Психология управления
- Статьи
- Психология управления
Кanban – это метод управления проектами, которые завязаны на четкие дедлайны и качество конечного продукта. Слово kanban переводится с японского языка как вывеска или доска. Так kanban доска представляет собой ключевой инструмент метода и используется для визуализации результатов по каждой задаче и проекту в целом. Цель – сделать рабочий процесс максимально понятным для всех участников и равномерно продвигаться к результату.
|
Содержание
|
|
Пример канбан-доски |
Суть и содержание метода управления kanban
В основе метода управления kanban два основных правила. Первое – рабочий процесс нужно визуализировать, чтобы в каждый момент можно было оценить уровень загруженности сотрудников и оперативно вносить коррективы. Второе правило – количество задач, которые одновременно находятся в работе должно быть ограничено. Нужно определить предельный максимум и придерживаться его. Таким образом kanban метод позволяет видеть поток работы на каждом этапе, обеспечивая равномерную нагрузку при выполнении процесса.
|
Обратите внимание! Метод канбан содержит одну цель – стабильно добиваться готового качественного продукта вовремя. Это возможно, потому что правила kanban объясняют, кому и когда что делать, в каком количестве и за какое время. Одно из основных преимуществ системы – возможность ранжировать задачи по степени важности и в любой момент видеть текущую картину. |
Принципы работы kanban метода
Представим, что процесс подбора персонала состоит из отдельных этапов: снятие информации с заказчика, формулировка объявления, организация потока кандидатов, первичный отсев, входящая оценка, представление финальных кандидатов и оффер. На каждом этапе возможно сотрудничество с разными экспертами и подрядчиками, при этом цель одна – закрыть вакансию и получить эффект от работы сотрудника.
Внедрение канбан помогает организовать весь процесс, определив, сколько подзадач на каждом этапе, с какими проблемами можно столкнуться на любом этапе и как устранить факторы, которые мешают выполнить проект в срок. Удачный результат обеспечивается несколькими принципами работы.
Первый принцип – это обязательный визуал. Нужно заполнять карточки kanban на каждую задачу и указать статус: «сформулировать заявку на подбор» – статус «в работе». Второй принцип – ограничение незавершенного объема работы на одного исполнителя. Нужно заранее определить возможное оптимальное количество задач для продуктивной работы и придерживаться его.
Третий принцип концепции kanban заключается в том, чтобы оперативно обновлять статус задач, не допуская устаревшей информации и хаоса. Четвертый принцип – четко использовать канбан-правила, которые касаются того, как обрабатывать новые задачи и как поступать при возникновении проблем.
Пятый принцип касается обратной связи. Это о том, как вносить предложения, оптимизировать процесс и вводить методики, которые влияют на рост продуктивности и помогают быстрее завершить задачи.
Чтобы расставить приоритеты и исключить срывы сроков выполнения задач, каждой присваивают класс обслуживания. Всего четыре класса задач, которые на доске обозначают разными цветами: приоритетные, значимые, стандартные, низкие.
Рекомендации по ритмичности канбан встреч
| Периодичность | Условия |
|
Ежедневно |
Задача заблокирована |
|
Раз в две недели |
Одна встреча – добавление новых задач и распределение между исполнителями. Вторая – анализ результатов и способы их улучшения. |
|
Раз в месяц |
Обзор рисков, проблемных задач, оценка их влияния на продуктивность рабочего процесса |
|
Раз в квартал |
На встрече оценивают выбранный порядок работы, проводят корректировку при отклонениях |
|
|
Обратите внимание! Все kanban задачи и процесс сопровождают каденции. Это периодические встречи, в ходе которых решают вопросы процесса и устраняют помехи. Периодичность встреч зависит от количества задач и интенсивности работы с ними. |
Инструменты канбан
Доска – это обязательный элемент kanban процесса. Доски обязательны и в scrum, и в кanban, хотя есть отличия scrum от kanban. У каждого участника команды есть доступ к доске и в любое время можно увидеть, на каком этапе находится задача. Канбан доска может быть реальной или виртуальной: можно использовать простую пробковую или специализированные программы.
Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области. Например, чтобы составить список дел по организации обучения и аттестации остаточных знаний.
У каждого проекта есть план процесса работ. Сначала его анализируют и разделяют доску на столбцы, которые отражают выбранне этапы. Но можно канбан-доску использовать и для текущих задач в отделе, а не только для проектов. Пример – ниже.
Kanban-карточки – это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски. C помощью kanban-доски легко вести несколько проектов одновременно, используя карточки разных цветов.
|
|
Совет. Наименование столбцов меняют в зависимости от проекта, но важно сохранять их последовательность – это ключевая ценность кanban, которую называют потоком. |
Как правильно вести Kanban-доску
Как говорили выше, доска – это обязательный элемент kanban процесса. Ниже правила, как вести канбан-доску.
Фокусировать внимание на ближних задачах. Нужно сосредоточиться на тех задачах, которые можно закончить сегодня или максимум завтра. Ведь ценность работы – это завершенная работа. Только после этого можно переходить к следующим задачам.
Ограничить объем колонки «в процессе работы». Любой проект может забуксовать из-за узких мест в процессе или попытки выполнить за раз слишком много. Поэтому стоит следить за тем, чтобы не было перегруза в задачах.
Измерять пропускную способность и время выполнения. Метод kanban помогает делать больше за то же количество времени. Для этого нужно выполнять замеры ключевых метрик и измерить пропускную способность команды по задачам и общее количество выполненных работ.
Создать прозрачный рабочий процесс. Доска кanban выступает как источник прозрачности и понятности в работе над проектом. На идеальную прозрачность работает принцип: «если задачи нет на доске, значит над ней не работают».
Кастомизировать доску. Каждая компания, ее задачи и текущие проекты уникальны и не укладываются в эту номенклатуру. Стоит наполнять колонки смысловым значением, которое подчеркивает специфику задач на проекте.
Кanban – это метод управления проектами, которые завязаны на четкие дедлайны и качество конечного продукта. Слово kanban переводится с японского языка как вывеска или доска. Так kanban доска представляет собой ключевой инструмент метода и используется для визуализации результатов по каждой задаче и проекту в целом. Цель – сделать рабочий процесс максимально понятным для всех участников и равномерно продвигаться к результату.
|
Содержание
|
|
|
Пример канбан-доски |
Суть и содержание метода управления kanban
В основе метода управления kanban два основных правила. Первое – рабочий процесс нужно визуализировать, чтобы в каждый момент можно было оценить уровень загруженности сотрудников и оперативно вносить коррективы. Второе правило – количество задач, которые одновременно находятся в работе должно быть ограничено. Нужно определить предельный максимум и придерживаться его. Таким образом kanban метод позволяет видеть поток работы на каждом этапе, обеспечивая равномерную нагрузку при выполнении процесса.
|
|
Обратите внимание! Метод канбан содержит одну цель – стабильно добиваться готового качественного продукта вовремя. Это возможно, потому что правила kanban объясняют, кому и когда что делать, в каком количестве и за какое время. Одно из основных преимуществ системы – возможность ранжировать задачи по степени важности и в любой момент видеть текущую картину. |
Принципы работы kanban метода
Представим, что процесс подбора персонала состоит из отдельных этапов: снятие информации с заказчика, формулировка объявления, организация потока кандидатов, первичный отсев, входящая оценка, представление финальных кандидатов и оффер. На каждом этапе возможно сотрудничество с разными экспертами и подрядчиками, при этом цель одна – закрыть вакансию и получить эффект от работы сотрудника.
Внедрение канбан помогает организовать весь процесс, определив, сколько подзадач на каждом этапе, с какими проблемами можно столкнуться на любом этапе и как устранить факторы, которые мешают выполнить проект в срок. Удачный результат обеспечивается несколькими принципами работы.
Первый принцип – это обязательный визуал. Нужно заполнять карточки kanban на каждую задачу и указать статус: «сформулировать заявку на подбор» – статус «в работе». Второй принцип – ограничение незавершенного объема работы на одного исполнителя. Нужно заранее определить возможное оптимальное количество задач для продуктивной работы и придерживаться его.
Третий принцип концепции kanban заключается в том, чтобы оперативно обновлять статус задач, не допуская устаревшей информации и хаоса. Четвертый принцип – четко использовать канбан-правила, которые касаются того, как обрабатывать новые задачи и как поступать при возникновении проблем.
Пятый принцип касается обратной связи. Это о том, как вносить предложения, оптимизировать процесс и вводить методики, которые влияют на рост продуктивности и помогают быстрее завершить задачи.
Чтобы расставить приоритеты и исключить срывы сроков выполнения задач, каждой присваивают класс обслуживания. Всего четыре класса задач, которые на доске обозначают разными цветами: приоритетные, значимые, стандартные, низкие.
Рекомендации по ритмичности канбан встреч
| Периодичность | Условия |
|
Ежедневно |
Задача заблокирована |
|
Раз в две недели |
Одна встреча – добавление новых задач и распределение между исполнителями. Вторая – анализ результатов и способы их улучшения. |
|
Раз в месяц |
Обзор рисков, проблемных задач, оценка их влияния на продуктивность рабочего процесса |
|
Раз в квартал |
На встрече оценивают выбранный порядок работы, проводят корректировку при отклонениях |
|
|
Обратите внимание! Все kanban задачи и процесс сопровождают каденции. Это периодические встречи, в ходе которых решают вопросы процесса и устраняют помехи. Периодичность встреч зависит от количества задач и интенсивности работы с ними. |
Инструменты канбан
Доска – это обязательный элемент kanban процесса. Доски обязательны и в scrum, и в кanban, хотя есть отличия scrum от kanban. У каждого участника команды есть доступ к доске и в любое время можно увидеть, на каком этапе находится задача. Канбан доска может быть реальной или виртуальной: можно использовать простую пробковую или специализированные программы.
Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области. Например, чтобы составить список дел по организации обучения и аттестации остаточных знаний.
У каждого проекта есть план процесса работ. Сначала его анализируют и разделяют доску на столбцы, которые отражают выбранне этапы. Но можно канбан-доску использовать и для текущих задач в отделе, а не только для проектов. Пример – ниже.
Kanban-карточки – это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски. C помощью kanban-доски легко вести несколько проектов одновременно, используя карточки разных цветов.
|
|
Совет. Наименование столбцов меняют в зависимости от проекта, но важно сохранять их последовательность – это ключевая ценность кanban, которую называют потоком. |
Как правильно вести Kanban-доску
Как говорили выше, доска – это обязательный элемент kanban процесса. Ниже правила, как вести канбан-доску.
Фокусировать внимание на ближних задачах. Нужно сосредоточиться на тех задачах, которые можно закончить сегодня или максимум завтра. Ведь ценность работы – это завершенная работа. Только после этого можно переходить к следующим задачам.
Ограничить объем колонки «в процессе работы». Любой проект может забуксовать из-за узких мест в процессе или попытки выполнить за раз слишком много. Поэтому стоит следить за тем, чтобы не было перегруза в задачах.
Измерять пропускную способность и время выполнения. Метод kanban помогает делать больше за то же количество времени. Для этого нужно выполнять замеры ключевых метрик и измерить пропускную способность команды по задачам и общее количество выполненных работ.
Создать прозрачный рабочий процесс. Доска кanban выступает как источник прозрачности и понятности в работе над проектом. На идеальную прозрачность работает принцип: «если задачи нет на доске, значит над ней не работают».
Кастомизировать доску. Каждая компания, ее задачи и текущие проекты уникальны и не укладываются в эту номенклатуру. Стоит наполнять колонки смысловым значением, которое подчеркивает специфику задач на проекте.
Человекоцентричность – это простыми словами система рабочих взаимоотношений, когда интерес к мнению, потребностям и нуждам конкретного сотрудника становится инструментом достижения бизнес-целей компании. А возможным это становится через постоянный диалог менеджмента и персонала, который ведется через средства коммуникации и в процессе профессиональной деятельности участников. Компания с высоким индексом человекоцентричности развивает, а не наказывает, ставит задачи, а не указывает действия. В целом относится к сотруднику как к партнеру. В статье о том, что значит быть человекоцентричной компанией.
|
|
Памятка «Факторы, которые определяют счастье на работе» |
В человекоцентричной организации регулярно инвестируют в персонал
При человекоцентричном подходе в компании эффективно работает и регулярно обновляется система обучения и развития персонала, причем не в качестве красивого лозунга и декларации. Методики и учебный контент постоянно подвергают профессиональной экспертизе и анализу на соответствия актуальным запросам бизнеса с учетом отзывов самих обучающихся о процессе и собственных результатах.
Кроме того, в человекоцентричной организации обучение и развитие не рассматриваются как отдельная ценность в отрыве заботы о людях. Это значит, что для того, чтобы постоянно совершенствоваться и овладевать новыми навыками, сотруднику не нужно жертвовать своим личным временем и проделывать физически длинный путь к знаниям. Система, повернутая лицом к человеку, работает так, чтобы можно было проходить курсы, модули, тренинги между делом, тогда, когда есть возможность и делать это в наиболее удобном формате.
И еще – человекоцентричность не признает развитие в никуда. В компании должна быть выстроена понятная система продвижения карьеры с простыми и понятными правилами. Причем как вертикальной, так и горизонтальной карьеры – это не только производство руководителей, но подготовка квалифицированных специалистов и экспертов в своей области.
В результате в человекоцентричной компании объем внутреннего рекрутинга на средние и высшие позиции обычно превышает 50 процентов. Внешний же больше работает на привлечение персонала на начальные позиции с последующим развитием.
Гибкие форматы работы влияют на повышение индекса человекоцентричности
Речь здесь не только о том, что хорошо бы предлагать сотрудникам удаленку или возможность работать из любого места на карте. Хотя и это тоже важный фактор человекоцентричности компании, если специфика работы конкретного специалиста предполагает такую возможность.
Гибкие форматы работы также предполагают создание проектных групп под конкретные задачи, возможность экспериментировать и проверять гипотезы относительно тех или иных методов работы, а также возможность вести предпринимательскую деятельность внутри структуры. Тогда компания может в перспективе оказаться на лидерских позициях в своем деле. Ведь одно дело, когда персонал выполняет спущенные сверху планы, и совсем другое, когда они сгенерированы при непосредственном участии будущих исполнителей. Мотивация и в конечном итоге качество работы будут очень отличаться.
