Психология управления
- Статьи
- Психология управления
Совсем избежать конфликтов в командах не получится, потому что у каждого сотрудника свой характер, темперамент и взгляд на ситуацию. Однако, вполне возможно минимизировать разрушительные последствия столкновений – снижение продуктивности, ухудшение рабочей атмосферы и потерю талантливых сотрудников. Из статьи узнаете об основных стилях поведения в конфликтной ситуации и поймете, какие стратегии помогут смягчить негативные последствия.
|
Содержание
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия |
|
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица внешних методов подбора персонала |
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом
Этот стиль конфликтного поведения заключается в том, что сотрудник не хочет признавать проблемы или сознательно обесценивает их значимость и последствия.
В поведении стиль конфликтного поведения выглядит так: работник замалчивает факты, которые могут вызвать негатив или откладывает выяснение неопределенностей с коллегами и руководителем. Такой стиль поведения на первый взгляд может казаться мудрым, но на практике это не так. В голове самого сотрудника, а со временем во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами начинает накапливаться непонимание и напряжение, которые могут ухудшить ситуацию и в случае рабочего сбоя вызвать жесткий конфликт.
Как помочь со стороны HR при игнорировании проблем. Прямое игнорирование проблем сотрудника, скорее всего, однажды приведет конфликту в команде. Поэтому стоит действовать деликатно, фокусируясь на задачах и результатах, а не на личности.
Предлагаем несколько шагов в отношении сотрудника со стилем конфликтного поведения в виде избегания, которые можно предпринять:
1. Вызовите на прямой, но тактичный разговор. Выберите спокойное время и место, где можно поговорить наедине. Сфокусируйтесь на поведении, а не на личности. Вместо обвинений «Ты всегда игнорируешь проблемы!» используйте утверждения о наблюдаемом поведении «Я заметил, что некоторые проблемы, которые мы обсуждали, не получили должного внимания».
2. Приводите конкретные примеры. Не говорите об абстрактных проблемах, а укажите на конкретные ситуации, где игнорирование привело к негативным последствиям. Например, так «В прошлом месяце ты не сказал о жалобе клиента, м не приняли меры, а теперь этот клиент расторг договор».
3. Сформулируйте последствия игнорирования и объясните, как этот стиль конфликтного поведения влияет на команду и на общую производительность. Например, «Когда проблемы не решаются своевременно, это задерживает проект и создает дополнительную нагрузку на остальных членов команды».
4. Поинтересуйтесь у сотрудника, почему он избегает обсуждения проблем. Возможно, он боится конфликта, не уверен в своих способностях или испытывает другие трудности. Предложите альтернативные способы решения проблем, например, совместную работу над задачей или поиск поддержки у коллег.
5. Четко объясните работнику, какое поведение вы ожидаете в будущем. Это может включать своевременное информирование о проблемах и активное участие в их решении.
Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе
Этот стиль конфликтного поведения можно также охарактеризовать, как приспособление к предложенным обстоятельствам. Сотрудник, по его мнению, во благо постоянно старается уступать своим интересам, чтобы угодить коллеге, команде или руководителю.
Вполне возможно, такое поведение может временно приносить иллюзию благоприятного взаимодействия, но в долгосрочной перспективе этот подход к рабочим процессам часто приводит к накоплению недовольства и чувства несправедливости у уступающей стороны. Если это квалифицированный и лояльный специалист, его будет жалко потерять. К тому же, постоянно идя на компромисс, сотрудник перестает выдвигать инициативы и генерить креатив, что тоже вредит производительности и конечному результату.
Как помочь со стороны HR при ложных компромиссах. Изменить компромиссный стиль конфликтного поведения помогут обучение навыкам ассертивности, то есть способности уверенно заявлять о своих желаниях и точке зрения, не в ущерб другим.
Помогут:
-
Практические упражнения с отработкой гипотетических ситуаций, где сотрудник мог бы отстоять свои интересы, используя ассертивные техники: ясное выражение своих потребностей и границ, без агрессии и пассивности.
-
Ролевые игры помогут ему отработать навыки открытого поведения в безопасной обстановке.
-
Можно предложить сотруднику полезные книги, подкасты, тренинги или онлайн-курсы по развитию коммуникации и неконфликтного поведения в команде.
Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия
Этот стиль конфликтного поведения проявляется в том, что сотрудник в любой ситуации старается настоять на своем, используя агрессивные методы. Цель – любыми средствами одержать победу без оглядки на возможные последствия для себя и команды в целом.
Вред такого стиля конфликтного поведения в том, что вместо сотрудничества в команде начинает развиваться нездоровая конкуренция. Соперничество между сотрудниками может деморализовать и тех, кто в этом не участвует и ухудшать рабочую атмосферу.
Как помочь со стороны HR при нездоровом соперничестве. Здесь все зависит от степени тяжести последствий поведения конкурирующего сотрудника. В каких-то случаях поможет работа с корпоративным психологом, коммуникативный тренинг команды или профилактические беседы. В особо острых ситуациях лучше будет провести ротацию сотрудника, оградив от него остальных вплоть до увольнения.
|
Обратите внимание! Есть три ключевых признака нездоровой конкуренции между сотрудниками, не взирая даже на стили поведения в конфликтной ситуации. Первый – публичные унижения и газлайтинг, когда кого-то из сотрудников высмеивают за идеи, обесценивают усилия и проявляют неуважение. Второй признак плохого соперничества и конкуренции – это бойкоты, когда отдельные участники команды объединяются против того или тех, кто делает большие успехи. И третий из стилей поведения в конфликтных ситуациях – это хамство и оскорбления как самый простой и популярный способ вывести конкурента из равновесия. |
|
|
Совет. Важно помнить, что все действия HR-специалиста должны быть задокументированы. Это защитит компанию от возможных конфликтов и недоразумений. При этом HR-у нужно четко следовать трудовом законодательству и политике компании, а если проблема не решается внутренними методами, может потребоваться консультация с юристом или привлечение внешних экспертов |
|
Как уменьшить негатив, связанный с различными стилями конфликтного поведения
|
|
Важно! Умение управлять конфликтами – ключевой навык для любого HR-специалиста. Понимание различных стилей конфликтного поведения и применение соответствующих стратегий помогут создать здоровую и продуктивную рабочую среду, где конфликты рассматриваются не как угроза, а как возможность для роста и развития. Не бойтесь инвестировать время и ресурсы в обучение и развитие сотрудников в этой области – это окупится сторицей. |
Совсем избежать конфликтов в командах не получится, потому что у каждого сотрудника свой характер, темперамент и взгляд на ситуацию. Однако, вполне возможно минимизировать разрушительные последствия столкновений – снижение продуктивности, ухудшение рабочей атмосферы и потерю талантливых сотрудников. Из статьи узнаете об основных стилях поведения в конфликтной ситуации и поймете, какие стратегии помогут смягчить негативные последствия.
|
Содержание
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия |
|
|
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица внешних методов подбора персонала |
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом
Этот стиль конфликтного поведения заключается в том, что сотрудник не хочет признавать проблемы или сознательно обесценивает их значимость и последствия.
В поведении стиль конфликтного поведения выглядит так: работник замалчивает факты, которые могут вызвать негатив или откладывает выяснение неопределенностей с коллегами и руководителем. Такой стиль поведения на первый взгляд может казаться мудрым, но на практике это не так. В голове самого сотрудника, а со временем во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами начинает накапливаться непонимание и напряжение, которые могут ухудшить ситуацию и в случае рабочего сбоя вызвать жесткий конфликт.
Как помочь со стороны HR при игнорировании проблем. Прямое игнорирование проблем сотрудника, скорее всего, однажды приведет конфликту в команде. Поэтому стоит действовать деликатно, фокусируясь на задачах и результатах, а не на личности.
Предлагаем несколько шагов в отношении сотрудника со стилем конфликтного поведения в виде избегания, которые можно предпринять:
1. Вызовите на прямой, но тактичный разговор. Выберите спокойное время и место, где можно поговорить наедине. Сфокусируйтесь на поведении, а не на личности. Вместо обвинений «Ты всегда игнорируешь проблемы!» используйте утверждения о наблюдаемом поведении «Я заметил, что некоторые проблемы, которые мы обсуждали, не получили должного внимания».
2. Приводите конкретные примеры. Не говорите об абстрактных проблемах, а укажите на конкретные ситуации, где игнорирование привело к негативным последствиям. Например, так «В прошлом месяце ты не сказал о жалобе клиента, м не приняли меры, а теперь этот клиент расторг договор».
3. Сформулируйте последствия игнорирования и объясните, как этот стиль конфликтного поведения влияет на команду и на общую производительность. Например, «Когда проблемы не решаются своевременно, это задерживает проект и создает дополнительную нагрузку на остальных членов команды».
4. Поинтересуйтесь у сотрудника, почему он избегает обсуждения проблем. Возможно, он боится конфликта, не уверен в своих способностях или испытывает другие трудности. Предложите альтернативные способы решения проблем, например, совместную работу над задачей или поиск поддержки у коллег.
5. Четко объясните работнику, какое поведение вы ожидаете в будущем. Это может включать своевременное информирование о проблемах и активное участие в их решении.
Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе
Этот стиль конфликтного поведения можно также охарактеризовать, как приспособление к предложенным обстоятельствам. Сотрудник, по его мнению, во благо постоянно старается уступать своим интересам, чтобы угодить коллеге, команде или руководителю.
Вполне возможно, такое поведение может временно приносить иллюзию благоприятного взаимодействия, но в долгосрочной перспективе этот подход к рабочим процессам часто приводит к накоплению недовольства и чувства несправедливости у уступающей стороны. Если это квалифицированный и лояльный специалист, его будет жалко потерять. К тому же, постоянно идя на компромисс, сотрудник перестает выдвигать инициативы и генерить креатив, что тоже вредит производительности и конечному результату.
Как помочь со стороны HR при ложных компромиссах. Изменить компромиссный стиль конфликтного поведения помогут обучение навыкам ассертивности, то есть способности уверенно заявлять о своих желаниях и точке зрения, не в ущерб другим.
Помогут:
-
Практические упражнения с отработкой гипотетических ситуаций, где сотрудник мог бы отстоять свои интересы, используя ассертивные техники: ясное выражение своих потребностей и границ, без агрессии и пассивности.
-
Ролевые игры помогут ему отработать навыки открытого поведения в безопасной обстановке.
-
Можно предложить сотруднику полезные книги, подкасты, тренинги или онлайн-курсы по развитию коммуникации и неконфликтного поведения в команде.
Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия
Этот стиль конфликтного поведения проявляется в том, что сотрудник в любой ситуации старается настоять на своем, используя агрессивные методы. Цель – любыми средствами одержать победу без оглядки на возможные последствия для себя и команды в целом.
Вред такого стиля конфликтного поведения в том, что вместо сотрудничества в команде начинает развиваться нездоровая конкуренция. Соперничество между сотрудниками может деморализовать и тех, кто в этом не участвует и ухудшать рабочую атмосферу.
Как помочь со стороны HR при нездоровом соперничестве. Здесь все зависит от степени тяжести последствий поведения конкурирующего сотрудника. В каких-то случаях поможет работа с корпоративным психологом, коммуникативный тренинг команды или профилактические беседы. В особо острых ситуациях лучше будет провести ротацию сотрудника, оградив от него остальных вплоть до увольнения.
|
|
Обратите внимание! Есть три ключевых признака нездоровой конкуренции между сотрудниками, не взирая даже на стили поведения в конфликтной ситуации. Первый – публичные унижения и газлайтинг, когда кого-то из сотрудников высмеивают за идеи, обесценивают усилия и проявляют неуважение. Второй признак плохого соперничества и конкуренции – это бойкоты, когда отдельные участники команды объединяются против того или тех, кто делает большие успехи. И третий из стилей поведения в конфликтных ситуациях – это хамство и оскорбления как самый простой и популярный способ вывести конкурента из равновесия. |
|
|
Совет. Важно помнить, что все действия HR-специалиста должны быть задокументированы. Это защитит компанию от возможных конфликтов и недоразумений. При этом HR-у нужно четко следовать трудовом законодательству и политике компании, а если проблема не решается внутренними методами, может потребоваться консультация с юристом или привлечение внешних экспертов |
|
Как уменьшить негатив, связанный с различными стилями конфликтного поведения
|
|
|
Важно! Умение управлять конфликтами – ключевой навык для любого HR-специалиста. Понимание различных стилей конфликтного поведения и применение соответствующих стратегий помогут создать здоровую и продуктивную рабочую среду, где конфликты рассматриваются не как угроза, а как возможность для роста и развития. Не бойтесь инвестировать время и ресурсы в обучение и развитие сотрудников в этой области – это окупится сторицей. |
Конфликтный сотрудник представляет опасность для всей команды, так как вместо совместной радости успехов провоцирует разногласия и столкновения между коллегами. А это всегда негативно сказывается на качестве рабочей среды, производительности и конечном результате коллектива. В статье разберем несколько типов конфликтных людей на работе, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Конфликтный сотрудник с приступами раздражительности
Конфликтный работник с приступами раздражительности постоянно демонстрирует другим свою значимость, сверхзанятость и загруженность. Он срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом, просьбой или делает замечание – ведь это отвлекает его от важных дел.
Как правило, такая токсичная личность находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Подверженный внезапным истерикам сотрудник прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следуют приступы раздражения с деструктивной критикой.
Конфликтные сотрудники с приступами раздражительности – это как правило, эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с раздражительностью
От такого конфликтного работника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива раздражительного человека, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника не получится уволить и придется с ним взаимодействовать, лучше максимально его изолировать от коллег. |
|
|
Совет. Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-трудоголика
Конфликтный сотрудник, который показывает, что каждый день на работе совершает подвиги, на первый взгляд, похож на трудоголика. Он раньше всех начинает работу, увлекается процессом, забывает пообедать и трудится допоздна. Работник с таким стилем конфликтного поведения игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Отличие такого поведения с паттернами действительно трудолюбивого специалиста в том, что псевдогерою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами.
Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Закончил задачу в ночи» или «У меня нет выходных. Без меня никуда!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с лжетрудоголизмом
Полезно поручить псевдотрудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное – четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Сотрудник с потребностью находить ошибки и проблемы
Как правило, такими токсичными сотрудниками бывают линейные руководители среднего звена, которые не уверены в собственном профессионализме. Конфликтность стиля поведения человека в том, что он ставит задачи в виде претензии и вынуждают команду угадывать его мысли. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными проблемами.
Еще один момент усугубляет взаимодействия с таким конфликтным работником – ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит, и от него увольняются ценные специалисты.
Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с потребностью в проблемах
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными. |
Конфликтный работник, саботирующий процесс
Представители этого типа конфликтных сотрудников боятся давать людям свободу действий и устанавливают жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект.
Услышав смелую инициативу, человек любитель запретов говорит: «не бывать этому, потому что это может плохо кончиться» или «В нашей системе лучше семь раз отмерить и только потом один раз отрезать». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, склонным к саботажу
Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль конфликтного работника с кем-то другим или ограничить срок полномочий невольного саботажника |
Работник со стилем конфликтного поведения в формате обесценивания
Поведение этого конфликтного сотрудника легко перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный сотрудник даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Чему тут радоваться, результата все равно нет!» или «Что вы вообще можете сделать без меня, вот и здесь все плохо». Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результате в компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, обесценивающим других
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим работником. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр. |
Токсичный сотрудник с демонстрацией дискриминации к другим
Конфликтные сотрудники с привычкой к дискриминации, как правило, готовы преследовать коллег по любому поводу, если те отличаются от него.
Негатив могут вызывать:
-
возраст;
-
пол;
-
физические параметры;
-
этническое происхождение;
-
внешняя самореализация;
-
культурный код;
-
различные жизненные предпочтения.
Этим они создают невыносимую обстановку в команде. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам – в ход идут насмешки, неуместные комментарии и прямая агрессия.
