планирования развития. Четкое определение исполнителя исключает размывание ответственности, стимулирует инициативу и помогает выявить потребности в обучении.
Роль 2. A – Accountable – ответственный за результат. Этот сотрудник несет ответственность перед заказчиком или вышестоящим руководителем за качество выполнения задачи или проекта всей командой.
Желательно освободить сотрудник на этой роли от исполнительской работы, иначе он будет упускать важные детали в оценке и контроле конечного продукта. Важно отметить, что на каждую задачу может быть только один представитель роли A. Это предотвращает коллективную безответственность и гарантирует четкое лидерство.
Примеры реализации роли – менеджер продукта или проекта, руководитель подразделения.
Значение роли для HR: Роль А – это точка сбора всей информации, на основании которой формируется отчетность, готовятся планы и оценивается эффективность процессов. Лучше всего в этой роли чувствуют себя педантичные люди, которые внимательно относятся к мельчайшим деталям рабочего процесса.
Роль 3. C – Consulted – консультант. Это эксперт в определенной области знаний, который собирает информацию по теме и дает ценные рекомендации для принятия решения или выполнения задачи. Сотрудник может быть освобожден от непосредственного выполнения других задач, а может параллельно работать как исполнитель. Как правило, это наиболее ценные специалисты, которые привносят внутреннее наполнение и ценность продукту или услуге.
Значение роли для HR: Роль C подчеркивает важность кросс-функционального взаимодействия и обмена знаниями. Она помогает выявлять ключевых экспертов, поощрять сотрудничество и развивать культуру совместных решений в организации.
Роль 4. I – Informed – информируемый. Участник, который получает информацию о прогрессе или степени достижения результатов, но который не вмешивается в работу и не участвует в принятии решений. Например, руководитель департамента, инвестор, HR-партнер по стратегическим вопросам.
Значение роли для HR. Регулярное информирование поддерживает прозрачность и доверие в команде. Это снижает риск слухов и недопонимания, обеспечивая своевременное вовлечение ключевых стейкхолдеров без эффекта микроменеджмента.
Пример матрицы RACI. Организация Welcome-тренинга для новичков
Задача: спланировать и провести welcome-тренинг для новых сотрудников компании. Для этой задачи распределение ролей в матрице RACI будет выглядеть так:
| Роль | Кто | Что делает |
|
R (Responsible) – Исполнитель |
Специалист по обучению и развитию или HR-менеджер, если он совмещает эту функцию |
Непосредственно занимается всеми подготовительными работами: составляет программу тренинга, подбирает и бронирует помещение/онлайн-платформу, готовит раздаточные материалы, координирует расписание выступлений, отправляет приглашения новичкам |
|
A (Accountable) – Ответственный за результат |
Руководитель отдела обучения и развития или HRD/директор по персоналу |
Несет ответственность за успешное проведение тренинга, его качество и соответствие целям компании. Принимает все ключевые решения по бюджету, содержанию и формату |
|
C (Consulted) – Консультант |
Рекрутеры, руководители отделов, IT-специалисты, СБ, коллеги из других отделов |
Предоставляют необходимую информацию, экспертные знания или рекомендации, которые помогают ответственному исполнителю (R) и принимающему решение (A) сформировать наилучшую программу и логистику тренинга |
|
I (Informed) – Информируемый |
Новые сотрудники (новички), руководство компании/топ-менеджмент, административный отдел, бухгалтерия/финансовый отдел |
Получают информацию о прогрессе или завершении задачи, но не участвуют в ее планировании или выполнении. Это помогает им быть в курсе событий и при необходимости принимать решения, опираясь на актуальные данные |
Плюсы и минусы матрицы распределения ответственности
Основной плюс методики в том, что она помогает устранить неопределенность, ускоряет принятие решений и снижает уровень стресса у сотрудников – ведь каждый точно знает свои задачи и ожидания. Это напрямую влияет на вовлеченность и удержание персонала.