Гибкость – это еще и различные формы трудоустройства. Человекоцентричная компания не ограничивает возможности сотрудников только стандартным трудовым договором. Можно использовать партнерство, фриланс, работу с самозанятыми. Здесь важны не должности и иерархия, а роли, которые исполняют сотрудники. Причем один и тот же сотрудник может исполнять в разных проектах разные роли. Например, где-то он постановщик задач, где-то исполнитель, а где-то выступит аудитором процесса.
|
|
Обратите внимание! Изучение практик наиболее успешных компаний показал, что в центре их прогрессивных процессов стоит мотивированный и вовлеченный человек как носитель компетенций, определяющих будущее компании. А вовсе не название бренда, недвижимость или вчерашний славный опыт. Без нужного человеческого капитала громкий бренд рискует всего за год-два снизить обороты или вовсе исчезнуть с потребительского поля зрения. Ведь оптимальной продуктивности сотрудников невозможно достичь за счет административного подчинения – только через вовлеченность. Таким образом, человекоцентричность – это еще и совмещение целей сотрудника и компании. |
Человекоцентричный подход – заботиться о благополучии работников
HR-специалисты и менеджмент продвинутых компаний в соответствии с глобальными бизнес-трендами договорились о том, что счастливые сотрудники – это основная ценность для бизнеса. В результате лучшие из них реже увольняются, болеют, выгорают, стрессуют. Напротив, они планируют карьерный рост в компании, вносят ценные инициативы и осознанно действуют в интересах работодателя.
Подробнее о том, что такое Wellbeing и из каких элементов состоит в статье
Памятку с факторами, которые определяют счастье на работе, скачайте здесь
|
|
Совет. В качестве инструментов оценки человекоцентричности в компании можно выделить три блока. К первым можно отнести данные обратной связи – полноценные опросы, пульс-опросы, фокус-группы, сбор мнений относительно новшеств. Второй блок инструментов касается анализа показателей добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудника. Третий блок – это оценка показателей непосредственно работы сотрудников. |
Человекоцентричность – это простыми словами система рабочих взаимоотношений, когда интерес к мнению, потребностям и нуждам конкретного сотрудника становится инструментом достижения бизнес-целей компании. А возможным это становится через постоянный диалог менеджмента и персонала, который ведется через средства коммуникации и в процессе профессиональной деятельности участников. Компания с высоким индексом человекоцентричности развивает, а не наказывает, ставит задачи, а не указывает действия. В целом относится к сотруднику как к партнеру. В статье о том, что значит быть человекоцентричной компанией.
|
|
Памятка «Факторы, которые определяют счастье на работе» |
В человекоцентричной организации регулярно инвестируют в персонал
При человекоцентричном подходе в компании эффективно работает и регулярно обновляется система обучения и развития персонала, причем не в качестве красивого лозунга и декларации. Методики и учебный контент постоянно подвергают профессиональной экспертизе и анализу на соответствия актуальным запросам бизнеса с учетом отзывов самих обучающихся о процессе и собственных результатах.
Кроме того, в человекоцентричной организации обучение и развитие не рассматриваются как отдельная ценность в отрыве заботы о людях. Это значит, что для того, чтобы постоянно совершенствоваться и овладевать новыми навыками, сотруднику не нужно жертвовать своим личным временем и проделывать физически длинный путь к знаниям. Система, повернутая лицом к человеку, работает так, чтобы можно было проходить курсы, модули, тренинги между делом, тогда, когда есть возможность и делать это в наиболее удобном формате.
И еще – человекоцентричность не признает развитие в никуда. В компании должна быть выстроена понятная система продвижения карьеры с простыми и понятными правилами. Причем как вертикальной, так и горизонтальной карьеры – это не только производство руководителей, но подготовка квалифицированных специалистов и экспертов в своей области.
В результате в человекоцентричной компании объем внутреннего рекрутинга на средние и высшие позиции обычно превышает 50 процентов. Внешний же больше работает на привлечение персонала на начальные позиции с последующим развитием.
Гибкие форматы работы влияют на повышение индекса человекоцентричности
Речь здесь не только о том, что хорошо бы предлагать сотрудникам удаленку или возможность работать из любого места на карте. Хотя и это тоже важный фактор человекоцентричности компании, если специфика работы конкретного специалиста предполагает такую возможность.
Гибкие форматы работы также предполагают создание проектных групп под конкретные задачи, возможность экспериментировать и проверять гипотезы относительно тех или иных методов работы, а также возможность вести предпринимательскую деятельность внутри структуры. Тогда компания может в перспективе оказаться на лидерских позициях в своем деле. Ведь одно дело, когда персонал выполняет спущенные сверху планы, и совсем другое, когда они сгенерированы при непосредственном участии будущих исполнителей. Мотивация и в конечном итоге качество работы будут очень отличаться.
Гибкость – это еще и различные формы трудоустройства. Человекоцентричная компания не ограничивает возможности сотрудников только стандартным трудовым договором. Можно использовать партнерство, фриланс, работу с самозанятыми. Здесь важны не должности и иерархия, а роли, которые исполняют сотрудники. Причем один и тот же сотрудник может исполнять в разных проектах разные роли. Например, где-то он постановщик задач, где-то исполнитель, а где-то выступит аудитором процесса.
|
|
Обратите внимание! Изучение практик наиболее успешных компаний показал, что в центре их прогрессивных процессов стоит мотивированный и вовлеченный человек как носитель компетенций, определяющих будущее компании. А вовсе не название бренда, недвижимость или вчерашний славный опыт. Без нужного человеческого капитала громкий бренд рискует всего за год-два снизить обороты или вовсе исчезнуть с потребительского поля зрения. Ведь оптимальной продуктивности сотрудников невозможно достичь за счет административного подчинения – только через вовлеченность. Таким образом, человекоцентричность – это еще и совмещение целей сотрудника и компании. |
Человекоцентричный подход – заботиться о благополучии работников
HR-специалисты и менеджмент продвинутых компаний в соответствии с глобальными бизнес-трендами договорились о том, что счастливые сотрудники – это основная ценность для бизнеса. В результате лучшие из них реже увольняются, болеют, выгорают, стрессуют. Напротив, они планируют карьерный рост в компании, вносят ценные инициативы и осознанно действуют в интересах работодателя.
Подробнее о том, что такое Wellbeing и из каких элементов состоит в статье
Памятку с факторами, которые определяют счастье на работе, скачайте здесь
|
|
Совет. В качестве инструментов оценки человекоцентричности в компании можно выделить три блока. К первым можно отнести данные обратной связи – полноценные опросы, пульс-опросы, фокус-группы, сбор мнений относительно новшеств. Второй блок инструментов касается анализа показателей добровольной текучести на разных стадиях жизненного цикла сотрудника. Третий блок – это оценка показателей непосредственно работы сотрудников. |
Ротация сотрудников – это кадровые перестановки в пределах компании, в процессе которых работник может поменять подразделение, круг обязанностей, ответственность, уровень заработной платы и даже сферу деятельности. Важно, что при этом специалист остается штатным сотрудником со всеми правами и обязанностями. Чаще всего ротация персонала в организации – горизонтальный процесс без продвижения по карьерной лестнице. В статье несколько HR-задач, которые можно решить с помощью внутренних перемещений сотрудников.
|
Содержание
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников |
|
|
Алгоритм создания механизма ротации персонала в компании |
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность
В компании с системой ротации персонала каждый сотрудник знает, что может претендовать на другие позиции с новыми интересными задачами. Каждый участник команды может посмотреть в открытом доступе в корпоративной системе, какие вакансии открыты и какие требования предъявляются к кандидатам. Процесс становится прозрачным и лишенным интриг.
Налаженная система ротации работает на лояльность сотрудников и повышает их доверие к менеджменту. Ценные специалисты видят, что в компании есть возможности для профессионального развития, поэтому не стремятся «искать счастья на стороне». Как результат – внутренняя ротация персонала снижает риск выгорания у сотрудников и удерживает их в компании.
Даже если человек засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с командой и чем-то недоволен у него есть шанс начать все сначала на новом месте, не покидая компанию. Возможно, с помощью ротации его можно будет вернуть в ресурсное состояние и удержать от увольнения. Поэтому ротацию можно назвать сильным инструментом снижения текучести.
|
|
Обратите внимание! Внутреннее перемещение сотрудника как инструмент удержания эффективен в управлении молодыми сотрудниками, стремящимися к развитию. Специалист 45 лет и выше, как правило, уже прошел основную часть профессионального пути и достигает высшей точки профессионализма. Он стремится продолжать реализовывать себя на текущей позиции без потрясений и глобальных перемен. Таким сотрудникам лучше заменить ротацию на возможность выступать в качестве эксперта, наставника или аудитора процессов. |
Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников
Это одна из ключевых целей ротации персонала. Вакансии быстрее и дешевле закрывать специалистами из внутреннего резерва, чем затевать внешний поиск и включать механизмы адаптации новичков. Специалистам с рынка труднее вливаться в коллектив и результат найма не всегда выглядит так, как планировали. Если же на более ответственные и значимые позиции в компании переводить интегрированных и подготовленных сотрудников, это даст возможность сэкономить время и деньги, а также минимизировать риски.
Участник внутренней ротации понимает внутреннюю кухню компании, знает политику ее руководства, знаком с бизнес-процессами и погружен в корпоративную культуру. Служба персонала и руководитель не будут переживать, подойдет ли новыйработник по ценностям, будет ли эффективно коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам.
|
|
Обратите внимание! Ротация персонала в организации с точки зрения трудового законодательства представляет собой перевод сотрудника на другую работу. Поэтому процесс нужно оформлять в соответствии с нормами трудового законодательства, в частности со статьями 72.1–72.2 ТК РФ. В них написано, что перевод на другую должность возможен только с согласия работника. Исключение может быть в случае аварии, других происшествий и при производственной необходимости. |
Задача 3. Сформировать резерв универсальных специалистов
Такую задачу поможет решить один из методов ротации персонала – кольцевая ротация. Суть метода в том, что сотрудник или несколько сотрудников в течение определенного времени поочередно работают на разных должностях или производственных участках и в итоге возвращаются на свою основную позицию, обогащенные опытом других специальностей.
Кольцевая ротация способствует тому, что в компании увеличивается количество персонала, которые могут работать на разных позициях и готовы в любой момент закрыть максимальное число рабочих операций. В первую очередь это полезно организациям, которые расширяются и масштабируются – сетевой ритейл, производство, общепит, бытовые услуги, банки.
Хорошо, если из 100 штатных сотрудников хотя бы 15–20 человек обладают универсальными компетенциями – это обезопасит компанию от провисания функций также в периоды массовых отпусков, больничных, мобилизации и релокации.
Задача 4. Расширить межкомандное взаимодействие
Больше всего пользы от процесса ротации получают сотрудники тех команд, задачи которых взаимосвязаны между собой: отдел кадров – юридический отдел, служба качества – технологический отдел, департамент рекламы – департамент маркетинга, служба продаж – отдел рекламаций.
В результате внутренних перемещений взаимодействие между отдельными сотрудниками вышеназванных подразделений, как правило, улучшается. Это происходит из-за того, что специалисты начинают лучше понимать специфику и детали работы друг друга. Также уменьшается функциональная изоляция, потому что теперь люди видят причинно-следственные связи и мотивы действий коллег, которые раньше были неочевидными. А лучшее понимание потребностей и проблем друг друга снижает конфликтность и повышает качество работы.
Еще один плюс межкомандной ротации – у принимающей команды появляется возможность довести до ума задачи, которые собственные сотрудники почему-то откладывали на потом. Для вновь перемещенного специалиста обычно не проблема помочь коллегам с зависшими проектами. Ведь он еще чувствует «азарт новичка» и лишен предвзятости к определенным процессам.
Алгоритм создания механизма ротации персонала в организации скачайте по ссылке
Методы ротации персонала в компании
| Метод | Суть процесса |
|
Кольцевая ротация персонала |
Предполагается, что сотрудник в течение определенного времени поочередно работает на разных должностях и в итоге возвращается на свою основную позицию. Цель – накопление знаний и навыков, создание универсального специалиста |
|
Рокировка внутри команды |
В процессе рокировки два или несколько сотрудников одного уровня на время (3-6 месяцев) меняются местами и возвращаются обратно. Цикл повторяется несколько раз. Цель – предотвращение кумовства, коррупции, улучшение качества внутреннего взаимодействия |
|
Проектная ротация кадров |
Определенных сотрудников приглашают в рабочую группу для участия в проекте или задаче, а потом возвращают на прежние позиции. Цель – оптимизация проектного управления |
|
Безвозвратная ротация сотрудников |
Специалист переходит на постоянную работу на другую должность и больше не возвращается на стартовую должность – может продвигаться со временем дальше. Цель – выстраивание карьеры |
|
|
Совет. Проводя ротацию важно не навредить ни сотруднику, ни компании. А именно, не «оголить» прежний участок работы специалиста и не вызвать тревогу в принимающей команде из-за возможной конкуренции. Также не стоит использовать инструмент в работе с высококвалифицированными рабочими и узкопрофильными специалистами. Они могут посчитать, что недостаточно оценены руководством и быстро покинут компанию. |
Ротация сотрудников – это кадровые перестановки в пределах компании, в процессе которых работник может поменять подразделение, круг обязанностей, ответственность, уровень заработной платы и даже сферу деятельности. Важно, что при этом специалист остается штатным сотрудником со всеми правами и обязанностями. Чаще всего ротация персонала в организации – горизонтальный процесс без продвижения по карьерной лестнице. В статье несколько HR-задач, которые можно решить с помощью внутренних перемещений сотрудников.
|
Содержание
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников |
|
|
Алгоритм создания механизма ротации персонала в компании |
Задача 1. Удержать в компании ценных специалистов и повысить их лояльность
В компании с системой ротации персонала каждый сотрудник знает, что может претендовать на другие позиции с новыми интересными задачами. Каждый участник команды может посмотреть в открытом доступе в корпоративной системе, какие вакансии открыты и какие требования предъявляются к кандидатам. Процесс становится прозрачным и лишенным интриг.