Конфликтный работник может публично критиковать коллегу или подчиненного, активно принижать профессионализм, обсуждать и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, проявляющим дискриминацию
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах и преследуется по закону. Так что здесь нужно вести себя предельно жестко и ограждать команду от подобного рода конфликтных сотрудников. Действия HR-специалиста при обнаружении дискриминации сотрудника должны быть быстрыми, решительными и соответствовать законодательству. Важно задокументировать все шаги и следовать установленной процедуре. |
Алгоритм с поэтапным планом действий по отношению к дискриминатору
Шаг 1. Собрать информацию и подтвердить факты:
-
Записать подробности жалобы от пострадавшего сотрудника, включая дату, время, место, свидетелей, конкретные примеры дискриминационных высказываний или действий. Обеспечить пострадавшего конфиденциальностью и поддержкой.
-
Собрать всю доступную информацию, подтверждающую жалобу. Это могут быть электронные письма, сообщения, показания свидетелей, записи с камер наблюдения. Важно соблюдать этические нормы и закон при сборе информации.
-
Побеседовать с сотрудником, обвиняемым в дискриминации. Объяснить ему серьезность ситуации и последствия таких действий. Записать беседу, уведомив сотрудника об этом. Не обвинять напрямую, а задавать уточняющие вопросы, чтобы получить его версию событий.
Шаг 2. Провести внутреннее расследование:
-
Провести объективное расследование, изучив все стороны конфликта. Важно обеспечить равную возможность высказаться как пострадавшему, так и обвиняемому сотруднику.
-
Поговорить со всеми потенциальными свидетелями, задокументировав их показания.
-
Задокументировать все этапы расследования. Записи бесед, показания свидетелей, собранные доказательства – все должно быть аккуратно оформлено.
Шаг 3. Принять меры. В зависимости от тяжести нарушения и его последствий, HR-специалист должен принять соответствующие меры.
Это могут быть:
-
устное предупреждение для незначительных нарушений.
-
письменное предупреждение при более серьезном нарушении.
-
прохождение тренингов по предотвращению дискриминации и созданию инклюзивной среды.
-
перевод на другую должность, если это возможно и целесообразно.
-
временное отстранение от работы в случае серьезных нарушений.
-
увольнение в случае систематической дискриминации или особо тяжких нарушений.
-
компенсация пострадавшему за моральный вред (может быть назначена в некоторых случаях).
Шаг 4. Предотвратить будущие случаи:
-
Регулярно проводить тренинги по предотвращению дискриминации и вопросам инклюзивности для всех сотрудников.
-
Создать ясную и доступную политику, которая запрещает все формы дискриминации и определяет процедуру реагирования на жалобы.
-
Поощрять открытое и уважительное общение между сотрудниками.
-
Обеспечить возможность анонимно сообщать о случаях дискриминации.
HR-специалист должен действовать в рамках закона, соблюдать конфиденциальность и обеспечивать справедливое и беспристрастное расследование. В случае необходимости, следует обратиться за юридической консультацией. Неправильные действия могут привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям для компании.
Подробнее о том, как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Сокращение штата сотрудников: как правильно оформить и провести
Управление конфликтами для HR: почему сотрудники конфликтуют и как это предотвратить
|
Конфликтный сотрудник представляет опасность для всей команды, так как вместо совместной радости успехов провоцирует разногласия и столкновения между коллегами. А это всегда негативно сказывается на качестве рабочей среды, производительности и конечном результате коллектива. В статье разберем несколько типов конфликтных людей на работе, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Конфликтный сотрудник с приступами раздражительности
Конфликтный работник с приступами раздражительности постоянно демонстрирует другим свою значимость, сверхзанятость и загруженность. Он срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом, просьбой или делает замечание – ведь это отвлекает его от важных дел.
Как правило, такая токсичная личность находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Подверженный внезапным истерикам сотрудник прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следуют приступы раздражения с деструктивной критикой.
Конфликтные сотрудники с приступами раздражительности – это как правило, эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с раздражительностью
От такого конфликтного работника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива раздражительного человека, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника не получится уволить и придется с ним взаимодействовать, лучше максимально его изолировать от коллег. |
|
|
Совет. Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-трудоголика
Конфликтный сотрудник, который показывает, что каждый день на работе совершает подвиги, на первый взгляд, похож на трудоголика. Он раньше всех начинает работу, увлекается процессом, забывает пообедать и трудится допоздна. Работник с таким стилем конфликтного поведения игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Отличие такого поведения с паттернами действительно трудолюбивого специалиста в том, что псевдогерою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами.
Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Закончил задачу в ночи» или «У меня нет выходных. Без меня никуда!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с лжетрудоголизмом
Полезно поручить псевдотрудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное – четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Сотрудник с потребностью находить ошибки и проблемы
Как правило, такими токсичными сотрудниками бывают линейные руководители среднего звена, которые не уверены в собственном профессионализме. Конфликтность стиля поведения человека в том, что он ставит задачи в виде претензии и вынуждают команду угадывать его мысли. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными проблемами.
Еще один момент усугубляет взаимодействия с таким конфликтным работником – ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит, и от него увольняются ценные специалисты.
Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с потребностью в проблемах
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными. |
Конфликтный работник, саботирующий процесс
Представители этого типа конфликтных сотрудников боятся давать людям свободу действий и устанавливают жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект.
Услышав смелую инициативу, человек любитель запретов говорит: «не бывать этому, потому что это может плохо кончиться» или «В нашей системе лучше семь раз отмерить и только потом один раз отрезать». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, склонным к саботажу
Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль конфликтного работника с кем-то другим или ограничить срок полномочий невольного саботажника |
Работник со стилем конфликтного поведения в формате обесценивания
Поведение этого конфликтного сотрудника легко перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный сотрудник даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Чему тут радоваться, результата все равно нет!» или «Что вы вообще можете сделать без меня, вот и здесь все плохо». Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результате в компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, обесценивающим других
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим работником. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр. |
Токсичный сотрудник с демонстрацией дискриминации к другим
Конфликтные сотрудники с привычкой к дискриминации, как правило, готовы преследовать коллег по любому поводу, если те отличаются от него.
Негатив могут вызывать:
-
возраст;
-
пол;
-
физические параметры;
-
этническое происхождение;
-
внешняя самореализация;
-
культурный код;
-
различные жизненные предпочтения.
Этим они создают невыносимую обстановку в команде. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам – в ход идут насмешки, неуместные комментарии и прямая агрессия.
Конфликтный работник может публично критиковать коллегу или подчиненного, активно принижать профессионализм, обсуждать и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, проявляющим дискриминацию
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах и преследуется по закону. Так что здесь нужно вести себя предельно жестко и ограждать команду от подобного рода конфликтных сотрудников. Действия HR-специалиста при обнаружении дискриминации сотрудника должны быть быстрыми, решительными и соответствовать законодательству. Важно задокументировать все шаги и следовать установленной процедуре. |
Алгоритм с поэтапным планом действий по отношению к дискриминатору
Шаг 1. Собрать информацию и подтвердить факты:
-
Записать подробности жалобы от пострадавшего сотрудника, включая дату, время, место, свидетелей, конкретные примеры дискриминационных высказываний или действий. Обеспечить пострадавшего конфиденциальностью и поддержкой.
-
Собрать всю доступную информацию, подтверждающую жалобу. Это могут быть электронные письма, сообщения, показания свидетелей, записи с камер наблюдения. Важно соблюдать этические нормы и закон при сборе информации.
-
Побеседовать с сотрудником, обвиняемым в дискриминации. Объяснить ему серьезность ситуации и последствия таких действий. Записать беседу, уведомив сотрудника об этом. Не обвинять напрямую, а задавать уточняющие вопросы, чтобы получить его версию событий.
Шаг 2. Провести внутреннее расследование:
-
Провести объективное расследование, изучив все стороны конфликта. Важно обеспечить равную возможность высказаться как пострадавшему, так и обвиняемому сотруднику.
-
Поговорить со всеми потенциальными свидетелями, задокументировав их показания.
-
Задокументировать все этапы расследования. Записи бесед, показания свидетелей, собранные доказательства – все должно быть аккуратно оформлено.
Шаг 3. Принять меры. В зависимости от тяжести нарушения и его последствий, HR-специалист должен принять соответствующие меры.
Это могут быть:
-
устное предупреждение для незначительных нарушений.
-
письменное предупреждение при более серьезном нарушении.
-
прохождение тренингов по предотвращению дискриминации и созданию инклюзивной среды.
-
перевод на другую должность, если это возможно и целесообразно.
-
временное отстранение от работы в случае серьезных нарушений.
-
увольнение в случае систематической дискриминации или особо тяжких нарушений.
-
компенсация пострадавшему за моральный вред (может быть назначена в некоторых случаях).
Шаг 4. Предотвратить будущие случаи:
-
Регулярно проводить тренинги по предотвращению дискриминации и вопросам инклюзивности для всех сотрудников.
-
Создать ясную и доступную политику, которая запрещает все формы дискриминации и определяет процедуру реагирования на жалобы.
-
Поощрять открытое и уважительное общение между сотрудниками.
-
Обеспечить возможность анонимно сообщать о случаях дискриминации.
HR-специалист должен действовать в рамках закона, соблюдать конфиденциальность и обеспечивать справедливое и беспристрастное расследование. В случае необходимости, следует обратиться за юридической консультацией. Неправильные действия могут привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям для компании.
Подробнее о том, как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Сокращение штата сотрудников: как правильно оформить и провести
Управление конфликтами для HR: почему сотрудники конфликтуют и как это предотвратить
|
Конфликты на работе ухудшают психологический климат и снижают производительность команды. Процесс их возникновения и протекания нельзя пускать на самотек – лучше действовать в рамках алгоритма управления конфликтом. В статье об основных причинах конфликтов, о том, как их предотвращать и урегулировать.
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
Конфликты на работе ухудшают психологический климат и снижают производительность команды. Процесс их возникновения и протекания нельзя пускать на самотек – лучше действовать в рамках алгоритма управления конфликтом. В статье об основных причинах конфликтов, о том, как их предотвращать и урегулировать.
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
Навык разрешать конфликты на работе – одна из ключевых компетенций специалиста по управлению персоналом, которую важно развивать. С обучением и практическим опытом HR пополняет набор эффективных инструментов и способов разрешения конфликтов в команде на пользу общему делу. В статье несколько рабочих вариантов действий, когда превентивные меры не сработали и в команде разгорелся конфликт.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|
Навык разрешать конфликты на работе – одна из ключевых компетенций специалиста по управлению персоналом, которую важно развивать. С обучением и практическим опытом HR пополняет набор эффективных инструментов и способов разрешения конфликтов в команде на пользу общему делу. В статье несколько рабочих вариантов действий, когда превентивные меры не сработали и в команде разгорелся конфликт.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|
Проект, подразделение или команда становятся успешными, когда сотрудники выполняют задачи и соблюдают дедлайны. А руководитель или уполномоченный сотрудник контролирует процессы и принимает меры, если возникают сбои. В статье о том, какие методы и способы контроля существуют, и как руководителю не тратить на них все свое рабочее время.
|
Содержание
Зачем устанавливать контроль выполнения работ |
|
|
Алгоритм, как руководителю тратить меньше времени на контроль выполнения заданий |
Зачем устанавливать контроль выполнения работ
Контроль за выполнением задач нужен компании любого типа внутренней исполнительской и организационной культуры. Даже при самом демократичном стиле управления важно ставить цели, соблюдать стандарты работы, выдавать результаты и выдерживать дедлайны по задачам. Когда деятельность предсказуема, компания достигает поставленных целей и гармонично развивается. Работники при этом меньше выгорают, хорошо зарабатывают и продвигаются по карьерной лестнице.
А еще грамотная постановка задач и контроль их исполнения обеспечивают процесс работы и помогают:
-
быстро выявлять «узкие места» рабочих процессов и устранять их, не дожидаясь глобальных проблем;
-
поддерживать деятельность команды и благоприятный рабочий климат;
-
управлять производительностью сотрудников;
-
экономить финансовые ресурсы за счет оптимизации труда;
-
высвобождать рабочее время на развитие и реализацию идей;
-
повышать качество обслуживания внутренних и внешних заказчиков;
-
устанавливать понятные требования и критерии начисления вознаграждений;
-
вести профилактику авралов и выгорания персонала из-за переработок.
|
|
Совет. Не превращайте контроль выполнения работ в самоценный процесс и тотальную слежку – это даст обратный эффект и снизит продуктивность участников команд. Выбирайте такие методы контроля, которые не унижают человеческого достоинства, не транслируют недоверие к исполнителю и не мешают ему выбирать способы решения поставленных задач. Лучше всего работает контроль заданий по конечному результату с заранее обозначенными точками промежуточного контроля. |
|
|
Для тех, кто хочет стать лидером сфере и стремиться к вершине HR-карьеры приглашаем на наш курс «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX» Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Виды контроля за выполнением работы
В практике управления есть несколько классификаций видов контроля с разными фокусами. Например, можно контролировать процесс или результат. В первом случае менеджеру придется потратить больше времени и сил, без возможности полностью погрузиться в другую работу. При этом не всегда можно ожидать от исполнителя блестящего результата, так как он строил работу по указке извне – особенно этого не любят молодые сотрудники. Контроль же результата в этом смысле более перспективен, но требует от менеджера грамотной постановки задачи, обеспечения процесса и исполнителя нужной квалификации.
Еще одна классификация видов контроля исполнения задач предполагает тотальный, поэтапный или выборочный контроль. Тотальный контроль логично применять в отношении работников на производственных линиях в качестве дублирующей проверки. Цель – минимизировать брак на каждом этапе производства, который приводит к прямым убыткам. Суть выборочного контроля выполнения работ в том, что руководитель сам решает, когда и на какого сотрудника обратить внимание. А периодический контроль отличается тем, что проверки происходят в определенное время – раз в месяц, неделю или по окончании рабочей смены.
|
|
Обратите внимание! Структурировать процесс и высвободить время менеджера для другой работы можно с помощью контроля исполнения задач по ключевым точкам. Для этого задачу разбивают на более мелкие части и расписывают четкий план-график с несколькими промежуточными периодами контроля. Например, чтобы закрыть вакансию нужно: создать входящую воронку, составить лонг-лист подходящих кандидатов, провести тестирование и представить нанимающему менеджеру финальных кандидатов. В конце каждого этапа нужно установить контроль выполнения задач. |
|
|
Смотрите запись вебинара с Натальей ВОЛОДИНОЙ «Как стать директором по персоналу». Скачивайте презентацию спикера по ссылке. |
Инструменты контроля выполнения задач
Инструменты контроля выбирайте, исходя из характера задачи или рабочего процесса, а также опираясь на особенности корпоративной культуры компании. Чаще всего инструменты и способы контроля комбинируют, чтобы один дополнял другой. Например, для итогового контроля результатов работы отдела продаж за определенный период можно выбрать KPI, индивидуальные отчеты или сформировать автоматический отчет из программы. А можно одно совместить с другим и на общем статусе проанализировать полученные по разным каналам результаты.
|
|
Обратите внимание! Контроль выполнения работ должен быть открытым. Поэтому сотрудники должны знать, что за их работой наблюдают. Нужно помнить, что тайная слежка запрещена законом. Более того, работодателю нужно получить согласие сотрудника на то, что его контролируют. Иначе компания нарушит право человека на неприкосновенность частной жизни и тайну переписки согласно статье 137 и 138 УК РФ. |
О том, какие полномочия руководителю можно передать другим исполнителям, а какие лучше оставить за собой и как это правильно сделать, читайте в этой статье.
Рассмотрим подробнее несколько популярных инструментов контроля выполнения работы.
Ревью по задачам или еще один более широкий вариант performance review. Это беседы с определенной периодичностью руководителя с исполнителем и командой исключительно по задачам, а не вообще о качестве работы или о текущих ошибках. Рerformance review – шире и помогает проверять продуктивность вместе с потенциалом. Предполагает самооценку сотрудника по работе за определенный период, а также обратную связь от партнеров и заказчиков.
Пример отчета для ревью по задаче
| Пункт | Действия/статус |
|
Задача |
Организовать подбор, написать продающее объявление о вакансии директора по развитию территорий розничной сети и разместить его в выбранных ресурсах по поиску работы |
|
Цель |
Привлечь резюме и выбрать из них 10 релевантных кандидатов с опытом развития розничных продуктовых сетей в центральном районе России |
|
Дедлайн |
20 июня 2024 года |
|
Критерий выполнения задачи |
|
|
Фактический результат |
|
|
Статус выполнения задачи |
Задача выполнена с погрешностью в одного мотивированного кандидата |
Проведение регулярных митапов или летучек. Такие встречи можно проводить по утрам в начале рабочей недели, чтобы обсудить задачи и определить сроки их выполнения. А также в конце недели, чтобы зафиксировать, насколько получилось справиться с запланированным объемом работы. Планерки и летучки не должны затягиваться по времени – здесь нужен четкий регламент. В идеале летучка не должна длиться более 15-20 минут.