Второй значимый плюс матрицы распределения ответственности в том, что при ее внедрении не требуется дополнительных ресурсов – RACI легко встроить в работу. Инструмент наглядно показывает связи между участниками процесса и задачами и в крупных, и в небольших командах. Это особенно ценно, если команда распределенная или у нее сложная структура с множеством исполнителей.
Еще одно преимущество матрицы RACI в универсальности ее применения – инструмент используют для планирования проектов любого типа и масштаба, а также в любой работе от IT-разработки до строительства.
Минусы RACI матрицы ответственности касаются возможных ограничений для гибких методов управления, типа Agile, Scrum, Kanban. Философия гибкого управления предполагает, что команда проекта должна быстро адаптироваться к изменениям в работе и новым вводным, например, к новым требованиям заказчика или изменениям на рынке.
Матрица распределения ответственности эффективна больше для структурированных проектов со стабильным составом и четкими задачами. Там, где роли и задачи постоянно меняются, поддержание RACI становится обузой – есть риск даже потерять талантливых и самодостаточных в работе сотрудников.
Матрица RACI – это только один полезный инструмент управления персоналом. Больше методик, кейсов и инструментов мы собрали в нашем флагманском курсе «Директор по персоналу». Переходите по ссылке, чтобы посмотреть подробную программу.
|
|
Обратите внимание! Матрица RACI улучшает коммуникации и общий климат в команде. Становится ясно, кому кого информировать и с кем при необходимости консультироваться. Информационных пробелов становится меньше, а поводов для взаимного недовольства и недобросовестных манипуляций – меньше. |
Снижение вовлеченности, падение производительности и рост абсентеизма часто сигнализируют о скрытой проблеме – выгорании на работе. В статье – индикаторы для диагностики, инструменты профилактики выгорания и способы справиться с проблемой.
|
Содержание
Что такое выгорание на работе и в чем риски Действия руководителя при эмоциональном выгорании сотрудников |
|
|
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде |
Что такое выгорание на работе и в чем риски
В международной классификации болезней синдром выгорания определяют как ментальное расстройство, которое диагностируется при упадке физических сил, снижении мотивации к действию и общем ощущении хронически угнетенного состояния.
Выгорание работников – это не просто усталость после напряженного рабочего дня. Это комплексная проблема, возникающая в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым сотрудник не смог успешно справиться.
Синдром эмоционального выгорания сотрудников характеризуется тремя ключевыми компонентами:
1. Эмоциональным или физическим истощением;
2. Цинизмом или отстраненностью от работы и коллег;
3. Снижением чувства личных достижений или профессиональной эффективности.
Последствия выгорания несут серьезные риски для самого сотрудника: ухудшение физического и психического здоровья, развитие депрессии и тревоги, проблемы в личной жизни.
Для работодателя выгорание сотрудников оборачивается снижением продуктивности и качества работы, ростом текучести кадров, увеличением количества ошибок, ухудшением командного духа и, как следствие, значительными финансовыми потерями, связанными с наймом и обучением нового персонала.
Причины выгорания персонала
Важна своевременная диагностика выгорания. На старте проекта или первое время на новой работе сотрудник с вдохновением погружается в процесс, охотно берет на себя больше задач, часто игнорируя отдых и другие сферы собственной жизни.
Если период трудового марафона затянется на долго, есть риск просесть в собственной функциональности из-за недостатка сил и внутренних ресурсов. Совсем неожиданно снизится продуктивность, а задачи постепенно превратятся в рутину без эмоций, азарта и радости.
Наступит то самое неприятное состояние, которое называют синдромом выгорания. Сначала кажется, что накапливается усталость, а потом прибавляются тревога, стресс, чувство вины из-за незавершенных проектов и досадных ошибок. Если вовремя не принять меры, впереди человека ждут физическое недомогание, полное эмоциональное истощение и испорченные отношения с окружающими.
Причины профессионального и эмоционального выгорания работников могут быть внутренними или внешними.
Внутренние причины выгорания:
-
стремление к идеальному, постоянные перепроверки уже сделанного, улучшения и сравнивание себя с другими;
-
безотказность в ущерб своим интересам;
-
деятельность без планирования и контроля времени;
-
приоритет работы над другими сферами жизни;
-
отсутствие развития, обучения и переобучения.