Налаженная система ротации работает на лояльность сотрудников и повышает их доверие к менеджменту. Ценные специалисты видят, что в компании есть возможности для профессионального развития, поэтому не стремятся «искать счастья на стороне». Как результат – внутренняя ротация персонала снижает риск выгорания у сотрудников и удерживает их в компании.
Даже если человек засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с командой и чем-то недоволен у него есть шанс начать все сначала на новом месте, не покидая компанию. Возможно, с помощью ротации его можно будет вернуть в ресурсное состояние и удержать от увольнения. Поэтому ротацию можно назвать сильным инструментом снижения текучести.
|
|
Обратите внимание! Внутреннее перемещение сотрудника как инструмент удержания эффективен в управлении молодыми сотрудниками, стремящимися к развитию. Специалист 45 лет и выше, как правило, уже прошел основную часть профессионального пути и достигает высшей точки профессионализма. Он стремится продолжать реализовывать себя на текущей позиции без потрясений и глобальных перемен. Таким сотрудникам лучше заменить ротацию на возможность выступать в качестве эксперта, наставника или аудитора процессов. |
Задача 2. Создать механизм срочной замены выбывших сотрудников
Это одна из ключевых целей ротации персонала. Вакансии быстрее и дешевле закрывать специалистами из внутреннего резерва, чем затевать внешний поиск и включать механизмы адаптации новичков. Специалистам с рынка труднее вливаться в коллектив и результат найма не всегда выглядит так, как планировали. Если же на более ответственные и значимые позиции в компании переводить интегрированных и подготовленных сотрудников, это даст возможность сэкономить время и деньги, а также минимизировать риски.
Участник внутренней ротации понимает внутреннюю кухню компании, знает политику ее руководства, знаком с бизнес-процессами и погружен в корпоративную культуру. Служба персонала и руководитель не будут переживать, подойдет ли новыйработник по ценностям, будет ли эффективно коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам.
|
|
Обратите внимание! Ротация персонала в организации с точки зрения трудового законодательства представляет собой перевод сотрудника на другую работу. Поэтому процесс нужно оформлять в соответствии с нормами трудового законодательства, в частности со статьями 72.1–72.2 ТК РФ. В них написано, что перевод на другую должность возможен только с согласия работника. Исключение может быть в случае аварии, других происшествий и при производственной необходимости. |
Задача 3. Сформировать резерв универсальных специалистов
Такую задачу поможет решить один из методов ротации персонала – кольцевая ротация. Суть метода в том, что сотрудник или несколько сотрудников в течение определенного времени поочередно работают на разных должностях или производственных участках и в итоге возвращаются на свою основную позицию, обогащенные опытом других специальностей.
Кольцевая ротация способствует тому, что в компании увеличивается количество персонала, которые могут работать на разных позициях и готовы в любой момент закрыть максимальное число рабочих операций. В первую очередь это полезно организациям, которые расширяются и масштабируются – сетевой ритейл, производство, общепит, бытовые услуги, банки.
Хорошо, если из 100 штатных сотрудников хотя бы 15–20 человек обладают универсальными компетенциями – это обезопасит компанию от провисания функций также в периоды массовых отпусков, больничных, мобилизации и релокации.
Задача 4. Расширить межкомандное взаимодействие
Больше всего пользы от процесса ротации получают сотрудники тех команд, задачи которых взаимосвязаны между собой: отдел кадров – юридический отдел, служба качества – технологический отдел, департамент рекламы – департамент маркетинга, служба продаж – отдел рекламаций.
В результате внутренних перемещений взаимодействие между отдельными сотрудниками вышеназванных подразделений, как правило, улучшается. Это происходит из-за того, что специалисты начинают лучше понимать специфику и детали работы друг друга. Также уменьшается функциональная изоляция, потому что теперь люди видят причинно-следственные связи и мотивы действий коллег, которые раньше были неочевидными. А лучшее понимание потребностей и проблем друг друга снижает конфликтность и повышает качество работы.
Еще один плюс межкомандной ротации – у принимающей команды появляется возможность довести до ума задачи, которые собственные сотрудники почему-то откладывали на потом. Для вновь перемещенного специалиста обычно не проблема помочь коллегам с зависшими проектами. Ведь он еще чувствует «азарт новичка» и лишен предвзятости к определенным процессам.
Алгоритм создания механизма ротации персонала в организации скачайте по ссылке
Методы ротации персонала в компании
| Метод | Суть процесса |
|
Кольцевая ротация персонала |
Предполагается, что сотрудник в течение определенного времени поочередно работает на разных должностях и в итоге возвращается на свою основную позицию. Цель – накопление знаний и навыков, создание универсального специалиста |
|
Рокировка внутри команды |
В процессе рокировки два или несколько сотрудников одного уровня на время (3-6 месяцев) меняются местами и возвращаются обратно. Цикл повторяется несколько раз. Цель – предотвращение кумовства, коррупции, улучшение качества внутреннего взаимодействия |
|
Проектная ротация кадров |
Определенных сотрудников приглашают в рабочую группу для участия в проекте или задаче, а потом возвращают на прежние позиции. Цель – оптимизация проектного управления |
|
Безвозвратная ротация сотрудников |
Специалист переходит на постоянную работу на другую должность и больше не возвращается на стартовую должность – может продвигаться со временем дальше. Цель – выстраивание карьеры |
|
|
Совет. Проводя ротацию важно не навредить ни сотруднику, ни компании. А именно, не «оголить» прежний участок работы специалиста и не вызвать тревогу в принимающей команде из-за возможной конкуренции. Также не стоит использовать инструмент в работе с высококвалифицированными рабочими и узкопрофильными специалистами. Они могут посчитать, что недостаточно оценены руководством и быстро покинут компанию. |
Автоматизация HR-процессов – популярный тренд и для крупных компаний, и для организаций поменьше, и для молодых стартапов. На рынке сегодня представлено достаточно дорогостоящих комплексных решений, и тех, которые позволяют закрывать отдельные точечные задачи. В статье о том, что представляют собой современные HRM-системы управления персоналом и на что обратить внимание при выборе.
Одна из функций хорошей HRM-системы – возможность автоматизации управления по целям. О том, что это такое и как внедрить в статье
|
Содержание
Алгоритм построения работы скрам команды Шаг 1. Выбрать «владельца продукта» Шаг 2. Назначить «скрам-мастера» |
Алгоритм построения работы скрам команды
Чтобы построить скрам команду необходимо предпринять пять шагов. Разберем каждый шаг подробно.
Шаг 1. Выбрать «владельца продукта»
Scrum управление начинается с того, что выбирают «владельца продукта» – специалиста, у которого есть видение того, что нужно достигнуть. Это может быть открытие, продукт, задача от клиента, новая услуга. После того, как определились с ожидаемым результатом собирают «команду». В нее должны войти специалисты различных специализаций, которые будут непосредственно выполнять работу. Участники команды должны обладать нужными знаниями и навыками, которые помогут воплотить идею «владельца продукта» в жизнь.
Шаг 2. Назначить «скрам-мастера»
После того, как команда соберется, выбирают «скрам-мастера», который будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать инвентарем, проводить совещания и решать проблемы. По сути, это роль лидера коллектива. Приступая к работе, лидер аккумулирует полный список требований, которые предъявляют к будущему продукту или задаче. Этот список постоянно пополняется, ведь в ходе работы над продуктом могут появляться новые требования. Например, при подготовке программы обучения сначала могли упустить, что некоторые сотрудники на объекте в определенное время не смогут потреблять визуальный контент. Для них нужно создать блок аудио подкастов. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Участники команды оценивают каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
|
|
Обратите внимание! Лидер рабочей группы называется scrum-мастер. Он проводит рабочие совещания, мониторит точность исполнения принципов и следование ценностям scrum, решает возникшие проблемы, создает лучшие условия команде для работы и обеспечивает инвентарем. Роль не предполагает другой работы и других действий, кроме координации процесса scrum. |
|
Концепция Scrum-методологии
Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей:
Роли. Владелец продукта (Product Owner), скрам-мастер (Scrum Master), команда разработчиков и других специалистов (Delivery Team)
Практики. Ежедневные скрам-встречи (Daily Scrum Meeting), встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting), аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)
Документы (артефакты). Журнал продукта (Product Backlog), журнал спринта (Sprint Backlog), график спринта (Burndown Chart) |
Шаг 3. Спланировать первый спринт
Работа по scrum-методологии продолжается тем, что scrum команда проводит первое собрание, на котором планирует первый спринт – четкое время, в течение которого будет выполнен определенный объем работы. Продолжительность спринта в зависимости от трудоемкости задач может быть от недели до месяца. Таких спринтов может быть до пяти. За каждый из них команда нарабатывает определенное количество баллов и стремится к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов. Таким образом растет производительность и будущий доход.
|
|
Совет. Полезно вести график спринта. Он нужен для того, чтобы отображать ежедневные изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. При помощи графика команда будет анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.проектов. |
Шаг 4. Создать скрам-доску
Чтобы участники всегда понимали, на каком этапе находится работа, команда заводит скрам-доску с разделами: «это нужно сделать»; «это в работе»; «уже сделано». На доске участники будут размещать стикеры с заданиями, которые в процессе работы перемещаются из первой колонки, во вторую, а потом в третью. Эта доска главный герой ежедневных собраний scrum проектов, где за пятнадцать коллеги поочередно дают ответы на три вопроса: «Что конкретно ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие ты видишь проблемы и препятствия на пути к успеху?».
Шаг 5. Провести ретроспективу
После завершения каждого спринта команда анализирует пройденный путь и делает выводы. Для этого скрам-мастер проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано. После презентации результатов работы за спринт участники обсуждают, что команде действительно удалось, а над чем еще придется поработать, чтобы устранить недостатки.
|
|
Обратите внимание! Scrum управление проектами имеет определенные принципы и ценности. Основных – Commitment (приверженность), Focus (сфокусированность), Openness (открытость), Respect (уважение), Courage (смелость). |
Автоматизация HR-процессов – популярный тренд и для крупных компаний, и для организаций поменьше, и для молодых стартапов. На рынке сегодня представлено достаточно дорогостоящих комплексных решений, и тех, которые позволяют закрывать отдельные точечные задачи. В статье о том, что представляют собой современные HRM-системы управления персоналом и на что обратить внимание при выборе.
Одна из функций хорошей HRM-системы – возможность автоматизации управления по целям. О том, что это такое и как внедрить в статье
|
Содержание
Алгоритм построения работы скрам команды Шаг 1. Выбрать «владельца продукта» Шаг 2. Назначить «скрам-мастера» |
Алгоритм построения работы скрам команды
Чтобы построить скрам команду необходимо предпринять пять шагов. Разберем каждый шаг подробно.
Шаг 1. Выбрать «владельца продукта»
Scrum управление начинается с того, что выбирают «владельца продукта» – специалиста, у которого есть видение того, что нужно достигнуть. Это может быть открытие, продукт, задача от клиента, новая услуга. После того, как определились с ожидаемым результатом собирают «команду». В нее должны войти специалисты различных специализаций, которые будут непосредственно выполнять работу. Участники команды должны обладать нужными знаниями и навыками, которые помогут воплотить идею «владельца продукта» в жизнь.
Шаг 2. Назначить «скрам-мастера»
После того, как команда соберется, выбирают «скрам-мастера», который будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать инвентарем, проводить совещания и решать проблемы. По сути, это роль лидера коллектива. Приступая к работе, лидер аккумулирует полный список требований, которые предъявляют к будущему продукту или задаче. Этот список постоянно пополняется, ведь в ходе работы над продуктом могут появляться новые требования. Например, при подготовке программы обучения сначала могли упустить, что некоторые сотрудники на объекте в определенное время не смогут потреблять визуальный контент. Для них нужно создать блок аудио подкастов. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Участники команды оценивают каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
|
|
Обратите внимание! Лидер рабочей группы называется scrum-мастер. Он проводит рабочие совещания, мониторит точность исполнения принципов и следование ценностям scrum, решает возникшие проблемы, создает лучшие условия команде для работы и обеспечивает инвентарем. Роль не предполагает другой работы и других действий, кроме координации процесса scrum. |
|
Концепция Scrum-методологии
Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей:
Роли. Владелец продукта (Product Owner), скрам-мастер (Scrum Master), команда разработчиков и других специалистов (Delivery Team)
Практики. Ежедневные скрам-встречи (Daily Scrum Meeting), встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting), аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)
Документы (артефакты). Журнал продукта (Product Backlog), журнал спринта (Sprint Backlog), график спринта (Burndown Chart) |
Шаг 3. Спланировать первый спринт
Работа по scrum-методологии продолжается тем, что scrum команда проводит первое собрание, на котором планирует первый спринт – четкое время, в течение которого будет выполнен определенный объем работы. Продолжительность спринта в зависимости от трудоемкости задач может быть от недели до месяца. Таких спринтов может быть до пяти. За каждый из них команда нарабатывает определенное количество баллов и стремится к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов. Таким образом растет производительность и будущий доход.
|
|
Совет. Полезно вести график спринта. Он нужен для того, чтобы отображать ежедневные изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. При помощи графика команда будет анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.проектов. |
Шаг 4. Создать скрам-доску
Чтобы участники всегда понимали, на каком этапе находится работа, команда заводит скрам-доску с разделами: «это нужно сделать»; «это в работе»; «уже сделано». На доске участники будут размещать стикеры с заданиями, которые в процессе работы перемещаются из первой колонки, во вторую, а потом в третью. Эта доска главный герой ежедневных собраний scrum проектов, где за пятнадцать коллеги поочередно дают ответы на три вопроса: «Что конкретно ты сделал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие ты видишь проблемы и препятствия на пути к успеху?».