Запуск тайного покупателя. Востребованный в ритейле и сфере услуг инструмент контроля выполнения работы. С его помощью контролируют именно процесс, но который прямо влияет на результат: доброжелательность, использование скриптов продаж, работу с возражениями, завершение коммуникации. Метод требует предварительной подготовки: нужно создать стандарт обслуживания клиентов, прописать алгоритмы речевого взаимодействия с ними и обучить всему этому персонал.
Алгоритм, как руководителю тратить меньше времени на контроль выполнения заданий скачайте по ссылке
Еще несколько инструментов контроля выполнения работ
| Инструмент контроля | Описание |
|
Постановка планов и ключевых показателей деятельности |
Это метрики, которые помогают контролировать выполнение работы по результату: количество заключенных договоров, обслуженных клиентов, проданных единиц продукта или объем привлеченных денег. Фактические цифры совпадают с планируемыми – сотрудник справился, и наоборот. Главное ставить в качестве плана достижимые значения и не манипулировать с группировкой значений, иначе у сотрудников не будет мотивации достигать результат.
Пример: согласно KPI менеджер по продажам получает по 25 000 рублей за отгрузку товара на миллион рублей. Это значит за продажи на 2 миллиона он получит 50 000, за 3 миллиона – 75 000 рублей. А что же будет, если он продаст на 2 миллиона 900 тысяч. Все еще 50 000 или 75 000 рублей? Такие нюансы важно учитывать при постановке планов |
|
Виртуальные доски контроля |
Удобно контролировать выполнение заданий с помощью доски успехов, куда каждый сотрудник заносит свои результаты за определенный период. Хорош метод тем, что минимизирует ощущение контроля сверху и вовлекает сотрудников в процесс самоконтроля. А еще постоянный мониторинг собственных результатов обладает мотивирующим эффектом и подстегивают сотрудника к более продуктивной работе |
|
Средства отслеживания активности сотрудников |
Помним про обязательность открытого контроля и запрет тайной слежки. Тем не менее, многие компании хотят контролировать время работы подчиненных, особенно на удаленке. Поэтому используют программы мониторинга окон рабочего стола, переходов на сайты и в целом отслеживают активность работы за компьютером. Этот инструмент контроля подходит далеко не для каждой работы, так как не учитывает времени ведения переговоров, мыслительного процесса и других вне экранных операций. А из уже значимых минусов – ощущение тотального контроля снижает ощущение комфорта от процесса работы и как следствие, мотивацию |
|
Данные в программу поступают из разных источников по мере выполнения сотрудником своей работы. А потом в автоматическом режиме проводится аналитика результатов и срезы по разным критериям: периоды, достижения, деньги, затраченные на результат ресурсы. Менеджеру на основе данных из программы проще распределять нагрузку между подчиненными и контролировать выполнение заданий. При этом никаких отчетов у сотрудников запрашивать не нужно. В любой CRM есть статусы задач, цифры, дедлайны и ответственные (пример программы – Битрикс24) |
|
|
GPS-трекинг для разъездной работы |
Удобно устанавливать на транспортное средство сотрудника, который по роду деятельности постоянно перемещается по разным точкам города или области. Как правило такие трекеры устанавливают на специальные планшеты и местонахождение сотрудника всегда можно определить. Менеджер понимает, с каким заданием и где находится сотрудник в каждый отрезок времени |
|
Видеонаблюдение и прослушивание телефонных звонков |
Установленные в офисе, торговом зале или производственном цеху камеры показывают, что происходит на объекте и как развивается ситуация в течение рабочего дня. Метод полезен для борьбы с кражами и при последующих разборах конфликтных ситуаций с клиентами или коллегами. Запись телефонных разговоров также помогает проконтролировать качество работы операторов и в случае негатива восстановить картину коммуникации. Кстати, записи звонков можно сохранять CRM и использовать в улучшении техники продаж |
Проект, подразделение или команда становятся успешными, когда сотрудники выполняют задачи и соблюдают дедлайны. А руководитель или уполномоченный сотрудник контролирует процессы и принимает меры, если возникают сбои. В статье о том, какие методы и способы контроля существуют, и как руководителю не тратить на них все свое рабочее время.
|
Содержание
Зачем устанавливать контроль выполнения работ |
|
|
Алгоритм, как руководителю тратить меньше времени на контроль выполнения заданий |
Зачем устанавливать контроль выполнения работ
Контроль за выполнением задач нужен компании любого типа внутренней исполнительской и организационной культуры. Даже при самом демократичном стиле управления важно ставить цели, соблюдать стандарты работы, выдавать результаты и выдерживать дедлайны по задачам. Когда деятельность предсказуема, компания достигает поставленных целей и гармонично развивается. Работники при этом меньше выгорают, хорошо зарабатывают и продвигаются по карьерной лестнице.
А еще грамотная постановка задач и контроль их исполнения обеспечивают процесс работы и помогают:
-
быстро выявлять «узкие места» рабочих процессов и устранять их, не дожидаясь глобальных проблем;
-
поддерживать деятельность команды и благоприятный рабочий климат;
-
управлять производительностью сотрудников;
-
экономить финансовые ресурсы за счет оптимизации труда;
-
высвобождать рабочее время на развитие и реализацию идей;
-
повышать качество обслуживания внутренних и внешних заказчиков;
-
устанавливать понятные требования и критерии начисления вознаграждений;
-
вести профилактику авралов и выгорания персонала из-за переработок.
|
|
Совет. Не превращайте контроль выполнения работ в самоценный процесс и тотальную слежку – это даст обратный эффект и снизит продуктивность участников команд. Выбирайте такие методы контроля, которые не унижают человеческого достоинства, не транслируют недоверие к исполнителю и не мешают ему выбирать способы решения поставленных задач. Лучше всего работает контроль заданий по конечному результату с заранее обозначенными точками промежуточного контроля. |
|
|
Для тех, кто хочет стать лидером сфере и стремиться к вершине HR-карьеры приглашаем на наш курс «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX» Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Виды контроля за выполнением работы
В практике управления есть несколько классификаций видов контроля с разными фокусами. Например, можно контролировать процесс или результат. В первом случае менеджеру придется потратить больше времени и сил, без возможности полностью погрузиться в другую работу. При этом не всегда можно ожидать от исполнителя блестящего результата, так как он строил работу по указке извне – особенно этого не любят молодые сотрудники. Контроль же результата в этом смысле более перспективен, но требует от менеджера грамотной постановки задачи, обеспечения процесса и исполнителя нужной квалификации.
Еще одна классификация видов контроля исполнения задач предполагает тотальный, поэтапный или выборочный контроль. Тотальный контроль логично применять в отношении работников на производственных линиях в качестве дублирующей проверки. Цель – минимизировать брак на каждом этапе производства, который приводит к прямым убыткам. Суть выборочного контроля выполнения работ в том, что руководитель сам решает, когда и на какого сотрудника обратить внимание. А периодический контроль отличается тем, что проверки происходят в определенное время – раз в месяц, неделю или по окончании рабочей смены.
|
|
Обратите внимание! Структурировать процесс и высвободить время менеджера для другой работы можно с помощью контроля исполнения задач по ключевым точкам. Для этого задачу разбивают на более мелкие части и расписывают четкий план-график с несколькими промежуточными периодами контроля. Например, чтобы закрыть вакансию нужно: создать входящую воронку, составить лонг-лист подходящих кандидатов, провести тестирование и представить нанимающему менеджеру финальных кандидатов. В конце каждого этапа нужно установить контроль выполнения задач. |
|
|
Смотрите запись вебинара с Натальей ВОЛОДИНОЙ «Как стать директором по персоналу». Скачивайте презентацию спикера по ссылке. |
Инструменты контроля выполнения задач
Инструменты контроля выбирайте, исходя из характера задачи или рабочего процесса, а также опираясь на особенности корпоративной культуры компании. Чаще всего инструменты и способы контроля комбинируют, чтобы один дополнял другой. Например, для итогового контроля результатов работы отдела продаж за определенный период можно выбрать KPI, индивидуальные отчеты или сформировать автоматический отчет из программы. А можно одно совместить с другим и на общем статусе проанализировать полученные по разным каналам результаты.
|
|
Обратите внимание! Контроль выполнения работ должен быть открытым. Поэтому сотрудники должны знать, что за их работой наблюдают. Нужно помнить, что тайная слежка запрещена законом. Более того, работодателю нужно получить согласие сотрудника на то, что его контролируют. Иначе компания нарушит право человека на неприкосновенность частной жизни и тайну переписки согласно статье 137 и 138 УК РФ. |
О том, какие полномочия руководителю можно передать другим исполнителям, а какие лучше оставить за собой и как это правильно сделать, читайте в этой статье.
Рассмотрим подробнее несколько популярных инструментов контроля выполнения работы.
Ревью по задачам или еще один более широкий вариант performance review. Это беседы с определенной периодичностью руководителя с исполнителем и командой исключительно по задачам, а не вообще о качестве работы или о текущих ошибках. Рerformance review – шире и помогает проверять продуктивность вместе с потенциалом. Предполагает самооценку сотрудника по работе за определенный период, а также обратную связь от партнеров и заказчиков.
Пример отчета для ревью по задаче
| Пункт | Действия/статус |
|
Задача |
Организовать подбор, написать продающее объявление о вакансии директора по развитию территорий розничной сети и разместить его в выбранных ресурсах по поиску работы |
|
Цель |
Привлечь резюме и выбрать из них 10 релевантных кандидатов с опытом развития розничных продуктовых сетей в центральном районе России |
|
Дедлайн |
20 июня 2024 года |
|
Критерий выполнения задачи |
|
|
Фактический результат |
|
|
Статус выполнения задачи |
Задача выполнена с погрешностью в одного мотивированного кандидата |
Проведение регулярных митапов или летучек. Такие встречи можно проводить по утрам в начале рабочей недели, чтобы обсудить задачи и определить сроки их выполнения. А также в конце недели, чтобы зафиксировать, насколько получилось справиться с запланированным объемом работы. Планерки и летучки не должны затягиваться по времени – здесь нужен четкий регламент. В идеале летучка не должна длиться более 15-20 минут.
Запуск тайного покупателя. Востребованный в ритейле и сфере услуг инструмент контроля выполнения работы. С его помощью контролируют именно процесс, но который прямо влияет на результат: доброжелательность, использование скриптов продаж, работу с возражениями, завершение коммуникации. Метод требует предварительной подготовки: нужно создать стандарт обслуживания клиентов, прописать алгоритмы речевого взаимодействия с ними и обучить всему этому персонал.
Алгоритм, как руководителю тратить меньше времени на контроль выполнения заданий скачайте по ссылке
Еще несколько инструментов контроля выполнения работ
| Инструмент контроля | Описание |
|
Постановка планов и ключевых показателей деятельности |
Это метрики, которые помогают контролировать выполнение работы по результату: количество заключенных договоров, обслуженных клиентов, проданных единиц продукта или объем привлеченных денег. Фактические цифры совпадают с планируемыми – сотрудник справился, и наоборот. Главное ставить в качестве плана достижимые значения и не манипулировать с группировкой значений, иначе у сотрудников не будет мотивации достигать результат.
Пример: согласно KPI менеджер по продажам получает по 25 000 рублей за отгрузку товара на миллион рублей. Это значит за продажи на 2 миллиона он получит 50 000, за 3 миллиона – 75 000 рублей. А что же будет, если он продаст на 2 миллиона 900 тысяч. Все еще 50 000 или 75 000 рублей? Такие нюансы важно учитывать при постановке планов |
|
Виртуальные доски контроля |
Удобно контролировать выполнение заданий с помощью доски успехов, куда каждый сотрудник заносит свои результаты за определенный период. Хорош метод тем, что минимизирует ощущение контроля сверху и вовлекает сотрудников в процесс самоконтроля. А еще постоянный мониторинг собственных результатов обладает мотивирующим эффектом и подстегивают сотрудника к более продуктивной работе |
|
Средства отслеживания активности сотрудников |
Помним про обязательность открытого контроля и запрет тайной слежки. Тем не менее, многие компании хотят контролировать время работы подчиненных, особенно на удаленке. Поэтому используют программы мониторинга окон рабочего стола, переходов на сайты и в целом отслеживают активность работы за компьютером. Этот инструмент контроля подходит далеко не для каждой работы, так как не учитывает времени ведения переговоров, мыслительного процесса и других вне экранных операций. А из уже значимых минусов – ощущение тотального контроля снижает ощущение комфорта от процесса работы и как следствие, мотивацию |
|
Данные в программу поступают из разных источников по мере выполнения сотрудником своей работы. А потом в автоматическом режиме проводится аналитика результатов и срезы по разным критериям: периоды, достижения, деньги, затраченные на результат ресурсы. Менеджеру на основе данных из программы проще распределять нагрузку между подчиненными и контролировать выполнение заданий. При этом никаких отчетов у сотрудников запрашивать не нужно. В любой CRM есть статусы задач, цифры, дедлайны и ответственные (пример программы – Битрикс24) |
|
|
GPS-трекинг для разъездной работы |
Удобно устанавливать на транспортное средство сотрудника, который по роду деятельности постоянно перемещается по разным точкам города или области. Как правило такие трекеры устанавливают на специальные планшеты и местонахождение сотрудника всегда можно определить. Менеджер понимает, с каким заданием и где находится сотрудник в каждый отрезок времени |
|
Видеонаблюдение и прослушивание телефонных звонков |
Установленные в офисе, торговом зале или производственном цеху камеры показывают, что происходит на объекте и как развивается ситуация в течение рабочего дня. Метод полезен для борьбы с кражами и при последующих разборах конфликтных ситуаций с клиентами или коллегами. Запись телефонных разговоров также помогает проконтролировать качество работы операторов и в случае негатива восстановить картину коммуникации. Кстати, записи звонков можно сохранять CRM и использовать в улучшении техники продаж |
Характеристика с работы – документ, в котором HR, кадровик или непосредственный руководитель, описывает деловые и личные качества работника. Характеристику с места работы может попросить сам сотрудник по личному запросу, а могут требовать сторонние организации для разных целей. В статье о том, какие бывают характеристики с места работы и как их писать.
|
Содержание
Что такое характеристика с работы |
|
|
Образцы характеристик с места работы для разных ситуаций |
Что такое характеристика с работы
Характеристика с места работы – это документ с подписью уполномоченного лица компании, в котором текущий или бывший работодатель описывает деловые и личные качества специалиста. Характеристика с работы может понадобиться в разных жизненных ситуациях. Она нужна, чтобы подтвердить профессиональный опыт на новом месте работы, поддержать репутацию в судебном разбирательстве, претендовать на награждение или грант, принять участие в отраслевом конкурсе. То есть, характеристику с работы принимают во внимание в качестве официальной оценки сотрудника в профессиональном и личностном плане.
|
|
Обратите внимание! Запрос на характеристику с места работы по закону нельзя игнорировать. Работодатель обязан подготовить документ в течение трех рабочих дней с момента получения такого запроса (ст. 62 ТК РФ). Эта норма работает и для действующих сотрудников, тех, кто уже уволился – это будет характеристика с последнего места работы. |
Характеристика может быть отрицательной или положительной. По другому критерию документ с оценкой профессионализма и поведения специалиста может быть внешним или внутренним. Внешнюю характеристику с работы запрашивают, например, для предоставления в суд, полицию, военкомат, высшее учебное заведение или на конкурс на замещение вакансии. А внутреннюю используют для ротаций в компании, повышения по службе или распределении наград.
О типах конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методах, которые помогут нейтрализовать их действия, читайте в этой статье.