Внешние причины синдрома выгорания относят к организации рабочего процесса, условиям труда и психологическому климату в коллективе.
Например:
-
плохие условия труда: переработки, старое оборудование, скученность, духота, отсутствие помещений для отдыха;
-
негативный фон: информационная изоляция, неблагоприятный психологический климат, интриги, конфликты, дефицит ресурсов;
-
скучные задачи, которые сотрудник перерос и больше не представляют интереса;
-
невозможность влиять на свой доход: заплата не зависит от объема и качества работы;
-
постоянная критика или отсутствие обратной связи от руководителя.
Действия руководителя при эмоциональном выгорании сотрудников
Рассмотрим, как возникает выгорание – симптомы легко заметить. Первый признак приближающегося выгорания в том, что обычно пунктуальный и исполнительный сотрудник стал срывать дедлайны. На первой стадии выгорание может выглядеть так: специалист не успел с работой один раз, но быстро исправил ситуацию. Потом еще раз – с извинениями и объяснениями причин. А в следующий раз уже и без всяких объяснений.
В определенный момент руководитель теряет терпение и призывает нарушителя к ответу. Сотрудник в ответ взрывается и говорит что-то вроде «хватит мне накидывать задачи, которые я и делать-то не должен» или «никто ничего не объясняет и еще хотят быстрого ответа». Скорее всего, перед нами человек, близкий к выгоранию. Особенно, если такое поведение ему не свойственно.
|
|
Обратите внимание! Неоднократно повторяющиеся незакрытые задачи без внешних причин сигнализируют: работник прокрастинирует, потому что ему не комфортно, устал или стало скучно. Причиной может быть все то же выгорание, особенно в длительной форме. |
Смягчить, а иногда и решить ее, поможет профилактика эмоционального выгорания сотрудников. Если это ваш подчиненный – спокойно поговорите о том, что происходит и предложите помощь. Возможно, стоит перевести сотрудника на другую должность, обновить круг обязанностей или дать в разработку новый проект.
Если же на подобную ситуацию жалуется линейный руководитель, которому нужно справиться с внезапной проблемой выгорания у своего сотрудника, посоветуйте сначала провести экспресс-диагностику с помощью теста самооценки (см. тест на выгорание ниже). Результаты помогут и управленцу, и его подчиненному предметно построить разговор о том, что происходит и понять причины возникшей ситуации. Возможно, что сотрудник воспрянет духом, когда получит поддержку своего начальника, осознает проблему и немного отдохнет.
Тест самооценки
Ответы на каждый вопрос оцениваются по 4-х балльной шкале: почти никогда – 0 баллов, иногда – 1, часто – 2, почти всегда – 3 балла. Чем больше баллов, тем вероятнее у сотрудника выгорание.
| Утверждение | Почти никогда | Иногда | Часто | Почти всегда |
|
К концу рабочего дня я чувствую себя эмоционально опустошенно и без сил |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Из-за рабочих проблем я плохо засыпаю вечером |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Моя работа связана со слишком большой эмоциональной нагрузкой |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
После работы я стал срываться на близких и друзей вне работы |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Мои нервы в последнее время на пределе |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Мне тяжело снять напряжение, возникшее на работе даже после нее |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Я думаю, что моя работа плохо влияет на мое здоровье |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
После рабочего дня у меня нет сил заниматься чем-то даже интересным |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Я чувствую, что перегружен проблемами других людей и из-за других людей |
0 |
1 |
2 |
3 |
Более глубокая стадия профессионального выгорания можно заметить тогда, когда работник уже перестает выдвигать инициативы и интересоваться тем, что прямо не влияет на его работу. Его даже традиционные сплетни с коллегами у куллера могут сильно раздражать. Причиной может быть равнодушие руководства и отсутствие в компании механизма признания заслуг.
