Онбординг: что это такое и как организовать в компании

Онбординг – это простыми словами мероприятия внутри компании по адаптации новых сотрудников к работе. Новичкам помогают сориентироваться на новом рабочем месте, понять, как устроена корпоративная жизнь и без стресса приступить к своим обязанностям. В статье – какие этапы включает процесс адаптации, по каким правилам организовать работу, какие в процессе могут возникнуть проблемы и как понять, что все прошло успешно.

Памятка для организации успешного онбординга

Онбординг: этапы

Адаптационные мероприятия можно начинать уже с момента получения кандидатом оффера, чтобы минимизировать риск потерять специалиста в период до дня заключения трудового договора. Этот процесс получил название пребординг и заключается в том, чтобы периодически поддерживать отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании.

Онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию – это первый этап. Именно к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача HR на этом этапе – облегчить тревожное состояние и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и сфокусироваться на большом количестве информации, которую он в течение дня получает:

• ключевые должности и фамилии;

• инструкции и регламенты;

• информационные системы и чаты;

• ритуалы и ограничения.

HR, который занимается адаптацией, должен в этот день предоставить подопечному максимум корпоративной информации и быть готовыми ответить на возникающие вопросы.

Коллеги будут общаться друг с другом на равных, в результате чего новый участник команды быстрее адаптируется.

Онбординг новых сотрудников на первом этапе заключается еще и в том, чтобы работники запомнили основные правила взаимодействия между коллегами, увидели все важные локации в офисе и получили доступ к корпоративным инструментам коммуникации.

В первый рабочий день хорошо бы чем-то порадовать новичка – встретить его овациями и цветами, приготовить приветственный набор с нужными в повседневной офисной жизни мелочами, поприветствовать в мессенджерах.

Второй этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он наступает уже на второй день работы и может длиться неделю-две. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы этого не произошло, работнику нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цель этапа:

• донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются;

• как стать действительно ценным сотрудником;

• какие компетенции и качества ценятся;

• важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты.

Еще на втором этапе сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.

Третий этап онбординга – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается.

В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение».

Например, для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.

Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались.

Проблемы онбординга

Основных проблем адаптации сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.

Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.

Успешному онбордингу сотрудников могут помешать:

• большая текучка кадров;

• отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;

• недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;

• хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.

Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.

Метрики онбординга

Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.

Втора метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.

Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале 2023 года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.

Скачайте памятку для организации успешного онбординга сотрудников по ссылке

Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру.

Читайте на сайте статьи по теме Виды и методы адаптации персонала Наставничество в организации – способ ускорить адаптацию новичков Адаптация персонала: ошибки, из-за которых новички сбегают План адаптации сотрудника: что отразить в документе