Кто составляет характеристику с места работы. Ответственность за содержание сведений в характеристике с места работы несет тот, кто его составил и подписал. Это может быть руководитель структурного подразделения, в котором работал или работает сотрудник, директор по персоналу, начальник отдела кадров или руководитель организации. В данном случае должностные лица выступают от имени работодателя и принимают на себя ответственность за предоставление в ответ на запрос достоверных сведений.
|
|
Любой конфликт вызывает снижение мотивации к работе не только у сотрудника, но и всего коллектива. Поэтому навык "Управление трудовыми конфликтами" сейчас одно из самых востребованных направлений. Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства научитесь на курсе «HR-конфликтолог» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Как составить характеристику с работы
Документ нужно составить на официальном корпоративном бланке с реквизитами организации (адрес, номера ОКПО, ИНН, данные о регистрации, номера телефона). В тексте характеристики важно обойтись без эмоциональных эпитетов и метафор, оскорблений и сплетен. Также нельзя критиковать личную жизнь характеризуемого и давать оценку его взглядам на жизнь, которые не относятся к работе и никак не связаны с ней.
В зависимости от того, действующий сотрудник или бывший, о нем пишут в третьем лице, в настоящем или прошедшем времени.
|
Пример № 1
Карлышева Елизавета Андреевна работает в компании с января 2020 в качестве переводчика с китайского языка. Проектов в ее портфеле с каждым годом становится больше, но сотрудник со всем прекрасно справляется и с удовольствием помогает коллегам, если это необходимо. |
|
Пример № 2
Геров Игорь Иванович работал в компании с марта 2019 до июня 2023 года в должности ведущего разработчика информационных систем. За время работы получил несколько благодарностей от президента компании, помог выиграть 2 тендера и увеличить выручку. По характеру это был вдумчивый, ответственный работник и хороший командный игрок». Кстати, согласовывать текст характеристики с работы с самим работником не нужно. |
Если составляете внутреннюю характеристику сделайте упор на вехах трудовой деятельности сотрудника и качестве работы: упомяните переводы, поощрения или дисциплинарные взыскания, а также подробнее опишите профессиональный потенциал работника. Это могут быть данные KPI, отчеты самого сотрудника, результаты аттестаций, благодарности клиентов и партнеров.
|
|
Обратите внимание! Во внешней характеристике, которую компания предоставляет по официальному запросу другой организации, важно указать все личные данные сотрудника, но только с его письменного согласия на их обработку и использование (ст. 88 ТК РФ). Нельзя при этом искажать факты. За недостоверные сведения в характеристике с работы могут привлечь к ответственности. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера по ссылке. |
Структура характеристики с работы
Для того, кто составляет характеристику с работы, важно не только предоставить информацию о сотруднике, но и правильно ее структурировать. Рассказываем, как оформлять характеристику с работы, какие аспекты необходимо включить и какие рекомендации могут быть полезными для успешной составления данного документа.
Вот пример структуры этого документа:
-
Реквизиты компании (Название, контакты, ИНН, сайт).
-
Адресат (название организации, от которой пришел запрос или фраза «по месту требования»).
-
Название документа («Характеристика»).
-
ФИО сотрудника, на которого она дается («Дана Куркурову Ивану Петровичу, который работает на должности штатного рекрутера» или «Составлена по запросу компании «МИМИМИ» на Куркурова Ивана Петровича»).
-
Тело письма (это собственно текст о том, что автор хочет написать про работу и личность сотрудника: «преданно трудился на благо компании» или «систематически срывал дедлайны и получал нарекания от руководства»).
-
Подпись руководителя организации, непосредственного начальника сотрудника или HR-а, а также фамилии и инициалы.
Приведем пример расширенной структуры характеристики с места работы:
Раздел 1. Личные данные
-
Имя, фамилия, отчество
-
Дата рождения.
-
Образование по диплому.
-
Семейное положение.
-
Дополнительные данные о воинской службе, награждениях, званиях.
Раздел 2. Информация о работе
-
Должность.
-
Стаж работы в компании.
-
Функциональные обязанности.
-
Карьерный трек.
-
Подтвержденные результаты работы.
Раздел 3. Личные качества сотрудника
-
Профессиональные знания и навыки (умение работать с техникой или софтом. знание языков, навыки продаж).
-
Личные качества (командность, инициативность, умение вести переговоры, обучаемость, гибкость).
-
Отношение к работе и взаимоотношения внутри коллектива.
-
Успехи в решении конкретных задач.
Раздел 4. Заключение
В заключение внешней характеристики с работы пишут, для какой организации она подготовлена и с какой целью. Можно просто написать «для предъявления по месту требования» или порекомендовать человека на конкретную должность. В конце внутренней характеристики с места работы нужно обобщить написанное ранее и сделать вывод, какое решение автор и подписант документа рекомендует адресату принять по поводу характеризуемого сотрудника. Например, «перевести в головной офис компании с повышением», «выделить грант на развитие проекта», «отстранить от должности на период внутреннего расследования».
Образцы характеристик с места работы для разных ситуаций скачайте здесь.
|
|
Совет. С положительной характеристикой с места работы все просто – руководитель или HR со слов управленца описывает карьеру, деловые качества и квалификацию сотрудника, его отношение к задачам, а также его положительные личные качества. А при составлении отрицательной характеристики нужно постараться корректно и без унижения личности представить неприглядные паттерны поведения человека на работе. А вот указывать политические или религиозные взгляды сотрудника или его национальность в соответствии со статьей 3 ТК РФ нельзя. |
Характеристика с работы – документ, в котором HR, кадровик или непосредственный руководитель, описывает деловые и личные качества работника. Характеристику с места работы может попросить сам сотрудник по личному запросу, а могут требовать сторонние организации для разных целей. В статье о том, какие бывают характеристики с места работы и как их писать.
|
Содержание
Что такое характеристика с работы |
|
|
Образцы характеристик с места работы для разных ситуаций |
Что такое характеристика с работы
Характеристика с места работы – это документ с подписью уполномоченного лица компании, в котором текущий или бывший работодатель описывает деловые и личные качества специалиста. Характеристика с работы может понадобиться в разных жизненных ситуациях. Она нужна, чтобы подтвердить профессиональный опыт на новом месте работы, поддержать репутацию в судебном разбирательстве, претендовать на награждение или грант, принять участие в отраслевом конкурсе. То есть, характеристику с работы принимают во внимание в качестве официальной оценки сотрудника в профессиональном и личностном плане.
|
|
Обратите внимание! Запрос на характеристику с места работы по закону нельзя игнорировать. Работодатель обязан подготовить документ в течение трех рабочих дней с момента получения такого запроса (ст. 62 ТК РФ). Эта норма работает и для действующих сотрудников, тех, кто уже уволился – это будет характеристика с последнего места работы. |
Характеристика может быть отрицательной или положительной. По другому критерию документ с оценкой профессионализма и поведения специалиста может быть внешним или внутренним. Внешнюю характеристику с работы запрашивают, например, для предоставления в суд, полицию, военкомат, высшее учебное заведение или на конкурс на замещение вакансии. А внутреннюю используют для ротаций в компании, повышения по службе или распределении наград.
О типах конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методах, которые помогут нейтрализовать их действия, читайте в этой статье.
Кто составляет характеристику с места работы. Ответственность за содержание сведений в характеристике с места работы несет тот, кто его составил и подписал. Это может быть руководитель структурного подразделения, в котором работал или работает сотрудник, директор по персоналу, начальник отдела кадров или руководитель организации. В данном случае должностные лица выступают от имени работодателя и принимают на себя ответственность за предоставление в ответ на запрос достоверных сведений.
|
|
Любой конфликт вызывает снижение мотивации к работе не только у сотрудника, но и всего коллектива. Поэтому навык "Управление трудовыми конфликтами" сейчас одно из самых востребованных направлений. Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства научитесь на курсе «HR-конфликтолог» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Хотите узнать подробности обучения? Оставьте заявку нашему менеджеру |
Как составить характеристику с работы
Документ нужно составить на официальном корпоративном бланке с реквизитами организации (адрес, номера ОКПО, ИНН, данные о регистрации, номера телефона). В тексте характеристики важно обойтись без эмоциональных эпитетов и метафор, оскорблений и сплетен. Также нельзя критиковать личную жизнь характеризуемого и давать оценку его взглядам на жизнь, которые не относятся к работе и никак не связаны с ней.
В зависимости от того, действующий сотрудник или бывший, о нем пишут в третьем лице, в настоящем или прошедшем времени.
|
Пример № 1
Карлышева Елизавета Андреевна работает в компании с января 2020 в качестве переводчика с китайского языка. Проектов в ее портфеле с каждым годом становится больше, но сотрудник со всем прекрасно справляется и с удовольствием помогает коллегам, если это необходимо. |
|
Пример № 2
Геров Игорь Иванович работал в компании с марта 2019 до июня 2023 года в должности ведущего разработчика информационных систем. За время работы получил несколько благодарностей от президента компании, помог выиграть 2 тендера и увеличить выручку. По характеру это был вдумчивый, ответственный работник и хороший командный игрок». Кстати, согласовывать текст характеристики с работы с самим работником не нужно. |
Если составляете внутреннюю характеристику сделайте упор на вехах трудовой деятельности сотрудника и качестве работы: упомяните переводы, поощрения или дисциплинарные взыскания, а также подробнее опишите профессиональный потенциал работника. Это могут быть данные KPI, отчеты самого сотрудника, результаты аттестаций, благодарности клиентов и партнеров.
|
|
Обратите внимание! Во внешней характеристике, которую компания предоставляет по официальному запросу другой организации, важно указать все личные данные сотрудника, но только с его письменного согласия на их обработку и использование (ст. 88 ТК РФ). Нельзя при этом искажать факты. За недостоверные сведения в характеристике с работы могут привлечь к ответственности. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера по ссылке. |
Структура характеристики с работы
Для того, кто составляет характеристику с работы, важно не только предоставить информацию о сотруднике, но и правильно ее структурировать. Рассказываем, как оформлять характеристику с работы, какие аспекты необходимо включить и какие рекомендации могут быть полезными для успешной составления данного документа.
Вот пример структуры этого документа:
-
Реквизиты компании (Название, контакты, ИНН, сайт).
-
Адресат (название организации, от которой пришел запрос или фраза «по месту требования»).
-
Название документа («Характеристика»).
-
ФИО сотрудника, на которого она дается («Дана Куркурову Ивану Петровичу, который работает на должности штатного рекрутера» или «Составлена по запросу компании «МИМИМИ» на Куркурова Ивана Петровича»).
-
Тело письма (это собственно текст о том, что автор хочет написать про работу и личность сотрудника: «преданно трудился на благо компании» или «систематически срывал дедлайны и получал нарекания от руководства»).
-
Подпись руководителя организации, непосредственного начальника сотрудника или HR-а, а также фамилии и инициалы.
Приведем пример расширенной структуры характеристики с места работы:
Раздел 1. Личные данные
-
Имя, фамилия, отчество
-
Дата рождения.
-
Образование по диплому.
-
Семейное положение.
-
Дополнительные данные о воинской службе, награждениях, званиях.
Раздел 2. Информация о работе
-
Должность.
-
Стаж работы в компании.
-
Функциональные обязанности.
-
Карьерный трек.
-
Подтвержденные результаты работы.
Раздел 3. Личные качества сотрудника
-
Профессиональные знания и навыки (умение работать с техникой или софтом. знание языков, навыки продаж).
-
Личные качества (командность, инициативность, умение вести переговоры, обучаемость, гибкость).
-
Отношение к работе и взаимоотношения внутри коллектива.
-
Успехи в решении конкретных задач.
Раздел 4. Заключение
В заключение внешней характеристики с работы пишут, для какой организации она подготовлена и с какой целью. Можно просто написать «для предъявления по месту требования» или порекомендовать человека на конкретную должность. В конце внутренней характеристики с места работы нужно обобщить написанное ранее и сделать вывод, какое решение автор и подписант документа рекомендует адресату принять по поводу характеризуемого сотрудника. Например, «перевести в головной офис компании с повышением», «выделить грант на развитие проекта», «отстранить от должности на период внутреннего расследования».
Образцы характеристик с места работы для разных ситуаций скачайте здесь.
|
|
Совет. С положительной характеристикой с места работы все просто – руководитель или HR со слов управленца описывает карьеру, деловые качества и квалификацию сотрудника, его отношение к задачам, а также его положительные личные качества. А при составлении отрицательной характеристики нужно постараться корректно и без унижения личности представить неприглядные паттерны поведения человека на работе. А вот указывать политические или религиозные взгляды сотрудника или его национальность в соответствии со статьей 3 ТК РФ нельзя. |
Талантливые и амбициозные сотрудники хотят работать в бирюзовых компаниях, потому что в них можно по максимуму раскрыть собственный потенциал в профессии. Считается, что бирюзовый стиль управления дает возможность бизнесу быстрее развиваться, прирастать прибылью и создавать по-настоящему продуктивные команды. В статье о том, что это, бирюзовый бизнес – в чем его суть, принципы и цели.
|
Содержание
|
Что такое бирюзовая компания
В середине прошлого века психолог Клер Уильям Грейвз предложил концепцию спиральной динамики развития общества и человека. Ученый выделил этапы развития и каждому присвоил определенный цвет: самый низкий – коричневый (или оттенок бежевого), потом несколько промежуточных, в том числе красный, а самый высокий – бирюзовый. На низком уровне важно обеспечить выживание, а на вершине – ценностью становятся свободное объединение людей, осознание целей и эволюция в широком смысле слова. Над теорией бирюзовых компаний работали несколько исследователей, пока она не обрела сегодняшний вид. В 2014 году ученый, коуч и стимулятор Фредерик Лалу, опираясь на эту теорию, написал книгу «Открывая организации будущего». В ней он и ввел термин бирюзовая организация.
Менеджменту бирюзовых компаний удается создавать привлекательные для талантов рабочие места и становиться лидерами, которые меньшими ресурсами добиваются бизнес-целей. Это получается за счет того, что в корпоративных ДНК таких компаний – понятное взаимодействие между сотрудниками, доверительные отношения и уважение к личности. Считается, что общие цели, искренний интерес к работе и внутренняя ответственность каждого участника команды дает ту самую мотивацию, которую трудно получить под прессом сверхконтроля и единоначалия.
Каждая группа специалистов работает самостоятельно и принимает полноценные решения без указаний из центрального аппарата управления. Чаще всего такого центра вообще не существует. Вместо иерархии подчинения в бирюзовой компании — матричное взаимодействие. При этом никакого хаоса в процессах не происходит – все действуют по определенным регламентам с четкой постановкой целей, задач, подзадач и соблюдают дедлайны.
|
|
Обратите внимание! Преимущество и одновременно сложность внедрения бирюзового стиля управления заключаются в том, что здесь нет руководителей и подчиненных в традиционном значении. Есть проектные группы и устойчивые команды, роли в которых могут меняться в зависимости от задачи. Например, в бирюзовом отделе подбора персонала рекрутер может выступать постановщиком задач на проекте разработки инструментов групповой оценки кандидатов, а на другом проекте сменить роль и стать аудитором. |
Бирюзовый стиль управления больше всего подходит компаниям, которые создают осязаемую ценность – новый продукт или услугу, которые улучшают жизнь людей. Чаще всего так работают IT-компании или стартапы вне зависимости от сферы деятельности. Командам для развития и воплощения идей нужна свободная энергия и интеллект разных специалистов. А в условиях жесткого контроля добиться от людей полной отдачи затруднительно – люди часто выгорают.
Известные примеры успешных бирюзовых компаний - «Zappos» (торговая интернет-площадка), «Buurtzorg» (уход на дому), «Patagonia» (производство одежды для экстремального спорта), «Spotify» (музыкальный сервис) и «Google». В России тоже работают бирюзовые компании - «ВкусВилл» с устойчивым и почти взрывным ростом количества магазинов и клиентов, компания «Фабрика окон» и продавец товаров для здорового сна «Аскона» и, конечно, Яндекс. Есть также компании, которые используют в работе многое из того, что присуще бирюзовому стилю управления – кадровые агентства, PR-компании, консалтинговые организации. Цель их деятельности в том, чтобы помочь клиентам продвинуть себя и найти больше единомышленников. В основе существования всех этих компаний зашита идея, как сделать жизнь людей лучше.
|
Плюсы и минусы бирюзовой компании
Плюсы:
Минусы:
|
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Три принципа бирюзовой компании
Принцип № 1. Эволюционная цель. У команды есть идея, ради которой все собрались вместе и стремятся воплотить ее будущем. Такой идеей может выступать намерение «создавать полезные и простые в использовании цифровые продукты для повседневной жизни людей» (IT-разработчик), «делать бизнес-образование доступнее для людей» (онлайн-школа), «помогать людям беречь свое время для себя и общения с близкими (служба доставки или клининг). Если такая объединяющая идея есть, от нее уже произрастают миссия, ценности, цели и строят весь производственный процесс.
