Психология управления
- Статьи
- Психология управления
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
Инструмент | Описание |
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
Инструмент | Описание |
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Тест Белбина помогает выявить, какая или какие из восьми основных типов ролей в команде больше подходят сотруднику с определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами. В статье расскажем, в каких ситуациях работать с тестом Белбина.
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
Название | Описание |
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь
Тест Белбина помогает выявить, какая или какие из восьми основных типов ролей в команде больше подходят сотруднику с определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами. В статье расскажем, в каких ситуациях работать с тестом Белбина.
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
Название | Описание |
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь
Суть процесса формирования команды в том, чтобы бессрочно или на определенный период объединить компетенции и усилия специалистов разных направлений деятельности с участием лидера для достижения общих целей. В статье о том, какие есть этапы и способы сформировать команду.
Содержание
|
Примеры инструментов формирования команды |
Цели формирования команды
Групповые процессы в команде могут развиваться стихийно. А можно формировать их целенаправленно в определенных целях. В первом случае в группе людей могут сложиться не совсем здоровые отношения с давлением психологически сильных, конкуренцией за власть и конфликтами между противоборствующими подгруппами.
При целевом формировании команды можно добиться таких отношений между участниками, где доминируют сотрудничество, взаимная поддержка и ответственность каждого за общий результат. В этом случае коллеги с разным типом мотивации в равной степени вносят свой вклад в решение задач, достигая нужного общего результата. При этом гарантированно снижается риск эмоционального выгорания специалистов, поскольку есть взаимопомощь и взаимозаменяемость.
Выделяют шесть ключевых целей формирования команды
1. Настроить командные коммуникации, с помощью которых можно решать задачи и справляться с проблемами.
2. Выстроить баланс индивидуальной и коллективной ответственности за конечный результат.
3. Снизить конкуренцию в пользу единства и сотрудничества.
4. Установить рамки и границы командного взаимодействия в формате «у нас так принято» или «у нас так не принято».
5. Улучшить корпоративную культуру и командный дух.
6. Научить людей взаимной поддержке и пониманию, как общие цели влияют на личный успех. |
Этапы формирования команды и их последовательность
Первым этапом команду необходимо укомплектовать участниками с определенной квалификацией, личными качествами и в нужном количестве. Практика показывает, что чем разнообразнее состав команды по полу, возрасту, культурному коду, профессиональной роли, тем лучше. Для этого нужно собрать информацию о характерах, личностном и профессиональном потенциале, поведенческих паттернах и ценностях будущих коллег.
Второй этап формирования команды предполагает построение отношений между участниками, в результате чего удастся установить границы и базовый уровень доверия между ними.
Третий этап – установить общее видение процессов, результатов и способов его достижения. Другими словами, нужно добиться того, чтобы у коллег по основным вопросам были схожие взгляды и позиции:
-
как идти к цели;
-
какими средствами пользоваться;
-
как получать и передавать информацию;
-
как действовать в случае сбоев и форс-мажоров.
Четвертый этап – распределить роли и сферу ответственности каждого, учитывая типы личности, склонности, способности и навыки. Цель – добиться приемлемого уровня совместимости участников и их взаимодополняемости.
Пятый этап – создать план-график реализации целей, распределяют ресурсы и ответственность, и в дальнейшем руководитель команды отслеживает контрольные точки выполнения намеченного.
Обратите внимание! Одна из частых ошибок формирования команды – набирать только тех людей, у которых много общего и мало различий. Только харизматичных лидеров, прилежных исполнителей или продвинутых технарей. С движением групповой динамики часть этих похожих друг на друга людей будут вынуждены занять несвойственную им роль, в результате чего быстро наступит выгорание, и команда будет вынуждена искать замену. Чаще всего такое происходит в самый неподходящий момент. |
Методы формирования команды
Первый метод формирования команды можно определить, как осознание коллективной цели или комплекса целей. Новоиспеченной команде предстоит понять, какую коллективную задачу вместе придется решать и к какому результату нужно прийти.
Цель может быть разовая специфическая. Например, запустить учебные курсы для продажников или провести оценку производственного персонала методом 360 градусов. А может заявляться как стратегическая – добиться к концу следующего года стопроцентной узнаваемости бренда в определенном регионе или снизить текучесть персонала до определенной цифры.
Второй метод формирования команды строится на межличностном подходе. Его основная цель создать условия, которые помогут построить между участниками крепкие деловые и личные отношения с доверием и взаимовыручкой. Выбирая именно этот метод, компания инвестируют силы и средства непосредственно в мероприятия по командообразованию, так называемые, активности тимбилдинга. Для нового коллектива сотрудников организуют спортивные командные игры, проводят квесты и азартные квизы или викторины формата «Что? Где? Когда?».
Третий метод командообразования базируется на закреплении ролей каждого участника команды. Сначала идет подробное обсуждение, в результате которого эти роли распределяются. Они могут быть полностью автономными друг от друга, а могут частично пересекаться или полностью перекрывать друг друга. Важно договориться о правилах взаимодействия и в процессе работы придерживаться утвержденного регламента.
Примеры инструментов сформировать команду скачайте здесь
Совет. На начальном этапе формирования команды полезно будет привлечь к процессу специалиста по тимбилдингу или коуча, который работает с групповой динамикой. Это поможет справиться с возможным сопротивлением участников и преодолеть что называется «болезни роста» команды: недоверие, желание тянуть оделяло на себя, непонимания роли друг друга. |
Правила, которые помогут правильно сформировать команду
Ниже найдете пять правил, соблюдая которые, сможете правильно сформировать команду.
1. Новички в команде нуждаются, чтобы им озвучили и показали правила игры: как взаимодействовать с коллегами, какое поведение считается табу, какие инструменты коммуникаций использовать.
2. Человеческий фактор никто не отменял. У каждого участника команды есть свое представление о нормальных отношениях в группе, есть чувства, эмоции и жизненный бэкграунд. Поэтому в здоровой команде учитывают индивидуальные особенности каждого и вырабатывают приемлемые приемы взаимодействия.
3. Важно поощрять общение и формирование межличностных связей. В очной команде этому способствуют пятиминутки, тематические дни и вечеринки, празднование дней рождений и офисный спорт. В удаленной команде придется добирать все это с помощью цифровых технологий и коммуникационных инструментов.
4. Нужна конструктивная обратная связь. И не только от лида или руководителя проекта исполнителям. Линейное взаимодействие также выигрывает, если коллеги понимают, насколько результат их работы устраивает тех, кто им пользуется, а что хорошо бы подкорректировать. Отсутствие же информации заставляет нервничать и вызывает негативные эмоции.
5. Хорошую работу и сверхусилия нужно поощрять, а точнее замечать. Неважно, каким образом это проявляется, но участнику команды важно чувствовать не только, что он часть команды. Он хочет еще и ощущать свою самость и свою ценность как профессионала и как личности.
Пять признаков сформированной команды
Первый. Сотрудники работают над общей задачей или комплексом задач, каждый выполняет свой объем и может положиться на другого.
Второй. Мотивация к достижению исходит не извне, а рождается внутри: задачи решаются потому, что это всем нужно.
Третий. Высокая сплоченность и сработанность друг с другом, что называется «один за всех и все з одного».
Четвертый. Мало конкуренции, так как участники воспринимают себя единым целым, командой, которая конкурирует с другими командами.
Пятый. Практикуется открытое общение и доверие друг к другу. Проблемы не замалчиваются, а честно обсуждаются, чтобы найти совместное решение. |
Суть процесса формирования команды в том, чтобы бессрочно или на определенный период объединить компетенции и усилия специалистов разных направлений деятельности с участием лидера для достижения общих целей. В статье о том, какие есть этапы и способы сформировать команду.
Содержание
|
Примеры инструментов формирования команды |
Цели формирования команды
Групповые процессы в команде могут развиваться стихийно. А можно формировать их целенаправленно в определенных целях. В первом случае в группе людей могут сложиться не совсем здоровые отношения с давлением психологически сильных, конкуренцией за власть и конфликтами между противоборствующими подгруппами.
При целевом формировании команды можно добиться таких отношений между участниками, где доминируют сотрудничество, взаимная поддержка и ответственность каждого за общий результат. В этом случае коллеги с разным типом мотивации в равной степени вносят свой вклад в решение задач, достигая нужного общего результата. При этом гарантированно снижается риск эмоционального выгорания специалистов, поскольку есть взаимопомощь и взаимозаменяемость.
Выделяют шесть ключевых целей формирования команды
1. Настроить командные коммуникации, с помощью которых можно решать задачи и справляться с проблемами.
2. Выстроить баланс индивидуальной и коллективной ответственности за конечный результат.
3. Снизить конкуренцию в пользу единства и сотрудничества.
4. Установить рамки и границы командного взаимодействия в формате «у нас так принято» или «у нас так не принято».
5. Улучшить корпоративную культуру и командный дух.
6. Научить людей взаимной поддержке и пониманию, как общие цели влияют на личный успех. |
Этапы формирования команды и их последовательность
Первым этапом команду необходимо укомплектовать участниками с определенной квалификацией, личными качествами и в нужном количестве. Практика показывает, что чем разнообразнее состав команды по полу, возрасту, культурному коду, профессиональной роли, тем лучше. Для этого нужно собрать информацию о характерах, личностном и профессиональном потенциале, поведенческих паттернах и ценностях будущих коллег.
Второй этап формирования команды предполагает построение отношений между участниками, в результате чего удастся установить границы и базовый уровень доверия между ними.
Третий этап – установить общее видение процессов, результатов и способов его достижения. Другими словами, нужно добиться того, чтобы у коллег по основным вопросам были схожие взгляды и позиции:
-
как идти к цели;
-
какими средствами пользоваться;
-
как получать и передавать информацию;
-
как действовать в случае сбоев и форс-мажоров.
Четвертый этап – распределить роли и сферу ответственности каждого, учитывая типы личности, склонности, способности и навыки. Цель – добиться приемлемого уровня совместимости участников и их взаимодополняемости.
Пятый этап – создать план-график реализации целей, распределяют ресурсы и ответственность, и в дальнейшем руководитель команды отслеживает контрольные точки выполнения намеченного.
Обратите внимание! Одна из частых ошибок формирования команды – набирать только тех людей, у которых много общего и мало различий. Только харизматичных лидеров, прилежных исполнителей или продвинутых технарей. С движением групповой динамики часть этих похожих друг на друга людей будут вынуждены занять несвойственную им роль, в результате чего быстро наступит выгорание, и команда будет вынуждена искать замену. Чаще всего такое происходит в самый неподходящий момент. |
Методы формирования команды
Первый метод формирования команды можно определить, как осознание коллективной цели или комплекса целей. Новоиспеченной команде предстоит понять, какую коллективную задачу вместе придется решать и к какому результату нужно прийти.
Цель может быть разовая специфическая. Например, запустить учебные курсы для продажников или провести оценку производственного персонала методом 360 градусов. А может заявляться как стратегическая – добиться к концу следующего года стопроцентной узнаваемости бренда в определенном регионе или снизить текучесть персонала до определенной цифры.
Второй метод формирования команды строится на межличностном подходе. Его основная цель создать условия, которые помогут построить между участниками крепкие деловые и личные отношения с доверием и взаимовыручкой. Выбирая именно этот метод, компания инвестируют силы и средства непосредственно в мероприятия по командообразованию, так называемые, активности тимбилдинга. Для нового коллектива сотрудников организуют спортивные командные игры, проводят квесты и азартные квизы или викторины формата «Что? Где? Когда?».
Третий метод командообразования базируется на закреплении ролей каждого участника команды. Сначала идет подробное обсуждение, в результате которого эти роли распределяются. Они могут быть полностью автономными друг от друга, а могут частично пересекаться или полностью перекрывать друг друга. Важно договориться о правилах взаимодействия и в процессе работы придерживаться утвержденного регламента.
Примеры инструментов сформировать команду скачайте здесь
Совет. На начальном этапе формирования команды полезно будет привлечь к процессу специалиста по тимбилдингу или коуча, который работает с групповой динамикой. Это поможет справиться с возможным сопротивлением участников и преодолеть что называется «болезни роста» команды: недоверие, желание тянуть оделяло на себя, непонимания роли друг друга. |
Правила, которые помогут правильно сформировать команду
Ниже найдете пять правил, соблюдая которые, сможете правильно сформировать команду.
1. Новички в команде нуждаются, чтобы им озвучили и показали правила игры: как взаимодействовать с коллегами, какое поведение считается табу, какие инструменты коммуникаций использовать.
2. Человеческий фактор никто не отменял. У каждого участника команды есть свое представление о нормальных отношениях в группе, есть чувства, эмоции и жизненный бэкграунд. Поэтому в здоровой команде учитывают индивидуальные особенности каждого и вырабатывают приемлемые приемы взаимодействия.
3. Важно поощрять общение и формирование межличностных связей. В очной команде этому способствуют пятиминутки, тематические дни и вечеринки, празднование дней рождений и офисный спорт. В удаленной команде придется добирать все это с помощью цифровых технологий и коммуникационных инструментов.
4. Нужна конструктивная обратная связь. И не только от лида или руководителя проекта исполнителям. Линейное взаимодействие также выигрывает, если коллеги понимают, насколько результат их работы устраивает тех, кто им пользуется, а что хорошо бы подкорректировать. Отсутствие же информации заставляет нервничать и вызывает негативные эмоции.
5. Хорошую работу и сверхусилия нужно поощрять, а точнее замечать. Неважно, каким образом это проявляется, но участнику команды важно чувствовать не только, что он часть команды. Он хочет еще и ощущать свою самость и свою ценность как профессионала и как личности.
Пять признаков сформированной команды
Первый. Сотрудники работают над общей задачей или комплексом задач, каждый выполняет свой объем и может положиться на другого.
Второй. Мотивация к достижению исходит не извне, а рождается внутри: задачи решаются потому, что это всем нужно.
Третий. Высокая сплоченность и сработанность друг с другом, что называется «один за всех и все з одного».
Четвертый. Мало конкуренции, так как участники воспринимают себя единым целым, командой, которая конкурирует с другими командами.
Пятый. Практикуется открытое общение и доверие друг к другу. Проблемы не замалчиваются, а честно обсуждаются, чтобы найти совместное решение. |
Понятие жизненного цикла сотрудника охватывает отношения между специалистом и компанией, в которой он работает на разных этапах. В статье о том, что и как меняется в отношениях работодателя и работника с момента его приема на работу до момента увольнения и можно ли выстроить эффективное управление жизненным циклом сотрудника.
Содержание
Суть инструмента «жизненный цикл сотрудника в компании» Зачем управлять жизненным циклом работника |
Суть инструмента «жизненный цикл сотрудника в компании»
Модель жизненного цикла сотрудника лучше всего понимать, как способ визуализировать весь путь сотрудничества работника с компанией, начиная от первого контакта до полного расчета при увольнении. Понимание индивидуальных особенностей каждого цикла даст HR-у и нанимающему менеджеру возможность строить дальнейшую работу со специалистом и на основании достоверных данных планировать дальнейшие итерации – повышение квалификации, переподготовку, повышение по службе, перевод.