В течение какого-то времени работник предлагал идеи, старался брать на себя ответственность за результат, но не получал никакого поощрения – ни морального, ни материального. Напротив, его еще больше нагружали задачами со словами «Никто кроме тебя не справится». Получилось, что интерес к делу принес только ненужные обязанности и хроническую усталость. Через какое-то время сотрудник понимает, что ему выгоднее не отходить от инструкций. Выглядит это так: обычно работник быстро откликался на призывы руководства дать идей для того или иного проекта. Сейчас же он оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных.
Выгорание на работе можно убрать, если давать работникам разноплановые задачи: чередовать креативные и рутинные. Также нужно мотивировать руководителей относится к полезным предложениям подчиненных с особым вниманием – благодарить, отмечать наградами, выплачивать премии.
При этом следует помнить, что людям нужен отдых – важно следить за графиком отпусков, учить их соблюдать нормальный обеденный перерыв, не задерживаться после рабочего дня и не брать работу на дом.
Также нужно помочь сотруднику найти новые цели. Из-за выгорания у специалиста может появиться ощущение, что его труд не имеет конечной цели – такой труд обесценивается. Планы по проектам, программы-минимум, цели на неделю – все это даст сотрудникам понимание ценности их работы.
|
|
Обратите внимание! Стоит насторожиться, если специалист зачастил с отгулами и выходными. У работника с признаками эмоционального выгорания слишком мало энергии и сил, чтобы работать в штатном режиме. При этом ему откровенно скучно – рабочие обязанности кажутся монотонной рутиной или, напротив, хаотичным потоком задач, которые невозможно выполнить. Подсознательно человек ищет защиты и повода отстроиться от дискомфорта хотя бы временно. Поэтому начинает искать причины легитимно отсутствовать на работе. |
Профилактика профессионального выгорания сотрудников
Есть несколько действенных инструментов для HR, которые помогут тать эффективной профилактикой выгорания сотрудников.
Один из методов профилактики профессионального выгорания сотрудников – постоянный мониторинг настроений внутри команд. Время от времени проводите опросы, собирайте мнения и ведите общественную дискуссию в едином информационном пространстве компании. Темы могут быть разными: комфорт в офисе, социальные проекты, организация питания или совместных активностей. Обратная связь поможет не пропустить момент, когда в ответах будет сквозить недовольство и пессимизм.
Еще один метод не допустить выгорания работников – равномерно распределять нагрузку в команде. Даже, если сотрудники стремятся выходить на дополнительные смены или работать за пределами рабочего времени вечером, нужно следить, чтобы у них были полноценные выходные. Постоянная перегруженность без отдыха ведет к эмоциональному выгоранию и даже увольнению.
Также важно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль, зону ответственности, критерии успешной работы и свой интерес. Принцип «не критика, а обратная связь» дает людям ощущение значимости и важности на работе, а значит, защищает от выгорания.
Снижение вовлеченности, падение производительности и рост абсентеизма часто сигнализируют о скрытой проблеме – выгорании на работе. В статье – индикаторы для диагностики, инструменты профилактики выгорания и способы справиться с проблемой.
|
Содержание
Что такое выгорание на работе и в чем риски Действия руководителя при эмоциональном выгорании сотрудников |
|
|
Тест Бойко, чтобы распознать выгорание в команде |
Что такое выгорание на работе и в чем риски
В международной классификации болезней синдром выгорания определяют как ментальное расстройство, которое диагностируется при упадке физических сил, снижении мотивации к действию и общем ощущении хронически угнетенного состояния.
Выгорание работников – это не просто усталость после напряженного рабочего дня. Это комплексная проблема, возникающая в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым сотрудник не смог успешно справиться.
Синдром эмоционального выгорания сотрудников характеризуется тремя ключевыми компонентами:
1. Эмоциональным или физическим истощением;
2. Цинизмом или отстраненностью от работы и коллег;
3. Снижением чувства личных достижений или профессиональной эффективности.
Последствия выгорания несут серьезные риски для самого сотрудника: ухудшение физического и психического здоровья, развитие депрессии и тревоги, проблемы в личной жизни.