Шаг 5. Провести ретроспективу
После завершения каждого спринта команда анализирует пройденный путь и делает выводы. Для этого скрам-мастер проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано. После презентации результатов работы за спринт участники обсуждают, что команде действительно удалось, а над чем еще придется поработать, чтобы устранить недостатки.
|
|
Обратите внимание! Scrum управление проектами имеет определенные принципы и ценности. Основных – Commitment (приверженность), Focus (сфокусированность), Openness (открытость), Respect (уважение), Courage (смелость). |
Технология Agile в HR-работе – это практика постоянного подстраивания процессов под нужды сотрудников и соискателей, а также сбор обратной связи в режиме реального времени. Продвинутые команды применяют принципы Agile вместо традиционного разделения функционала: подбор, документационное обеспечение, обучение, внутренние коммуникации. Здесь происходит объединение и пересечение задач, над которыми работают проектные группы. А проектом становится все, начиная с выполнения заявки на подбор и заканчивая цифровизацией процессов.
|
Содержание
|
Суть управленческой технологии Agile
Понятие Agile в HR оформилось в 2012 году с участием специалистов Deloitte, которые сформулировали, в каком случае следует применять Agile. В большей степени тогда, когда компания готовится к нововведениям и планирует амбициозные задачи. Тогда HR-специалистам нужен новый инструментарий, чтобы лучше приспосабливаться к быстрым изменениям, управлять талантами и укреплять межличностные связи внутри компании.
В результате внедрения Agile система управления персоналом становится более прозрачной и управляемой. Ведь в традиционной парадигме основными задачами HR-службы считают контроль, обеспечение порядка, согласованности действий исполнителей, внедрение и мониторинг выполнения стандартов и регламентов.
|
|
Обратите внимание! При переходе же к управлению на основе принципов Agile фокус смещается на возможность быстро отреагировать на изменение и адаптироваться к новым условиям выполнения задач. Ничего не может быть решено раз и навсегда – новые вводные должны повлечь за собой новые способы решения задач. |
У Agile-методологии есть ценности, которые собраны в манифест и предусматривают четыре ключевых положения.
Первое – люди и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты. Это значит, к примеру – если даже самый продвинутый инструмент не удобен сотрудникам в работе, его нужно менять.
Второе положение гласит, что бесперебойно работающий продукт важнее самой гладкой и правильной документации. Это значит, что можно написать грамотное и исчерпывающее положение о карьерном продвижении. Но если на практике на ключевые должности принимать новичков со стороны, а не собственноручно подготовленных в компании кандидатов – система не работает.
Третье положение говорит о том, что сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Четвертое – готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Если в процессе работы становится понятно, что первоначальный план требует корректив, их нужно вносить.
Еще Agile предполагает полную прозрачность рабочих процессов, потому что в открытой среде со свободным движением информации проще управлять созданием продукта и делать точные прогнозы. Подойдут любые инструменты – Scrum, Канбан, их сочетание в той или иной форме.
|
|
Совет. Полезно обеспечить команды досками со столбцами «Задачи», «Очередь на исполнение», «В работе», «Готово», «Доработка», стикерами с задачами. Организовать работу спринтами по две недели с обязательной обратной связью в конце и короткими ежедневными митапами. Это поможет каждому участнику в режиме онлайн видеть реальный объем задач, регулировать скорость их выполнения, управлять нагрузкой на каждого сотрудника, а также вовремя ловить узкие места процесса, которые тормозят реализацию проектов. |
|
В каком случае целесообразно применять Agile
|
Особенности управленческой технологии Agile
Первая особенность работы Agile-команды – понадобится менять структуру управления. Agile невозможен там, где есть жесткая иерархия и традиционные должности – на смену им должны прийти роли. Один и тот же сотрудник в зависимости от проекта или задачи может в разное время выступать лидером, исполнителем, аудитором или экспертом. При этом отчетность не отменяется – данные по каждой роли и по каждой задаче доступны для всех участников команды в режиме онлайн. Каждый из участников Agile-команды несет солидарную ответственность за конечный результат и имеет возможность влиять на процесс работы на любом ее этапе.
Вторая особенность управление Agile в том, что все решения принимаются децентрализованно, поэтому процесс управления персоналом становится более гибким, комфортным и мотивационно заряженным. Например, руководитель принимает кадровые решения совместно с сотрудниками – по результатам мозговых штурмов, митапов, совещаний и летучек. Особенно если в работе возникают проблемы: они касаются всех, а значит, единоличные решения здесь не подойдут.
В результате за счет большой самостоятельности каждого сотрудника скорость решения операционных задач увеличивается. Ведь исполнителям не приходится ждать отмашки или решения начальника по каждому операционному вопросу – можно действовать самому. Если же происходят ошибки и сбои в работе работник учится и расширяет амплитуду своих компетенций.
Еще одна особенность новой технологии управления предполагает замену оценки на обратную связь. Не так важны ключевые показатели, рейтинги и традиционные оценочные мероприятия.
Применить Agile – значит включить в управленческий цикл постоянный диалог с сотрудниками, коучинговые сессии, непрерывную обратную связь на разных уровнях. Во многих случаях сама команда дает оценку вклада каждого конкретного специалиста в проект, а не только формальный лидер.
С переходом к самоорганизованным командам с максимально вовлеченными участниками роль руководителя трансформируется. Вместо сверхконтроля проявляется лидерство, которое основано на помощи коллегам в развитии, на улучшении корпоративной среды – тогда сотрудники сами без «кнута» добиваются результатов.
|
|
Обратите внимание! Работа в формате Agile не приемлет фиксированных зарплат – успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника. Оклад есть, да, но он минимален, а основной доход формируется по конечному результату и без «потолка». |
Следующая особенность технологии Agile в том, что фокус внимания направлен на клиента и его потребности. В зависимости от задачи или проекта клиентами в HR становятся топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники, внешние организации – например, контролирующие органы. Работу над HR-проектом начинают со снятия потребности клиента и формулирования задачи, которую нужно помочь решить.
Так же философия Agile гласит – экспериментировать лучше, чем долго планировать. А в процессе работы важно проверять гипотезы и масштабировать положительный опыт. Часть из них может оказаться ошибочной, но в конце концов приведет к идее, которая благоприятно повлияет на конечный результат. Но и эти успешные идеи когда-то придется отложить и заменить другими – со временем условия внешней среды будут меняться, и потребуются переделки. Поэтому нужно постараться сделать эксперимент постоянной частью рабочего процесса.
Например, прежде чем перейти на новую мотивационную модель производства или продаж, поставить двухнедельный эксперимент, подвести итоги, при необходимости внести изменения и только потом внедрять.
|
5 принципов метода Agile для HR-специалистов
Принцип 1. Решая задачи помнить, что ключевая цель – помочь сотрудникам оставаться вовлеченными, развиваться и чувствовать себя счастливыми на работе.
Принцип 2. Развивать в людях навык радоваться изменениям и уметь адаптироваться к ним, когда это необходимо.
Принцип 3. Отходить от вертикали власти и авторитарности в пользу самоорганизующихся и самостоятельных команд, которые свободно взаимодействуют и решают задачи.
Принцип 4. Создавать развивающую среду, которая стимулирует и поддерживает мотивацию и потенциал сотрудников и команд.
Принцип 5. Стимулировать и поощрять внутренний и личностный рост участников команд, чтобы активировать сильные стороны и таланты сотрудников. |
Технология Agile в HR-работе – это практика постоянного подстраивания процессов под нужды сотрудников и соискателей, а также сбор обратной связи в режиме реального времени. Продвинутые команды применяют принципы Agile вместо традиционного разделения функционала: подбор, документационное обеспечение, обучение, внутренние коммуникации. Здесь происходит объединение и пересечение задач, над которыми работают проектные группы. А проектом становится все, начиная с выполнения заявки на подбор и заканчивая цифровизацией процессов.
|
Содержание
|
Суть управленческой технологии Agile
Понятие Agile в HR оформилось в 2012 году с участием специалистов Deloitte, которые сформулировали, в каком случае следует применять Agile. В большей степени тогда, когда компания готовится к нововведениям и планирует амбициозные задачи. Тогда HR-специалистам нужен новый инструментарий, чтобы лучше приспосабливаться к быстрым изменениям, управлять талантами и укреплять межличностные связи внутри компании.
В результате внедрения Agile система управления персоналом становится более прозрачной и управляемой. Ведь в традиционной парадигме основными задачами HR-службы считают контроль, обеспечение порядка, согласованности действий исполнителей, внедрение и мониторинг выполнения стандартов и регламентов.
|
|
Обратите внимание! При переходе же к управлению на основе принципов Agile фокус смещается на возможность быстро отреагировать на изменение и адаптироваться к новым условиям выполнения задач. Ничего не может быть решено раз и навсегда – новые вводные должны повлечь за собой новые способы решения задач. |
У Agile-методологии есть ценности, которые собраны в манифест и предусматривают четыре ключевых положения.
Первое – люди и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты. Это значит, к примеру – если даже самый продвинутый инструмент не удобен сотрудникам в работе, его нужно менять.
Второе положение гласит, что бесперебойно работающий продукт важнее самой гладкой и правильной документации. Это значит, что можно написать грамотное и исчерпывающее положение о карьерном продвижении. Но если на практике на ключевые должности принимать новичков со стороны, а не собственноручно подготовленных в компании кандидатов – система не работает.
Третье положение говорит о том, что сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Четвертое – готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Если в процессе работы становится понятно, что первоначальный план требует корректив, их нужно вносить.
Еще Agile предполагает полную прозрачность рабочих процессов, потому что в открытой среде со свободным движением информации проще управлять созданием продукта и делать точные прогнозы. Подойдут любые инструменты – Scrum, Канбан, их сочетание в той или иной форме.
|
|
Совет. Полезно обеспечить команды досками со столбцами «Задачи», «Очередь на исполнение», «В работе», «Готово», «Доработка», стикерами с задачами. Организовать работу спринтами по две недели с обязательной обратной связью в конце и короткими ежедневными митапами. Это поможет каждому участнику в режиме онлайн видеть реальный объем задач, регулировать скорость их выполнения, управлять нагрузкой на каждого сотрудника, а также вовремя ловить узкие места процесса, которые тормозят реализацию проектов. |
|
В каком случае целесообразно применять Agile
|
Особенности управленческой технологии Agile
Первая особенность работы Agile-команды – понадобится менять структуру управления. Agile невозможен там, где есть жесткая иерархия и традиционные должности – на смену им должны прийти роли. Один и тот же сотрудник в зависимости от проекта или задачи может в разное время выступать лидером, исполнителем, аудитором или экспертом. При этом отчетность не отменяется – данные по каждой роли и по каждой задаче доступны для всех участников команды в режиме онлайн. Каждый из участников Agile-команды несет солидарную ответственность за конечный результат и имеет возможность влиять на процесс работы на любом ее этапе.
Вторая особенность управление Agile в том, что все решения принимаются децентрализованно, поэтому процесс управления персоналом становится более гибким, комфортным и мотивационно заряженным. Например, руководитель принимает кадровые решения совместно с сотрудниками – по результатам мозговых штурмов, митапов, совещаний и летучек. Особенно если в работе возникают проблемы: они касаются всех, а значит, единоличные решения здесь не подойдут.
В результате за счет большой самостоятельности каждого сотрудника скорость решения операционных задач увеличивается. Ведь исполнителям не приходится ждать отмашки или решения начальника по каждому операционному вопросу – можно действовать самому. Если же происходят ошибки и сбои в работе работник учится и расширяет амплитуду своих компетенций.
Еще одна особенность новой технологии управления предполагает замену оценки на обратную связь. Не так важны ключевые показатели, рейтинги и традиционные оценочные мероприятия.
Применить Agile – значит включить в управленческий цикл постоянный диалог с сотрудниками, коучинговые сессии, непрерывную обратную связь на разных уровнях. Во многих случаях сама команда дает оценку вклада каждого конкретного специалиста в проект, а не только формальный лидер.
С переходом к самоорганизованным командам с максимально вовлеченными участниками роль руководителя трансформируется. Вместо сверхконтроля проявляется лидерство, которое основано на помощи коллегам в развитии, на улучшении корпоративной среды – тогда сотрудники сами без «кнута» добиваются результатов.
|
|
Обратите внимание! Работа в формате Agile не приемлет фиксированных зарплат – успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника. Оклад есть, да, но он минимален, а основной доход формируется по конечному результату и без «потолка». |
Следующая особенность технологии Agile в том, что фокус внимания направлен на клиента и его потребности. В зависимости от задачи или проекта клиентами в HR становятся топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники, внешние организации – например, контролирующие органы. Работу над HR-проектом начинают со снятия потребности клиента и формулирования задачи, которую нужно помочь решить.
Так же философия Agile гласит – экспериментировать лучше, чем долго планировать. А в процессе работы важно проверять гипотезы и масштабировать положительный опыт. Часть из них может оказаться ошибочной, но в конце концов приведет к идее, которая благоприятно повлияет на конечный результат. Но и эти успешные идеи когда-то придется отложить и заменить другими – со временем условия внешней среды будут меняться, и потребуются переделки. Поэтому нужно постараться сделать эксперимент постоянной частью рабочего процесса.
Например, прежде чем перейти на новую мотивационную модель производства или продаж, поставить двухнедельный эксперимент, подвести итоги, при необходимости внести изменения и только потом внедрять.
|
5 принципов метода Agile для HR-специалистов
Принцип 1. Решая задачи помнить, что ключевая цель – помочь сотрудникам оставаться вовлеченными, развиваться и чувствовать себя счастливыми на работе.
Принцип 2. Развивать в людях навык радоваться изменениям и уметь адаптироваться к ним, когда это необходимо.
Принцип 3. Отходить от вертикали власти и авторитарности в пользу самоорганизующихся и самостоятельных команд, которые свободно взаимодействуют и решают задачи.
Принцип 4. Создавать развивающую среду, которая стимулирует и поддерживает мотивацию и потенциал сотрудников и команд.