Если грамотно управлять жизненным циклом работника, процесс взаимодействия с персоналом становится предсказуемым, а возможные ошибки заметными и прогнозируемыми. В целом удачный план каждого этапа и его успешная реализация позволяют компании точнее реагировать на потребности сотрудника в конкретный момент его карьеры и улучшать опыт сотрудника (Employee Experience).
Обратите внимание! Выделяют от пяти до семи этапов модели жизненного цикла сотрудника. В одних источниках предлагают такое деление: привлечение, рекрутинг с пребордингом, онбординг, удержание, развитие, увольнение и посткоммуникации, то есть выстраивание работы с бывшими работниками. Есть и другие варианты деления этапов жизненного цикла сотрудника: создание воронки, входящая оценка, адаптация, период оптимальной интеграции в компанию, развитие и рост, выход из компании. Разница в фокусах внимания. |
Зачем управлять жизненным циклом работника
Управление жизненным циклом сотрудника – один из действенных инструментов управления персоналом. Во-первых, он помогает продлить период продуктивной работы сотрудника, а это в свою очередь сокращает затраты на поиск, найм и адаптацию.
Вторая причина заняться выстраиванием жизненного цикла работника в компании – развитие навыков и компетенций. Так выстроенный процесс поможет компании подбирать лучшие в каждом конкретном случае механизмы для развития и улучшения знаний, навыков и умений людей.
Например, если известно, что из 10 новичков, прошедших стажировку месяц назад, в штат зачислены только 3, можно сделать вывод: нужно будет перерабатывать процедуры найма, адаптации и, возможно, мотивации начального периода. Отсюда и третья причина заниматься управлением жизненного цикла сотрудника в компании. Как результат – рост удовлетворенности сотрудников трудом и собственными результатами, а также неминуемое снижение текучести.
Еще один важный эффект целенаправленной работы над улучшением жизненного цикла сотрудника – снижение затрат на обучение, переподготовку и переобучение сотрудников, что в свою очередь улучшает финансовые показатели компании.
Рис. 1. Жизненный цикл сотрудника в компании
Этапы жизненного цикла сотрудника в компании
Первый этап – привлечение или создание начальной воронки рекрутинга. На этом этапе компания ведет активный поиск и пытается заинтересовать потенциальных кандидатов на вакансии, которые подходят по формальным признакам, квалификации и опыту.
Повлиять на взаимодействие сторон на этом этапе получается с помощью личных и онлайн коммуникаций. Причем в качестве элемента таких коммуникаций выступают не только собеседования и телефонные переговоры, но и стиль объявлений в открытых источниках, тональность сообщений чат-ботов, возможность или невозможность задать рекрутерам интересующие вопросы. Если все на высоте, претенденты охотно поучаствуют в дальнейшем отборе. Если же на этом этапе сбоит, люди будут игнорировать компанию.
Подробнее о том, как организовать подбор в компании читайте в статье
Второй этап жизненного цикла сотрудника – рекрутинг или входящая оценка.
Для специалистов, которые ищут работу, важен четкий и понятный процесс подачи резюме или анкеты в компанию. Это должно быть быстро, просто и с понятным сроком обратной связи. А чем больше требуется действий, чтобы поучаствовать в конкурсе на вакансию, тем меньше людей примут участие во всех этапах. Что касается самой оценки на вакансию – все процедуры должны быть прозрачными, справедливыми и учитывать объективные критерии отбора.
На этапе адаптации – третьем этапе жизненного цикла закладывается основа будущего взаимодействия с сотрудником или оно вовсе прекращается. Неудачная адаптация наиболее частая причина добровольной текучести испытательного срока.
Здесь различают два процесса – пребординг и онбординг. Первый захватывает период со дня подписания оффера до первого рабочего дня. Это может длиться несколько дней, а может затянуться и на недели. Важно оставаться с будущим сотрудником на связи, чтобы он чувствовал: его ждут. Можно сразу включить специалиста в корпоративные группы в мессенджерах, подключать к митапам и пятиминуткам, отправлять контент про компанию и будущие задачи. Второй процесс – онбординг – начинается в первый рабочий день и занимает, в среднем, до трех месяцев.
Четвертый этап жизненного цикла – удержание. Это самый длинный этап, можно сказать даже, что непрерывный – вовлеченность в рабочие процессы и удовлетворенность работой нужно поддерживать.
Пятый этап – развитие, которое тесно связано с удержанием.
Шестой этап – увольнение. Это не просто процесс расторжение трудового договора, а полноценный процесс взаимодействия работодателя со специалистом. Когда сотрудник уходит, нужно подготовить процесс расставания. Цель состоит в том, чтобы работник чувствовал себя ценным, подготовленным и поддерживаемым даже после увольнения.
Обратите внимание! Каждый этап жизненного цикла можно условно поместить в определенный временной промежуток. Например, привлечение и создание воронки на вакансию – неделя, адаптация в должности – от месяца до полугода, развитие и удержание может растянуться до трех лет, после чего целесообразно работать над продвижением или сменой профессиональной траектории, чтобы ценные сотрудники и дальше оставались в компанию. |
Показатели жизненного цикла работника
Управлять жизненным циклом сотрудника – значит постоянно измерять соответствующие показатели. На разном этапе они будут разными.
Например, на стадии привлечения и создания воронки важно сформировать интерес к компании и вакансии. Здесь важными показателями будут отзывы на работных сайтах и отзовиках, мнения в социальных сетях, а также количество поступивших откликов на одну вакансию. Все это помогает понять, как компанию воспринимают на рынке труда.
Как работать с негативными отзывами о компании, читайте в статье
На этапе входящей оценки важны эффективность каналов найма, оценка финальными кандидатами ценностного предложения компании, стоимость найма, время цикла рекрутинга. В процессе адаптации в первую очередь считают период, в течение которого новый сотрудник выходит на проектную мощность. Важным показателем же удержания и развития индивидуальных карьерных траекторий считается предсказуемость профессионального роста и количество позиций, закрытых с помощью внутреннего рекрутинга.
Центры компетенций, которые в организациях отвечают за управление жизненным циклом
Центр компетенций | Пояснение |
HRBP |
Бизнес-партнер бизнеса, который решает задачи бизнеса с использованием HR инструментов |
MarHR |
Служба маркетинга, которая работает над повышением узнаваемости HR-бренда и эффективностью внутренних коммуникаций |
Рекрутинг |
Команда, которая создает входящую воронку, входящую оценку, взаимодействует с финальными кандидатами |
Кадровая служба |
Ведет кадровый документооборот, оказывает сервис и правовое консультирование |
Онбординг |
Отдел, который выстраивает процессы адаптации к рабочим процессам и интеграции в компанию |
C&B |
Выстраивание систем мотивации и компенсаций сотрудников, HR-бюджетирования |
T&D |
Отдел, который создает и развивает обучение в компании |
HR-аналитики |
Собирают, анализируют и интерпретируют HR-данные, вырабатывают рекомендации менеджменту |
Совет. Не стоит относиться к этапу жизненного цикла под названием увольнение невнимательно. Ведь именно в этот период с помощью выходных интервью и анкет можно получить бесценную информацию, на основании которой можно будет скорректировать и качественно улучшить метрики всех предыдущих этапов. |
Понятие жизненного цикла сотрудника охватывает отношения между специалистом и компанией, в которой он работает на разных этапах. В статье о том, что и как меняется в отношениях работодателя и работника с момента его приема на работу до момента увольнения и можно ли выстроить эффективное управление жизненным циклом сотрудника.
Содержание
Суть инструмента «жизненный цикл сотрудника в компании» Зачем управлять жизненным циклом работника |
Суть инструмента «жизненный цикл сотрудника в компании»
Модель жизненного цикла сотрудника лучше всего понимать, как способ визуализировать весь путь сотрудничества работника с компанией, начиная от первого контакта до полного расчета при увольнении. Понимание индивидуальных особенностей каждого цикла даст HR-у и нанимающему менеджеру возможность строить дальнейшую работу со специалистом и на основании достоверных данных планировать дальнейшие итерации – повышение квалификации, переподготовку, повышение по службе, перевод.
Если грамотно управлять жизненным циклом работника, процесс взаимодействия с персоналом становится предсказуемым, а возможные ошибки заметными и прогнозируемыми. В целом удачный план каждого этапа и его успешная реализация позволяют компании точнее реагировать на потребности сотрудника в конкретный момент его карьеры и улучшать опыт сотрудника (Employee Experience).
Обратите внимание! Выделяют от пяти до семи этапов модели жизненного цикла сотрудника. В одних источниках предлагают такое деление: привлечение, рекрутинг с пребордингом, онбординг, удержание, развитие, увольнение и посткоммуникации, то есть выстраивание работы с бывшими работниками. Есть и другие варианты деления этапов жизненного цикла сотрудника: создание воронки, входящая оценка, адаптация, период оптимальной интеграции в компанию, развитие и рост, выход из компании. Разница в фокусах внимания. |
Зачем управлять жизненным циклом работника
Управление жизненным циклом сотрудника – один из действенных инструментов управления персоналом. Во-первых, он помогает продлить период продуктивной работы сотрудника, а это в свою очередь сокращает затраты на поиск, найм и адаптацию.
Вторая причина заняться выстраиванием жизненного цикла работника в компании – развитие навыков и компетенций. Так выстроенный процесс поможет компании подбирать лучшие в каждом конкретном случае механизмы для развития и улучшения знаний, навыков и умений людей.
Например, если известно, что из 10 новичков, прошедших стажировку месяц назад, в штат зачислены только 3, можно сделать вывод: нужно будет перерабатывать процедуры найма, адаптации и, возможно, мотивации начального периода. Отсюда и третья причина заниматься управлением жизненного цикла сотрудника в компании. Как результат – рост удовлетворенности сотрудников трудом и собственными результатами, а также неминуемое снижение текучести.
Еще один важный эффект целенаправленной работы над улучшением жизненного цикла сотрудника – снижение затрат на обучение, переподготовку и переобучение сотрудников, что в свою очередь улучшает финансовые показатели компании.
Рис. 1. Жизненный цикл сотрудника в компании
Этапы жизненного цикла сотрудника в компании
Первый этап – привлечение или создание начальной воронки рекрутинга. На этом этапе компания ведет активный поиск и пытается заинтересовать потенциальных кандидатов на вакансии, которые подходят по формальным признакам, квалификации и опыту.
Повлиять на взаимодействие сторон на этом этапе получается с помощью личных и онлайн коммуникаций. Причем в качестве элемента таких коммуникаций выступают не только собеседования и телефонные переговоры, но и стиль объявлений в открытых источниках, тональность сообщений чат-ботов, возможность или невозможность задать рекрутерам интересующие вопросы. Если все на высоте, претенденты охотно поучаствуют в дальнейшем отборе. Если же на этом этапе сбоит, люди будут игнорировать компанию.
Подробнее о том, как организовать подбор в компании читайте в статье
Второй этап жизненного цикла сотрудника – рекрутинг или входящая оценка.
Для специалистов, которые ищут работу, важен четкий и понятный процесс подачи резюме или анкеты в компанию. Это должно быть быстро, просто и с понятным сроком обратной связи. А чем больше требуется действий, чтобы поучаствовать в конкурсе на вакансию, тем меньше людей примут участие во всех этапах. Что касается самой оценки на вакансию – все процедуры должны быть прозрачными, справедливыми и учитывать объективные критерии отбора.
На этапе адаптации – третьем этапе жизненного цикла закладывается основа будущего взаимодействия с сотрудником или оно вовсе прекращается. Неудачная адаптация наиболее частая причина добровольной текучести испытательного срока.
Здесь различают два процесса – пребординг и онбординг. Первый захватывает период со дня подписания оффера до первого рабочего дня. Это может длиться несколько дней, а может затянуться и на недели. Важно оставаться с будущим сотрудником на связи, чтобы он чувствовал: его ждут. Можно сразу включить специалиста в корпоративные группы в мессенджерах, подключать к митапам и пятиминуткам, отправлять контент про компанию и будущие задачи. Второй процесс – онбординг – начинается в первый рабочий день и занимает, в среднем, до трех месяцев.
Четвертый этап жизненного цикла – удержание. Это самый длинный этап, можно сказать даже, что непрерывный – вовлеченность в рабочие процессы и удовлетворенность работой нужно поддерживать.
Пятый этап – развитие, которое тесно связано с удержанием.
Шестой этап – увольнение. Это не просто процесс расторжение трудового договора, а полноценный процесс взаимодействия работодателя со специалистом. Когда сотрудник уходит, нужно подготовить процесс расставания. Цель состоит в том, чтобы работник чувствовал себя ценным, подготовленным и поддерживаемым даже после увольнения.
Обратите внимание! Каждый этап жизненного цикла можно условно поместить в определенный временной промежуток. Например, привлечение и создание воронки на вакансию – неделя, адаптация в должности – от месяца до полугода, развитие и удержание может растянуться до трех лет, после чего целесообразно работать над продвижением или сменой профессиональной траектории, чтобы ценные сотрудники и дальше оставались в компанию. |
Показатели жизненного цикла работника
Управлять жизненным циклом сотрудника – значит постоянно измерять соответствующие показатели. На разном этапе они будут разными.
Например, на стадии привлечения и создания воронки важно сформировать интерес к компании и вакансии. Здесь важными показателями будут отзывы на работных сайтах и отзовиках, мнения в социальных сетях, а также количество поступивших откликов на одну вакансию. Все это помогает понять, как компанию воспринимают на рынке труда.
Как работать с негативными отзывами о компании, читайте в статье
На этапе входящей оценки важны эффективность каналов найма, оценка финальными кандидатами ценностного предложения компании, стоимость найма, время цикла рекрутинга. В процессе адаптации в первую очередь считают период, в течение которого новый сотрудник выходит на проектную мощность. Важным показателем же удержания и развития индивидуальных карьерных траекторий считается предсказуемость профессионального роста и количество позиций, закрытых с помощью внутреннего рекрутинга.
Центры компетенций, которые в организациях отвечают за управление жизненным циклом
Центр компетенций | Пояснение |
HRBP |
Бизнес-партнер бизнеса, который решает задачи бизнеса с использованием HR инструментов |
MarHR |
Служба маркетинга, которая работает над повышением узнаваемости HR-бренда и эффективностью внутренних коммуникаций |
Рекрутинг |
Команда, которая создает входящую воронку, входящую оценку, взаимодействует с финальными кандидатами |
Кадровая служба |
Ведет кадровый документооборот, оказывает сервис и правовое консультирование |
Онбординг |
Отдел, который выстраивает процессы адаптации к рабочим процессам и интеграции в компанию |
C&B |
Выстраивание систем мотивации и компенсаций сотрудников, HR-бюджетирования |
T&D |
Отдел, который создает и развивает обучение в компании |
HR-аналитики |
Собирают, анализируют и интерпретируют HR-данные, вырабатывают рекомендации менеджменту |
Совет. Не стоит относиться к этапу жизненного цикла под названием увольнение невнимательно. Ведь именно в этот период с помощью выходных интервью и анкет можно получить бесценную информацию, на основании которой можно будет скорректировать и качественно улучшить метрики всех предыдущих этапов. |
Кanban – это метод управления проектами, которые завязаны на четкие дедлайны и качество конечного продукта. Слово kanban переводится с японского языка как вывеска или доска. Так kanban доска представляет собой ключевой инструмент метода и используется для визуализации результатов по каждой задаче и проекту в целом. Цель – сделать рабочий процесс максимально понятным для всех участников и равномерно продвигаться к результату.