Принцип № 2. Самоуправление. При котором права, обязанности и ответственность в бирюзовой компании распределяют между всеми сотрудниками. В результате привычную вертикаль с должностями и уровнями подчинения заменяют на сеть с гибкими ролями. Решения чаще всего принимают коллегиально, а координацию процесса берет на себя кто-то из участников команды, который в другом проекте может выступать уже в другой роли. Координатор следит за сроками всех договоренностей. Если возникают препятствия, подключает сотрудников или внешнюю экспертизу, чтобы их решить.
Принцип № 3. Целостность, которую понимают как действенное уважение к личностным особенностям, интересам и потребностям каждого сотрудника. Отсюда неприятие ограничений там, где без них вполне можно обойтись. Разрешают все, что не противоречит интересом других людей и главное, реализации корпоративной идеи. Например, нет смысла навязывать сотрудникам дресс-код, высчитывать рабочие часы или запрещать держать фото котика на столе. Ведь все это может помешать делу, и сделать несчастным на работе.
О том, как используют техники коучинга для HR-задач читайте в этой статье.
|
Элементы управления бирюзовой компании:
|
HR-процессы в бирюзовых компаниях
Подбору, адаптации, развитию и оценке персонала в бирюзовых компаниях уделяют много внимания, так как бизнес-процессы обеспечивают именно люди, и работа с персоналом имеет большое значение. Другое дело, что по сравнению с традиционной автократичной или даже предпринимательской управленческой культурой здесь подчинение заменяют поддержкой и сотрудничеством, приказы – договоренностями, контроль – оценкой итогового результата, а от критики и штрафов вовсе отказываются в пользу обратной связи и коуч-сопровождения.
Организационный дизайн, мотивация и внутренние коммуникации выглядят иначе. Доход сотрудника напрямую зависит от его загрузи, результативности и качества работы. Специалист, который задействован в нескольких проектах (задачах), не срывает дедлайны и получает одобрения заказчиков – зарабатывает больше. Ниже в таблице подробнее о том, как выглядит процесс управления персоналом в бирюзовой компании.
Особенности процесса управления в бирюзовой компании
| HR-процесс | Описание |
|
Подбор и адаптация |
В фокусе рекрутера бирюзовой компании ценности кандидата и уровень развития таких качеств, как умение и желание принимать решения, самодисциплина, командность, стремление к развитию и искренний интерес к своей работе. От будущего коллеги ждут, что он будет ценить внутреннюю свободу, вести себя социально активно и уважительно к другим, а также бережно относиться к окружающему пространству. Входящие интервью часто выглядят, как неформальная беседа в кругу заинтересованных лиц с кейсами и примерами из личного опыта кандидата и команды |
|
Регламентация |
Алгоритмы и регламенты процессов не спускают сверху – их создают и улучшают в процессе работы сами участники команды в зависимости от новых входящих данных. Правила вырабатывают те, кто будет по ним дальше работать, поэтому люди их легко и добровольно выполняют. Можно сказать, что это и есть реальный и комфортный инструмент управления процессами. А критерий качества регламентов – комфорт и удобство для всех сотрудников выполнять задачи и достигать поставленных целей. |
|
Есть стандартное современное обучение с приложениями, контентом и возможностью в своем темпе проходить курсы. Но к этому прибавляется практика, при которой сотрудники обучают друг друга, проводят мастер-классы, семинары, чтобы предавать и перенимать опыт. Тьютером может стать и новичок, если он владеет инструментами, которые раньше в компании не применялись. Корпоративные знания накапливаются структурируются в корпоративной базе знаний, к которой имеют доступ все сотрудники |
|
|
Коммуникации |
В бирюзовой компании практикуют политику полной открытости коммуникаций. Все процессы и взаимосвязи визуализированы в автоматизированной системе или любым другим способом. Поэтому каждый сотрудник в любой момент может посчитать свою зарплату, увидеть материалы статусов, свериться с решениями собрания и задать любой вопрос любому коллеге. Доступ к информации становится одним из инструментов продуктивности и снижает количества ошибок |
|
Мотивация и управление вознаграждением |
Каждого сотрудника воспринимают, как личность и профессионала своего дела, который способен влиять на процессы в компании. Личная заинтересованность в конечном результате мотивирует каждого сотрудника становиться предпринимателем на своем месте и выдвигать идеи. В бирюзовых компаниях доверяют персоналу, не табуируют ошибки и поощряют честный анализ собственных результатов. А вот штрафы и наказания при бирюзовом стиле управления не применяют – при неудачах компания вместе с сотрудником ищет выход из сложившейся ситуации |
|
Корпоративная культура |
Многие бирюзовые организации ощущают социальную ответственность перед клиентами, персоналом и обществом. Внутри команд принята взаимная поддержка, забота о благополучии и здоровье сотрудников. Люди вместе работают и участвуют в интересных досуговых активностях, стараясь соблюдать при этом здоровый баланс профессиональной и личной жизни. В периметре компаний часто предусмотрены зоны для спорта, полноценного отдыха, приема пищи, непринужденных бесед. Принцип простой – на работе всем должно быть комфортно |
Талантливые и амбициозные сотрудники хотят работать в бирюзовых компаниях, потому что в них можно по максимуму раскрыть собственный потенциал в профессии. Считается, что бирюзовый стиль управления дает возможность бизнесу быстрее развиваться, прирастать прибылью и создавать по-настоящему продуктивные команды. В статье о том, что это, бирюзовый бизнес – в чем его суть, принципы и цели.
|
Содержание
|
Что такое бирюзовая компания
В середине прошлого века психолог Клер Уильям Грейвз предложил концепцию спиральной динамики развития общества и человека. Ученый выделил этапы развития и каждому присвоил определенный цвет: самый низкий – коричневый (или оттенок бежевого), потом несколько промежуточных, в том числе красный, а самый высокий – бирюзовый. На низком уровне важно обеспечить выживание, а на вершине – ценностью становятся свободное объединение людей, осознание целей и эволюция в широком смысле слова. Над теорией бирюзовых компаний работали несколько исследователей, пока она не обрела сегодняшний вид. В 2014 году ученый, коуч и стимулятор Фредерик Лалу, опираясь на эту теорию, написал книгу «Открывая организации будущего». В ней он и ввел термин бирюзовая организация.
Менеджменту бирюзовых компаний удается создавать привлекательные для талантов рабочие места и становиться лидерами, которые меньшими ресурсами добиваются бизнес-целей. Это получается за счет того, что в корпоративных ДНК таких компаний – понятное взаимодействие между сотрудниками, доверительные отношения и уважение к личности. Считается, что общие цели, искренний интерес к работе и внутренняя ответственность каждого участника команды дает ту самую мотивацию, которую трудно получить под прессом сверхконтроля и единоначалия.
Каждая группа специалистов работает самостоятельно и принимает полноценные решения без указаний из центрального аппарата управления. Чаще всего такого центра вообще не существует. Вместо иерархии подчинения в бирюзовой компании — матричное взаимодействие. При этом никакого хаоса в процессах не происходит – все действуют по определенным регламентам с четкой постановкой целей, задач, подзадач и соблюдают дедлайны.
|
|
Обратите внимание! Преимущество и одновременно сложность внедрения бирюзового стиля управления заключаются в том, что здесь нет руководителей и подчиненных в традиционном значении. Есть проектные группы и устойчивые команды, роли в которых могут меняться в зависимости от задачи. Например, в бирюзовом отделе подбора персонала рекрутер может выступать постановщиком задач на проекте разработки инструментов групповой оценки кандидатов, а на другом проекте сменить роль и стать аудитором. |
Бирюзовый стиль управления больше всего подходит компаниям, которые создают осязаемую ценность – новый продукт или услугу, которые улучшают жизнь людей. Чаще всего так работают IT-компании или стартапы вне зависимости от сферы деятельности. Командам для развития и воплощения идей нужна свободная энергия и интеллект разных специалистов. А в условиях жесткого контроля добиться от людей полной отдачи затруднительно – люди часто выгорают.
Известные примеры успешных бирюзовых компаний - «Zappos» (торговая интернет-площадка), «Buurtzorg» (уход на дому), «Patagonia» (производство одежды для экстремального спорта), «Spotify» (музыкальный сервис) и «Google». В России тоже работают бирюзовые компании - «ВкусВилл» с устойчивым и почти взрывным ростом количества магазинов и клиентов, компания «Фабрика окон» и продавец товаров для здорового сна «Аскона» и, конечно, Яндекс. Есть также компании, которые используют в работе многое из того, что присуще бирюзовому стилю управления – кадровые агентства, PR-компании, консалтинговые организации. Цель их деятельности в том, чтобы помочь клиентам продвинуть себя и найти больше единомышленников. В основе существования всех этих компаний зашита идея, как сделать жизнь людей лучше.
|
Плюсы и минусы бирюзовой компании
Плюсы:
Минусы:
|
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Три принципа бирюзовой компании
Принцип № 1. Эволюционная цель. У команды есть идея, ради которой все собрались вместе и стремятся воплотить ее будущем. Такой идеей может выступать намерение «создавать полезные и простые в использовании цифровые продукты для повседневной жизни людей» (IT-разработчик), «делать бизнес-образование доступнее для людей» (онлайн-школа), «помогать людям беречь свое время для себя и общения с близкими (служба доставки или клининг). Если такая объединяющая идея есть, от нее уже произрастают миссия, ценности, цели и строят весь производственный процесс.
Принцип № 2. Самоуправление. При котором права, обязанности и ответственность в бирюзовой компании распределяют между всеми сотрудниками. В результате привычную вертикаль с должностями и уровнями подчинения заменяют на сеть с гибкими ролями. Решения чаще всего принимают коллегиально, а координацию процесса берет на себя кто-то из участников команды, который в другом проекте может выступать уже в другой роли. Координатор следит за сроками всех договоренностей. Если возникают препятствия, подключает сотрудников или внешнюю экспертизу, чтобы их решить.
Принцип № 3. Целостность, которую понимают как действенное уважение к личностным особенностям, интересам и потребностям каждого сотрудника. Отсюда неприятие ограничений там, где без них вполне можно обойтись. Разрешают все, что не противоречит интересом других людей и главное, реализации корпоративной идеи. Например, нет смысла навязывать сотрудникам дресс-код, высчитывать рабочие часы или запрещать держать фото котика на столе. Ведь все это может помешать делу, и сделать несчастным на работе.
О том, как используют техники коучинга для HR-задач читайте в этой статье.
|
Элементы управления бирюзовой компании:
|
HR-процессы в бирюзовых компаниях
Подбору, адаптации, развитию и оценке персонала в бирюзовых компаниях уделяют много внимания, так как бизнес-процессы обеспечивают именно люди, и работа с персоналом имеет большое значение. Другое дело, что по сравнению с традиционной автократичной или даже предпринимательской управленческой культурой здесь подчинение заменяют поддержкой и сотрудничеством, приказы – договоренностями, контроль – оценкой итогового результата, а от критики и штрафов вовсе отказываются в пользу обратной связи и коуч-сопровождения.
Организационный дизайн, мотивация и внутренние коммуникации выглядят иначе. Доход сотрудника напрямую зависит от его загрузи, результативности и качества работы. Специалист, который задействован в нескольких проектах (задачах), не срывает дедлайны и получает одобрения заказчиков – зарабатывает больше. Ниже в таблице подробнее о том, как выглядит процесс управления персоналом в бирюзовой компании.
Особенности процесса управления в бирюзовой компании
| HR-процесс | Описание |
|
Подбор и адаптация |
В фокусе рекрутера бирюзовой компании ценности кандидата и уровень развития таких качеств, как умение и желание принимать решения, самодисциплина, командность, стремление к развитию и искренний интерес к своей работе. От будущего коллеги ждут, что он будет ценить внутреннюю свободу, вести себя социально активно и уважительно к другим, а также бережно относиться к окружающему пространству. Входящие интервью часто выглядят, как неформальная беседа в кругу заинтересованных лиц с кейсами и примерами из личного опыта кандидата и команды |
|
Регламентация |
Алгоритмы и регламенты процессов не спускают сверху – их создают и улучшают в процессе работы сами участники команды в зависимости от новых входящих данных. Правила вырабатывают те, кто будет по ним дальше работать, поэтому люди их легко и добровольно выполняют. Можно сказать, что это и есть реальный и комфортный инструмент управления процессами. А критерий качества регламентов – комфорт и удобство для всех сотрудников выполнять задачи и достигать поставленных целей. |
|
Есть стандартное современное обучение с приложениями, контентом и возможностью в своем темпе проходить курсы. Но к этому прибавляется практика, при которой сотрудники обучают друг друга, проводят мастер-классы, семинары, чтобы предавать и перенимать опыт. Тьютером может стать и новичок, если он владеет инструментами, которые раньше в компании не применялись. Корпоративные знания накапливаются структурируются в корпоративной базе знаний, к которой имеют доступ все сотрудники |
|
|
Коммуникации |
В бирюзовой компании практикуют политику полной открытости коммуникаций. Все процессы и взаимосвязи визуализированы в автоматизированной системе или любым другим способом. Поэтому каждый сотрудник в любой момент может посчитать свою зарплату, увидеть материалы статусов, свериться с решениями собрания и задать любой вопрос любому коллеге. Доступ к информации становится одним из инструментов продуктивности и снижает количества ошибок |
|
Мотивация и управление вознаграждением |
Каждого сотрудника воспринимают, как личность и профессионала своего дела, который способен влиять на процессы в компании. Личная заинтересованность в конечном результате мотивирует каждого сотрудника становиться предпринимателем на своем месте и выдвигать идеи. В бирюзовых компаниях доверяют персоналу, не табуируют ошибки и поощряют честный анализ собственных результатов. А вот штрафы и наказания при бирюзовом стиле управления не применяют – при неудачах компания вместе с сотрудником ищет выход из сложившейся ситуации |
|
Корпоративная культура |
Многие бирюзовые организации ощущают социальную ответственность перед клиентами, персоналом и обществом. Внутри команд принята взаимная поддержка, забота о благополучии и здоровье сотрудников. Люди вместе работают и участвуют в интересных досуговых активностях, стараясь соблюдать при этом здоровый баланс профессиональной и личной жизни. В периметре компаний часто предусмотрены зоны для спорта, полноценного отдыха, приема пищи, непринужденных бесед. Принцип простой – на работе всем должно быть комфортно |
Модель Такмана – схема, которая основана на том, что группа специалистов в процессе совместной работы проходит несколько стадий развития от возникновения связей между людьми до гармоничной и слаженной работы всех участников. В статье о том, что такое Tuckman модель, и как с ее помощью настроить групповые процессы.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Как помочь команде пройти этапы развития по модели Такмана» |
Что такое модель Такмана
Пятиступенчатую модель, которая описывает основные этапы формирования команды предложил американский психолог Брюс Такман в 1965 году. Методику назвали по имени ее автора – модель Такмана. Ее основная идея в том, что группа людей не сразу способна работать продуктивно, а гармоничному и слаженному взаимодействию предшествуют стадии сопротивления и конфликтов. У каждой стадии группового развития есть свои особенности, которые лидеру команды стоит учитывать в своей работе. Тогда будущей команде будет проще проходить этапы, разрешать разногласия между коллегами, сглаживать шероховатости во взаимоотношениях и двигаться к периоду наивысшей согласованности действий.
Например, руководителю новой рабочей группы полезно знать, что на этапе формирования команды по Tuckman, когда люди только знакомятся друг с другом, опасно устраивать соревнования по любым критериям – это, скорее всего, вызовет, негатив среди членов коллектива. А на этапе нормирования, когда сотрудники начинают преодолевать противоречия и притираются друг к другу, неверным решением будет без крайней необходимости менять людей – это отбросит команду на самый первый этап.
О том, какие есть этапы и способы сформировать команду, читайте в этой статье.
Как выглядит модель Такмана
Ниже привели пример график продуктивности рабочей группы в разные периоды развития по модели Такмана. По рисунку понятно, что продуктивность команды на всех этапах развития по модели Такмана разная. Когда команда только формируется люди стараются зарекомендовать себя в новых условиях и прилагают усилия, чтобы вникнуть в задачи. Поэтому несмотря на то, что как таковой команды еще не существует, результаты работы на начальном этапе могут быть вполне удовлетворительными.