Принцип 5. Стимулировать и поощрять внутренний и личностный рост участников команд, чтобы активировать сильные стороны и таланты сотрудников. |
В современных компаниях коучинг в управлении персоналом прижился в качестве полезного инструмента профессионального и личностного развития работников. Методологию можно смело определить как вид корпоративного консультирования и обучения, который помогает раскрыть потенциал специалистов и руководителей, повысить их продуктивность за счет активизации внутренних возможностей. В статье о том, как используют техники коучинга для HR-задач.
|
Содержание
Суть коучинга в управлении персоналом |
|
|
Таблица методов и инструментов коучинга |
Суть коучинга в управлении персоналом
Коучинговая сессия выглядит как беседа, в ходе которой специально обученный сертифицированный специалист разбирает запрос клиента-сотрудника. Коуч помогает ему найти лучший выход из какой-либо ситуации и прийти к определенной цели. При этом коуч или руководитель в роли коуча ведет беседу с помощью определенных вопросов, а цель коучинга – подтолкнуть сотрудника к осознанию самой проблемы и шагов, которые помогут ее преодолеть.
Например, работник обратился к руководителю с проблемой: «Я уже вторую неделю не могу согласовать договор с подрядчиком. Не представляю, что мне делать». Эту проблему из разряда управленческих можно решить обычным путем: «Передай задачу старшему коллеге, у него скорее всего лучше получится». Или «Назначай встречу с представителем подрядчика – одна голова хорошо, а две лучше». В этом случае даже при позитивном исходе дела сотрудник не почувствует, что смог справиться с задачей и не поймет, как действовать в подобных ситуациях. Ему просто помогли со стороны.
Если же управленец применит коучинговый подход к проблеме, он инициирует диалог, в котором на явную жалобу подчиненного задаст несколько последовательных вопросов:
1. «Что конкретно ты хочешь добиться от подрядчика?».
2. «А что, в свою очередь, добивается он?».
3. «Какие могут быть варианты сблизить позиции?»
4. «Что тебе не хватает, чтобы закончить процесс?».
Отвечая на каждый из этих вопросов, сотрудник постепенно находит ответы на вопросы внутри себя, а не ждет решения проблемы извне. В финале обычно оказывается, что рецепт устранения противоречий и препятствий лежал на поверхности, но изнутри ситуации человек не мог его увидеть.
Таким образом, суть коучинга в управлении персоналом в том, чтобы мобилизировать внутренние способности и энергию исполнителя на достижение цели.
|
|
Обратите внимание! Задача коуча – направить мысли участника сессии в нужное русло, в результате чего он сам поймет, что должен делать для приближения к своей цели. После квалифицированной помощи специалиста человек сможет проводить так называемый самокоучинг, задавая себе вопросы и отвечая на них. |
HR-задачи, которые решают методами коучинга
Первая задача, которую можно решить методом коучинга – повысить продуктивность просевшей команды или отдельного сотрудника. Снижение Интенсивности работы может снижаться, если люди столкнулись с неожиданными препятствиями или вызовами, которые не учли при планировании. Особенно это опасно, если в прошлом коллектив или специалист уже сталкивались с негативным опытом.
Профессиональный коучинг поможет переключить внимание группы с неудач на новые возможности и выйти из кажущегося тупика, используя имеющиеся в распоряжении команды ресурсы. Плюсом к беседе можно предложить группе упражнение «16 ассоциаций». Оно основано на методе свободных ассоциаций ЮНГА и помогает увидеть корень проблемы, усиливает осознанность и дает импульс к нестандартному решению.
Вторая HR-задача, для которой подойдет коучинг – помощь сотрудникам при повышении в должности, любых ротациях и новых задачах. Человеку, который недавно стал выполнять незнакомый функционал приходится быстро адаптироваться в новых условиях. Типичный случай – специалист становится руководителем. Коуч даст ему возможность осознать свои сильные стороны и понять, как они помогут достичь результата.
Третья задача заключается в том, чтобы помощь новому сотруднику быстро и безболезненно влиться в коллектив. К примеру, управленец-новичок нанесет коллективу вред, если сразу начнет менять процессы. На коуч-сессии человек сам осознает, что ему полезно первое время побыть в роли наблюдателя, а не активного деятеля.
И, наконец, коучинг полезен на работе как инструмент обратной связи, особенно если сотрудник допустил ошибку. Руководитель, который применяет принципы коучинга дает обратную связь так, чтобы подчиненный понял свою ошибку и осознал, как избежать ее в будущем.
|
|
Совет. Сделать вывод о профпригодности коуча можно по трем признакам. Первый – он должен стать «зеркалом», которое говорит правду, показывает текущую ситуацию и перспективы, но не дает оценочных характеристик. Второй признак – коуч умеет подвести подопечного к наилучшему решению для достижения его цели. Третий признак – профессиональный коуч не настаивает, не переубеждает человека, даже если не согласен с ним. |
Как проводят коучинговые сессии
Коучинг в управлении и HR-коучинг проводят в различных форматах – индивидуальная встреча, малые группы по три человека и группы до десяти участников. Традиционная структура активности включает пять важных этапов.
Приветствие и установление контакта коуча и подопечных. Для этого можно перенять практику бизнес-тренингов и на минут пять десять устроить мини-самопрезентации участников.
Затем плавно перейти к определению темы и цели, с которой участник или участники пришли на сессию. На это может уйти чуть больше времени, потому что большинству людей могут понадобиться направляющие вопросы и разбор ситуации, особенно если они работают в группе.
Дальше идет непосредственно беседа с вопросами, упражнениями и инструментами коучинга. Цель этого этапа – помочь участникам взглянуть на привычную ситуацию новым взглядом, понять, как действовать дальше, сформулировать выводы и достичь договоренностей.
В заключении сессии коуч подводит итоги, оценивает достигнутые результаты и дает группе или участнику обратную связь.
Памятку с популярными методами и инструментами коучинга скачайте здесь.
Виды коучинга
| Классификация | Вид |
|
По количеству участников |
Индивидуальный, командный, организационный |
|
По формату |
Дистанционный (в мессенджерах, по телефону), очный, смешанный |
|
По значимости задач |
Оперативный. Решаются важные текущие вопросы.
Тактический.
Прорабатываются краткосрочные и среднесрочные задачи, составляется план действий.
Стратегический. Формулируются новые глобальные цели клиента, миссия, тщательно прорабатывается стратегия достижения желаемого |
|
По области применения |
Лайф коучинг. Моделируются ситуации и вырабатываются нужные качества. Уверенность в себе, позитивный взгляд на вещи, целеустремленность.
Карьерный коучинг. Для тех, кто задумывается о смене сферы деятельности, места работы или должности.
Бизнес коучинг. Сессии проводятся для сотрудников любых уровней, чтобы улучшить личную результативность и работу в группе.
Семейный коучинг. Специалист общается с отдельными родственниками и со всеми членами семьи, чтобы сделать отношения гармоничными и теплыми.
Финансовый коучинг. Этот вид коучинга учит распоряжаться деньгами |
|
|
Обратите внимание! Фристайл – это вид коучинга, в котором участник заранее договаривается с коучем об определенном количестве сессий для разных задач, в процессе решения которых формируется план действий. А процессный коучинг отличается тем, что участник сессии представляет свое будущее и результат, к которому идет. На основании этой информации коуч может заранее продумать план действий. |
В современных компаниях коучинг в управлении персоналом прижился в качестве полезного инструмента профессионального и личностного развития работников. Методологию можно смело определить как вид корпоративного консультирования и обучения, который помогает раскрыть потенциал специалистов и руководителей, повысить их продуктивность за счет активизации внутренних возможностей. В статье о том, как используют техники коучинга для HR-задач.
|
Содержание
Суть коучинга в управлении персоналом |
|
|
Таблица методов и инструментов коучинга |
Суть коучинга в управлении персоналом
Коучинговая сессия выглядит как беседа, в ходе которой специально обученный сертифицированный специалист разбирает запрос клиента-сотрудника. Коуч помогает ему найти лучший выход из какой-либо ситуации и прийти к определенной цели. При этом коуч или руководитель в роли коуча ведет беседу с помощью определенных вопросов, а цель коучинга – подтолкнуть сотрудника к осознанию самой проблемы и шагов, которые помогут ее преодолеть.
Например, работник обратился к руководителю с проблемой: «Я уже вторую неделю не могу согласовать договор с подрядчиком. Не представляю, что мне делать». Эту проблему из разряда управленческих можно решить обычным путем: «Передай задачу старшему коллеге, у него скорее всего лучше получится». Или «Назначай встречу с представителем подрядчика – одна голова хорошо, а две лучше». В этом случае даже при позитивном исходе дела сотрудник не почувствует, что смог справиться с задачей и не поймет, как действовать в подобных ситуациях. Ему просто помогли со стороны.
Если же управленец применит коучинговый подход к проблеме, он инициирует диалог, в котором на явную жалобу подчиненного задаст несколько последовательных вопросов:
1. «Что конкретно ты хочешь добиться от подрядчика?».
2. «А что, в свою очередь, добивается он?».
3. «Какие могут быть варианты сблизить позиции?»
4. «Что тебе не хватает, чтобы закончить процесс?».
Отвечая на каждый из этих вопросов, сотрудник постепенно находит ответы на вопросы внутри себя, а не ждет решения проблемы извне. В финале обычно оказывается, что рецепт устранения противоречий и препятствий лежал на поверхности, но изнутри ситуации человек не мог его увидеть.
Таким образом, суть коучинга в управлении персоналом в том, чтобы мобилизировать внутренние способности и энергию исполнителя на достижение цели.
|
|
Обратите внимание! Задача коуча – направить мысли участника сессии в нужное русло, в результате чего он сам поймет, что должен делать для приближения к своей цели. После квалифицированной помощи специалиста человек сможет проводить так называемый самокоучинг, задавая себе вопросы и отвечая на них. |
HR-задачи, которые решают методами коучинга
Первая задача, которую можно решить методом коучинга – повысить продуктивность просевшей команды или отдельного сотрудника. Снижение Интенсивности работы может снижаться, если люди столкнулись с неожиданными препятствиями или вызовами, которые не учли при планировании. Особенно это опасно, если в прошлом коллектив или специалист уже сталкивались с негативным опытом.
Профессиональный коучинг поможет переключить внимание группы с неудач на новые возможности и выйти из кажущегося тупика, используя имеющиеся в распоряжении команды ресурсы. Плюсом к беседе можно предложить группе упражнение «16 ассоциаций». Оно основано на методе свободных ассоциаций ЮНГА и помогает увидеть корень проблемы, усиливает осознанность и дает импульс к нестандартному решению.
Вторая HR-задача, для которой подойдет коучинг – помощь сотрудникам при повышении в должности, любых ротациях и новых задачах. Человеку, который недавно стал выполнять незнакомый функционал приходится быстро адаптироваться в новых условиях. Типичный случай – специалист становится руководителем. Коуч даст ему возможность осознать свои сильные стороны и понять, как они помогут достичь результата.
Третья задача заключается в том, чтобы помощь новому сотруднику быстро и безболезненно влиться в коллектив. К примеру, управленец-новичок нанесет коллективу вред, если сразу начнет менять процессы. На коуч-сессии человек сам осознает, что ему полезно первое время побыть в роли наблюдателя, а не активного деятеля.
И, наконец, коучинг полезен на работе как инструмент обратной связи, особенно если сотрудник допустил ошибку. Руководитель, который применяет принципы коучинга дает обратную связь так, чтобы подчиненный понял свою ошибку и осознал, как избежать ее в будущем.
|
|
Совет. Сделать вывод о профпригодности коуча можно по трем признакам. Первый – он должен стать «зеркалом», которое говорит правду, показывает текущую ситуацию и перспективы, но не дает оценочных характеристик. Второй признак – коуч умеет подвести подопечного к наилучшему решению для достижения его цели. Третий признак – профессиональный коуч не настаивает, не переубеждает человека, даже если не согласен с ним. |
Как проводят коучинговые сессии
Коучинг в управлении и HR-коучинг проводят в различных форматах – индивидуальная встреча, малые группы по три человека и группы до десяти участников. Традиционная структура активности включает пять важных этапов.
Приветствие и установление контакта коуча и подопечных. Для этого можно перенять практику бизнес-тренингов и на минут пять десять устроить мини-самопрезентации участников.
Затем плавно перейти к определению темы и цели, с которой участник или участники пришли на сессию. На это может уйти чуть больше времени, потому что большинству людей могут понадобиться направляющие вопросы и разбор ситуации, особенно если они работают в группе.
Дальше идет непосредственно беседа с вопросами, упражнениями и инструментами коучинга. Цель этого этапа – помочь участникам взглянуть на привычную ситуацию новым взглядом, понять, как действовать дальше, сформулировать выводы и достичь договоренностей.
В заключении сессии коуч подводит итоги, оценивает достигнутые результаты и дает группе или участнику обратную связь.
Памятку с популярными методами и инструментами коучинга скачайте здесь.
Виды коучинга
| Классификация | Вид |
|
По количеству участников |
Индивидуальный, командный, организационный |
|
По формату |
Дистанционный (в мессенджерах, по телефону), очный, смешанный |
|
По значимости задач |
Оперативный. Решаются важные текущие вопросы.
Тактический.
Прорабатываются краткосрочные и среднесрочные задачи, составляется план действий.
Стратегический. Формулируются новые глобальные цели клиента, миссия, тщательно прорабатывается стратегия достижения желаемого |
|
По области применения |
Лайф коучинг. Моделируются ситуации и вырабатываются нужные качества. Уверенность в себе, позитивный взгляд на вещи, целеустремленность.
Карьерный коучинг. Для тех, кто задумывается о смене сферы деятельности, места работы или должности.
Бизнес коучинг. Сессии проводятся для сотрудников любых уровней, чтобы улучшить личную результативность и работу в группе.
Семейный коучинг. Специалист общается с отдельными родственниками и со всеми членами семьи, чтобы сделать отношения гармоничными и теплыми.
Финансовый коучинг. Этот вид коучинга учит распоряжаться деньгами |
|
|
Обратите внимание! Фристайл – это вид коучинга, в котором участник заранее договаривается с коучем об определенном количестве сессий для разных задач, в процессе решения которых формируется план действий. А процессный коучинг отличается тем, что участник сессии представляет свое будущее и результат, к которому идет. На основании этой информации коуч может заранее продумать план действий. |
Обратная связь сотруднику от руководителя – это управленческий инструмент в формате передачи информации в ответ на его действие или бездействие. Обратная связь может мотивировать и стимулировать работника к достижениям, а может и отбить у него желание что-то делать – демотивировать. Все зависит от того, насколько правильно руководитель дает эту обратную связь. В статье несколько приемов, которые помогут избежать негативных последствий в отношениях с сотрудником после обратной связи.
|
Содержание
|
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Два основных вида обратной связи и ее цели
Любые действия сотрудника на работе вызывают положительную или отрицательную оценку начальника и референтной группы – это зависит от того, какие последствия вызвали эти действия, по мнению оценивающего. По большому счету обратную связь работникам можно разделить на позитивную и негативную.