Содержание
|
Пример канбан-доски |
Суть и содержание метода управления kanban
В основе метода управления kanban два основных правила. Первое – рабочий процесс нужно визуализировать, чтобы в каждый момент можно было оценить уровень загруженности сотрудников и оперативно вносить коррективы. Второе правило – количество задач, которые одновременно находятся в работе должно быть ограничено. Нужно определить предельный максимум и придерживаться его. Таким образом kanban метод позволяет видеть поток работы на каждом этапе, обеспечивая равномерную нагрузку при выполнении процесса.
Обратите внимание! Метод канбан содержит одну цель – стабильно добиваться готового качественного продукта вовремя. Это возможно, потому что правила kanban объясняют, кому и когда что делать, в каком количестве и за какое время. Одно из основных преимуществ системы – возможность ранжировать задачи по степени важности и в любой момент видеть текущую картину. |
Принципы работы kanban метода
Представим, что процесс подбора персонала состоит из отдельных этапов: снятие информации с заказчика, формулировка объявления, организация потока кандидатов, первичный отсев, входящая оценка, представление финальных кандидатов и оффер. На каждом этапе возможно сотрудничество с разными экспертами и подрядчиками, при этом цель одна – закрыть вакансию и получить эффект от работы сотрудника.
Внедрение канбан помогает организовать весь процесс, определив, сколько подзадач на каждом этапе, с какими проблемами можно столкнуться на любом этапе и как устранить факторы, которые мешают выполнить проект в срок. Удачный результат обеспечивается несколькими принципами работы.
Первый принцип – это обязательный визуал. Нужно заполнять карточки kanban на каждую задачу и указать статус: «сформулировать заявку на подбор» – статус «в работе». Второй принцип – ограничение незавершенного объема работы на одного исполнителя. Нужно заранее определить возможное оптимальное количество задач для продуктивной работы и придерживаться его.
Третий принцип концепции kanban заключается в том, чтобы оперативно обновлять статус задач, не допуская устаревшей информации и хаоса. Четвертый принцип – четко использовать канбан-правила, которые касаются того, как обрабатывать новые задачи и как поступать при возникновении проблем.
Пятый принцип касается обратной связи. Это о том, как вносить предложения, оптимизировать процесс и вводить методики, которые влияют на рост продуктивности и помогают быстрее завершить задачи.
Чтобы расставить приоритеты и исключить срывы сроков выполнения задач, каждой присваивают класс обслуживания. Всего четыре класса задач, которые на доске обозначают разными цветами: приоритетные, значимые, стандартные, низкие.
Рекомендации по ритмичности канбан встреч
Периодичность | Условия |
Ежедневно |
Задача заблокирована |
Раз в две недели |
Одна встреча – добавление новых задач и распределение между исполнителями. Вторая – анализ результатов и способы их улучшения. |
Раз в месяц |
Обзор рисков, проблемных задач, оценка их влияния на продуктивность рабочего процесса |
Раз в квартал |
На встрече оценивают выбранный порядок работы, проводят корректировку при отклонениях |
Обратите внимание! Все kanban задачи и процесс сопровождают каденции. Это периодические встречи, в ходе которых решают вопросы процесса и устраняют помехи. Периодичность встреч зависит от количества задач и интенсивности работы с ними. |
Инструменты канбан
Доска – это обязательный элемент kanban процесса. Доски обязательны и в scrum, и в кanban, хотя есть отличия scrum от kanban. У каждого участника команды есть доступ к доске и в любое время можно увидеть, на каком этапе находится задача. Канбан доска может быть реальной или виртуальной: можно использовать простую пробковую или специализированные программы.
Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области. Например, чтобы составить список дел по организации обучения и аттестации остаточных знаний.
У каждого проекта есть план процесса работ. Сначала его анализируют и разделяют доску на столбцы, которые отражают выбранне этапы. Но можно канбан-доску использовать и для текущих задач в отделе, а не только для проектов. Пример – ниже.
Kanban-карточки – это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски. C помощью kanban-доски легко вести несколько проектов одновременно, используя карточки разных цветов.
Совет. Наименование столбцов меняют в зависимости от проекта, но важно сохранять их последовательность – это ключевая ценность кanban, которую называют потоком. |
Как правильно вести Kanban-доску
Как говорили выше, доска – это обязательный элемент kanban процесса. Ниже правила, как вести канбан-доску.
Фокусировать внимание на ближних задачах. Нужно сосредоточиться на тех задачах, которые можно закончить сегодня или максимум завтра. Ведь ценность работы – это завершенная работа. Только после этого можно переходить к следующим задачам.
Ограничить объем колонки «в процессе работы». Любой проект может забуксовать из-за узких мест в процессе или попытки выполнить за раз слишком много. Поэтому стоит следить за тем, чтобы не было перегруза в задачах.
Измерять пропускную способность и время выполнения. Метод kanban помогает делать больше за то же количество времени. Для этого нужно выполнять замеры ключевых метрик и измерить пропускную способность команды по задачам и общее количество выполненных работ.
Создать прозрачный рабочий процесс. Доска кanban выступает как источник прозрачности и понятности в работе над проектом. На идеальную прозрачность работает принцип: «если задачи нет на доске, значит над ней не работают».
Кастомизировать доску. Каждая компания, ее задачи и текущие проекты уникальны и не укладываются в эту номенклатуру. Стоит наполнять колонки смысловым значением, которое подчеркивает специфику задач на проекте.
Кanban – это метод управления проектами, которые завязаны на четкие дедлайны и качество конечного продукта. Слово kanban переводится с японского языка как вывеска или доска. Так kanban доска представляет собой ключевой инструмент метода и используется для визуализации результатов по каждой задаче и проекту в целом. Цель – сделать рабочий процесс максимально понятным для всех участников и равномерно продвигаться к результату.
Содержание
|
Пример канбан-доски |
Суть и содержание метода управления kanban
В основе метода управления kanban два основных правила. Первое – рабочий процесс нужно визуализировать, чтобы в каждый момент можно было оценить уровень загруженности сотрудников и оперативно вносить коррективы. Второе правило – количество задач, которые одновременно находятся в работе должно быть ограничено. Нужно определить предельный максимум и придерживаться его. Таким образом kanban метод позволяет видеть поток работы на каждом этапе, обеспечивая равномерную нагрузку при выполнении процесса.
Обратите внимание! Метод канбан содержит одну цель – стабильно добиваться готового качественного продукта вовремя. Это возможно, потому что правила kanban объясняют, кому и когда что делать, в каком количестве и за какое время. Одно из основных преимуществ системы – возможность ранжировать задачи по степени важности и в любой момент видеть текущую картину. |
Принципы работы kanban метода
Представим, что процесс подбора персонала состоит из отдельных этапов: снятие информации с заказчика, формулировка объявления, организация потока кандидатов, первичный отсев, входящая оценка, представление финальных кандидатов и оффер. На каждом этапе возможно сотрудничество с разными экспертами и подрядчиками, при этом цель одна – закрыть вакансию и получить эффект от работы сотрудника.
Внедрение канбан помогает организовать весь процесс, определив, сколько подзадач на каждом этапе, с какими проблемами можно столкнуться на любом этапе и как устранить факторы, которые мешают выполнить проект в срок. Удачный результат обеспечивается несколькими принципами работы.
Первый принцип – это обязательный визуал. Нужно заполнять карточки kanban на каждую задачу и указать статус: «сформулировать заявку на подбор» – статус «в работе». Второй принцип – ограничение незавершенного объема работы на одного исполнителя. Нужно заранее определить возможное оптимальное количество задач для продуктивной работы и придерживаться его.
Третий принцип концепции kanban заключается в том, чтобы оперативно обновлять статус задач, не допуская устаревшей информации и хаоса. Четвертый принцип – четко использовать канбан-правила, которые касаются того, как обрабатывать новые задачи и как поступать при возникновении проблем.
Пятый принцип касается обратной связи. Это о том, как вносить предложения, оптимизировать процесс и вводить методики, которые влияют на рост продуктивности и помогают быстрее завершить задачи.
Чтобы расставить приоритеты и исключить срывы сроков выполнения задач, каждой присваивают класс обслуживания. Всего четыре класса задач, которые на доске обозначают разными цветами: приоритетные, значимые, стандартные, низкие.
Рекомендации по ритмичности канбан встреч
Периодичность | Условия |
Ежедневно |
Задача заблокирована |
Раз в две недели |
Одна встреча – добавление новых задач и распределение между исполнителями. Вторая – анализ результатов и способы их улучшения. |
Раз в месяц |
Обзор рисков, проблемных задач, оценка их влияния на продуктивность рабочего процесса |
Раз в квартал |
На встрече оценивают выбранный порядок работы, проводят корректировку при отклонениях |
Обратите внимание! Все kanban задачи и процесс сопровождают каденции. Это периодические встречи, в ходе которых решают вопросы процесса и устраняют помехи. Периодичность встреч зависит от количества задач и интенсивности работы с ними. |
Инструменты канбан
Доска – это обязательный элемент kanban процесса. Доски обязательны и в scrum, и в кanban, хотя есть отличия scrum от kanban. У каждого участника команды есть доступ к доске и в любое время можно увидеть, на каком этапе находится задача. Канбан доска может быть реальной или виртуальной: можно использовать простую пробковую или специализированные программы.
Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области. Например, чтобы составить список дел по организации обучения и аттестации остаточных знаний.
У каждого проекта есть план процесса работ. Сначала его анализируют и разделяют доску на столбцы, которые отражают выбранне этапы. Но можно канбан-доску использовать и для текущих задач в отделе, а не только для проектов. Пример – ниже.
Kanban-карточки – это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски. C помощью kanban-доски легко вести несколько проектов одновременно, используя карточки разных цветов.
Совет. Наименование столбцов меняют в зависимости от проекта, но важно сохранять их последовательность – это ключевая ценность кanban, которую называют потоком. |
Как правильно вести Kanban-доску
Как говорили выше, доска – это обязательный элемент kanban процесса. Ниже правила, как вести канбан-доску.
Фокусировать внимание на ближних задачах. Нужно сосредоточиться на тех задачах, которые можно закончить сегодня или максимум завтра. Ведь ценность работы – это завершенная работа. Только после этого можно переходить к следующим задачам.
Ограничить объем колонки «в процессе работы». Любой проект может забуксовать из-за узких мест в процессе или попытки выполнить за раз слишком много. Поэтому стоит следить за тем, чтобы не было перегруза в задачах.
Измерять пропускную способность и время выполнения. Метод kanban помогает делать больше за то же количество времени. Для этого нужно выполнять замеры ключевых метрик и измерить пропускную способность команды по задачам и общее количество выполненных работ.
Создать прозрачный рабочий процесс. Доска кanban выступает как источник прозрачности и понятности в работе над проектом. На идеальную прозрачность работает принцип: «если задачи нет на доске, значит над ней не работают».
Кастомизировать доску. Каждая компания, ее задачи и текущие проекты уникальны и не укладываются в эту номенклатуру. Стоит наполнять колонки смысловым значением, которое подчеркивает специфику задач на проекте.
Человекоцентричность – это простыми словами система рабочих взаимоотношений, когда интерес к мнению, потребностям и нуждам конкретного сотрудника становится инструментом достижения бизнес-целей компании. А возможным это становится через постоянный диалог менеджмента и персонала, который ведется через средства коммуникации и в процессе профессиональной деятельности участников. Компания с высоким индексом человекоцентричности развивает, а не наказывает, ставит задачи, а не указывает действия. В целом относится к сотруднику как к партнеру. В статье о том, что значит быть человекоцентричной компанией.
Памятка «Факторы, которые определяют счастье на работе» |
В человекоцентричной организации регулярно инвестируют в персонал
При человекоцентричном подходе в компании эффективно работает и регулярно обновляется система обучения и развития персонала, причем не в качестве красивого лозунга и декларации. Методики и учебный контент постоянно подвергают профессиональной экспертизе и анализу на соответствия актуальным запросам бизнеса с учетом отзывов самих обучающихся о процессе и собственных результатах.
Кроме того, в человекоцентричной организации обучение и развитие не рассматриваются как отдельная ценность в отрыве заботы о людях. Это значит, что для того, чтобы постоянно совершенствоваться и овладевать новыми навыками, сотруднику не нужно жертвовать своим личным временем и проделывать физически длинный путь к знаниям. Система, повернутая лицом к человеку, работает так, чтобы можно было проходить курсы, модули, тренинги между делом, тогда, когда есть возможность и делать это в наиболее удобном формате.
И еще – человекоцентричность не признает развитие в никуда. В компании должна быть выстроена понятная система продвижения карьеры с простыми и понятными правилами. Причем как вертикальной, так и горизонтальной карьеры – это не только производство руководителей, но подготовка квалифицированных специалистов и экспертов в своей области.
В результате в человекоцентричной компании объем внутреннего рекрутинга на средние и высшие позиции обычно превышает 50 процентов. Внешний же больше работает на привлечение персонала на начальные позиции с последующим развитием.
Гибкие форматы работы влияют на повышение индекса человекоцентричности
Речь здесь не только о том, что хорошо бы предлагать сотрудникам удаленку или возможность работать из любого места на карте. Хотя и это тоже важный фактор человекоцентричности компании, если специфика работы конкретного специалиста предполагает такую возможность.
Гибкие форматы работы также предполагают создание проектных групп под конкретные задачи, возможность экспериментировать и проверять гипотезы относительно тех или иных методов работы, а также возможность вести предпринимательскую деятельность внутри структуры. Тогда компания может в перспективе оказаться на лидерских позициях в своем деле. Ведь одно дело, когда персонал выполняет спущенные сверху планы, и совсем другое, когда они сгенерированы при непосредственном участии будущих исполнителей. Мотивация и в конечном итоге качество работы будут очень отличаться.
Гибкость – это еще и различные формы трудоустройства. Человекоцентричная компания не ограничивает возможности сотрудников только стандартным трудовым договором. Можно использовать партнерство, фриланс, работу с самозанятыми. Здесь важны не должности и иерархия, а роли, которые исполняют сотрудники. Причем один и тот же сотрудник может исполнять в разных проектах разные роли. Например, где-то он постановщик задач, где-то исполнитель, а где-то выступит аудитором процесса.
Обратите внимание! Изучение практик наиболее успешных компаний показал, что в центре их прогрессивных процессов стоит мотивированный и вовлеченный человек как носитель компетенций, определяющих будущее компании. А вовсе не название бренда, недвижимость или вчерашний славный опыт. Без нужного человеческого капитала громкий бренд рискует всего за год-два снизить обороты или вовсе исчезнуть с потребительского поля зрения. Ведь оптимальной продуктивности сотрудников невозможно достичь за счет административного подчинения – только через вовлеченность. Таким образом, человекоцентричность – это еще и совмещение целей сотрудника и компании. |
Человекоцентричный подход – заботиться о благополучии работников
HR-специалисты и менеджмент продвинутых компаний в соответствии с глобальными бизнес-трендами договорились о том, что счастливые сотрудники – это основная ценность для бизнеса. В результате лучшие из них реже увольняются, болеют, выгорают, стрессуют. Напротив, они планируют карьерный рост в компании, вносят ценные инициативы и осознанно действуют в интересах работодателя.