Для работодателя выгорание сотрудников оборачивается снижением продуктивности и качества работы, ростом текучести кадров, увеличением количества ошибок, ухудшением командного духа и, как следствие, значительными финансовыми потерями, связанными с наймом и обучением нового персонала.
Причины выгорания персонала
Важна своевременная диагностика выгорания. На старте проекта или первое время на новой работе сотрудник с вдохновением погружается в процесс, охотно берет на себя больше задач, часто игнорируя отдых и другие сферы собственной жизни.
Если период трудового марафона затянется на долго, есть риск просесть в собственной функциональности из-за недостатка сил и внутренних ресурсов. Совсем неожиданно снизится продуктивность, а задачи постепенно превратятся в рутину без эмоций, азарта и радости.
Наступит то самое неприятное состояние, которое называют синдромом выгорания. Сначала кажется, что накапливается усталость, а потом прибавляются тревога, стресс, чувство вины из-за незавершенных проектов и досадных ошибок. Если вовремя не принять меры, впереди человека ждут физическое недомогание, полное эмоциональное истощение и испорченные отношения с окружающими.
Причины профессионального и эмоционального выгорания работников могут быть внутренними или внешними.
Внутренние причины выгорания:
-
стремление к идеальному, постоянные перепроверки уже сделанного, улучшения и сравнивание себя с другими;
-
безотказность в ущерб своим интересам;
-
деятельность без планирования и контроля времени;
-
приоритет работы над другими сферами жизни;
-
отсутствие развития, обучения и переобучения.
Внешние причины синдрома выгорания относят к организации рабочего процесса, условиям труда и психологическому климату в коллективе.
Например:
-
плохие условия труда: переработки, старое оборудование, скученность, духота, отсутствие помещений для отдыха;
-
негативный фон: информационная изоляция, неблагоприятный психологический климат, интриги, конфликты, дефицит ресурсов;
-
скучные задачи, которые сотрудник перерос и больше не представляют интереса;
-
невозможность влиять на свой доход: заплата не зависит от объема и качества работы;
-
постоянная критика или отсутствие обратной связи от руководителя.
Действия руководителя при эмоциональном выгорании сотрудников
Рассмотрим, как возникает выгорание – симптомы легко заметить. Первый признак приближающегося выгорания в том, что обычно пунктуальный и исполнительный сотрудник стал срывать дедлайны. На первой стадии выгорание может выглядеть так: специалист не успел с работой один раз, но быстро исправил ситуацию. Потом еще раз – с извинениями и объяснениями причин. А в следующий раз уже и без всяких объяснений.
В определенный момент руководитель теряет терпение и призывает нарушителя к ответу. Сотрудник в ответ взрывается и говорит что-то вроде «хватит мне накидывать задачи, которые я и делать-то не должен» или «никто ничего не объясняет и еще хотят быстрого ответа». Скорее всего, перед нами человек, близкий к выгоранию. Особенно, если такое поведение ему не свойственно.
|
|
Обратите внимание! Неоднократно повторяющиеся незакрытые задачи без внешних причин сигнализируют: работник прокрастинирует, потому что ему не комфортно, устал или стало скучно. Причиной может быть все то же выгорание, особенно в длительной форме. |
Смягчить, а иногда и решить ее, поможет профилактика эмоционального выгорания сотрудников. Если это ваш подчиненный – спокойно поговорите о том, что происходит и предложите помощь. Возможно, стоит перевести сотрудника на другую должность, обновить круг обязанностей или дать в разработку новый проект.
Если же на подобную ситуацию жалуется линейный руководитель, которому нужно справиться с внезапной проблемой выгорания у своего сотрудника, посоветуйте сначала провести экспресс-диагностику с помощью теста самооценки (см. тест на выгорание ниже). Результаты помогут и управленцу, и его подчиненному предметно построить разговор о том, что происходит и понять причины возникшей ситуации. Возможно, что сотрудник воспрянет духом, когда получит поддержку своего начальника, осознает проблему и немного отдохнет.