Провал случится на этапе конфликтов из-за противоречий и несовпадения подходов к решению задач. И чем быстрее рабочая группа минует это этап и придет к периоду нормирования, тем быстрее будут расти показатели ее работы вплоть до пиковой продуктивности. Обо всех этапах подробнее поговорим в следующем модуле.
Рис. 1. График продуктивности рабочей группы в разные периоды развития
Стадии развития команды по Брюсу Такману
Брюс Такман сформулировал и описал пять стадий развития команд. У каждой из них есть свои особенности. Эти особенности влияют на рабочий процесс и требуют определенных действий с стороны руководителя.
|
|
Обратите внимание! Переход из одного этапа в другой перескочить практически невозможно, зато можно его искусственно ускорить или замедлить с помощью разных управленческих инструментов. А период наивысшей продуктивности не обязательно сменяется стадией расставания – цикл может повторяться при помощи обновления состава участников и постановки новых задач. |
Такман выделил пять стадий развития команды:
1. Формирование (знакомство команды). Люди оказались в одной группе, начинают совместную деятельность, обсуждают задачи и узнают друг друга.
2. Конфликтный период (идет становление отношений). Коллеги отрицают правила, задачи и проявляют негатив к руководству и друг другу.
3. Нормирование (приспособление к ситуации). Участники команды начинают справляться с разногласиями и находят способы продуктивно взаимодействовать в работе.
4. Функционирование (период наивысшей гармонии). В это время продуктивность команды в пиковой точке – люди действуют слаженно и поддерживают друг друга в достижении целей.
5. Расставание (или обновление команды). Это может быть роспуск команды с завершением проекта или обновление состава участников или задач.
Стадии формирования коллектива по модели Такмана. Это еще не команда, а скорее рабочая группа, которая способна функционировать, но общение между участниками и лидером носит формальный характер с учетом регламентов. Например, так функционирует рабочая группа нового проекта, временно созданная комиссия для решения экстренной задачи, жюри конкурса, когда специалисты из разных структур попадают в новые условия с незнакомыми людьми и непонятной пока обстановкой. Люди чаще всего ведут себя сдержанно и внимательно присматриваются друг к другу.
Несколько особенностей взаимодействия в такой группе:
-
поверхностное и отстраненное общение;
-
формальное обсуждение деталей рабочего процесса;
-
сдержанные оценки с преобладанием спокойного позитива;
-
желание показать собственную компетентность;
-
настороженность к комментариям других;
-
отсутствие эмоциональной связи с коллегами.
|
|
Обратите внимание! Руководителю на этом этапе развития команды по модели Такмана стоит помочь подчиненным больше узнать друг о друге, понять в чем они похожи, а чем отличаются друг от друга. В это время нужны совместные активности, которые помогают сплочению и расставляют правильные акценты во взаимодействии. Это могут быть совместные обучающие программы, утренние «статусы» в онлайн с приветствиями и обменом ожиданий, пятничные совместные «пре-выходные», участие в спортивных или интеллектуальных командных играх. Все это позволит людям сблизиться и лучше узнать друг друга. |
Период конфликтов по модели Такмана. Начинается, когда сотрудники уже ближе познакомились друг с другом. В этот момент, как правило, у каждого появляются свои гипотезы и ожидания по поводу своего вклада в процесс, рабочих отношений и поведения коллег. Когда эти ожидания не оправдываются, возникают разногласия, споры и конфликты. Руководителю может показаться, что люди в команде несовместимы друг с другом.
Возникает распространенная ошибка – менять исполнителей в надежде, что удастся улучшить взаимодействие. В результате команду может отбросить на предыдущий этап и на неопределенное время оттянуть период настоящей продуктивности.
На этом этапе развития команды по Tuckman есть несколько особенностей взаимодействия, из-за которых и возникают трудности:
-
специалисты освоились и отстаивают себя;
-
люди хотят утвердиться в группе;
-
участники манипулируют, чтобы показаться полезнее других;
-
сотрудники объединяются с кем-то против кого-то;
-
каждый борется за внимание лидера;
-
каждый проявляет свой характер.
|
|
Совет. На этапе конфликтов эффективность команды невысока. Чтобы улучшить результаты руководителю важно действовать строго по регламентам. Это значит ставить задачи письменно, контролировать исполнение, требовать отчетности и свести к минимуму неформальное общение. Важно добиваться, чтобы люди вели себя на работе согласно кодексу корпоративной этики. К обычному непринужденному общению можно будет вернуться на следующей, третьей стадии формирования команды по Такману. |
Этап нормирование по модели Такмана. Заключается в том, что команда заканчивает конфликтовать и объединяется вокруг целей и задач. Роли распределены, каждый участник понимает, что должен делать и к кому обращаться за поддержкой в случае возникновения проблем. В целом, уже почти сплоченная команда показывает позитивную динамику и движется к цели. Это обычно короткий период, который при лучшем развитии ситуации переходит, наконец, в этап функционирования.
Этап функционирования по модели Такмана. Теперь рабочая группа становится настоящей командой. Люди устанавливают прочные связи, которые помогают ориентироваться в процессах и внутренней обстановке. Команда будет эффективно работать вплоть до того момента, пока не достигнет пятого этапа развития по модели Такмана – расставания или, по-другому, переформирования.
Памятку «Как помочь команде пройти этапы развития по модели Такмана» скачайте по ссылке.
Варианты протекания пятого этапа развития команды по модели Такмана
| Возможный сценарий развития событий | Последствия |
|
Проект заканчивается |
Команда заканчивает работу, и каждый участник уходит в «свободное плавание» |
|
Задачи, которые требуют новых для команды компетенций |
В команду приходят новые участники. Они могут заменить кого-то из прежних специалистов или просто усилить команду. В результате команда может временно вернуться на этап формирования и пройти все заново. |
|
Команда осталась, а руководитель сменился |
Развитие ситуации зависит от квалификации и профессионального уровня управленца. Если он на высоте, команды может оставаться в стадии продуктивного функционирования, а он быстро интегрируется в процесс. Если с руководителем не повезло, команда может разрушиться. |
|
Команда и руководитель остаются, задачи меняются, но групповых компетенций достаточно |
С новыми задачами команда может вернуться на этап нормирования, где происходит объединение вокруг целей и распределение ролей. Если до этого команда достигла этапа продуктивного функционирования по модели Такмана, она скоро снова к нему придет. |
|
|
Обратите внимание! Одна из ключевых задач руководителя в функциональный период – продлить продуктивный этап работы команды на как можно более продолжительное время. Для этого ему важно отмечать групповой результат, не выделяя отдельных исполнителей. Более того, любые соревнования активности в этот период очень нежелательны, так как могут разбудить нездоровую конкуренцию. Конструктивна обратная связь, обучение и мотивация для всей команды, напротив, поддержат позитивный настрой и вовлеченность в процессы. |
Модель Такмана – схема, которая основана на том, что группа специалистов в процессе совместной работы проходит несколько стадий развития от возникновения связей между людьми до гармоничной и слаженной работы всех участников. В статье о том, что такое Tuckman модель, и как с ее помощью настроить групповые процессы.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Как помочь команде пройти этапы развития по модели Такмана» |
Что такое модель Такмана
Пятиступенчатую модель, которая описывает основные этапы формирования команды предложил американский психолог Брюс Такман в 1965 году. Методику назвали по имени ее автора – модель Такмана. Ее основная идея в том, что группа людей не сразу способна работать продуктивно, а гармоничному и слаженному взаимодействию предшествуют стадии сопротивления и конфликтов. У каждой стадии группового развития есть свои особенности, которые лидеру команды стоит учитывать в своей работе. Тогда будущей команде будет проще проходить этапы, разрешать разногласия между коллегами, сглаживать шероховатости во взаимоотношениях и двигаться к периоду наивысшей согласованности действий.
Например, руководителю новой рабочей группы полезно знать, что на этапе формирования команды по Tuckman, когда люди только знакомятся друг с другом, опасно устраивать соревнования по любым критериям – это, скорее всего, вызовет, негатив среди членов коллектива. А на этапе нормирования, когда сотрудники начинают преодолевать противоречия и притираются друг к другу, неверным решением будет без крайней необходимости менять людей – это отбросит команду на самый первый этап.
О том, какие есть этапы и способы сформировать команду, читайте в этой статье.
Как выглядит модель Такмана
Ниже привели пример график продуктивности рабочей группы в разные периоды развития по модели Такмана. По рисунку понятно, что продуктивность команды на всех этапах развития по модели Такмана разная. Когда команда только формируется люди стараются зарекомендовать себя в новых условиях и прилагают усилия, чтобы вникнуть в задачи. Поэтому несмотря на то, что как таковой команды еще не существует, результаты работы на начальном этапе могут быть вполне удовлетворительными.
Провал случится на этапе конфликтов из-за противоречий и несовпадения подходов к решению задач. И чем быстрее рабочая группа минует это этап и придет к периоду нормирования, тем быстрее будут расти показатели ее работы вплоть до пиковой продуктивности. Обо всех этапах подробнее поговорим в следующем модуле.
Рис. 1. График продуктивности рабочей группы в разные периоды развития
Стадии развития команды по Брюсу Такману
Брюс Такман сформулировал и описал пять стадий развития команд. У каждой из них есть свои особенности. Эти особенности влияют на рабочий процесс и требуют определенных действий с стороны руководителя.
|
|
Обратите внимание! Переход из одного этапа в другой перескочить практически невозможно, зато можно его искусственно ускорить или замедлить с помощью разных управленческих инструментов. А период наивысшей продуктивности не обязательно сменяется стадией расставания – цикл может повторяться при помощи обновления состава участников и постановки новых задач. |
Такман выделил пять стадий развития команды:
1. Формирование (знакомство команды). Люди оказались в одной группе, начинают совместную деятельность, обсуждают задачи и узнают друг друга.
2. Конфликтный период (идет становление отношений). Коллеги отрицают правила, задачи и проявляют негатив к руководству и друг другу.
3. Нормирование (приспособление к ситуации). Участники команды начинают справляться с разногласиями и находят способы продуктивно взаимодействовать в работе.
4. Функционирование (период наивысшей гармонии). В это время продуктивность команды в пиковой точке – люди действуют слаженно и поддерживают друг друга в достижении целей.
5. Расставание (или обновление команды). Это может быть роспуск команды с завершением проекта или обновление состава участников или задач.
Стадии формирования коллектива по модели Такмана. Это еще не команда, а скорее рабочая группа, которая способна функционировать, но общение между участниками и лидером носит формальный характер с учетом регламентов. Например, так функционирует рабочая группа нового проекта, временно созданная комиссия для решения экстренной задачи, жюри конкурса, когда специалисты из разных структур попадают в новые условия с незнакомыми людьми и непонятной пока обстановкой. Люди чаще всего ведут себя сдержанно и внимательно присматриваются друг к другу.
Несколько особенностей взаимодействия в такой группе:
-
поверхностное и отстраненное общение;
-
формальное обсуждение деталей рабочего процесса;
-
сдержанные оценки с преобладанием спокойного позитива;
-
желание показать собственную компетентность;
-
настороженность к комментариям других;
-
отсутствие эмоциональной связи с коллегами.
|
|
Обратите внимание! Руководителю на этом этапе развития команды по модели Такмана стоит помочь подчиненным больше узнать друг о друге, понять в чем они похожи, а чем отличаются друг от друга. В это время нужны совместные активности, которые помогают сплочению и расставляют правильные акценты во взаимодействии. Это могут быть совместные обучающие программы, утренние «статусы» в онлайн с приветствиями и обменом ожиданий, пятничные совместные «пре-выходные», участие в спортивных или интеллектуальных командных играх. Все это позволит людям сблизиться и лучше узнать друг друга. |
Период конфликтов по модели Такмана. Начинается, когда сотрудники уже ближе познакомились друг с другом. В этот момент, как правило, у каждого появляются свои гипотезы и ожидания по поводу своего вклада в процесс, рабочих отношений и поведения коллег. Когда эти ожидания не оправдываются, возникают разногласия, споры и конфликты. Руководителю может показаться, что люди в команде несовместимы друг с другом.
Возникает распространенная ошибка – менять исполнителей в надежде, что удастся улучшить взаимодействие. В результате команду может отбросить на предыдущий этап и на неопределенное время оттянуть период настоящей продуктивности.
На этом этапе развития команды по Tuckman есть несколько особенностей взаимодействия, из-за которых и возникают трудности:
-
специалисты освоились и отстаивают себя;
-
люди хотят утвердиться в группе;
-
участники манипулируют, чтобы показаться полезнее других;
-
сотрудники объединяются с кем-то против кого-то;
-
каждый борется за внимание лидера;
-
каждый проявляет свой характер.
|
|
Совет. На этапе конфликтов эффективность команды невысока. Чтобы улучшить результаты руководителю важно действовать строго по регламентам. Это значит ставить задачи письменно, контролировать исполнение, требовать отчетности и свести к минимуму неформальное общение. Важно добиваться, чтобы люди вели себя на работе согласно кодексу корпоративной этики. К обычному непринужденному общению можно будет вернуться на следующей, третьей стадии формирования команды по Такману. |
Этап нормирование по модели Такмана. Заключается в том, что команда заканчивает конфликтовать и объединяется вокруг целей и задач. Роли распределены, каждый участник понимает, что должен делать и к кому обращаться за поддержкой в случае возникновения проблем. В целом, уже почти сплоченная команда показывает позитивную динамику и движется к цели. Это обычно короткий период, который при лучшем развитии ситуации переходит, наконец, в этап функционирования.
Этап функционирования по модели Такмана. Теперь рабочая группа становится настоящей командой. Люди устанавливают прочные связи, которые помогают ориентироваться в процессах и внутренней обстановке. Команда будет эффективно работать вплоть до того момента, пока не достигнет пятого этапа развития по модели Такмана – расставания или, по-другому, переформирования.
Памятку «Как помочь команде пройти этапы развития по модели Такмана» скачайте по ссылке.
Варианты протекания пятого этапа развития команды по модели Такмана
| Возможный сценарий развития событий | Последствия |
|
Проект заканчивается |
Команда заканчивает работу, и каждый участник уходит в «свободное плавание» |
|
Задачи, которые требуют новых для команды компетенций |
В команду приходят новые участники. Они могут заменить кого-то из прежних специалистов или просто усилить команду. В результате команда может временно вернуться на этап формирования и пройти все заново. |
|
Команда осталась, а руководитель сменился |
Развитие ситуации зависит от квалификации и профессионального уровня управленца. Если он на высоте, команды может оставаться в стадии продуктивного функционирования, а он быстро интегрируется в процесс. Если с руководителем не повезло, команда может разрушиться. |
|
Команда и руководитель остаются, задачи меняются, но групповых компетенций достаточно |
С новыми задачами команда может вернуться на этап нормирования, где происходит объединение вокруг целей и распределение ролей. Если до этого команда достигла этапа продуктивного функционирования по модели Такмана, она скоро снова к нему придет. |
|
|
Обратите внимание! Одна из ключевых задач руководителя в функциональный период – продлить продуктивный этап работы команды на как можно более продолжительное время. Для этого ему важно отмечать групповой результат, не выделяя отдельных исполнителей. Более того, любые соревнования активности в этот период очень нежелательны, так как могут разбудить нездоровую конкуренцию. Конструктивна обратная связь, обучение и мотивация для всей команды, напротив, поддержат позитивный настрой и вовлеченность в процессы. |
Аутплейсмент логично завершает жизненный цикл сотрудника в компании и поддерживает корпоративный тренд на заботу о персонале. Он смягчает процесс увольнения по инициативе работодателя и полезен также при сокращениях штата. В статье рассказали о том, что такое аутплейсмент и как с его помощью содействовать уволенным в карьерном планировании и переходе на другую работу.
|
Содержание
|
|
|
Таблица этапов аутплейсмента с участием руководителя, коуча, психолога и HR бизнес-партнера |
Что такое аутплейсмент
Понятие аутплейсмент персонала происходит от английского слова «outplacement». Так называют программу активностей или мягкого увольнения со стороны компании для поддержки уволенных сотрудников. Тренд пришел в Россию на рубеже 2000 года. Правда тогда услугой пользовались преимущественно иностранные компании. Отечественные работодатели увидели ценность аутплейсмента позже, когда корпоративная забота о персонале из-за дефицита кадров стала нормой.