Подробнее о том, что такое Wellbeing и из каких элементов состоит в статье
Памятку с факторами, которые определяют счастье на работе, скачайте здесь
Совет. В качестве инструментов оценки человекоцентричности в компании можно выделить три блока. К первым можно отнести данные обратной связи – полноценные опросы, пульс-опросы, фокус-группы, сбор мнений относительно новшеств. Второй блок инструментов касается анализа показателей добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудника. Третий блок – это оценка показателей непосредственно работы сотрудников. |
Человекоцентричность – это простыми словами система рабочих взаимоотношений, когда интерес к мнению, потребностям и нуждам конкретного сотрудника становится инструментом достижения бизнес-целей компании. А возможным это становится через постоянный диалог менеджмента и персонала, который ведется через средства коммуникации и в процессе профессиональной деятельности участников. Компания с высоким индексом человекоцентричности развивает, а не наказывает, ставит задачи, а не указывает действия. В целом относится к сотруднику как к партнеру. В статье о том, что значит быть человекоцентричной компанией.
Памятка «Факторы, которые определяют счастье на работе» |
В человекоцентричной организации регулярно инвестируют в персонал
При человекоцентричном подходе в компании эффективно работает и регулярно обновляется система обучения и развития персонала, причем не в качестве красивого лозунга и декларации. Методики и учебный контент постоянно подвергают профессиональной экспертизе и анализу на соответствия актуальным запросам бизнеса с учетом отзывов самих обучающихся о процессе и собственных результатах.
Кроме того, в человекоцентричной организации обучение и развитие не рассматриваются как отдельная ценность в отрыве заботы о людях. Это значит, что для того, чтобы постоянно совершенствоваться и овладевать новыми навыками, сотруднику не нужно жертвовать своим личным временем и проделывать физически длинный путь к знаниям. Система, повернутая лицом к человеку, работает так, чтобы можно было проходить курсы, модули, тренинги между делом, тогда, когда есть возможность и делать это в наиболее удобном формате.
И еще – человекоцентричность не признает развитие в никуда. В компании должна быть выстроена понятная система продвижения карьеры с простыми и понятными правилами. Причем как вертикальной, так и горизонтальной карьеры – это не только производство руководителей, но подготовка квалифицированных специалистов и экспертов в своей области.
В результате в человекоцентричной компании объем внутреннего рекрутинга на средние и высшие позиции обычно превышает 50 процентов. Внешний же больше работает на привлечение персонала на начальные позиции с последующим развитием.
Гибкие форматы работы влияют на повышение индекса человекоцентричности
Речь здесь не только о том, что хорошо бы предлагать сотрудникам удаленку или возможность работать из любого места на карте. Хотя и это тоже важный фактор человекоцентричности компании, если специфика работы конкретного специалиста предполагает такую возможность.
Гибкие форматы работы также предполагают создание проектных групп под конкретные задачи, возможность экспериментировать и проверять гипотезы относительно тех или иных методов работы, а также возможность вести предпринимательскую деятельность внутри структуры. Тогда компания может в перспективе оказаться на лидерских позициях в своем деле. Ведь одно дело, когда персонал выполняет спущенные сверху планы, и совсем другое, когда они сгенерированы при непосредственном участии будущих исполнителей. Мотивация и в конечном итоге качество работы будут очень отличаться.
Гибкость – это еще и различные формы трудоустройства. Человекоцентричная компания не ограничивает возможности сотрудников только стандартным трудовым договором. Можно использовать партнерство, фриланс, работу с самозанятыми. Здесь важны не должности и иерархия, а роли, которые исполняют сотрудники. Причем один и тот же сотрудник может исполнять в разных проектах разные роли. Например, где-то он постановщик задач, где-то исполнитель, а где-то выступит аудитором процесса.
Обратите внимание! Изучение практик наиболее успешных компаний показал, что в центре их прогрессивных процессов стоит мотивированный и вовлеченный человек как носитель компетенций, определяющих будущее компании. А вовсе не название бренда, недвижимость или вчерашний славный опыт. Без нужного человеческого капитала громкий бренд рискует всего за год-два снизить обороты или вовсе исчезнуть с потребительского поля зрения. Ведь оптимальной продуктивности сотрудников невозможно достичь за счет административного подчинения – только через вовлеченность. Таким образом, человекоцентричность – это еще и совмещение целей сотрудника и компании. |
Человекоцентричный подход – заботиться о благополучии работников
HR-специалисты и менеджмент продвинутых компаний в соответствии с глобальными бизнес-трендами договорились о том, что счастливые сотрудники – это основная ценность для бизнеса. В результате лучшие из них реже увольняются, болеют, выгорают, стрессуют. Напротив, они планируют карьерный рост в компании, вносят ценные инициативы и осознанно действуют в интересах работодателя.
Подробнее о том, что такое Wellbeing и из каких элементов состоит в статье
Памятку с факторами, которые определяют счастье на работе, скачайте здесь
Совет. В качестве инструментов оценки человекоцентричности в компании можно выделить три блока. К первым можно отнести данные обратной связи – полноценные опросы, пульс-опросы, фокус-группы, сбор мнений относительно новшеств. Второй блок инструментов касается анализа показателей добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудника. Третий блок – это оценка показателей непосредственно работы сотрудников. |
Ротация сотрудников – это кадровые перестановки в пределах компании, в процессе которых работник может поменять подразделение, круг обязанностей, ответственность, уровень заработной платы и даже сферу деятельности. Важно, что при этом специалист остается штатным сотрудником со всеми правами и обязанностями. Чаще всего ротация персонала в организации – горизонтальный процесс без продвижения по карьерной лестнице. В статье несколько HR-задач, которые можно решить с помощью внутренних перемещений сотрудников.
Содержание
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников |
Алгоритм создания механизма ротации персонала в компании |
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность
В компании с системой ротации персонала каждый сотрудник знает, что может претендовать на другие позиции с новыми интересными задачами. Каждый участник команды может посмотреть в открытом доступе в корпоративной системе, какие вакансии открыты и какие требования предъявляются к кандидатам. Процесс становится прозрачным и лишенным интриг.
Налаженная система ротации работает на лояльность сотрудников и повышает их доверие к менеджменту. Ценные специалисты видят, что в компании есть возможности для профессионального развития, поэтому не стремятся «искать счастья на стороне». Как результат – внутренняя ротация персонала снижает риск выгорания у сотрудников и удерживает их в компании.
Даже если человек засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с командой и чем-то недоволен у него есть шанс начать все сначала на новом месте, не покидая компанию. Возможно, с помощью ротации его можно будет вернуть в ресурсное состояние и удержать от увольнения. Поэтому ротацию можно назвать сильным инструментом снижения текучести.
Обратите внимание! Внутреннее перемещение сотрудника как инструмент удержания эффективен в управлении молодыми сотрудниками, стремящимися к развитию. Специалист 45 лет и выше, как правило, уже прошел основную часть профессионального пути и достигает высшей точки профессионализма. Он стремится продолжать реализовывать себя на текущей позиции без потрясений и глобальных перемен. Таким сотрудникам лучше заменить ротацию на возможность выступать в качестве эксперта, наставника или аудитора процессов. |
Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников
Это одна из ключевых целей ротации персонала. Вакансии быстрее и дешевле закрывать специалистами из внутреннего резерва, чем затевать внешний поиск и включать механизмы адаптации новичков. Специалистам с рынка труднее вливаться в коллектив и результат найма не всегда выглядит так, как планировали. Если же на более ответственные и значимые позиции в компании переводить интегрированных и подготовленных сотрудников, это даст возможность сэкономить время и деньги, а также минимизировать риски.
Участник внутренней ротации понимает внутреннюю кухню компании, знает политику ее руководства, знаком с бизнес-процессами и погружен в корпоративную культуру. Служба персонала и руководитель не будут переживать, подойдет ли новыйработник по ценностям, будет ли эффективно коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам.
Обратите внимание! Ротация персонала в организации с точки зрения трудового законодательства представляет собой перевод сотрудника на другую работу. Поэтому процесс нужно оформлять в соответствии с нормами трудового законодательства, в частности со статьями 72.1–72.2 ТК РФ. В них написано, что перевод на другую должность возможен только с согласия работника. Исключение может быть в случае аварии, других происшествий и при производственной необходимости. |
Задача 3. Сформировать резерв универсальных специалистов
Такую задачу поможет решить один из методов ротации персонала – кольцевая ротация. Суть метода в том, что сотрудник или несколько сотрудников в течение определенного времени поочередно работают на разных должностях или производственных участках и в итоге возвращаются на свою основную позицию, обогащенные опытом других специальностей.
Кольцевая ротация способствует тому, что в компании увеличивается количество персонала, которые могут работать на разных позициях и готовы в любой момент закрыть максимальное число рабочих операций. В первую очередь это полезно организациям, которые расширяются и масштабируются – сетевой ритейл, производство, общепит, бытовые услуги, банки.
Хорошо, если из 100 штатных сотрудников хотя бы 15–20 человек обладают универсальными компетенциями – это обезопасит компанию от провисания функций также в периоды массовых отпусков, больничных, мобилизации и релокации.
Задача 4. Расширить межкомандное взаимодействие
Больше всего пользы от процесса ротации получают сотрудники тех команд, задачи которых взаимосвязаны между собой: отдел кадров – юридический отдел, служба качества – технологический отдел, департамент рекламы – департамент маркетинга, служба продаж – отдел рекламаций.
В результате внутренних перемещений взаимодействие между отдельными сотрудниками вышеназванных подразделений, как правило, улучшается. Это происходит из-за того, что специалисты начинают лучше понимать специфику и детали работы друг друга. Также уменьшается функциональная изоляция, потому что теперь люди видят причинно-следственные связи и мотивы действий коллег, которые раньше были неочевидными. А лучшее понимание потребностей и проблем друг друга снижает конфликтность и повышает качество работы.
Еще один плюс межкомандной ротации – у принимающей команды появляется возможность довести до ума задачи, которые собственные сотрудники почему-то откладывали на потом. Для вновь перемещенного специалиста обычно не проблема помочь коллегам с зависшими проектами. Ведь он еще чувствует «азарт новичка» и лишен предвзятости к определенным процессам.
Алгоритм создания механизма ротации персонала в организации скачайте по ссылке
Методы ротации персонала в компании
Метод | Суть процесса |
Кольцевая ротация персонала |
Предполагается, что сотрудник в течение определенного времени поочередно работает на разных должностях и в итоге возвращается на свою основную позицию. Цель – накопление знаний и навыков, создание универсального специалиста |
Рокировка внутри команды |
В процессе рокировки два или несколько сотрудников одного уровня на время (3-6 месяцев) меняются местами и возвращаются обратно. Цикл повторяется несколько раз. Цель – предотвращение кумовства, коррупции, улучшение качества внутреннего взаимодействия |
Проектная ротация кадров |
Определенных сотрудников приглашают в рабочую группу для участия в проекте или задаче, а потом возвращают на прежние позиции. Цель – оптимизация проектного управления |
Безвозвратная ротация сотрудников |
Специалист переходит на постоянную работу на другую должность и больше не возвращается на стартовую должность – может продвигаться со временем дальше. Цель – выстраивание карьеры |
Совет. Проводя ротацию важно не навредить ни сотруднику, ни компании. А именно, не «оголить» прежний участок работы специалиста и не вызвать тревогу в принимающей команде из-за возможной конкуренции. Также не стоит использовать инструмент в работе с высококвалифицированными рабочими и узкопрофильными специалистами. Они могут посчитать, что недостаточно оценены руководством и быстро покинут компанию. |
Ротация сотрудников – это кадровые перестановки в пределах компании, в процессе которых работник может поменять подразделение, круг обязанностей, ответственность, уровень заработной платы и даже сферу деятельности. Важно, что при этом специалист остается штатным сотрудником со всеми правами и обязанностями. Чаще всего ротация персонала в организации – горизонтальный процесс без продвижения по карьерной лестнице. В статье несколько HR-задач, которые можно решить с помощью внутренних перемещений сотрудников.
Содержание
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников |
Алгоритм создания механизма ротации персонала в компании |
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность
В компании с системой ротации персонала каждый сотрудник знает, что может претендовать на другие позиции с новыми интересными задачами. Каждый участник команды может посмотреть в открытом доступе в корпоративной системе, какие вакансии открыты и какие требования предъявляются к кандидатам. Процесс становится прозрачным и лишенным интриг.
Налаженная система ротации работает на лояльность сотрудников и повышает их доверие к менеджменту. Ценные специалисты видят, что в компании есть возможности для профессионального развития, поэтому не стремятся «искать счастья на стороне». Как результат – внутренняя ротация персонала снижает риск выгорания у сотрудников и удерживает их в компании.
Даже если человек засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с командой и чем-то недоволен у него есть шанс начать все сначала на новом месте, не покидая компанию. Возможно, с помощью ротации его можно будет вернуть в ресурсное состояние и удержать от увольнения. Поэтому ротацию можно назвать сильным инструментом снижения текучести.
Обратите внимание! Внутреннее перемещение сотрудника как инструмент удержания эффективен в управлении молодыми сотрудниками, стремящимися к развитию. Специалист 45 лет и выше, как правило, уже прошел основную часть профессионального пути и достигает высшей точки профессионализма. Он стремится продолжать реализовывать себя на текущей позиции без потрясений и глобальных перемен. Таким сотрудникам лучше заменить ротацию на возможность выступать в качестве эксперта, наставника или аудитора процессов. |
Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников
Это одна из ключевых целей ротации персонала. Вакансии быстрее и дешевле закрывать специалистами из внутреннего резерва, чем затевать внешний поиск и включать механизмы адаптации новичков. Специалистам с рынка труднее вливаться в коллектив и результат найма не всегда выглядит так, как планировали. Если же на более ответственные и значимые позиции в компании переводить интегрированных и подготовленных сотрудников, это даст возможность сэкономить время и деньги, а также минимизировать риски.
Участник внутренней ротации понимает внутреннюю кухню компании, знает политику ее руководства, знаком с бизнес-процессами и погружен в корпоративную культуру. Служба персонала и руководитель не будут переживать, подойдет ли новыйработник по ценностям, будет ли эффективно коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам.
Обратите внимание! Ротация персонала в организации с точки зрения трудового законодательства представляет собой перевод сотрудника на другую работу. Поэтому процесс нужно оформлять в соответствии с нормами трудового законодательства, в частности со статьями 72.1–72.2 ТК РФ. В них написано, что перевод на другую должность возможен только с согласия работника. Исключение может быть в случае аварии, других происшествий и при производственной необходимости. |
Задача 3. Сформировать резерв универсальных специалистов
Такую задачу поможет решить один из методов ротации персонала – кольцевая ротация. Суть метода в том, что сотрудник или несколько сотрудников в течение определенного времени поочередно работают на разных должностях или производственных участках и в итоге возвращаются на свою основную позицию, обогащенные опытом других специальностей.