Позитивную обратную связь используют, чтобы продемонстрировать сотруднику, что его усилия принесли ожидаемый результат или поблагодарить за хорошую работу. Такая обратная связь, скорее всего, благоприятно повлияет на специалиста и будет мотивировать его к еще более усердному и созидательному труду.
Негативная обратная связь персоналу призвана скорректировать неверные, по мнению оценивающего, действия работника и должна в идеале указать ему верный ориентир на будущее. Тому, как давать обратную связь сотруднику в случае неудач, нужно учиться и учить руководителей в ходе тренингов личностного роста и развития управленческих навыков. Ведь им придется не просто высказывать критику и недовольство подчиненным – задача управленцев добиться изменения действий и при этом не демотивировать человека. Задача руководителя в случае ошибок – конструктивно сообщить о недостатках и найти способ избежать их в будущем.
Принципы успешной и мотивирующей обратной связи в управлении персоналом
| Принцип | Описание |
|
Обратная связь должна быть конкретной |
Высказывающий похвалу или критику должен привести точные примеры, как в данном случае поступать правильно, а как нет. Недопустимы обобщения – «ты так всегда», «все у тебя плохо», «никогда ты не слышишь» |
|
Давать фидбэк лучше регулярно |
Продуктивная обратная связь не может быть разовой акцией, иначе это будет банальный разнос. Обратная связь – это постоянный инструмент работы управленца |
|
Своевременность и актуальность обратной связи – залог успеха сотрудника в будущем |
Это значит, что в случае негативной обратной связи нужно обсуждать только текущие события без отсылки к делам давно минувших дней |
|
Лучше давать конструктивную обратную связь |
Это значит предложить сотруднику поискать вместе варианты, как исправить ситуацию |
|
Сотрудник должен чувствовать себя в безопасности |
Лучше всего давать негативную обратную связь наедине, без привлечения общественности и без карательных методов |
|
Обратите внимание! Дать позитивную обратную связь можно с помощью личной или публичной похвалы за конкретный результат, написать благодарственное письмо сотруднику на почту или разместить его в корпоративном СМИ. Можно рассказать об успешном сотруднике его коллегам и этим дать мощную мотивацию для дальнейшего профессионального развития. |
Правила мотивирующей и развивающей связи
Иначе сказать, правила обратной связи сотруднику. Вне зависимости от того, со знаком плюс или со знаком минус информация, которую нужно донести до сотрудника, сам процесс не должен его демотивировать – иначе в таком разговоре нет смысла. Чтобы не допустить негатива со стороны работника, лучше придерживаться нескольких правил, как давать обратную связь сотруднику.
Неудачная обратная связь может быть причиной конфликта с сотрудником или даже спровоцировать конфликты в коллективе. Подробнее об этом, читайте в статье.
Правило 1. Спланировать разговор. Обратную связь сотруднику по результатам работы, особенно критическую, нужно заранее обдумать. Цель – понять, как смягчить посыл, чтобы не вызвать в ответ агрессию. Даже если человек допустил реальные ошибки, нужно корректно указать на допущенные промахи.
Во-первых, собрать как можно больше фактов. Давать обратную связь на основании только слухов и домыслов непрофессионально – это может испортить репутацию руководителя и привести к увольнению ценного сотрудника.
Во-вторых, следует продумать, какие вопросы задать подчиненному, чтобы услышать его версию обстоятельств дела. То есть стоит начать не с обвинений, а с вопросов – у человека появится возможность объясниться.
В-третьих, нужно заранее спланировать, какого изменения поведения нужно добиться от сотрудника и как именно он должен исправить ошибки.
Правило 2. Избегать неожиданности. Внезапный вызов «на ковер» – стресс для сотрудника, поэтому лучше заранее подготовить специалиста к встрече с руководителем. При этом нужно заранее озвучить тему разговора, тогда у подчиненного будет возможность обдумать вою позицию, найти аргументы в свою защиту и предложить пути решения проблемы. Подготовленный к разговору работник будет меньше нервничать – в такой ситуации больше шансов построить плодотворный и конструктивный диалог.
Правило 3. Предоставлять фидбэк с глазу на глаз. Обратную связь не следует давать впопыхах, по ходу совещания или пробегая мимо рабочего стола сотрудника – слова могут вызвать обратный эффект и цель не будет достигнута. Причем неважно, похвала это будет или критика. В любом случае, адресат реплики может почувствовать себя неловко, начать нервничать или злиться.
К тому же, если у сотрудника возникнут вопросы или ответные слова, он не всегда сможет или захочет озвучивать их в присутствии других людей. Все важные разговоры лучше вести один на один.
Правило 4. Не начинать и не заканчивать разговор с критики. Негативные комментарии в начале разговора сотрудник воспримет в штыки и это заблокирует его позитивные намерения. Естественная реакция – защита, в результате которой человек не способен слышать даже конструктивные высказывания в свой адрес.
Разговор с целью дать подчиненному обратную связь по проделанной работе или по конкретным результатам лучше начать с нейтральной темы или обсуждения текущих вопросов. Задача – вовлечь собеседника в беседу на равных, в ходе которой он сам сможет высказаться по каким-то вопросам. Включенный в беседу человек спокойнее воспримет и критические замечания, и пожелания по устранению последствий ошибок.
Правило 5. Избегать исключительно оценочных высказываний. Строить фидбэк лучше на конкретных фактах, а не на обсуждении личностных качеств подчиненного и предположений насчет его намерений. Только лишь оценочные категории в разговоре можно отнести к самой большой ошибке обратной связи сотруднику. Вместо них человеку важно дать понять, как именно его профессиональные промахи влияют на работу коллег и конечный результат подразделения. Тогда он сможет сам сделать выводы и решить, как ему действовать дальше.
Правило 6. Вести диалог, а не монолог. Другими словами, у обеих сторон должна быть возможность высказаться по конкретному вопросу. Часто управленцы не до конца владеют деталями и подробностями повседневного рабочего процесса – руководители больше сосредоточены на стратегических вопросах, планировании и оценке конечного результата. Поэтому полезно чаще выслушивать исполнителей и их предложения о том, что нужно изменить, чтобы не повторять ошибки. Ведь цель обратной связи – не только выяснение проблем, но и коллегиальная выработка стратегии. Потребуется так выстроить разговор, чтобы работник сам предложил возможные варианты и тем самым взял ответственность на себя.
В качестве примера обратной связи сотруднику можно привести фразу руководителя «как вы оцениваете эту ситуацию и причины, которые к ней привели» вместо «я возмущен вашим поведением и приму меры».
Три популярных способа обратной связи скачайте по ссылке.
|
|
Обратите внимание! Заканчивать обратную связь негативом не стоит – нужно, напротив, выразить уверенность, что сотруднику удастся скорректировать действия и добиться успеха. |
|
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться учитывать потребности бизнеса и выстраивать в связи с этим HR-политику, понять, как автоматизировать и оптимизировать HR-процессы, можно на нашем курсе. |
Обратная связь сотруднику от руководителя – это управленческий инструмент в формате передачи информации в ответ на его действие или бездействие. Обратная связь может мотивировать и стимулировать работника к достижениям, а может и отбить у него желание что-то делать – демотивировать. Все зависит от того, насколько правильно руководитель дает эту обратную связь. В статье несколько приемов, которые помогут избежать негативных последствий в отношениях с сотрудником после обратной связи.
|
Содержание
|
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
|
Два основных вида обратной связи и ее цели
Любые действия сотрудника на работе вызывают положительную или отрицательную оценку начальника и референтной группы – это зависит от того, какие последствия вызвали эти действия, по мнению оценивающего. По большому счету обратную связь работникам можно разделить на позитивную и негативную.
Позитивную обратную связь используют, чтобы продемонстрировать сотруднику, что его усилия принесли ожидаемый результат или поблагодарить за хорошую работу. Такая обратная связь, скорее всего, благоприятно повлияет на специалиста и будет мотивировать его к еще более усердному и созидательному труду.
Негативная обратная связь персоналу призвана скорректировать неверные, по мнению оценивающего, действия работника и должна в идеале указать ему верный ориентир на будущее. Тому, как давать обратную связь сотруднику в случае неудач, нужно учиться и учить руководителей в ходе тренингов личностного роста и развития управленческих навыков. Ведь им придется не просто высказывать критику и недовольство подчиненным – задача управленцев добиться изменения действий и при этом не демотивировать человека. Задача руководителя в случае ошибок – конструктивно сообщить о недостатках и найти способ избежать их в будущем.
Принципы успешной и мотивирующей обратной связи в управлении персоналом
| Принцип | Описание |
|
Обратная связь должна быть конкретной |
Высказывающий похвалу или критику должен привести точные примеры, как в данном случае поступать правильно, а как нет. Недопустимы обобщения – «ты так всегда», «все у тебя плохо», «никогда ты не слышишь» |
|
Давать фидбэк лучше регулярно |
Продуктивная обратная связь не может быть разовой акцией, иначе это будет банальный разнос. Обратная связь – это постоянный инструмент работы управленца |
|
Своевременность и актуальность обратной связи – залог успеха сотрудника в будущем |
Это значит, что в случае негативной обратной связи нужно обсуждать только текущие события без отсылки к делам давно минувших дней |
|
Лучше давать конструктивную обратную связь |
Это значит предложить сотруднику поискать вместе варианты, как исправить ситуацию |
|
Сотрудник должен чувствовать себя в безопасности |
Лучше всего давать негативную обратную связь наедине, без привлечения общественности и без карательных методов |
|
|
Обратите внимание! Дать позитивную обратную связь можно с помощью личной или публичной похвалы за конкретный результат, написать благодарственное письмо сотруднику на почту или разместить его в корпоративном СМИ. Можно рассказать об успешном сотруднике его коллегам и этим дать мощную мотивацию для дальнейшего профессионального развития. |
Правила мотивирующей и развивающей связи
Иначе сказать, правила обратной связи сотруднику. Вне зависимости от того, со знаком плюс или со знаком минус информация, которую нужно донести до сотрудника, сам процесс не должен его демотивировать – иначе в таком разговоре нет смысла. Чтобы не допустить негатива со стороны работника, лучше придерживаться нескольких правил, как давать обратную связь сотруднику.
Неудачная обратная связь может быть причиной конфликта с сотрудником или даже спровоцировать конфликты в коллективе. Подробнее об этом, читайте в статье.
Правило 1. Спланировать разговор. Обратную связь сотруднику по результатам работы, особенно критическую, нужно заранее обдумать. Цель – понять, как смягчить посыл, чтобы не вызвать в ответ агрессию. Даже если человек допустил реальные ошибки, нужно корректно указать на допущенные промахи.
Во-первых, собрать как можно больше фактов. Давать обратную связь на основании только слухов и домыслов непрофессионально – это может испортить репутацию руководителя и привести к увольнению ценного сотрудника.
Во-вторых, следует продумать, какие вопросы задать подчиненному, чтобы услышать его версию обстоятельств дела. То есть стоит начать не с обвинений, а с вопросов – у человека появится возможность объясниться.
В-третьих, нужно заранее спланировать, какого изменения поведения нужно добиться от сотрудника и как именно он должен исправить ошибки.
Правило 2. Избегать неожиданности. Внезапный вызов «на ковер» – стресс для сотрудника, поэтому лучше заранее подготовить специалиста к встрече с руководителем. При этом нужно заранее озвучить тему разговора, тогда у подчиненного будет возможность обдумать вою позицию, найти аргументы в свою защиту и предложить пути решения проблемы. Подготовленный к разговору работник будет меньше нервничать – в такой ситуации больше шансов построить плодотворный и конструктивный диалог.
Правило 3. Предоставлять фидбэк с глазу на глаз. Обратную связь не следует давать впопыхах, по ходу совещания или пробегая мимо рабочего стола сотрудника – слова могут вызвать обратный эффект и цель не будет достигнута. Причем неважно, похвала это будет или критика. В любом случае, адресат реплики может почувствовать себя неловко, начать нервничать или злиться.
К тому же, если у сотрудника возникнут вопросы или ответные слова, он не всегда сможет или захочет озвучивать их в присутствии других людей. Все важные разговоры лучше вести один на один.
Правило 4. Не начинать и не заканчивать разговор с критики. Негативные комментарии в начале разговора сотрудник воспримет в штыки и это заблокирует его позитивные намерения. Естественная реакция – защита, в результате которой человек не способен слышать даже конструктивные высказывания в свой адрес.
Разговор с целью дать подчиненному обратную связь по проделанной работе или по конкретным результатам лучше начать с нейтральной темы или обсуждения текущих вопросов. Задача – вовлечь собеседника в беседу на равных, в ходе которой он сам сможет высказаться по каким-то вопросам. Включенный в беседу человек спокойнее воспримет и критические замечания, и пожелания по устранению последствий ошибок.
Правило 5. Избегать исключительно оценочных высказываний. Строить фидбэк лучше на конкретных фактах, а не на обсуждении личностных качеств подчиненного и предположений насчет его намерений. Только лишь оценочные категории в разговоре можно отнести к самой большой ошибке обратной связи сотруднику. Вместо них человеку важно дать понять, как именно его профессиональные промахи влияют на работу коллег и конечный результат подразделения. Тогда он сможет сам сделать выводы и решить, как ему действовать дальше.
Правило 6. Вести диалог, а не монолог. Другими словами, у обеих сторон должна быть возможность высказаться по конкретному вопросу. Часто управленцы не до конца владеют деталями и подробностями повседневного рабочего процесса – руководители больше сосредоточены на стратегических вопросах, планировании и оценке конечного результата. Поэтому полезно чаще выслушивать исполнителей и их предложения о том, что нужно изменить, чтобы не повторять ошибки. Ведь цель обратной связи – не только выяснение проблем, но и коллегиальная выработка стратегии. Потребуется так выстроить разговор, чтобы работник сам предложил возможные варианты и тем самым взял ответственность на себя.