Программа мягкого увольнения включает: помощь в поиске подходящих вакансий, составлении резюме и портфолио, карьерные консультации и тренинги по прохождению собеседований. Также формат аутплейсмента предполагает предоставление сотруднику свободного времени на поиск работы, выплату выходного пособия, оплату обучения в качестве подготовки к смене карьерного трека. Результатом комплекса мер в формате аутплейсмента становится то, что сотрудники покидают компанию без стресса и негатива к бывшему работодателю.
Это особенно важно для талантов-зетов, которые в определенный благоприятный момент вполне могут вернуться в компанию. А также сохранить благоприятный психологический климат в команде, поддержать репутацию и улучшить восприятие HR-бренда:
-
хорошие отношения с бывшими сотрудниками дают возможность возобновить с ними отношения в будущем;
-
мягкое увольнение не провоцирует работника на негативные отзывы о компании;
-
спокойный и уверенный в дальнейших карьерных возможностях специалист охотнее порекомендует компанию другим;
-
действующие сотрудники почувствуют себя более защищенными и лояльными компании, в которой на деле работает кодекс этических отношений;
-
аутплейсмент помогает плавно перераспределять функции и не снижать производительность команды:
-
мягкое увольнение снижает риск потери корпоративных знаний и наработок с уходом сотрудников.
О возможных поводах для корпоративных столкновений и способах решения конфликтов в коллективе читайте в этой статье.
|
Пример содержания программы аутплейсмента:
За три месяца до увольнения: консультации с коучем или карьерным консультантом по планированию дальнейшей карьеры, анализ потенциала специалиста на рынке труда, оплата обучения для повышения квалификации или переподготовки.
За месяц до увольнения: помощь в составлении резюме или портфолио, тренировочные собеседования, рекомендации партнерам компании принять на работу сотрудника, если у них есть вакансии.
В процессе увольнения: выходное пособие для комфортного поиска работы, пролонгация корпоративного ДМС на месяц или квартал, устные и письменные рекомендации специалисту, передача резюме сотрудника коллегам HR-ам и рекрутерам, позитивное прощание с использованием инструментов внутрикома. |
|
|
Обратите внимание! Аутплейсмент применяют в тех случаях, когда происходит увольнение работника по инициативе работодателя, причем не из-за конфликтов или плохой работы. Например, расформировывается подразделение, происходит сокращение штата, упраздняется должность или просто произошла ошибка найма. В случае, когда есть вопрос о том, как уволить сотрудника по его желанию. Предлагать помощь в дальнейшей карьере не нужно – только если сотрудник сам обращается с такой просьбой. |
Виды мягкого увольнения
Аутплейсмент может быть как внешним, так и внутренним. Внешний востребован в качестве поддержки дальнейшего трудоустройства, когда компания не может предложить сотруднику перевод на другую должность или в другое подразделение.
Внутренний аутплейсмент предполагает перемещение специалиста внутри организации, возможно даже через полную профессиональную переподготовку. Сохранение внутри компании адаптированных и лояльных сотрудников помогает не потерять ценный опыт и корпоративные знания.
Еще мягкое увольнение по инициативе работодателя бывает массовым и индивидуальным. Массовый аутплейсмент работает как сопровождение процесса высвобождения персонала из-за глобальных сокращений, ухода предприятия из региона присутствия, при банкротстве. Так, например, происходило в период ухода некоторых западных игроков из России в 2022 году. По времени процедура может быть растянута от нескольких месяцев до года. Индивидуальный аутплейсмент используют, когда нужно сократить одного сотрудника, обеспечив ему плавный и безболезненный переход на новую работу.
|
|
Совет. При сокращении или увольнении по инициативе работодателя ключевого специалиста или руководителя важно соблюсти конфиденциальность и обеспечить закрытый характер аутплейсмента. Открытые действия на глазах у коллектива могут посеять панику и вызвать волну добровольных увольнений из-за тревоги за будущее компании. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Инструменты аутплейсмента
Как и при реализации других HR-процессов, при мягком увольнении используют простые и конкретные инструменты. Их условно можно разделить на финансовые, документационные и активные. Первые два включают единоразовые или периодические выплаты пособий и компенсаций сотруднику, составление официальной характеристики или рекомендации, дополнительные соглашения.
Активные инструменты – это партнерство с другими работодателями по трудоустройству уволенных, онлайн курсы для повышения их квалификации или переподготовки, мастер-классы по развитию компетенций и тренинги по участию в конкурсах на замещение должностей. В целом, к активным инструментам, как уволить сотрудника, можно отнести любые мероприятия, которые помогают людям освоить новую профессию или получить дополнительные навыки.
|
|
Обратите внимание! У аутплейсмента есть некоторые ограничения. Мягкое увольнение, особенно массовое, требует немалых затрат. Ведь компенсации и выходные пособия нужно запланировать в бюджете, а значит, придется вывести эти суммы денег из оборота. Также активные действия по трудоустройству уволенных коллег могут посеять тревогу в тех, кто остался. Логика такая: сегодня уволили их, а завтра захотят и нас. Здесь понадобится тщательное соблюдение закона, разъяснительная работа и максимальная прозрачность процессов: что, когда, почему и для чего. |
Как провести аутплейсмент и оценить эффективность
Перед тем, как уволить сотрудника 2024, да еще и провести мягкое увольнение, нужно подготовиться. Здесь несколько этапов.
Этап 1. Выясните дальнейшие карьерные планы увольняемых сотрудников. Возможно, не всем из них понадобится помощь в трудоустройстве – кому-то будет достаточно простой консультации коуча, который поможет сотруднику освободиться от напряжения по поводу будущего увольнения и сфокусироваться на построении нового карьерного трека. Беседа с коучем больше касается не актуального места работы, а образа будущего. Параллельно специалист работает с руководителем увольняемого, чтобы исключить сбои и недоговоренности в коммуникациях. В результате профессиональных действий коуча может оказаться, что кому-то из сотрудников требуется помощь в освоении, к примеру, цифровых навыков, а кому-то важно просто дать возможность в рабочее время ездить на собеседования. Дальше в процессе аутплейсмента с ними будут работать психолог, юрист и HR.
Этап 2. Обучение или переподготовка сотрудников. Это могут быть собственные внутренние программы по определенным практическим темам, тренинги успешных переговоров и прохождения собеседований или развитие профнавыков. Также хорошо работают онлайн курсы сторонних провайдеров с положительными отзывами и посттренинговым сопровождением участников. Все это поможет адаптировать людей к новым условиям, сделает их увереннее в своих силах и облегчит прохождение испытательного срока. Как и поддержка со стороны руководителей и сотрудников HR-службы.
Этап 3. Юридическое и финансовое обеспечения увольнений. Последний этап аутплейсмента напрямую о том, как правильно уволить сотрудника согласно статьям ТК РФ. Нужно будет заранее подготовить необходимые для расторжения договора документы, рекомендации, отзывы о проектах, характеристики. В сотрудничестве с непосредственным руководителем и финансовой службой определить размер выплат в формате компенсации или выходного пособия. Пусть все документы и решения будут готовы заранее, чтобы упростить всем сторонам процесс расставания с сотрудником.
Не забудьте оценить эффективность действий по организации аутплейсмента. Есть два основных признака, что все прошло гладко. Первый признак – уволенный сотрудник покинул компанию с ровным настроением, поблагодарив руководителя и коллег за совместную работу и интересные задачи. Сегодня благодарности, как правило, пишут в последний рабочий день в групповом чате подразделения или компании.
Второй признак удачного аутплейсмента в том, что уволенный сотрудник в первую же неделю не написал негативные отзывы о своем трудовом пути в компании, не перестал реагировать на активности компании в онлайн и продолжил поддерживать отношение с кем-то из бывших коллег. Высший пилотаж, если вскоре после увольнения специалист вышел на другую работу и сам сообщил об этом своему бывшему работодателю.
Шпаргалку с этапами аутплейсмента с участием руководителя, коуча, психолога и HR бизнес-партнера скачайте здесь.
Аутплейсмент логично завершает жизненный цикл сотрудника в компании и поддерживает корпоративный тренд на заботу о персонале. Он смягчает процесс увольнения по инициативе работодателя и полезен также при сокращениях штата. В статье рассказали о том, что такое аутплейсмент и как с его помощью содействовать уволенным в карьерном планировании и переходе на другую работу.
|
Содержание
|
|
|
Таблица этапов аутплейсмента с участием руководителя, коуча, психолога и HR бизнес-партнера |
Что такое аутплейсмент
Понятие аутплейсмент персонала происходит от английского слова «outplacement». Так называют программу активностей или мягкого увольнения со стороны компании для поддержки уволенных сотрудников. Тренд пришел в Россию на рубеже 2000 года. Правда тогда услугой пользовались преимущественно иностранные компании. Отечественные работодатели увидели ценность аутплейсмента позже, когда корпоративная забота о персонале из-за дефицита кадров стала нормой.
Программа мягкого увольнения включает: помощь в поиске подходящих вакансий, составлении резюме и портфолио, карьерные консультации и тренинги по прохождению собеседований. Также формат аутплейсмента предполагает предоставление сотруднику свободного времени на поиск работы, выплату выходного пособия, оплату обучения в качестве подготовки к смене карьерного трека. Результатом комплекса мер в формате аутплейсмента становится то, что сотрудники покидают компанию без стресса и негатива к бывшему работодателю.
Это особенно важно для талантов-зетов, которые в определенный благоприятный момент вполне могут вернуться в компанию. А также сохранить благоприятный психологический климат в команде, поддержать репутацию и улучшить восприятие HR-бренда:
-
хорошие отношения с бывшими сотрудниками дают возможность возобновить с ними отношения в будущем;
-
мягкое увольнение не провоцирует работника на негативные отзывы о компании;
-
спокойный и уверенный в дальнейших карьерных возможностях специалист охотнее порекомендует компанию другим;
-
действующие сотрудники почувствуют себя более защищенными и лояльными компании, в которой на деле работает кодекс этических отношений;
-
аутплейсмент помогает плавно перераспределять функции и не снижать производительность команды:
-
мягкое увольнение снижает риск потери корпоративных знаний и наработок с уходом сотрудников.
О возможных поводах для корпоративных столкновений и способах решения конфликтов в коллективе читайте в этой статье.
|
Пример содержания программы аутплейсмента:
За три месяца до увольнения: консультации с коучем или карьерным консультантом по планированию дальнейшей карьеры, анализ потенциала специалиста на рынке труда, оплата обучения для повышения квалификации или переподготовки.
За месяц до увольнения: помощь в составлении резюме или портфолио, тренировочные собеседования, рекомендации партнерам компании принять на работу сотрудника, если у них есть вакансии.
В процессе увольнения: выходное пособие для комфортного поиска работы, пролонгация корпоративного ДМС на месяц или квартал, устные и письменные рекомендации специалисту, передача резюме сотрудника коллегам HR-ам и рекрутерам, позитивное прощание с использованием инструментов внутрикома. |
|
|
Обратите внимание! Аутплейсмент применяют в тех случаях, когда происходит увольнение работника по инициативе работодателя, причем не из-за конфликтов или плохой работы. Например, расформировывается подразделение, происходит сокращение штата, упраздняется должность или просто произошла ошибка найма. В случае, когда есть вопрос о том, как уволить сотрудника по его желанию. Предлагать помощь в дальнейшей карьере не нужно – только если сотрудник сам обращается с такой просьбой. |
Виды мягкого увольнения
Аутплейсмент может быть как внешним, так и внутренним. Внешний востребован в качестве поддержки дальнейшего трудоустройства, когда компания не может предложить сотруднику перевод на другую должность или в другое подразделение.
Внутренний аутплейсмент предполагает перемещение специалиста внутри организации, возможно даже через полную профессиональную переподготовку. Сохранение внутри компании адаптированных и лояльных сотрудников помогает не потерять ценный опыт и корпоративные знания.
Еще мягкое увольнение по инициативе работодателя бывает массовым и индивидуальным. Массовый аутплейсмент работает как сопровождение процесса высвобождения персонала из-за глобальных сокращений, ухода предприятия из региона присутствия, при банкротстве. Так, например, происходило в период ухода некоторых западных игроков из России в 2022 году. По времени процедура может быть растянута от нескольких месяцев до года. Индивидуальный аутплейсмент используют, когда нужно сократить одного сотрудника, обеспечив ему плавный и безболезненный переход на новую работу.
|
|
Совет. При сокращении или увольнении по инициативе работодателя ключевого специалиста или руководителя важно соблюсти конфиденциальность и обеспечить закрытый характер аутплейсмента. Открытые действия на глазах у коллектива могут посеять панику и вызвать волну добровольных увольнений из-за тревоги за будущее компании. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Инструменты аутплейсмента
Как и при реализации других HR-процессов, при мягком увольнении используют простые и конкретные инструменты. Их условно можно разделить на финансовые, документационные и активные. Первые два включают единоразовые или периодические выплаты пособий и компенсаций сотруднику, составление официальной характеристики или рекомендации, дополнительные соглашения.
Активные инструменты – это партнерство с другими работодателями по трудоустройству уволенных, онлайн курсы для повышения их квалификации или переподготовки, мастер-классы по развитию компетенций и тренинги по участию в конкурсах на замещение должностей. В целом, к активным инструментам, как уволить сотрудника, можно отнести любые мероприятия, которые помогают людям освоить новую профессию или получить дополнительные навыки.
|
|
Обратите внимание! У аутплейсмента есть некоторые ограничения. Мягкое увольнение, особенно массовое, требует немалых затрат. Ведь компенсации и выходные пособия нужно запланировать в бюджете, а значит, придется вывести эти суммы денег из оборота. Также активные действия по трудоустройству уволенных коллег могут посеять тревогу в тех, кто остался. Логика такая: сегодня уволили их, а завтра захотят и нас. Здесь понадобится тщательное соблюдение закона, разъяснительная работа и максимальная прозрачность процессов: что, когда, почему и для чего. |
Как провести аутплейсмент и оценить эффективность
Перед тем, как уволить сотрудника 2024, да еще и провести мягкое увольнение, нужно подготовиться. Здесь несколько этапов.
Этап 1. Выясните дальнейшие карьерные планы увольняемых сотрудников. Возможно, не всем из них понадобится помощь в трудоустройстве – кому-то будет достаточно простой консультации коуча, который поможет сотруднику освободиться от напряжения по поводу будущего увольнения и сфокусироваться на построении нового карьерного трека. Беседа с коучем больше касается не актуального места работы, а образа будущего. Параллельно специалист работает с руководителем увольняемого, чтобы исключить сбои и недоговоренности в коммуникациях. В результате профессиональных действий коуча может оказаться, что кому-то из сотрудников требуется помощь в освоении, к примеру, цифровых навыков, а кому-то важно просто дать возможность в рабочее время ездить на собеседования. Дальше в процессе аутплейсмента с ними будут работать психолог, юрист и HR.
Этап 2. Обучение или переподготовка сотрудников. Это могут быть собственные внутренние программы по определенным практическим темам, тренинги успешных переговоров и прохождения собеседований или развитие профнавыков. Также хорошо работают онлайн курсы сторонних провайдеров с положительными отзывами и посттренинговым сопровождением участников. Все это поможет адаптировать людей к новым условиям, сделает их увереннее в своих силах и облегчит прохождение испытательного срока. Как и поддержка со стороны руководителей и сотрудников HR-службы.
Этап 3. Юридическое и финансовое обеспечения увольнений. Последний этап аутплейсмента напрямую о том, как правильно уволить сотрудника согласно статьям ТК РФ. Нужно будет заранее подготовить необходимые для расторжения договора документы, рекомендации, отзывы о проектах, характеристики. В сотрудничестве с непосредственным руководителем и финансовой службой определить размер выплат в формате компенсации или выходного пособия. Пусть все документы и решения будут готовы заранее, чтобы упростить всем сторонам процесс расставания с сотрудником.
Не забудьте оценить эффективность действий по организации аутплейсмента. Есть два основных признака, что все прошло гладко. Первый признак – уволенный сотрудник покинул компанию с ровным настроением, поблагодарив руководителя и коллег за совместную работу и интересные задачи. Сегодня благодарности, как правило, пишут в последний рабочий день в групповом чате подразделения или компании.