Кольцевая ротация способствует тому, что в компании увеличивается количество персонала, которые могут работать на разных позициях и готовы в любой момент закрыть максимальное число рабочих операций. В первую очередь это полезно организациям, которые расширяются и масштабируются – сетевой ритейл, производство, общепит, бытовые услуги, банки.
Хорошо, если из 100 штатных сотрудников хотя бы 15–20 человек обладают универсальными компетенциями – это обезопасит компанию от провисания функций также в периоды массовых отпусков, больничных, мобилизации и релокации.
Задача 4. Расширить межкомандное взаимодействие
Больше всего пользы от процесса ротации получают сотрудники тех команд, задачи которых взаимосвязаны между собой: отдел кадров – юридический отдел, служба качества – технологический отдел, департамент рекламы – департамент маркетинга, служба продаж – отдел рекламаций.
В результате внутренних перемещений взаимодействие между отдельными сотрудниками вышеназванных подразделений, как правило, улучшается. Это происходит из-за того, что специалисты начинают лучше понимать специфику и детали работы друг друга. Также уменьшается функциональная изоляция, потому что теперь люди видят причинно-следственные связи и мотивы действий коллег, которые раньше были неочевидными. А лучшее понимание потребностей и проблем друг друга снижает конфликтность и повышает качество работы.
Еще один плюс межкомандной ротации – у принимающей команды появляется возможность довести до ума задачи, которые собственные сотрудники почему-то откладывали на потом. Для вновь перемещенного специалиста обычно не проблема помочь коллегам с зависшими проектами. Ведь он еще чувствует «азарт новичка» и лишен предвзятости к определенным процессам.
Алгоритм создания механизма ротации персонала в организации скачайте по ссылке
Методы ротации персонала в компании
Метод | Суть процесса |
Кольцевая ротация персонала |
Предполагается, что сотрудник в течение определенного времени поочередно работает на разных должностях и в итоге возвращается на свою основную позицию. Цель – накопление знаний и навыков, создание универсального специалиста |
Рокировка внутри команды |
В процессе рокировки два или несколько сотрудников одного уровня на время (3-6 месяцев) меняются местами и возвращаются обратно. Цикл повторяется несколько раз. Цель – предотвращение кумовства, коррупции, улучшение качества внутреннего взаимодействия |
Проектная ротация кадров |
Определенных сотрудников приглашают в рабочую группу для участия в проекте или задаче, а потом возвращают на прежние позиции. Цель – оптимизация проектного управления |
Безвозвратная ротация сотрудников |
Специалист переходит на постоянную работу на другую должность и больше не возвращается на стартовую должность – может продвигаться со временем дальше. Цель – выстраивание карьеры |
Совет. Проводя ротацию важно не навредить ни сотруднику, ни компании. А именно, не «оголить» прежний участок работы специалиста и не вызвать тревогу в принимающей команде из-за возможной конкуренции. Также не стоит использовать инструмент в работе с высококвалифицированными рабочими и узкопрофильными специалистами. Они могут посчитать, что недостаточно оценены руководством и быстро покинут компанию. |
Автоматизация HR-процессов – популярный тренд и для крупных компаний, и для организаций поменьше, и для молодых стартапов. На рынке сегодня представлено достаточно дорогостоящих комплексных решений, и тех, которые позволяют закрывать отдельные точечные задачи. В статье о том, что представляют собой современные HRM-системы управления персоналом и на что обратить внимание при выборе.
Одна из функций хорошей HRM-системы – возможность автоматизации управления по целям. О том, что это такое и как внедрить в статье
Содержание
Алгоритм построения работы скрам команды Шаг 1. Выбрать «владельца продукта» Шаг 2. Назначить «скрам-мастера» |
Алгоритм построения работы скрам команды
Чтобы построить скрам команду необходимо предпринять пять шагов. Разберем каждый шаг подробно.
Шаг 1. Выбрать «владельца продукта»
Scrum управление начинается с того, что выбирают «владельца продукта» – специалиста, у которого есть видение того, что нужно достигнуть. Это может быть открытие, продукт, задача от клиента, новая услуга. После того, как определились с ожидаемым результатом собирают «команду». В нее должны войти специалисты различных специализаций, которые будут непосредственно выполнять работу. Участники команды должны обладать нужными знаниями и навыками, которые помогут воплотить идею «владельца продукта» в жизнь.
Шаг 2. Назначить «скрам-мастера»
После того, как команда соберется, выбирают «скрам-мастера», который будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать инвентарем, проводить совещания и решать проблемы. По сути, это роль лидера коллектива. Приступая к работе, лидер аккумулирует полный список требований, которые предъявляют к будущему продукту или задаче. Этот список постоянно пополняется, ведь в ходе работы над продуктом могут появляться новые требования. Например, при подготовке программы обучения сначала могли упустить, что некоторые сотрудники на объекте в определенное время не смогут потреблять визуальный контент. Для них нужно создать блок аудио подкастов. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Участники команды оценивают каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
Обратите внимание! Лидер рабочей группы называется scrum-мастер. Он проводит рабочие совещания, мониторит точность исполнения принципов и следование ценностям scrum, решает возникшие проблемы, создает лучшие условия команде для работы и обеспечивает инвентарем. Роль не предполагает другой работы и других действий, кроме координации процесса scrum. |
Концепция Scrum-методологии
Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей:
Роли. Владелец продукта (Product Owner), скрам-мастер (Scrum Master), команда разработчиков и других специалистов (Delivery Team)
Практики. Ежедневные скрам-встречи (Daily Scrum Meeting), встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting), аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)
Документы (артефакты). Журнал продукта (Product Backlog), журнал спринта (Sprint Backlog), график спринта (Burndown Chart) |
Шаг 3. Спланировать первый спринт
Работа по scrum-методологии продолжается тем, что scrum команда проводит первое собрание, на котором планирует первый спринт – четкое время, в течение которого будет выполнен определенный объем работы. Продолжительность спринта в зависимости от трудоемкости задач может быть от недели до месяца. Таких спринтов может быть до пяти. За каждый из них команда нарабатывает определенное количество баллов и стремится к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов. Таким образом растет производительность и будущий доход.
Совет. Полезно вести график спринта. Он нужен для того, чтобы отображать ежедневные изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. При помощи графика команда будет анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.проектов. |
Шаг 4. Создать скрам-доску
Чтобы участники всегда понимали, на каком этапе находится работа, команда заводит скрам-доску с разделами: «это нужно сделать»; «это в работе»; «уже сделано». На доске участники будут размещать стикеры с заданиями, которые в процессе работы перемещаются из первой колонки, во вторую, а потом в третью. Эта доска главный герой ежедневных собраний scrum проектов, где за пятнадцать коллеги поочередно дают ответы на три вопроса: «Что конкретно ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие ты видишь проблемы и препятствия на пути к успеху?».
Шаг 5. Провести ретроспективу
После завершения каждого спринта команда анализирует пройденный путь и делает выводы. Для этого скрам-мастер проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано. После презентации результатов работы за спринт участники обсуждают, что команде действительно удалось, а над чем еще придется поработать, чтобы устранить недостатки.
Обратите внимание! Scrum управление проектами имеет определенные принципы и ценности. Основных – Commitment (приверженность), Focus (сфокусированность), Openness (открытость), Respect (уважение), Courage (смелость). |
Автоматизация HR-процессов – популярный тренд и для крупных компаний, и для организаций поменьше, и для молодых стартапов. На рынке сегодня представлено достаточно дорогостоящих комплексных решений, и тех, которые позволяют закрывать отдельные точечные задачи. В статье о том, что представляют собой современные HRM-системы управления персоналом и на что обратить внимание при выборе.
Одна из функций хорошей HRM-системы – возможность автоматизации управления по целям. О том, что это такое и как внедрить в статье
Содержание
Алгоритм построения работы скрам команды Шаг 1. Выбрать «владельца продукта» Шаг 2. Назначить «скрам-мастера» |
Алгоритм построения работы скрам команды
Чтобы построить скрам команду необходимо предпринять пять шагов. Разберем каждый шаг подробно.
Шаг 1. Выбрать «владельца продукта»
Scrum управление начинается с того, что выбирают «владельца продукта» – специалиста, у которого есть видение того, что нужно достигнуть. Это может быть открытие, продукт, задача от клиента, новая услуга. После того, как определились с ожидаемым результатом собирают «команду». В нее должны войти специалисты различных специализаций, которые будут непосредственно выполнять работу. Участники команды должны обладать нужными знаниями и навыками, которые помогут воплотить идею «владельца продукта» в жизнь.
Шаг 2. Назначить «скрам-мастера»
После того, как команда соберется, выбирают «скрам-мастера», который будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать инвентарем, проводить совещания и решать проблемы. По сути, это роль лидера коллектива. Приступая к работе, лидер аккумулирует полный список требований, которые предъявляют к будущему продукту или задаче. Этот список постоянно пополняется, ведь в ходе работы над продуктом могут появляться новые требования. Например, при подготовке программы обучения сначала могли упустить, что некоторые сотрудники на объекте в определенное время не смогут потреблять визуальный контент. Для них нужно создать блок аудио подкастов. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Участники команды оценивают каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
Обратите внимание! Лидер рабочей группы называется scrum-мастер. Он проводит рабочие совещания, мониторит точность исполнения принципов и следование ценностям scrum, решает возникшие проблемы, создает лучшие условия команде для работы и обеспечивает инвентарем. Роль не предполагает другой работы и других действий, кроме координации процесса scrum. |
Концепция Scrum-методологии
Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей:
Роли. Владелец продукта (Product Owner), скрам-мастер (Scrum Master), команда разработчиков и других специалистов (Delivery Team)
Практики. Ежедневные скрам-встречи (Daily Scrum Meeting), встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting), аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)
Документы (артефакты). Журнал продукта (Product Backlog), журнал спринта (Sprint Backlog), график спринта (Burndown Chart) |
Шаг 3. Спланировать первый спринт
Работа по scrum-методологии продолжается тем, что scrum команда проводит первое собрание, на котором планирует первый спринт – четкое время, в течение которого будет выполнен определенный объем работы. Продолжительность спринта в зависимости от трудоемкости задач может быть от недели до месяца. Таких спринтов может быть до пяти. За каждый из них команда нарабатывает определенное количество баллов и стремится к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов. Таким образом растет производительность и будущий доход.
Совет. Полезно вести график спринта. Он нужен для того, чтобы отображать ежедневные изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. При помощи графика команда будет анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.проектов. |
Шаг 4. Создать скрам-доску
Чтобы участники всегда понимали, на каком этапе находится работа, команда заводит скрам-доску с разделами: «это нужно сделать»; «это в работе»; «уже сделано». На доске участники будут размещать стикеры с заданиями, которые в процессе работы перемещаются из первой колонки, во вторую, а потом в третью. Эта доска главный герой ежедневных собраний scrum проектов, где за пятнадцать коллеги поочередно дают ответы на три вопроса: «Что конкретно ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие ты видишь проблемы и препятствия на пути к успеху?».
Шаг 5. Провести ретроспективу
После завершения каждого спринта команда анализирует пройденный путь и делает выводы. Для этого скрам-мастер проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано. После презентации результатов работы за спринт участники обсуждают, что команде действительно удалось, а над чем еще придется поработать, чтобы устранить недостатки.
Обратите внимание! Scrum управление проектами имеет определенные принципы и ценности. Основных – Commitment (приверженность), Focus (сфокусированность), Openness (открытость), Respect (уважение), Courage (смелость). |
Технология Agile в HR-работе – это практика постоянного подстраивания процессов под нужды сотрудников и соискателей, а также сбор обратной связи в режиме реального времени. Продвинутые команды применяют принципы Agile вместо традиционного разделения функционала: подбор, документационное обеспечение, обучение, внутренние коммуникации. Здесь происходит объединение и пересечение задач, над которыми работают проектные группы. А проектом становится все, начиная с выполнения заявки на подбор и заканчивая цифровизацией процессов.
Содержание
|
Суть управленческой технологии Agile
Понятие Agile в HR оформилось в 2012 году с участием специалистов Deloitte, которые сформулировали, в каком случае следует применять Agile. В большей степени тогда, когда компания готовится к нововведениям и планирует амбициозные задачи. Тогда HR-специалистам нужен новый инструментарий, чтобы лучше приспосабливаться к быстрым изменениям, управлять талантами и укреплять межличностные связи внутри компании.
В результате внедрения Agile система управления персоналом становится более прозрачной и управляемой. Ведь в традиционной парадигме основными задачами HR-службы считают контроль, обеспечение порядка, согласованности действий исполнителей, внедрение и мониторинг выполнения стандартов и регламентов.
Обратите внимание! При переходе же к управлению на основе принципов Agile фокус смещается на возможность быстро отреагировать на изменение и адаптироваться к новым условиям выполнения задач. Ничего не может быть решено раз и навсегда – новые вводные должны повлечь за собой новые способы решения задач. |
У Agile-методологии есть ценности, которые собраны в манифест и предусматривают четыре ключевых положения.
Первое – люди и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты. Это значит, к примеру – если даже самый продвинутый инструмент не удобен сотрудникам в работе, его нужно менять.
Второе положение гласит, что бесперебойно работающий продукт важнее самой гладкой и правильной документации. Это значит, что можно написать грамотное и исчерпывающее положение о карьерном продвижении. Но если на практике на ключевые должности принимать новичков со стороны, а не собственноручно подготовленных в компании кандидатов – система не работает.
Третье положение говорит о том, что сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Четвертое – готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Если в процессе работы становится понятно, что первоначальный план требует корректив, их нужно вносить.
Еще Agile предполагает полную прозрачность рабочих процессов, потому что в открытой среде со свободным движением информации проще управлять созданием продукта и делать точные прогнозы. Подойдут любые инструменты – Scrum, Канбан, их сочетание в той или иной форме.
Совет. Полезно обеспечить команды досками со столбцами «Задачи», «Очередь на исполнение», «В работе», «Готово», «Доработка», стикерами с задачами. Организовать работу спринтами по две недели с обязательной обратной связью в конце и короткими ежедневными митапами. Это поможет каждому участнику в режиме онлайн видеть реальный объем задач, регулировать скорость их выполнения, управлять нагрузкой на каждого сотрудника, а также вовремя ловить узкие места процесса, которые тормозят реализацию проектов. |
В каком случае целесообразно применять Agile
|
Особенности управленческой технологии Agile
Первая особенность работы Agile-команды – понадобится менять структуру управления. Agile невозможен там, где есть жесткая иерархия и традиционные должности – на смену им должны прийти роли. Один и тот же сотрудник в зависимости от проекта или задачи может в разное время выступать лидером, исполнителем, аудитором или экспертом. При этом отчетность не отменяется – данные по каждой роли и по каждой задаче доступны для всех участников команды в режиме онлайн. Каждый из участников Agile-команды несет солидарную ответственность за конечный результат и имеет возможность влиять на процесс работы на любом ее этапе.