Тест самооценки
Ответы на каждый вопрос оцениваются по 4-х балльной шкале: почти никогда – 0 баллов, иногда – 1, часто – 2, почти всегда – 3 балла. Чем больше баллов, тем вероятнее у сотрудника выгорание.
| Утверждение | Почти никогда | Иногда | Часто | Почти всегда |
|
К концу рабочего дня я чувствую себя эмоционально опустошенно и без сил |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Из-за рабочих проблем я плохо засыпаю вечером |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Моя работа связана со слишком большой эмоциональной нагрузкой |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
После работы я стал срываться на близких и друзей вне работы |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Мои нервы в последнее время на пределе |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Мне тяжело снять напряжение, возникшее на работе даже после нее |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Я думаю, что моя работа плохо влияет на мое здоровье |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
После рабочего дня у меня нет сил заниматься чем-то даже интересным |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
Я чувствую, что перегружен проблемами других людей и из-за других людей |
0 |
1 |
2 |
3 |
Более глубокая стадия профессионального выгорания можно заметить тогда, когда работник уже перестает выдвигать инициативы и интересоваться тем, что прямо не влияет на его работу. Его даже традиционные сплетни с коллегами у куллера могут сильно раздражать. Причиной может быть равнодушие руководства и отсутствие в компании механизма признания заслуг.
В течение какого-то времени работник предлагал идеи, старался брать на себя ответственность за результат, но не получал никакого поощрения – ни морального, ни материального. Напротив, его еще больше нагружали задачами со словами «Никто кроме тебя не справится». Получилось, что интерес к делу принес только ненужные обязанности и хроническую усталость. Через какое-то время сотрудник понимает, что ему выгоднее не отходить от инструкций. Выглядит это так: обычно работник быстро откликался на призывы руководства дать идей для того или иного проекта. Сейчас же он оставляет их без ответа или обещает подумать на выходных.
Выгорание на работе можно убрать, если давать работникам разноплановые задачи: чередовать креативные и рутинные. Также нужно мотивировать руководителей относится к полезным предложениям подчиненных с особым вниманием – благодарить, отмечать наградами, выплачивать премии.
При этом следует помнить, что людям нужен отдых – важно следить за графиком отпусков, учить их соблюдать нормальный обеденный перерыв, не задерживаться после рабочего дня и не брать работу на дом.
Также нужно помочь сотруднику найти новые цели. Из-за выгорания у специалиста может появиться ощущение, что его труд не имеет конечной цели – такой труд обесценивается. Планы по проектам, программы-минимум, цели на неделю – все это даст сотрудникам понимание ценности их работы.
|
|
Обратите внимание! Стоит насторожиться, если специалист зачастил с отгулами и выходными. У работника с признаками эмоционального выгорания слишком мало энергии и сил, чтобы работать в штатном режиме. При этом ему откровенно скучно – рабочие обязанности кажутся монотонной рутиной или, напротив, хаотичным потоком задач, которые невозможно выполнить. Подсознательно человек ищет защиты и повода отстроиться от дискомфорта хотя бы временно. Поэтому начинает искать причины легитимно отсутствовать на работе. |
Профилактика профессионального выгорания сотрудников
Есть несколько действенных инструментов для HR, которые помогут тать эффективной профилактикой выгорания сотрудников.
Один из методов профилактики профессионального выгорания сотрудников – постоянный мониторинг настроений внутри команд. Время от времени проводите опросы, собирайте мнения и ведите общественную дискуссию в едином информационном пространстве компании. Темы могут быть разными: комфорт в офисе, социальные проекты, организация питания или совместных активностей. Обратная связь поможет не пропустить момент, когда в ответах будет сквозить недовольство и пессимизм.
Еще один метод не допустить выгорания работников – равномерно распределять нагрузку в команде. Даже, если сотрудники стремятся выходить на дополнительные смены или работать за пределами рабочего времени вечером, нужно следить, чтобы у них были полноценные выходные. Постоянная перегруженность без отдыха ведет к эмоциональному выгоранию и даже увольнению.
Также важно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль, зону ответственности, критерии успешной работы и свой интерес. Принцип «не критика, а обратная связь» дает людям ощущение значимости и важности на работе, а значит, защищает от выгорания.