Второй признак удачного аутплейсмента в том, что уволенный сотрудник в первую же неделю не написал негативные отзывы о своем трудовом пути в компании, не перестал реагировать на активности компании в онлайн и продолжил поддерживать отношение с кем-то из бывших коллег. Высший пилотаж, если вскоре после увольнения специалист вышел на другую работу и сам сообщил об этом своему бывшему работодателю.
Шпаргалку с этапами аутплейсмента с участием руководителя, коуча, психолога и HR бизнес-партнера скачайте здесь.
Тест Хогана особенно полезен при формировании команд, создании кадрового резерва и карьерного продвижения руководителей. Этот научно-подтвержденный инструмент дает достоверную информацию о личности и помогает прогнозировать поведение человека в той или иной ситуации. В статье о том, как работать с hogan оценкой.
|
Содержание
|
|
|
Образец отчета без расшифровки по трем опросникам теста Хогана
Памятка «На что обратить внимание при выборе теста Хогана онлайн» |
Что такое тест Хогана
Тест Хогана (сокращенно HPI от английского Hogan Personality Inventory) помогает лучше понять личностные особенности кандидата на вакансию или действующего сотрудника и спрогнозировать паттерны его поведения в той или иной ситуации. Hogan оценка особенно востребована там, где личностные качества сотрудников непосредственно влияют на конечный результат команды, поддержание нормальной рабочей обстановки и благоприятного психологического климата внутри коллектива. Например, при оценке эйчаров, лидеров проектов, руководителей подразделений, специалистов по продажам и рекламациям, и в целом всех тех, кто взаимодействует с клиентами.
С помощью теста Хогана выявляют наиболее перспективные таланты, которые способны развиваться и уверенно продвигаться внутри компании. В этом случае опросник дают кандидату в процессе предварительной оценки. Затем проверяют гипотезы во время очного собеседования, оценочных деловых игр или пробного рабочего дня. Тест Хогана выявляет характеристики, которые важны для продуктивного обучения и развития, позволяют строить долгосрочные деловые отношения и достигать намеченных целей в работе.
|
Восемь ситуаций, в которых сработает тест Хогана
1. Входящая оценка кандидатов на менеджерские позиции,
2. Подготовка внутреннего назначения (замены) руководителя,
3. Обновление кадрового резерва сотрудниками с лидерским потенциалом,
4. Оценка компетенций участников команды и стейкхолдеров,
6. Подготовка к корпоративной коуч-сессии,
7. Распределение ролей в рабочей группе,
8. Проведение performance review для оценки сотрудников. |
Три части теста Хогана
Hogan оценка сотрудника дает возможность сделать достоверные выводы об уровне развития пяти важных качеств личности: эмоциональной устойчивости, способности адаптироваться к окружающей обстановке, интеллектуальная открытость опыту, доброжелательность и осознанность собственных поведенческих реакций. Ответы на вопросы теста Хогана делят на большие блоки.
Три части нogan теста выявляют способности (HPI личностный опросник), мотивацию и ценности (MVPI опросник мотивов, ценностей и предпочтений), личностные риски в ситуациях стресса (HDI опросник развития). В результате исследователь получает характеристики респондента с более, чем ста разными переменными.
|
|
Обратите внимание! Опросник суммарно содержит около 600 вопросов, на которые испытуемому обычно требуется час-полтора. А после того, как человеку удастся тест хогана пройти, оценщик получит прогноз, насколько будет успешен респондент в той роли, на которую его рассматривают, и как он будет вести себя в разных ситуациях. |
1. Личностный опросник (HPI). Первый опросник теста Хогана выявляет профспособности и возможности кандидата и помогает построить гипотезы относительно продуктивности его действий на искомой позиции. По сути, расшифровка HPI выявляет наличие и оценивает степень развития сильных сторон личности, которые важны для успешной профессиональной реализации руководителя, как лидера команды.
| Основные шкалы опросника HPI | Дополнительные шкалы опросника HPI |
|
Способность адаптироваться в меняющейся среде |
Сервис-ориентированность |
|
Здоровые лидерские амбиции |
Стрессоустойчивость как качество психики и личности в целом |
|
Коммуникационный и социальный темперамент |
Умение отвечать за свои решения и слова, надежность |
|
Межличностная восприимчивость |
Способность работать в условиях офисной атмосферы и принимать правила офисной работе |
|
Последовательность мыслей, решений и действий |
Управленческий талант и навыки |
|
Любознательность и потребность изучать новое. |
Предпринимательские способности, понимание процесса продаж |
2. Опросник развития (HDS). Опросник прогнозирует основные тренды деструктивного поведения респондента, которые могут негативно повлиять на его продуктивность. Например, когда сотрудник находится в психологическом напряжении, стрессовом состоянии, чем-то рассержен или просто столкнулся с трудной ситуацией. Результаты покажут, осознает ли кандидат собственные слабые стороны и может ли с ними справляться.
|
Шкала HDS оценивает черты личности:
|
3. Опросник мотивов, ценностей и предпочтений (MVPI). Результат третьего опросника теста Хогана показывает истинные внутренние мотиваторы, которые заставляют человека поступать определенным образом в тех или иных ситуациях и предлагаемых обстоятельствах. Помогает сделать вывод, насколько система ценностей испытуемого близка ценностям компании и минимизировать риск назначить на ключевую должность «не того» кандидата.
О том, как выстроить эффективное управление жизненным циклом сотрудника читайте в этой статье.
|
В опроснике MVPI представлены такие шкалы, каждая из которых рассматривается с точки зрения образа жизни, убеждений, профессиональных предпочтений, антипатий и окружения
|
|
|
Обратите внимание! В опросниках системы тестов Хогана еще есть HBRI – методика оценки интеллектуальных способностей с вопросами на способность рассуждать, логику, числовые вычисления и абстрактное мышление. Опросник достаточно компактный - всего 24 вопроса. Он помогает определить уровень стратегического и тактического мышления. . |
Как с помощью hogan оценки выявить хорошего управленца
Хорошо бы разработать «профиль должности» или, по-другому, «портрет идеального кандидата» для каждой позиции в компании. В зависимости от степени детализации информации документ будет содержать перечень личностных и профессионально важных качеств специалиста. Считается, что без этих качеств человек вряд ли будет компетентным на своем месте и сможет добиваться устойчивых результатов. Особенно важно сверяться с таким документом при подборе руководителей подразделений, рабочих групп и проектов. Ведь не всегда успешный и подготовленный в своем направлении специалист способен стать хорошим управленцем, поэтому перед назначением лучше проверить и подтвердить гипотезу.
В этом как раз помогает тест Хогана: заказчик формулирует, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, какие поведенческие проявления от него требуются, и как в идеале он должен вести себя в определенных ситуациях. Hogan оценка с достоверностью результатов прочти 90 процентов быстро и точно покажет, насколько испытуемый соответствует портрету идеального кандидата на вакансию. В каждом из трех опросников теста примерно по 200 вопросов, процесс ответа на которые занимает в среднем час-полтора. После обработки данных оценщик формирует отчет с полученными значениями по каждой шкале, расшифровывает результат и дает заказчику развернутую обратную связь. Он также проговаривает с испытуемым результат и только после устного интервью может дать наиболее полную рекомендацию о профпригодности специалиста.
Памятку «На что обратить внимание при выборе теста Хогана онлайн» скачайте здесь
Образец отчета без расшифровки по трем опросникам теста Хогана скачайте по ссылке
Часть опросника мотивов, ценностей и предпочтений из теста Хогана
«САМОМНЕНИЕ»
| Утверждение | Да | Нет | Результат |
|
1. Я часто действую необдуманно |
|
+ |
Я веселый, спонтанный человек, мечтающий начинать каждый день с чистого листа, готовый встретиться со всеми сложностями на моем пути |
|
2. Люди считают, что для меня не существует правил |
+ |
|
|
|
4. Я никогда не знаю, что я буду делать завтра |
+ |
|
|
|
3. Мне нравится рисковать |
+ |
|
|
|
4. Я никогда не знаю, что я буду делать завтра |
+ |
|
|
|
5. Мне не всегда нравится соблюдать правила |
+ |
|
|
Тест Хогана особенно полезен при формировании команд, создании кадрового резерва и карьерного продвижения руководителей. Этот научно-подтвержденный инструмент дает достоверную информацию о личности и помогает прогнозировать поведение человека в той или иной ситуации. В статье о том, как работать с hogan оценкой.
|
Содержание
|
|
|
Образец отчета без расшифровки по трем опросникам теста Хогана
Памятка «На что обратить внимание при выборе теста Хогана онлайн» |
Что такое тест Хогана
Тест Хогана (сокращенно HPI от английского Hogan Personality Inventory) помогает лучше понять личностные особенности кандидата на вакансию или действующего сотрудника и спрогнозировать паттерны его поведения в той или иной ситуации. Hogan оценка особенно востребована там, где личностные качества сотрудников непосредственно влияют на конечный результат команды, поддержание нормальной рабочей обстановки и благоприятного психологического климата внутри коллектива. Например, при оценке эйчаров, лидеров проектов, руководителей подразделений, специалистов по продажам и рекламациям, и в целом всех тех, кто взаимодействует с клиентами.
С помощью теста Хогана выявляют наиболее перспективные таланты, которые способны развиваться и уверенно продвигаться внутри компании. В этом случае опросник дают кандидату в процессе предварительной оценки. Затем проверяют гипотезы во время очного собеседования, оценочных деловых игр или пробного рабочего дня. Тест Хогана выявляет характеристики, которые важны для продуктивного обучения и развития, позволяют строить долгосрочные деловые отношения и достигать намеченных целей в работе.
|
Восемь ситуаций, в которых сработает тест Хогана
1. Входящая оценка кандидатов на менеджерские позиции,
2. Подготовка внутреннего назначения (замены) руководителя,
3. Обновление кадрового резерва сотрудниками с лидерским потенциалом,
4. Оценка компетенций участников команды и стейкхолдеров,
6. Подготовка к корпоративной коуч-сессии,
7. Распределение ролей в рабочей группе,
8. Проведение performance review для оценки сотрудников. |
Три части теста Хогана
Hogan оценка сотрудника дает возможность сделать достоверные выводы об уровне развития пяти важных качеств личности: эмоциональной устойчивости, способности адаптироваться к окружающей обстановке, интеллектуальная открытость опыту, доброжелательность и осознанность собственных поведенческих реакций. Ответы на вопросы теста Хогана делят на большие блоки.
Три части нogan теста выявляют способности (HPI личностный опросник), мотивацию и ценности (MVPI опросник мотивов, ценностей и предпочтений), личностные риски в ситуациях стресса (HDI опросник развития). В результате исследователь получает характеристики респондента с более, чем ста разными переменными.
|
|
Обратите внимание! Опросник суммарно содержит около 600 вопросов, на которые испытуемому обычно требуется час-полтора. А после того, как человеку удастся тест хогана пройти, оценщик получит прогноз, насколько будет успешен респондент в той роли, на которую его рассматривают, и как он будет вести себя в разных ситуациях. |
1. Личностный опросник (HPI). Первый опросник теста Хогана выявляет профспособности и возможности кандидата и помогает построить гипотезы относительно продуктивности его действий на искомой позиции. По сути, расшифровка HPI выявляет наличие и оценивает степень развития сильных сторон личности, которые важны для успешной профессиональной реализации руководителя, как лидера команды.
| Основные шкалы опросника HPI | Дополнительные шкалы опросника HPI |
|
Способность адаптироваться в меняющейся среде |
Сервис-ориентированность |
|
Здоровые лидерские амбиции |
Стрессоустойчивость как качество психики и личности в целом |
|
Коммуникационный и социальный темперамент |
Умение отвечать за свои решения и слова, надежность |
|
Межличностная восприимчивость |
Способность работать в условиях офисной атмосферы и принимать правила офисной работе |
|
Последовательность мыслей, решений и действий |
Управленческий талант и навыки |
|
Любознательность и потребность изучать новое. |
Предпринимательские способности, понимание процесса продаж |
2. Опросник развития (HDS). Опросник прогнозирует основные тренды деструктивного поведения респондента, которые могут негативно повлиять на его продуктивность. Например, когда сотрудник находится в психологическом напряжении, стрессовом состоянии, чем-то рассержен или просто столкнулся с трудной ситуацией. Результаты покажут, осознает ли кандидат собственные слабые стороны и может ли с ними справляться.
|
Шкала HDS оценивает черты личности:
|
3. Опросник мотивов, ценностей и предпочтений (MVPI). Результат третьего опросника теста Хогана показывает истинные внутренние мотиваторы, которые заставляют человека поступать определенным образом в тех или иных ситуациях и предлагаемых обстоятельствах. Помогает сделать вывод, насколько система ценностей испытуемого близка ценностям компании и минимизировать риск назначить на ключевую должность «не того» кандидата.
О том, как выстроить эффективное управление жизненным циклом сотрудника читайте в этой статье.
|
В опроснике MVPI представлены такие шкалы, каждая из которых рассматривается с точки зрения образа жизни, убеждений, профессиональных предпочтений, антипатий и окружения
|
|
|
Обратите внимание! В опросниках системы тестов Хогана еще есть HBRI – методика оценки интеллектуальных способностей с вопросами на способность рассуждать, логику, числовые вычисления и абстрактное мышление. Опросник достаточно компактный - всего 24 вопроса. Он помогает определить уровень стратегического и тактического мышления. . |
Как с помощью hogan оценки выявить хорошего управленца
Хорошо бы разработать «профиль должности» или, по-другому, «портрет идеального кандидата» для каждой позиции в компании. В зависимости от степени детализации информации документ будет содержать перечень личностных и профессионально важных качеств специалиста. Считается, что без этих качеств человек вряд ли будет компетентным на своем месте и сможет добиваться устойчивых результатов. Особенно важно сверяться с таким документом при подборе руководителей подразделений, рабочих групп и проектов. Ведь не всегда успешный и подготовленный в своем направлении специалист способен стать хорошим управленцем, поэтому перед назначением лучше проверить и подтвердить гипотезу.
В этом как раз помогает тест Хогана: заказчик формулирует, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, какие поведенческие проявления от него требуются, и как в идеале он должен вести себя в определенных ситуациях. Hogan оценка с достоверностью результатов прочти 90 процентов быстро и точно покажет, насколько испытуемый соответствует портрету идеального кандидата на вакансию. В каждом из трех опросников теста примерно по 200 вопросов, процесс ответа на которые занимает в среднем час-полтора. После обработки данных оценщик формирует отчет с полученными значениями по каждой шкале, расшифровывает результат и дает заказчику развернутую обратную связь. Он также проговаривает с испытуемым результат и только после устного интервью может дать наиболее полную рекомендацию о профпригодности специалиста.
Памятку «На что обратить внимание при выборе теста Хогана онлайн» скачайте здесь
Образец отчета без расшифровки по трем опросникам теста Хогана скачайте по ссылке
Часть опросника мотивов, ценностей и предпочтений из теста Хогана
«САМОМНЕНИЕ»
| Утверждение | Да | Нет | Результат |
|
1. Я часто действую необдуманно |
|
+ |
Я веселый, спонтанный человек, мечтающий начинать каждый день с чистого листа, готовый встретиться со всеми сложностями на моем пути |
|
2. Люди считают, что для меня не существует правил |
+ |
|
|
|
4. Я никогда не знаю, что я буду делать завтра |
+ |
|
|
|
3. Мне нравится рисковать |
+ |
|
|
|
4. Я никогда не знаю, что я буду делать завтра |
+ |
|
|
|
5. Мне не всегда нравится соблюдать правила |
+ |
|
|
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Тест Белбина помогает выявить, какая или какие из восьми основных типов ролей в команде больше подходят сотруднику с определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами. В статье расскажем, в каких ситуациях работать с тестом Белбина.
|
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
|
|
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
|
|
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
| Название | Описание |
|
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
|
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
|
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
|
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь
Тест Белбина помогает выявить, какая или какие из восьми основных типов ролей в команде больше подходят сотруднику с определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами. В статье расскажем, в каких ситуациях работать с тестом Белбина.
|
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
|
|
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
|
|
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
| Название | Описание |
|
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
|
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
|
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
|
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь
- 1
- 2