Вторая особенность управление Agile в том, что все решения принимаются децентрализованно, поэтому процесс управления персоналом становится более гибким, комфортным и мотивационно заряженным. Например, руководитель принимает кадровые решения совместно с сотрудниками – по результатам мозговых штурмов, митапов, совещаний и летучек. Особенно если в работе возникают проблемы: они касаются всех, а значит, единоличные решения здесь не подойдут.
В результате за счет большой самостоятельности каждого сотрудника скорость решения операционных задач увеличивается. Ведь исполнителям не приходится ждать отмашки или решения начальника по каждому операционному вопросу – можно действовать самому. Если же происходят ошибки и сбои в работе работник учится и расширяет амплитуду своих компетенций.
Еще одна особенность новой технологии управления предполагает замену оценки на обратную связь. Не так важны ключевые показатели, рейтинги и традиционные оценочные мероприятия.
Применить Agile – значит включить в управленческий цикл постоянный диалог с сотрудниками, коучинговые сессии, непрерывную обратную связь на разных уровнях. Во многих случаях сама команда дает оценку вклада каждого конкретного специалиста в проект, а не только формальный лидер.
С переходом к самоорганизованным командам с максимально вовлеченными участниками роль руководителя трансформируется. Вместо сверхконтроля проявляется лидерство, которое основано на помощи коллегам в развитии, на улучшении корпоративной среды – тогда сотрудники сами без «кнута» добиваются результатов.
Обратите внимание! Работа в формате Agile не приемлет фиксированных зарплат – успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника. Оклад есть, да, но он минимален, а основной доход формируется по конечному результату и без «потолка». |
Следующая особенность технологии Agile в том, что фокус внимания направлен на клиента и его потребности. В зависимости от задачи или проекта клиентами в HR становятся топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники, внешние организации – например, контролирующие органы. Работу над HR-проектом начинают со снятия потребности клиента и формулирования задачи, которую нужно помочь решить.
Так же философия Agile гласит – экспериментировать лучше, чем долго планировать. А в процессе работы важно проверять гипотезы и масштабировать положительный опыт. Часть из них может оказаться ошибочной, но в конце концов приведет к идее, которая благоприятно повлияет на конечный результат. Но и эти успешные идеи когда-то придется отложить и заменить другими – со временем условия внешней среды будут меняться, и потребуются переделки. Поэтому нужно постараться сделать эксперимент постоянной частью рабочего процесса.
Например, прежде чем перейти на новую мотивационную модель производства или продаж, поставить двухнедельный эксперимент, подвести итоги, при необходимости внести изменения и только потом внедрять.
5 принципов метода Agile для HR-специалистов
Принцип 1. Решая задачи помнить, что ключевая цель – помочь сотрудникам оставаться вовлеченными, развиваться и чувствовать себя счастливыми на работе.
Принцип 2. Развивать в людях навык радоваться изменениям и уметь адаптироваться к ним, когда это необходимо.
Принцип 3. Отходить от вертикали власти и авторитарности в пользу самоорганизующихся и самостоятельных команд, которые свободно взаимодействуют и решают задачи.
Принцип 4. Создавать развивающую среду, которая стимулирует и поддерживает мотивацию и потенциал сотрудников и команд.
Принцип 5. Стимулировать и поощрять внутренний и личностный рост участников команд, чтобы активировать сильные стороны и таланты сотрудников. |
Технология Agile в HR-работе – это практика постоянного подстраивания процессов под нужды сотрудников и соискателей, а также сбор обратной связи в режиме реального времени. Продвинутые команды применяют принципы Agile вместо традиционного разделения функционала: подбор, документационное обеспечение, обучение, внутренние коммуникации. Здесь происходит объединение и пересечение задач, над которыми работают проектные группы. А проектом становится все, начиная с выполнения заявки на подбор и заканчивая цифровизацией процессов.
Содержание
|
Суть управленческой технологии Agile
Понятие Agile в HR оформилось в 2012 году с участием специалистов Deloitte, которые сформулировали, в каком случае следует применять Agile. В большей степени тогда, когда компания готовится к нововведениям и планирует амбициозные задачи. Тогда HR-специалистам нужен новый инструментарий, чтобы лучше приспосабливаться к быстрым изменениям, управлять талантами и укреплять межличностные связи внутри компании.
В результате внедрения Agile система управления персоналом становится более прозрачной и управляемой. Ведь в традиционной парадигме основными задачами HR-службы считают контроль, обеспечение порядка, согласованности действий исполнителей, внедрение и мониторинг выполнения стандартов и регламентов.
Обратите внимание! При переходе же к управлению на основе принципов Agile фокус смещается на возможность быстро отреагировать на изменение и адаптироваться к новым условиям выполнения задач. Ничего не может быть решено раз и навсегда – новые вводные должны повлечь за собой новые способы решения задач. |
У Agile-методологии есть ценности, которые собраны в манифест и предусматривают четыре ключевых положения.
Первое – люди и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты. Это значит, к примеру – если даже самый продвинутый инструмент не удобен сотрудникам в работе, его нужно менять.
Второе положение гласит, что бесперебойно работающий продукт важнее самой гладкой и правильной документации. Это значит, что можно написать грамотное и исчерпывающее положение о карьерном продвижении. Но если на практике на ключевые должности принимать новичков со стороны, а не собственноручно подготовленных в компании кандидатов – система не работает.
Третье положение говорит о том, что сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Четвертое – готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Если в процессе работы становится понятно, что первоначальный план требует корректив, их нужно вносить.
Еще Agile предполагает полную прозрачность рабочих процессов, потому что в открытой среде со свободным движением информации проще управлять созданием продукта и делать точные прогнозы. Подойдут любые инструменты – Scrum, Канбан, их сочетание в той или иной форме.
Совет. Полезно обеспечить команды досками со столбцами «Задачи», «Очередь на исполнение», «В работе», «Готово», «Доработка», стикерами с задачами. Организовать работу спринтами по две недели с обязательной обратной связью в конце и короткими ежедневными митапами. Это поможет каждому участнику в режиме онлайн видеть реальный объем задач, регулировать скорость их выполнения, управлять нагрузкой на каждого сотрудника, а также вовремя ловить узкие места процесса, которые тормозят реализацию проектов. |
В каком случае целесообразно применять Agile
|
Особенности управленческой технологии Agile
Первая особенность работы Agile-команды – понадобится менять структуру управления. Agile невозможен там, где есть жесткая иерархия и традиционные должности – на смену им должны прийти роли. Один и тот же сотрудник в зависимости от проекта или задачи может в разное время выступать лидером, исполнителем, аудитором или экспертом. При этом отчетность не отменяется – данные по каждой роли и по каждой задаче доступны для всех участников команды в режиме онлайн. Каждый из участников Agile-команды несет солидарную ответственность за конечный результат и имеет возможность влиять на процесс работы на любом ее этапе.
Вторая особенность управление Agile в том, что все решения принимаются децентрализованно, поэтому процесс управления персоналом становится более гибким, комфортным и мотивационно заряженным. Например, руководитель принимает кадровые решения совместно с сотрудниками – по результатам мозговых штурмов, митапов, совещаний и летучек. Особенно если в работе возникают проблемы: они касаются всех, а значит, единоличные решения здесь не подойдут.
В результате за счет большой самостоятельности каждого сотрудника скорость решения операционных задач увеличивается. Ведь исполнителям не приходится ждать отмашки или решения начальника по каждому операционному вопросу – можно действовать самому. Если же происходят ошибки и сбои в работе работник учится и расширяет амплитуду своих компетенций.
Еще одна особенность новой технологии управления предполагает замену оценки на обратную связь. Не так важны ключевые показатели, рейтинги и традиционные оценочные мероприятия.
Применить Agile – значит включить в управленческий цикл постоянный диалог с сотрудниками, коучинговые сессии, непрерывную обратную связь на разных уровнях. Во многих случаях сама команда дает оценку вклада каждого конкретного специалиста в проект, а не только формальный лидер.
С переходом к самоорганизованным командам с максимально вовлеченными участниками роль руководителя трансформируется. Вместо сверхконтроля проявляется лидерство, которое основано на помощи коллегам в развитии, на улучшении корпоративной среды – тогда сотрудники сами без «кнута» добиваются результатов.
Обратите внимание! Работа в формате Agile не приемлет фиксированных зарплат – успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника. Оклад есть, да, но он минимален, а основной доход формируется по конечному результату и без «потолка». |
Следующая особенность технологии Agile в том, что фокус внимания направлен на клиента и его потребности. В зависимости от задачи или проекта клиентами в HR становятся топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники, внешние организации – например, контролирующие органы. Работу над HR-проектом начинают со снятия потребности клиента и формулирования задачи, которую нужно помочь решить.
Так же философия Agile гласит – экспериментировать лучше, чем долго планировать. А в процессе работы важно проверять гипотезы и масштабировать положительный опыт. Часть из них может оказаться ошибочной, но в конце концов приведет к идее, которая благоприятно повлияет на конечный результат. Но и эти успешные идеи когда-то придется отложить и заменить другими – со временем условия внешней среды будут меняться, и потребуются переделки. Поэтому нужно постараться сделать эксперимент постоянной частью рабочего процесса.
Например, прежде чем перейти на новую мотивационную модель производства или продаж, поставить двухнедельный эксперимент, подвести итоги, при необходимости внести изменения и только потом внедрять.
5 принципов метода Agile для HR-специалистов
Принцип 1. Решая задачи помнить, что ключевая цель – помочь сотрудникам оставаться вовлеченными, развиваться и чувствовать себя счастливыми на работе.
Принцип 2. Развивать в людях навык радоваться изменениям и уметь адаптироваться к ним, когда это необходимо.
Принцип 3. Отходить от вертикали власти и авторитарности в пользу самоорганизующихся и самостоятельных команд, которые свободно взаимодействуют и решают задачи.
Принцип 4. Создавать развивающую среду, которая стимулирует и поддерживает мотивацию и потенциал сотрудников и команд.
Принцип 5. Стимулировать и поощрять внутренний и личностный рост участников команд, чтобы активировать сильные стороны и таланты сотрудников. |
В современных компаниях коучинг в управлении персоналом прижился в качестве полезного инструмента профессионального и личностного развития работников. Методологию можно смело определить как вид корпоративного консультирования и обучения, который помогает раскрыть потенциал специалистов и руководителей, повысить их продуктивность за счет активизации внутренних возможностей. В статье о том, как используют техники коучинга для HR-задач.
Содержание
Суть коучинга в управлении персоналом |
Таблица методов и инструментов коучинга |
Суть коучинга в управлении персоналом
Коучинговая сессия выглядит как беседа, в ходе которой специально обученный сертифицированный специалист разбирает запрос клиента-сотрудника. Коуч помогает ему найти лучший выход из какой-либо ситуации и прийти к определенной цели. При этом коуч или руководитель в роли коуча ведет беседу с помощью определенных вопросов, а цель коучинга – подтолкнуть сотрудника к осознанию самой проблемы и шагов, которые помогут ее преодолеть.
Например, работник обратился к руководителю с проблемой: «Я уже вторую неделю не могу согласовать договор с подрядчиком. Не представляю, что мне делать». Эту проблему из разряда управленческих можно решить обычным путем: «Передай задачу старшему коллеге, у него скорее всего лучше получится». Или «Назначай встречу с представителем подрядчика – одна голова хорошо, а две лучше». В этом случае даже при позитивном исходе дела сотрудник не почувствует, что смог справиться с задачей и не поймет, как действовать в подобных ситуациях. Ему просто помогли со стороны.
Если же управленец применит коучинговый подход к проблеме, он инициирует диалог, в котором на явную жалобу подчиненного задаст несколько последовательных вопросов:
1. «Что конкретно ты хочешь добиться от подрядчика?».
2. «А что, в свою очередь, добивается он?».
3. «Какие могут быть варианты сблизить позиции?»
4. «Что тебе не хватает, чтобы закончить процесс?».
Отвечая на каждый из этих вопросов, сотрудник постепенно находит ответы на вопросы внутри себя, а не ждет решения проблемы извне. В финале обычно оказывается, что рецепт устранения противоречий и препятствий лежал на поверхности, но изнутри ситуации человек не мог его увидеть.
Таким образом, суть коучинга в управлении персоналом в том, чтобы мобилизировать внутренние способности и энергию исполнителя на достижение цели.
Обратите внимание! Задача коуча – направить мысли участника сессии в нужное русло, в результате чего он сам поймет, что должен делать для приближения к своей цели. После квалифицированной помощи специалиста человек сможет проводить так называемый самокоучинг, задавая себе вопросы и отвечая на них. |
HR-задачи, которые решают методами коучинга
Первая задача, которую можно решить методом коучинга – повысить продуктивность просевшей команды или отдельного сотрудника. Снижение Интенсивности работы может снижаться, если люди столкнулись с неожиданными препятствиями или вызовами, которые не учли при планировании. Особенно это опасно, если в прошлом коллектив или специалист уже сталкивались с негативным опытом.
Профессиональный коучинг поможет переключить внимание группы с неудач на новые возможности и выйти из кажущегося тупика, используя имеющиеся в распоряжении команды ресурсы. Плюсом к беседе можно предложить группе упражнение «16 ассоциаций». Оно основано на методе свободных ассоциаций ЮНГА и помогает увидеть корень проблемы, усиливает осознанность и дает импульс к нестандартному решению.
Вторая HR-задача, для которой подойдет коучинг – помощь сотрудникам при повышении в должности, любых ротациях и новых задачах. Человеку, который недавно стал выполнять незнакомый функционал приходится быстро адаптироваться в новых условиях. Типичный случай – специалист становится руководителем. Коуч даст ему возможность осознать свои сильные стороны и понять, как они помогут достичь результата.
Третья задача заключается в том, чтобы помощь новому сотруднику быстро и безболезненно влиться в коллектив. К примеру, управленец-новичок нанесет коллективу вред, если сразу начнет менять процессы. На коуч-сессии человек сам осознает, что ему полезно первое время побыть в роли наблюдателя, а не активного деятеля.
И, наконец, коучинг полезен на работе как инструмент обратной связи, особенно если сотрудник допустил ошибку. Руководитель, который применяет принципы коучинга дает обратную связь так, чтобы подчиненный понял свою ошибку и осознал, как избежать ее в будущем.
Совет. Сделать вывод о профпригодности коуча можно по трем признакам. Первый – он должен стать «зеркалом», которое говорит правду, показывает текущую ситуацию и перспективы, но не дает оценочных характеристик. Второй признак – коуч умеет подвести подопечного к наилучшему решению для достижения его цели. Третий признак – профессиональный коуч не настаивает, не переубеждает человека, даже если не согласен с ним. |
Как проводят коучинговые сессии
Коучинг в управлении и HR-коучинг проводят в различных форматах – индивидуальная встреча, малые группы по три человека и группы до десяти участников. Традиционная структура активности включает пять важных этапов.
Приветствие и установление контакта коуча и подопечных. Для этого можно перенять практику бизнес-тренингов и на минут пять десять устроить мини-самопрезентации участников.
Затем плавно перейти к определению темы и цели, с которой участник или участники пришли на сессию. На это может уйти чуть больше времени, потому что большинству людей могут понадобиться направляющие вопросы и разбор ситуации, особенно если они работают в группе.