В качестве примера обратной связи сотруднику можно привести фразу руководителя «как вы оцениваете эту ситуацию и причины, которые к ней привели» вместо «я возмущен вашим поведением и приму меры».
Три популярных способа обратной связи скачайте по ссылке.
|
|
Обратите внимание! Заканчивать обратную связь негативом не стоит – нужно, напротив, выразить уверенность, что сотруднику удастся скорректировать действия и добиться успеха. |
|
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться учитывать потребности бизнеса и выстраивать в связи с этим HR-политику, понять, как автоматизировать и оптимизировать HR-процессы, можно на нашем курсе. |
Токсичный сотрудник на работе – это сигнал тревоги! Эпизодические столкновения и конфликты между коллегами неизбежны и в штатных ситуациях легко решаются. Ведь в командах одновременно работают люди с разными интересами, характерами, взглядами и реакцией на стресс. Токсичность – это когда становится понятно, что детонатором разногласий постоянно становятся одни и те же сотрудники. Таких людей называют конфликтными. Они генерируют вокруг себя негатив, мешают работать другим, а это вредит делу и конечному результату. В статье представлены несколько типов конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
Какие бывают причины конфликтов в коллективе, читайте в статье.
|
Содержание
Сотрудник, который саботирует процесс |
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Памятка «Как взаимодействовать с квази-героями» |
|
|
Чек-лист для выявления харассмента на работе |
Раздражительный истерик
Этот конфликтный сотрудник демонстрирует запредельную занятость и загруженность и срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом или делает замечание. Как правило, находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Истерик прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следует истерика с деструктивной критикой. Это эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
От такого токсичного сотрудника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива истерика, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника нужно оставить и приходится с ним взаимодействовать, придется изменить отношение к истерикам.
|
Совет Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Квази трудоголик
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-героизма, на первый взгляд, похож на настоящего трудоголика. Он раньше всех начинает работу, очень увлекается процессом и трудится допоздна. Конфликтный сотрудник игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и бестолковым коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Разница такого поведения с поведением действительно трудолюбивого специалиста в том, что поддельному герою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами. Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Отчет закончил уже в ночи» или «Мне не до выходных. Кто, если не я!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
Памятку, как взаимодействовать с квази героями разных темпераментов, скачайте по ссылке
|
|
Совет Полезно поручить квази трудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное — четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Генератор нерешаемых проблем
Как правило, такими бывают руководители среднего звена, которые не совсем уверены в собственном профессионализме. Токсичность человека в том, что он всегда ставит задачи в виде претензии и приказывает команде разбираться в хаосе его мыслей. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными задачами.
Конфликтогенность такого сотрудника заключается в том, что ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит и от него увольняются ценные специалисты. Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными.
Сотрудник, который саботирует процесс
Этот тип токсичного сотрудника боится давать людям свободу действий и устанавливает жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя проекта значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект. Услышав смелую инициативу, запретитель говорит: «Нет, это не пойдет. Как бы чего не вышло», «В наше время лучше перебдеть, чем недоглядеть». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
|
Обратите внимание! Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль токсичного сотрудника с кем-то другим или ограничить срок полномочий запретителя. |
Сотрудник обесценивает работу коллег
Конфликтное поведение человека можно перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Вы все сделали неправильно» или «Что вы вообще можете сделать без меня?» Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результат ев компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим человеком. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр.
Сотрудник проявляет сексизм
Такие токсичные сотрудники на работе подавляют исключительно коллег противоположного пола, чем создает невыносимую обстановку. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам. И это не всегда ухаживания и прямые предложения.
Токсичный сотрудник может публично критиковать коллегу или подчиненную, активно принижать ее профессионализм, обсуждать внешность и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах. Если команда рассказывают о подобном поведении, нужно оформить замечание, выговор по ст. 192 ТК РФ.
Чек-лист, который выявит, что сотрудник стал жертвой харассмента на работе, скачайте по ссылке.
|
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |
Токсичный сотрудник на работе – это сигнал тревоги! Эпизодические столкновения и конфликты между коллегами неизбежны и в штатных ситуациях легко решаются. Ведь в командах одновременно работают люди с разными интересами, характерами, взглядами и реакцией на стресс. Токсичность – это когда становится понятно, что детонатором разногласий постоянно становятся одни и те же сотрудники. Таких людей называют конфликтными. Они генерируют вокруг себя негатив, мешают работать другим, а это вредит делу и конечному результату. В статье представлены несколько типов конфликтных людей, с которым некомфортно работать, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
Какие бывают причины конфликтов в коллективе, читайте в статье.
|
Содержание
Сотрудник, который саботирует процесс |
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Памятка «Как взаимодействовать с квази-героями» |
|
|
Чек-лист для выявления харассмента на работе |
Раздражительный истерик
Этот конфликтный сотрудник демонстрирует запредельную занятость и загруженность и срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом или делает замечание. Как правило, находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Истерик прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следует истерика с деструктивной критикой. Это эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
От такого токсичного сотрудника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива истерика, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника нужно оставить и приходится с ним взаимодействовать, придется изменить отношение к истерикам.
|
|
Совет Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Квази трудоголик
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-героизма, на первый взгляд, похож на настоящего трудоголика. Он раньше всех начинает работу, очень увлекается процессом и трудится допоздна. Конфликтный сотрудник игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и бестолковым коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Разница такого поведения с поведением действительно трудолюбивого специалиста в том, что поддельному герою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами. Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Отчет закончил уже в ночи» или «Мне не до выходных. Кто, если не я!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
Памятку, как взаимодействовать с квази героями разных темпераментов, скачайте по ссылке
|
|
Совет Полезно поручить квази трудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное — четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Генератор нерешаемых проблем
Как правило, такими бывают руководители среднего звена, которые не совсем уверены в собственном профессионализме. Токсичность человека в том, что он всегда ставит задачи в виде претензии и приказывает команде разбираться в хаосе его мыслей. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными задачами.
Конфликтогенность такого сотрудника заключается в том, что ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит и от него увольняются ценные специалисты. Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными.
Сотрудник, который саботирует процесс
Этот тип токсичного сотрудника боится давать людям свободу действий и устанавливает жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя проекта значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект. Услышав смелую инициативу, запретитель говорит: «Нет, это не пойдет. Как бы чего не вышло», «В наше время лучше перебдеть, чем недоглядеть». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
|
Обратите внимание! Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль токсичного сотрудника с кем-то другим или ограничить срок полномочий запретителя. |
Сотрудник обесценивает работу коллег
Конфликтное поведение человека можно перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Вы все сделали неправильно» или «Что вы вообще можете сделать без меня?» Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результат ев компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим человеком. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр.
Сотрудник проявляет сексизм
Такие токсичные сотрудники на работе подавляют исключительно коллег противоположного пола, чем создает невыносимую обстановку. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам. И это не всегда ухаживания и прямые предложения.
Токсичный сотрудник может публично критиковать коллегу или подчиненную, активно принижать ее профессионализм, обсуждать внешность и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах. Если команда рассказывают о подобном поведении, нужно оформить замечание, выговор по ст. 192 ТК РФ.
Чек-лист, который выявит, что сотрудник стал жертвой харассмента на работе, скачайте по ссылке.
|
|
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |
Выходное интервью полезно работодателю как инструмент диагностики и статистики причин увольнения сотрудника, по которым люди увольняются из компании. Не важно по собственному желанию или инициативе компании это происходит. Финальная беседа также поможет сгладить ситуацию в случае сложного увольнения и расстаться с бывшим работником на более или менее позитивной ноте. В статье несколько рекомендаций, как организовать беседу и какие вопросы подготовить, чтобы получить максимум полезной информации.
|
Содержание
|
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Таблица вопросов для выходного интервью |
Определить, кто будет проводить беседу
Одна из важных целей интервью при увольнении – сохранить приемлемый уровень лояльности специалиста к компании. От последнего впечатления и того, как компания рассталась с сотрудником, будет зависеть дальнейшие действия и оценки компании со стороны бывшего сотрудника. Нужно постараться расстаться без взаимных оскорблений и обид и показать сотруднику, что компания понимает, что является причиной увольнения.
Провести выходное интервью может руководитель, HR или тот и другой вместе. Конечно, лучше, чтобы беседу провел специалист по персоналу. С ним у сотрудника не было отношений «руководитель-подчиненный», поэтому скрывать возможный негатив не будет никакого смысла.
Если управленец принципиально предпочитает сам разговаривать с увольняющимся подчиненным, его нужно снабдить чек листом с перечнем важных для анализа вопросов и попросить фиксировать ответы. Тогда информацию можно будет обработать и собрать статистику. Если пустить дело на самотек, разговор будет бесполезен с точки зрения будущей оптимизации процессов.
|
|
Обратите внимание! Еще одна причина, по которой выходное интервью должен контролировать HR-блок компании – сотрудники часто уходят именно из-за действий руководителя и отнесутся к прощальному разговору с шефом формально. Полезное интервью с руководителем может состояться только тогда, когда управленец знает специфику работы и задачи каждого специалиста и заинтересован разобраться в ситуации. |
Выбрать удобные место и время
Выходное интервью при увольнении должно стать последним этапом в процессе оффбординга – завершения трудовых отношений с сотрудником. По сути, это интервью после увольнения, когда все причитающиеся выплаты произведены, документы подписаны и дальнейшие отношения понятны. Теперь компания и бывший сотрудник уже не зависят друг от друга и можно разговаривать открыто без корпоративного политеса.
Теперь осталось позаботится о правильном месте и времени встречи. Желательной найти пространство, где разговор не смогут услышать третьи лица, никто не будет дергать вопросами и хождением мимо, где можно спокойно устроится и расслабиться. Лучший вариант – переговорная, которая официально забронирована и никому не понадобится в это время. Кабинет или кафе не подойдут, так как всегда остается возможность столкнуться с другими людьми.
|
|
Совет На беседу оптимально отвести час-полтора и заранее запланировать дату. Накануне встречи отправьте будущему сотруднику напоминание о встрече – в процессе увольнения он мог и забыть о встрече. |
Заранее подготовить вопросы
Предварительная содержательная подготовка к интервью поможет формализовать и систематизировать ход беседы, не отклоняться от намеченного плана. Даже если собеседника начнет уносить в эмоциональный трип, обвинения или жалобы. В результате подготовки должно получиться что-то вроде анкеты выходного интервью с полями для пометок. Ведь для интервьюера в процессе беседы важно получить факты, а не то, как события оценивает сотрудник. Для удобства можно разделить весь объем вопросов при увольнении на блоки – о самом сотруднике, о его работе и о компании.
Три блока вопросов, чтобы провести выходное интервью, скачайте по ссылке
Обработать результаты
Собранную информацию нужно обработать, проанализировать, найти закономерности и сделать выводы. Задача HR-специалиста уже после интервью сотрудника обсудить результаты с руководителем отдела или тимлидом бывшего сотрудника. Нужно предоставить управленцу обратную связь, рассказать о причинах, из-за которых уходят сотрудники, отметить сильные стороны в управлении командой.
|
|
Обратите внимание! После беседы руководитель должен понять, почему увольняются сотрудники. А именно, увидеть, где он допустил перекосы и что нужно подкорректировать, чтобы ценные специалисты не уходили из компании. Например, снизить давление и контроль, научиться давать развивающую обратную связь, развить эмоциональный интеллект или наладить командные коммуникации. |
|
Читайте на сайте
Онлайн-обучение сотрудников: какие риски предусмотреть
Главные HR-метрики, которые все анализируют
Стратегия управления персоналом: как разработать
|
Выходное интервью полезно работодателю как инструмент диагностики и статистики причин увольнения сотрудника, по которым люди увольняются из компании. Не важно по собственному желанию или инициативе компании это происходит. Финальная беседа также поможет сгладить ситуацию в случае сложного увольнения и расстаться с бывшим работником на более или менее позитивной ноте. В статье несколько рекомендаций, как организовать беседу и какие вопросы подготовить, чтобы получить максимум полезной информации.
|
Содержание
|
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Таблица вопросов для выходного интервью |
Определить, кто будет проводить беседу
Одна из важных целей интервью при увольнении – сохранить приемлемый уровень лояльности специалиста к компании. От последнего впечатления и того, как компания рассталась с сотрудником, будет зависеть дальнейшие действия и оценки компании со стороны бывшего сотрудника. Нужно постараться расстаться без взаимных оскорблений и обид и показать сотруднику, что компания понимает, что является причиной увольнения.
Провести выходное интервью может руководитель, HR или тот и другой вместе. Конечно, лучше, чтобы беседу провел специалист по персоналу. С ним у сотрудника не было отношений «руководитель-подчиненный», поэтому скрывать возможный негатив не будет никакого смысла.
Если управленец принципиально предпочитает сам разговаривать с увольняющимся подчиненным, его нужно снабдить чек листом с перечнем важных для анализа вопросов и попросить фиксировать ответы. Тогда информацию можно будет обработать и собрать статистику. Если пустить дело на самотек, разговор будет бесполезен с точки зрения будущей оптимизации процессов.
|
|
Обратите внимание! Еще одна причина, по которой выходное интервью должен контролировать HR-блок компании – сотрудники часто уходят именно из-за действий руководителя и отнесутся к прощальному разговору с шефом формально. Полезное интервью с руководителем может состояться только тогда, когда управленец знает специфику работы и задачи каждого специалиста и заинтересован разобраться в ситуации. |
Выбрать удобные место и время
Выходное интервью при увольнении должно стать последним этапом в процессе оффбординга – завершения трудовых отношений с сотрудником. По сути, это интервью после увольнения, когда все причитающиеся выплаты произведены, документы подписаны и дальнейшие отношения понятны. Теперь компания и бывший сотрудник уже не зависят друг от друга и можно разговаривать открыто без корпоративного политеса.