Дальше идет непосредственно беседа с вопросами, упражнениями и инструментами коучинга. Цель этого этапа – помочь участникам взглянуть на привычную ситуацию новым взглядом, понять, как действовать дальше, сформулировать выводы и достичь договоренностей.
В заключении сессии коуч подводит итоги, оценивает достигнутые результаты и дает группе или участнику обратную связь.
Памятку с популярными методами и инструментами коучинга скачайте здесь.
Виды коучинга
Классификация | Вид |
По количеству участников |
Индивидуальный, командный, организационный |
По формату |
Дистанционный (в мессенджерах, по телефону), очный, смешанный |
По значимости задач |
Оперативный. Решаются важные текущие вопросы.
Тактический.
Прорабатываются краткосрочные и среднесрочные задачи, составляется план действий.
Стратегический. Формулируются новые глобальные цели клиента, миссия, тщательно прорабатывается стратегия достижения желаемого |
По области применения |
Лайф коучинг. Моделируются ситуации и вырабатываются нужные качества. Уверенность в себе, позитивный взгляд на вещи, целеустремленность.
Карьерный коучинг. Для тех, кто задумывается о смене сферы деятельности, места работы или должности.
Бизнес коучинг. Сессии проводятся для сотрудников любых уровней, чтобы улучшить личную результативность и работу в группе.
Семейный коучинг. Специалист общается с отдельными родственниками и со всеми членами семьи, чтобы сделать отношения гармоничными и теплыми.
Финансовый коучинг. Этот вид коучинга учит распоряжаться деньгами |
Обратите внимание! Фристайл – это вид коучинга, в котором участник заранее договаривается с коучем об определенном количестве сессий для разных задач, в процессе решения которых формируется план действий. А процессный коучинг отличается тем, что участник сессии представляет свое будущее и результат, к которому идет. На основании этой информации коуч может заранее продумать план действий. |
В современных компаниях коучинг в управлении персоналом прижился в качестве полезного инструмента профессионального и личностного развития работников. Методологию можно смело определить как вид корпоративного консультирования и обучения, который помогает раскрыть потенциал специалистов и руководителей, повысить их продуктивность за счет активизации внутренних возможностей. В статье о том, как используют техники коучинга для HR-задач.
Содержание
Суть коучинга в управлении персоналом |
Таблица методов и инструментов коучинга |
Суть коучинга в управлении персоналом
Коучинговая сессия выглядит как беседа, в ходе которой специально обученный сертифицированный специалист разбирает запрос клиента-сотрудника. Коуч помогает ему найти лучший выход из какой-либо ситуации и прийти к определенной цели. При этом коуч или руководитель в роли коуча ведет беседу с помощью определенных вопросов, а цель коучинга – подтолкнуть сотрудника к осознанию самой проблемы и шагов, которые помогут ее преодолеть.
Например, работник обратился к руководителю с проблемой: «Я уже вторую неделю не могу согласовать договор с подрядчиком. Не представляю, что мне делать». Эту проблему из разряда управленческих можно решить обычным путем: «Передай задачу старшему коллеге, у него скорее всего лучше получится». Или «Назначай встречу с представителем подрядчика – одна голова хорошо, а две лучше». В этом случае даже при позитивном исходе дела сотрудник не почувствует, что смог справиться с задачей и не поймет, как действовать в подобных ситуациях. Ему просто помогли со стороны.
Если же управленец применит коучинговый подход к проблеме, он инициирует диалог, в котором на явную жалобу подчиненного задаст несколько последовательных вопросов:
1. «Что конкретно ты хочешь добиться от подрядчика?».
2. «А что, в свою очередь, добивается он?».
3. «Какие могут быть варианты сблизить позиции?»
4. «Что тебе не хватает, чтобы закончить процесс?».
Отвечая на каждый из этих вопросов, сотрудник постепенно находит ответы на вопросы внутри себя, а не ждет решения проблемы извне. В финале обычно оказывается, что рецепт устранения противоречий и препятствий лежал на поверхности, но изнутри ситуации человек не мог его увидеть.
Таким образом, суть коучинга в управлении персоналом в том, чтобы мобилизировать внутренние способности и энергию исполнителя на достижение цели.
Обратите внимание! Задача коуча – направить мысли участника сессии в нужное русло, в результате чего он сам поймет, что должен делать для приближения к своей цели. После квалифицированной помощи специалиста человек сможет проводить так называемый самокоучинг, задавая себе вопросы и отвечая на них. |
HR-задачи, которые решают методами коучинга
Первая задача, которую можно решить методом коучинга – повысить продуктивность просевшей команды или отдельного сотрудника. Снижение Интенсивности работы может снижаться, если люди столкнулись с неожиданными препятствиями или вызовами, которые не учли при планировании. Особенно это опасно, если в прошлом коллектив или специалист уже сталкивались с негативным опытом.
Профессиональный коучинг поможет переключить внимание группы с неудач на новые возможности и выйти из кажущегося тупика, используя имеющиеся в распоряжении команды ресурсы. Плюсом к беседе можно предложить группе упражнение «16 ассоциаций». Оно основано на методе свободных ассоциаций ЮНГА и помогает увидеть корень проблемы, усиливает осознанность и дает импульс к нестандартному решению.
Вторая HR-задача, для которой подойдет коучинг – помощь сотрудникам при повышении в должности, любых ротациях и новых задачах. Человеку, который недавно стал выполнять незнакомый функционал приходится быстро адаптироваться в новых условиях. Типичный случай – специалист становится руководителем. Коуч даст ему возможность осознать свои сильные стороны и понять, как они помогут достичь результата.
Третья задача заключается в том, чтобы помощь новому сотруднику быстро и безболезненно влиться в коллектив. К примеру, управленец-новичок нанесет коллективу вред, если сразу начнет менять процессы. На коуч-сессии человек сам осознает, что ему полезно первое время побыть в роли наблюдателя, а не активного деятеля.
И, наконец, коучинг полезен на работе как инструмент обратной связи, особенно если сотрудник допустил ошибку. Руководитель, который применяет принципы коучинга дает обратную связь так, чтобы подчиненный понял свою ошибку и осознал, как избежать ее в будущем.
Совет. Сделать вывод о профпригодности коуча можно по трем признакам. Первый – он должен стать «зеркалом», которое говорит правду, показывает текущую ситуацию и перспективы, но не дает оценочных характеристик. Второй признак – коуч умеет подвести подопечного к наилучшему решению для достижения его цели. Третий признак – профессиональный коуч не настаивает, не переубеждает человека, даже если не согласен с ним. |
Как проводят коучинговые сессии
Коучинг в управлении и HR-коучинг проводят в различных форматах – индивидуальная встреча, малые группы по три человека и группы до десяти участников. Традиционная структура активности включает пять важных этапов.
Приветствие и установление контакта коуча и подопечных. Для этого можно перенять практику бизнес-тренингов и на минут пять десять устроить мини-самопрезентации участников.
Затем плавно перейти к определению темы и цели, с которой участник или участники пришли на сессию. На это может уйти чуть больше времени, потому что большинству людей могут понадобиться направляющие вопросы и разбор ситуации, особенно если они работают в группе.
Дальше идет непосредственно беседа с вопросами, упражнениями и инструментами коучинга. Цель этого этапа – помочь участникам взглянуть на привычную ситуацию новым взглядом, понять, как действовать дальше, сформулировать выводы и достичь договоренностей.
В заключении сессии коуч подводит итоги, оценивает достигнутые результаты и дает группе или участнику обратную связь.
Памятку с популярными методами и инструментами коучинга скачайте здесь.
Виды коучинга
Классификация | Вид |
По количеству участников |
Индивидуальный, командный, организационный |
По формату |
Дистанционный (в мессенджерах, по телефону), очный, смешанный |
По значимости задач |
Оперативный. Решаются важные текущие вопросы.
Тактический.
Прорабатываются краткосрочные и среднесрочные задачи, составляется план действий.
Стратегический. Формулируются новые глобальные цели клиента, миссия, тщательно прорабатывается стратегия достижения желаемого |
По области применения |
Лайф коучинг. Моделируются ситуации и вырабатываются нужные качества. Уверенность в себе, позитивный взгляд на вещи, целеустремленность.
Карьерный коучинг. Для тех, кто задумывается о смене сферы деятельности, места работы или должности.
Бизнес коучинг. Сессии проводятся для сотрудников любых уровней, чтобы улучшить личную результативность и работу в группе.
Семейный коучинг. Специалист общается с отдельными родственниками и со всеми членами семьи, чтобы сделать отношения гармоничными и теплыми.
Финансовый коучинг. Этот вид коучинга учит распоряжаться деньгами |
Обратите внимание! Фристайл – это вид коучинга, в котором участник заранее договаривается с коучем об определенном количестве сессий для разных задач, в процессе решения которых формируется план действий. А процессный коучинг отличается тем, что участник сессии представляет свое будущее и результат, к которому идет. На основании этой информации коуч может заранее продумать план действий. |
Обратная связь сотруднику от руководителя – это управленческий инструмент в формате передачи информации в ответ на его действие или бездействие. Обратная связь может мотивировать и стимулировать работника к достижениям, а может и отбить у него желание что-то делать – демотивировать. Все зависит от того, насколько правильно руководитель дает эту обратную связь. В статье несколько приемов, которые помогут избежать негативных последствий в отношениях с сотрудником после обратной связи.
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Два основных вида обратной связи и ее цели
Любые действия сотрудника на работе вызывают положительную или отрицательную оценку начальника и референтной группы – это зависит от того, какие последствия вызвали эти действия, по мнению оценивающего. По большому счету обратную связь работникам можно разделить на позитивную и негативную.
Позитивную обратную связь используют, чтобы продемонстрировать сотруднику, что его усилия принесли ожидаемый результат или поблагодарить за хорошую работу. Такая обратная связь, скорее всего, благоприятно повлияет на специалиста и будет мотивировать его к еще более усердному и созидательному труду.
Негативная обратная связь персоналу призвана скорректировать неверные, по мнению оценивающего, действия работника и должна в идеале указать ему верный ориентир на будущее. Тому, как давать обратную связь сотруднику в случае неудач, нужно учиться и учить руководителей в ходе тренингов личностного роста и развития управленческих навыков. Ведь им придется не просто высказывать критику и недовольство подчиненным – задача управленцев добиться изменения действий и при этом не демотивировать человека. Задача руководителя в случае ошибок – конструктивно сообщить о недостатках и найти способ избежать их в будущем.
Принципы успешной и мотивирующей обратной связи в управлении персоналом
Принцип | Описание |
Обратная связь должна быть конкретной |
Высказывающий похвалу или критику должен привести точные примеры, как в данном случае поступать правильно, а как нет. Недопустимы обобщения – «ты так всегда», «все у тебя плохо», «никогда ты не слышишь» |
Давать фидбэк лучше регулярно |
Продуктивная обратная связь не может быть разовой акцией, иначе это будет банальный разнос. Обратная связь – это постоянный инструмент работы управленца |
Своевременность и актуальность обратной связи – залог успеха сотрудника в будущем |
Это значит, что в случае негативной обратной связи нужно обсуждать только текущие события без отсылки к делам давно минувших дней |
Лучше давать конструктивную обратную связь |
Это значит предложить сотруднику поискать вместе варианты, как исправить ситуацию |
Сотрудник должен чувствовать себя в безопасности |
Лучше всего давать негативную обратную связь наедине, без привлечения общественности и без карательных методов |
Обратите внимание! Дать позитивную обратную связь можно с помощью личной или публичной похвалы за конкретный результат, написать благодарственное письмо сотруднику на почту или разместить его в корпоративном СМИ. Можно рассказать об успешном сотруднике его коллегам и этим дать мощную мотивацию для дальнейшего профессионального развития. |
Правила мотивирующей и развивающей связи
Иначе сказать, правила обратной связи сотруднику. Вне зависимости от того, со знаком плюс или со знаком минус информация, которую нужно донести до сотрудника, сам процесс не должен его демотивировать – иначе в таком разговоре нет смысла. Чтобы не допустить негатива со стороны работника, лучше придерживаться нескольких правил, как давать обратную связь сотруднику.
Неудачная обратная связь может быть причиной конфликта с сотрудником или даже спровоцировать конфликты в коллективе. Подробнее об этом, читайте в статье.
Правило 1. Спланировать разговор. Обратную связь сотруднику по результатам работы, особенно критическую, нужно заранее обдумать. Цель – понять, как смягчить посыл, чтобы не вызвать в ответ агрессию. Даже если человек допустил реальные ошибки, нужно корректно указать на допущенные промахи.
Во-первых, собрать как можно больше фактов. Давать обратную связь на основании только слухов и домыслов непрофессионально – это может испортить репутацию руководителя и привести к увольнению ценного сотрудника.
Во-вторых, следует продумать, какие вопросы задать подчиненному, чтобы услышать его версию обстоятельств дела. То есть стоит начать не с обвинений, а с вопросов – у человека появится возможность объясниться.
В-третьих, нужно заранее спланировать, какого изменения поведения нужно добиться от сотрудника и как именно он должен исправить ошибки.
Правило 2. Избегать неожиданности. Внезапный вызов «на ковер» – стресс для сотрудника, поэтому лучше заранее подготовить специалиста к встрече с руководителем. При этом нужно заранее озвучить тему разговора, тогда у подчиненного будет возможность обдумать вою позицию, найти аргументы в свою защиту и предложить пути решения проблемы. Подготовленный к разговору работник будет меньше нервничать – в такой ситуации больше шансов построить плодотворный и конструктивный диалог.
Правило 3. Предоставлять фидбэк с глазу на глаз. Обратную связь не следует давать впопыхах, по ходу совещания или пробегая мимо рабочего стола сотрудника – слова могут вызвать обратный эффект и цель не будет достигнута. Причем неважно, похвала это будет или критика. В любом случае, адресат реплики может почувствовать себя неловко, начать нервничать или злиться.
К тому же, если у сотрудника возникнут вопросы или ответные слова, он не всегда сможет или захочет озвучивать их в присутствии других людей. Все важные разговоры лучше вести один на один.
Правило 4. Не начинать и не заканчивать разговор с критики. Негативные комментарии в начале разговора сотрудник воспримет в штыки и это заблокирует его позитивные намерения. Естественная реакция – защита, в результате которой человек не способен слышать даже конструктивные высказывания в свой адрес.
Разговор с целью дать подчиненному обратную связь по проделанной работе или по конкретным результатам лучше начать с нейтральной темы или обсуждения текущих вопросов. Задача – вовлечь собеседника в беседу на равных, в ходе которой он сам сможет высказаться по каким-то вопросам. Включенный в беседу человек спокойнее воспримет и критические замечания, и пожелания по устранению последствий ошибок.
Правило 5. Избегать исключительно оценочных высказываний. Строить фидбэк лучше на конкретных фактах, а не на обсуждении личностных качеств подчиненного и предположений насчет его намерений. Только лишь оценочные категории в разговоре можно отнести к самой большой ошибке обратной связи сотруднику. Вместо них человеку важно дать понять, как именно его профессиональные промахи влияют на работу коллег и конечный результат подразделения. Тогда он сможет сам сделать выводы и решить, как ему действовать дальше.
Правило 6. Вести диалог, а не монолог. Другими словами, у обеих сторон должна быть возможность высказаться по конкретному вопросу. Часто управленцы не до конца владеют деталями и подробностями повседневного рабочего процесса – руководители больше сосредоточены на стратегических вопросах, планировании и оценке конечного результата. Поэтому полезно чаще выслушивать исполнителей и их предложения о том, что нужно изменить, чтобы не повторять ошибки. Ведь цель обратной связи – не только выяснение проблем, но и коллегиальная выработка стратегии. Потребуется так выстроить разговор, чтобы работник сам предложил возможные варианты и тем самым взял ответственность на себя.
В качестве примера обратной связи сотруднику можно привести фразу руководителя «как вы оцениваете эту ситуацию и причины, которые к ней привели» вместо «я возмущен вашим поведением и приму меры».
Три популярных способа обратной связи скачайте по ссылке.
Обратите внимание! Заканчивать обратную связь негативом не стоит – нужно, напротив, выразить уверенность, что сотруднику удастся скорректировать действия и добиться успеха. |
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться учитывать потребности бизнеса и выстраивать в связи с этим HR-политику, понять, как автоматизировать и оптимизировать HR-процессы, можно на нашем курсе. |
Обратная связь сотруднику от руководителя – это управленческий инструмент в формате передачи информации в ответ на его действие или бездействие. Обратная связь может мотивировать и стимулировать работника к достижениям, а может и отбить у него желание что-то делать – демотивировать. Все зависит от того, насколько правильно руководитель дает эту обратную связь. В статье несколько приемов, которые помогут избежать негативных последствий в отношениях с сотрудником после обратной связи.
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Два основных вида обратной связи и ее цели
Любые действия сотрудника на работе вызывают положительную или отрицательную оценку начальника и референтной группы – это зависит от того, какие последствия вызвали эти действия, по мнению оценивающего. По большому счету обратную связь работникам можно разделить на позитивную и негативную.
Позитивную обратную связь используют, чтобы продемонстрировать сотруднику, что его усилия принесли ожидаемый результат или поблагодарить за хорошую работу. Такая обратная связь, скорее всего, благоприятно повлияет на специалиста и будет мотивировать его к еще более усердному и созидательному труду.
Негативная обратная связь персоналу призвана скорректировать неверные, по мнению оценивающего, действия работника и должна в идеале указать ему верный ориентир на будущее. Тому, как давать обратную связь сотруднику в случае неудач, нужно учиться и учить руководителей в ходе тренингов личностного роста и развития управленческих навыков. Ведь им придется не просто высказывать критику и недовольство подчиненным – задача управленцев добиться изменения действий и при этом не демотивировать человека. Задача руководителя в случае ошибок – конструктивно сообщить о недостатках и найти способ избежать их в будущем.
Принципы успешной и мотивирующей обратной связи в управлении персоналом
Принцип | Описание |
Обратная связь должна быть конкретной |
Высказывающий похвалу или критику должен привести точные примеры, как в данном случае поступать правильно, а как нет. Недопустимы обобщения – «ты так всегда», «все у тебя плохо», «никогда ты не слышишь» |
Давать фидбэк лучше регулярно |
Продуктивная обратная связь не может быть разовой акцией, иначе это будет банальный разнос. Обратная связь – это постоянный инструмент работы управленца |
Своевременность и актуальность обратной связи – залог успеха сотрудника в будущем |
Это значит, что в случае негативной обратной связи нужно обсуждать только текущие события без отсылки к делам давно минувших дней |
Лучше давать конструктивную обратную связь |
Это значит предложить сотруднику поискать вместе варианты, как исправить ситуацию |
Сотрудник должен чувствовать себя в безопасности |
Лучше всего давать негативную обратную связь наедине, без привлечения общественности и без карательных методов |
Обратите внимание! Дать позитивную обратную связь можно с помощью личной или публичной похвалы за конкретный результат, написать благодарственное письмо сотруднику на почту или разместить его в корпоративном СМИ. Можно рассказать об успешном сотруднике его коллегам и этим дать мощную мотивацию для дальнейшего профессионального развития. |
Правила мотивирующей и развивающей связи
Иначе сказать, правила обратной связи сотруднику. Вне зависимости от того, со знаком плюс или со знаком минус информация, которую нужно донести до сотрудника, сам процесс не должен его демотивировать – иначе в таком разговоре нет смысла. Чтобы не допустить негатива со стороны работника, лучше придерживаться нескольких правил, как давать обратную связь сотруднику.
Неудачная обратная связь может быть причиной конфликта с сотрудником или даже спровоцировать конфликты в коллективе. Подробнее об этом, читайте в статье.
Правило 1. Спланировать разговор. Обратную связь сотруднику по результатам работы, особенно критическую, нужно заранее обдумать. Цель – понять, как смягчить посыл, чтобы не вызвать в ответ агрессию. Даже если человек допустил реальные ошибки, нужно корректно указать на допущенные промахи.
Во-первых, собрать как можно больше фактов. Давать обратную связь на основании только слухов и домыслов непрофессионально – это может испортить репутацию руководителя и привести к увольнению ценного сотрудника.
Во-вторых, следует продумать, какие вопросы задать подчиненному, чтобы услышать его версию обстоятельств дела. То есть стоит начать не с обвинений, а с вопросов – у человека появится возможность объясниться.
В-третьих, нужно заранее спланировать, какого изменения поведения нужно добиться от сотрудника и как именно он должен исправить ошибки.
Правило 2. Избегать неожиданности. Внезапный вызов «на ковер» – стресс для сотрудника, поэтому лучше заранее подготовить специалиста к встрече с руководителем. При этом нужно заранее озвучить тему разговора, тогда у подчиненного будет возможность обдумать вою позицию, найти аргументы в свою защиту и предложить пути решения проблемы. Подготовленный к разговору работник будет меньше нервничать – в такой ситуации больше шансов построить плодотворный и конструктивный диалог.
Правило 3. Предоставлять фидбэк с глазу на глаз. Обратную связь не следует давать впопыхах, по ходу совещания или пробегая мимо рабочего стола сотрудника – слова могут вызвать обратный эффект и цель не будет достигнута. Причем неважно, похвала это будет или критика. В любом случае, адресат реплики может почувствовать себя неловко, начать нервничать или злиться.
К тому же, если у сотрудника возникнут вопросы или ответные слова, он не всегда сможет или захочет озвучивать их в присутствии других людей. Все важные разговоры лучше вести один на один.
Правило 4. Не начинать и не заканчивать разговор с критики. Негативные комментарии в начале разговора сотрудник воспримет в штыки и это заблокирует его позитивные намерения. Естественная реакция – защита, в результате которой человек не способен слышать даже конструктивные высказывания в свой адрес.
Разговор с целью дать подчиненному обратную связь по проделанной работе или по конкретным результатам лучше начать с нейтральной темы или обсуждения текущих вопросов. Задача – вовлечь собеседника в беседу на равных, в ходе которой он сам сможет высказаться по каким-то вопросам. Включенный в беседу человек спокойнее воспримет и критические замечания, и пожелания по устранению последствий ошибок.
Правило 5. Избегать исключительно оценочных высказываний. Строить фидбэк лучше на конкретных фактах, а не на обсуждении личностных качеств подчиненного и предположений насчет его намерений. Только лишь оценочные категории в разговоре можно отнести к самой большой ошибке обратной связи сотруднику. Вместо них человеку важно дать понять, как именно его профессиональные промахи влияют на работу коллег и конечный результат подразделения. Тогда он сможет сам сделать выводы и решить, как ему действовать дальше.
Правило 6. Вести диалог, а не монолог. Другими словами, у обеих сторон должна быть возможность высказаться по конкретному вопросу. Часто управленцы не до конца владеют деталями и подробностями повседневного рабочего процесса – руководители больше сосредоточены на стратегических вопросах, планировании и оценке конечного результата. Поэтому полезно чаще выслушивать исполнителей и их предложения о том, что нужно изменить, чтобы не повторять ошибки. Ведь цель обратной связи – не только выяснение проблем, но и коллегиальная выработка стратегии. Потребуется так выстроить разговор, чтобы работник сам предложил возможные варианты и тем самым взял ответственность на себя.
В качестве примера обратной связи сотруднику можно привести фразу руководителя «как вы оцениваете эту ситуацию и причины, которые к ней привели» вместо «я возмущен вашим поведением и приму меры».
Три популярных способа обратной связи скачайте по ссылке.
Обратите внимание! Заканчивать обратную связь негативом не стоит – нужно, напротив, выразить уверенность, что сотруднику удастся скорректировать действия и добиться успеха. |
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться учитывать потребности бизнеса и выстраивать в связи с этим HR-политику, понять, как автоматизировать и оптимизировать HR-процессы, можно на нашем курсе. |
Токсичный сотрудник на работе – это сигнал тревоги! Эпизодические столкновения и конфликты между коллегами неизбежны и в штатных ситуациях легко решаются. Ведь в командах одновременно работают люди с разными интересами, характерами, взглядами и реакцией на стресс. Токсичность – это когда становится понятно, что детонатором разногласий постоянно становятся одни и те же сотрудники. Таких людей называют конфликтными. Они генерируют вокруг себя негатив, мешают работать другим, а это вредит делу и конечному результату. В статье представлены несколько типов конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
Какие бывают причины конфликтов в коллективе, читайте в статье.
Содержание
Сотрудник, который саботирует процесс |
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Памятка «Как взаимодействовать с квази-героями» |
|
Чек-лист для выявления харассмента на работе |
Раздражительный истерик
Этот конфликтный сотрудник демонстрирует запредельную занятость и загруженность и срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом или делает замечание. Как правило, находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Истерик прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следует истерика с деструктивной критикой. Это эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
От такого токсичного сотрудника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива истерика, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника нужно оставить и приходится с ним взаимодействовать, придется изменить отношение к истерикам.
Совет Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Квази трудоголик
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-героизма, на первый взгляд, похож на настоящего трудоголика. Он раньше всех начинает работу, очень увлекается процессом и трудится допоздна. Конфликтный сотрудник игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и бестолковым коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Разница такого поведения с поведением действительно трудолюбивого специалиста в том, что поддельному герою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами. Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Отчет закончил уже в ночи» или «Мне не до выходных. Кто, если не я!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
Памятку, как взаимодействовать с квази героями разных темпераментов, скачайте по ссылке
Совет Полезно поручить квази трудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное — четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Генератор нерешаемых проблем
Как правило, такими бывают руководители среднего звена, которые не совсем уверены в собственном профессионализме. Токсичность человека в том, что он всегда ставит задачи в виде претензии и приказывает команде разбираться в хаосе его мыслей. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными задачами.
Конфликтогенность такого сотрудника заключается в том, что ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит и от него увольняются ценные специалисты. Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными.
Сотрудник, который саботирует процесс
Этот тип токсичного сотрудника боится давать людям свободу действий и устанавливает жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя проекта значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект. Услышав смелую инициативу, запретитель говорит: «Нет, это не пойдет. Как бы чего не вышло», «В наше время лучше перебдеть, чем недоглядеть». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
Обратите внимание! Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль токсичного сотрудника с кем-то другим или ограничить срок полномочий запретителя. |
Сотрудник обесценивает работу коллег
Конфликтное поведение человека можно перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Вы все сделали неправильно» или «Что вы вообще можете сделать без меня?» Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результат ев компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим человеком. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр.
Сотрудник проявляет сексизм
Такие токсичные сотрудники на работе подавляют исключительно коллег противоположного пола, чем создает невыносимую обстановку. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам. И это не всегда ухаживания и прямые предложения.
Токсичный сотрудник может публично критиковать коллегу или подчиненную, активно принижать ее профессионализм, обсуждать внешность и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах. Если команда рассказывают о подобном поведении, нужно оформить замечание, выговор по ст. 192 ТК РФ.
Чек-лист, который выявит, что сотрудник стал жертвой харассмента на работе, скачайте по ссылке.
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |
Токсичный сотрудник на работе – это сигнал тревоги! Эпизодические столкновения и конфликты между коллегами неизбежны и в штатных ситуациях легко решаются. Ведь в командах одновременно работают люди с разными интересами, характерами, взглядами и реакцией на стресс. Токсичность – это когда становится понятно, что детонатором разногласий постоянно становятся одни и те же сотрудники. Таких людей называют конфликтными. Они генерируют вокруг себя негатив, мешают работать другим, а это вредит делу и конечному результату. В статье представлены несколько типов конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
Какие бывают причины конфликтов в коллективе, читайте в статье.
Содержание
Сотрудник, который саботирует процесс |
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Памятка «Как взаимодействовать с квази-героями» |
|
Чек-лист для выявления харассмента на работе |
Раздражительный истерик
Этот конфликтный сотрудник демонстрирует запредельную занятость и загруженность и срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом или делает замечание. Как правило, находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Истерик прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следует истерика с деструктивной критикой. Это эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
От такого токсичного сотрудника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива истерика, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника нужно оставить и приходится с ним взаимодействовать, придется изменить отношение к истерикам.
Совет Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Квази трудоголик
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-героизма, на первый взгляд, похож на настоящего трудоголика. Он раньше всех начинает работу, очень увлекается процессом и трудится допоздна. Конфликтный сотрудник игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и бестолковым коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Разница такого поведения с поведением действительно трудолюбивого специалиста в том, что поддельному герою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами. Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Отчет закончил уже в ночи» или «Мне не до выходных. Кто, если не я!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
Памятку, как взаимодействовать с квази героями разных темпераментов, скачайте по ссылке
Совет Полезно поручить квази трудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное — четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Генератор нерешаемых проблем
Как правило, такими бывают руководители среднего звена, которые не совсем уверены в собственном профессионализме. Токсичность человека в том, что он всегда ставит задачи в виде претензии и приказывает команде разбираться в хаосе его мыслей. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными задачами.
Конфликтогенность такого сотрудника заключается в том, что ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит и от него увольняются ценные специалисты. Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными.
Сотрудник, который саботирует процесс
Этот тип токсичного сотрудника боится давать людям свободу действий и устанавливает жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя проекта значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект. Услышав смелую инициативу, запретитель говорит: «Нет, это не пойдет. Как бы чего не вышло», «В наше время лучше перебдеть, чем недоглядеть». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
Обратите внимание! Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль токсичного сотрудника с кем-то другим или ограничить срок полномочий запретителя. |
Сотрудник обесценивает работу коллег
Конфликтное поведение человека можно перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Вы все сделали неправильно» или «Что вы вообще можете сделать без меня?» Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результат ев компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим человеком. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр.
Сотрудник проявляет сексизм
Такие токсичные сотрудники на работе подавляют исключительно коллег противоположного пола, чем создает невыносимую обстановку. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам. И это не всегда ухаживания и прямые предложения.
Токсичный сотрудник может публично критиковать коллегу или подчиненную, активно принижать ее профессионализм, обсуждать внешность и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах. Если команда рассказывают о подобном поведении, нужно оформить замечание, выговор по ст. 192 ТК РФ.
Чек-лист, который выявит, что сотрудник стал жертвой харассмента на работе, скачайте по ссылке.
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |
- 1
- 2