Теперь осталось позаботится о правильном месте и времени встречи. Желательной найти пространство, где разговор не смогут услышать третьи лица, никто не будет дергать вопросами и хождением мимо, где можно спокойно устроится и расслабиться. Лучший вариант – переговорная, которая официально забронирована и никому не понадобится в это время. Кабинет или кафе не подойдут, так как всегда остается возможность столкнуться с другими людьми.
|
|
Совет На беседу оптимально отвести час-полтора и заранее запланировать дату. Накануне встречи отправьте будущему сотруднику напоминание о встрече – в процессе увольнения он мог и забыть о встрече. |
Заранее подготовить вопросы
Предварительная содержательная подготовка к интервью поможет формализовать и систематизировать ход беседы, не отклоняться от намеченного плана. Даже если собеседника начнет уносить в эмоциональный трип, обвинения или жалобы. В результате подготовки должно получиться что-то вроде анкеты выходного интервью с полями для пометок. Ведь для интервьюера в процессе беседы важно получить факты, а не то, как события оценивает сотрудник. Для удобства можно разделить весь объем вопросов при увольнении на блоки – о самом сотруднике, о его работе и о компании.
Три блока вопросов, чтобы провести выходное интервью, скачайте по ссылке
Обработать результаты
Собранную информацию нужно обработать, проанализировать, найти закономерности и сделать выводы. Задача HR-специалиста уже после интервью сотрудника обсудить результаты с руководителем отдела или тимлидом бывшего сотрудника. Нужно предоставить управленцу обратную связь, рассказать о причинах, из-за которых уходят сотрудники, отметить сильные стороны в управлении командой.
|
|
Обратите внимание! После беседы руководитель должен понять, почему увольняются сотрудники. А именно, увидеть, где он допустил перекосы и что нужно подкорректировать, чтобы ценные специалисты не уходили из компании. Например, снизить давление и контроль, научиться давать развивающую обратную связь, развить эмоциональный интеллект или наладить командные коммуникации. |
|
|
Читайте на сайте
Онлайн-обучение сотрудников: какие риски предусмотреть
Главные HR-метрики, которые все анализируют
Стратегия управления персоналом: как разработать
|
Каждый конфликт зарождается и развивается по какой-то причине. Самая распространенная причина конфликтов в коллективе – борьба за ресурсы и доминирование. В статье еще несколько возможных поводов для корпоративных столкновений и способы решения конфликтов в коллективе.
|
Содержание
Сотрудники с высоким уровнем конфликтности Изменения, которые трактуются как негативные |
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Сотрудники с высоким уровнем конфликтности
Конфликты в трудовом коллективе часто возникают по вине людей с повышенным уровнем тревожности, неврозами и недостатком эмоционального интеллекта. Именно они наиболее яркие конфликтогены. Для таких сотрудников обострение отношений становится способом избавиться от психологического напряжения, продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить недостающую энергию.
Как правило, конфликтные личности ведут себя вызывающе, не оглядываясь на чувства других людей. Они могут высказать колкость или ругательства, показать пренебрежение к действиям другого и в поре перейти на личности.
Особенно неприятный признак человека-конфликтогена – неуважение к установленным правилам и границам другого человека. Интересы коллеги, партнера или подчиненного не имеют значения, поэтому конфликты неизбежны. Неприятным коллегой может оказаться руководитель, линейный менеджер, клиент, починенный, партнер. От того, насколько конфликтоген влияет на рабочий процесс, будет зависеть глубина и интенсивность конфликта.
|
|
Обратите внимание! Лучше не допускать в коллектив людей с неуживчивым характером и неприемлемым стилем поведения. Но не всегда бывает легко сразу определить проблемы или в процессе работы избавиться от смутьяна. Хорошим способом предупредить разлад и наладить управление конфликтами в коллективе, которые могут быть спровоцированы человеком-конфликтогеном, может быть его физическая изоляция от остальных. Отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат, отсутствие необходимости работать в команде – варианты решения проблемы. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем меньше будет конфликтов. |
|
5 стадий развития конфликта
Стадия 1. Прелюдия к конфликту. Это только начало. Оно включает любые факторы, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, менталитете, культуре, образовании, воспитании.
Стадия 2. Инициирующее событие. На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов.
Стадия 3. Начало конфликта. Это фаза инициации, когда вызов не остался без внимания и конфликт, по сути, уже начался. Стороны демонстрируют непреклонность, обостряют словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы об открытой эскалации.
Стадия 4. Фаза дифференциации позиций. Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках.
Стадия 5. Фаза разрешения конфликта. Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру. |
Изменения, которые трактуются как негативные
Конфликт может назреть и прорваться наружу, если у кого-то из сотрудников изменился рабочий контекст, и эти изменения трактуются как ухудшение условий работы. К примеру, конфликт сотрудников в коллективе может возникнуть, если изменится круг обязанностей, уровень сложности задач, загрузка, уровень должности, способ формирования дохода. Другими словами, специалист теряет привычную парадигму, внутри которой он работал и взаимодействовал с окружением.
В конфликте действуют две стороны. Для возникновения конфликта достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала сотрудника с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
К конфликтам приводят ошибки в процессе адаптации новичка в компании. Что это за ошибки и как их избежать, читайте в нашем материале
|
|
Обратите внимание! Изменения в компаниях происходят постоянно и это необходимо для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе можно, когда команды гибко реагируют на новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться. |
Инклюзия или разность характеров и темпераментов
Коллектив состоит из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом. На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному.
Межличностный конфликт в коллективе может быть спровоцирован в случае разногласий, которые вызваны существенной разницей типажей и взглядов сотрудников на одну и ту же ситуацию. Пример ситуации конфликта в коллективе: руководитель предпочитает сверхконтроль и демонстрирует микроменеджмент. Подчиненный при этом обладает высоким уровнем самоорганизации, самостоятельно решает задачи и планирует процесс. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Убрать многообразие и заменить его однообразием людей невозможно. Остается вырабатывать четкие правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо», чтобы предупредить конфликты в коллективе. И не просто прописывать, а продвигать правила в коллективной среде и требовать исполнения договоренностей.
Личные проблемы сотрудников
На фоне личностных или жизненных неурядиц, человек способен спровоцировать надуманный искусственный конфликт. Он возникает если у сотрудника не получается справиться со стрессом, который появляется как реакция на какие-то события. В сложной ситуации работник замыкается в себе, думает, что против него все.
Охваченному тревогой кажется, что окружающие смотрят на него с жалостью, неприязнью или усмешкой и в любую минуту готовы начать конфликтовать. На самом деле коллеги часто просто не могут понять поведение своего коллеги и додумывают подробности в меру собственной фантазии.
|
|
Совет Ситуацию можно исправить, если вести профилактику межличностных конфликтов. Если нет возможности нанять штатного психолога, полезно заключить договор с фрилансером или психологической службой, которые будут консультировать сотрудников в очном или онлайн формате. Также компания может вести активности, чтобы оказать поддержку сотрудникам, которые оказались в трудных жизненных обстоятельствах. Это могут делать и непосредственно коллеги, если между ними установились доверительные отношения – меры по сплочению коллектива помогут этого добиться и конфликтов станет меньше. |
Ошибки в организации трудового процесса
Такие ошибки касаются организации бизнес-процессов, качества внутрикорпоративных коммуникаций, условий труда и быта, перекосов в оценке работы и формирования вознаграждений. Недоработки по этим факторам часто вызывают конфликты между целыми коллективами.
Например, конфликт руководитель – коллектив может быть спровоцирован плохой обратной связью или если новости вместо официальных релизов распространяются в формате слухов и сплетен. Или одни подразделения или сотрудники оказываются перегружены работой, а другие недогружены – неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций вызовут споры и конфликты.
Профилактика конфликтов в коллективе проводится с помощью спланированной и постоянной работы HR-службы в сотрудничестве с линейными руководителями при участии топ-менеджеров. Это проекты в сфере организации труда, счастья сотрудников на работе, справедливой оценки и внутренним коммуникациям. Они обязательно приведут к тому, что уровень конфликтов в коллективах будет снижаться и достигнет минимума.
Памятку, как усмирить конфликт в компании, скачайте по ссылке.
|
|
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |
Каждый конфликт зарождается и развивается по какой-то причине. Самая распространенная причина конфликтов в коллективе – борьба за ресурсы и доминирование. В статье еще несколько возможных поводов для корпоративных столкновений и способы решения конфликтов в коллективе.
|
Содержание
Сотрудники с высоким уровнем конфликтности Изменения, которые трактуются как негативные |
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
|
|
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Сотрудники с высоким уровнем конфликтности
Конфликты в трудовом коллективе часто возникают по вине людей с повышенным уровнем тревожности, неврозами и недостатком эмоционального интеллекта. Именно они наиболее яркие конфликтогены. Для таких сотрудников обострение отношений становится способом избавиться от психологического напряжения, продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить недостающую энергию.
Как правило, конфликтные личности ведут себя вызывающе, не оглядываясь на чувства других людей. Они могут высказать колкость или ругательства, показать пренебрежение к действиям другого и в поре перейти на личности.
Особенно неприятный признак человека-конфликтогена – неуважение к установленным правилам и границам другого человека. Интересы коллеги, партнера или подчиненного не имеют значения, поэтому конфликты неизбежны. Неприятным коллегой может оказаться руководитель, линейный менеджер, клиент, починенный, партнер. От того, насколько конфликтоген влияет на рабочий процесс, будет зависеть глубина и интенсивность конфликта.
|
|
Обратите внимание! Лучше не допускать в коллектив людей с неуживчивым характером и неприемлемым стилем поведения. Но не всегда бывает легко сразу определить проблемы или в процессе работы избавиться от смутьяна. Хорошим способом предупредить разлад и наладить управление конфликтами в коллективе, которые могут быть спровоцированы человеком-конфликтогеном, может быть его физическая изоляция от остальных. Отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат, отсутствие необходимости работать в команде – варианты решения проблемы. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем меньше будет конфликтов. |
|
5 стадий развития конфликта
Стадия 1. Прелюдия к конфликту. Это только начало. Оно включает любые факторы, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, менталитете, культуре, образовании, воспитании.
Стадия 2. Инициирующее событие. На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов.
Стадия 3. Начало конфликта. Это фаза инициации, когда вызов не остался без внимания и конфликт, по сути, уже начался. Стороны демонстрируют непреклонность, обостряют словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы об открытой эскалации.
Стадия 4. Фаза дифференциации позиций. Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках.
Стадия 5. Фаза разрешения конфликта. Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру. |
Изменения, которые трактуются как негативные
Конфликт может назреть и прорваться наружу, если у кого-то из сотрудников изменился рабочий контекст, и эти изменения трактуются как ухудшение условий работы. К примеру, конфликт сотрудников в коллективе может возникнуть, если изменится круг обязанностей, уровень сложности задач, загрузка, уровень должности, способ формирования дохода. Другими словами, специалист теряет привычную парадигму, внутри которой он работал и взаимодействовал с окружением.
В конфликте действуют две стороны. Для возникновения конфликта достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала сотрудника с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
К конфликтам приводят ошибки в процессе адаптации новичка в компании. Что это за ошибки и как их избежать, читайте в нашем материале
|
|
Обратите внимание! Изменения в компаниях происходят постоянно и это необходимо для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе можно, когда команды гибко реагируют на новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться. |
Инклюзия или разность характеров и темпераментов
Коллектив состоит из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом. На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному.
Межличностный конфликт в коллективе может быть спровоцирован в случае разногласий, которые вызваны существенной разницей типажей и взглядов сотрудников на одну и ту же ситуацию. Пример ситуации конфликта в коллективе: руководитель предпочитает сверхконтроль и демонстрирует микроменеджмент. Подчиненный при этом обладает высоким уровнем самоорганизации, самостоятельно решает задачи и планирует процесс. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Убрать многообразие и заменить его однообразием людей невозможно. Остается вырабатывать четкие правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо», чтобы предупредить конфликты в коллективе. И не просто прописывать, а продвигать правила в коллективной среде и требовать исполнения договоренностей.
Личные проблемы сотрудников
На фоне личностных или жизненных неурядиц, человек способен спровоцировать надуманный искусственный конфликт. Он возникает если у сотрудника не получается справиться со стрессом, который появляется как реакция на какие-то события. В сложной ситуации работник замыкается в себе, думает, что против него все.
Охваченному тревогой кажется, что окружающие смотрят на него с жалостью, неприязнью или усмешкой и в любую минуту готовы начать конфликтовать. На самом деле коллеги часто просто не могут понять поведение своего коллеги и додумывают подробности в меру собственной фантазии.
|
|
Совет Ситуацию можно исправить, если вести профилактику межличностных конфликтов. Если нет возможности нанять штатного психолога, полезно заключить договор с фрилансером или психологической службой, которые будут консультировать сотрудников в очном или онлайн формате. Также компания может вести активности, чтобы оказать поддержку сотрудникам, которые оказались в трудных жизненных обстоятельствах. Это могут делать и непосредственно коллеги, если между ними установились доверительные отношения – меры по сплочению коллектива помогут этого добиться и конфликтов станет меньше. |
Ошибки в организации трудового процесса
Такие ошибки касаются организации бизнес-процессов, качества внутрикорпоративных коммуникаций, условий труда и быта, перекосов в оценке работы и формирования вознаграждений. Недоработки по этим факторам часто вызывают конфликты между целыми коллективами.
Например, конфликт руководитель – коллектив может быть спровоцирован плохой обратной связью или если новости вместо официальных релизов распространяются в формате слухов и сплетен. Или одни подразделения или сотрудники оказываются перегружены работой, а другие недогружены – неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций вызовут споры и конфликты.
Профилактика конфликтов в коллективе проводится с помощью спланированной и постоянной работы HR-службы в сотрудничестве с линейными руководителями при участии топ-менеджеров. Это проекты в сфере организации труда, счастья сотрудников на работе, справедливой оценки и внутренним коммуникациям. Они обязательно приведут к тому, что уровень конфликтов в коллективах будет снижаться и достигнет минимума.
Памятку, как усмирить конфликт в компании, скачайте по ссылке.
|
|
Как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе. |