АРБ.Медиа
По статистике Института Гэллаппа только 29% сотрудников чувствуют себя готовыми к новой должности после похождения адаптации, потому им не хватило внимания. А те, у кого опыт адаптации оказался позитивным, чувствуют себя уверенно и в 2,6 раза чаще довольны своей работой. В статье – наиболее частые ошибки, с которыми сталкиваются компании в процессе адаптации персонала и теряют новичков.
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки системы онбординга
|
Ошибка 1. Ждать, что новичок адаптируется самостоятельно
Эта ошибка в адаптации новичков проявляется в отсутствии структурированного плана вхождения в должность. Непосредственный руководитель полагается на то, что человек с опытом как-то сам разберется с текущей работой. Это неверно – без четкой программы адаптации с формальными (вводные тренинги, знакомство с документацией) и неформальными (знакомство с коллегами, mentoring) мероприятиями новичок чувствует себя потерянным и дезориентированным в рабочем процессе. В результате у объективно еще не вовлеченного в процессы сотрудника снижается мотивация и продуктивность.
Новичок быстрее разочаруется в компании, если ему придется самому разбираться в процессах. Если, к примеру, специалист не понимает, к кому по какому вопросу можно обратиться и где найти нужную информацию. В этот момент специалист чувствует, что его не ждали, он здесь не нужен. Особенно часто такое случается, когда процесс адаптации персонала в основном проходит на удаленке или в гибридном формате.
Решить проблему помогут:
-
голосовые или чат-боты, которые дают информацию и напоминают об организационных моментах;
-
информационные рассылки;
-
горячая линия для ответов на вопросы;
-
очные или онлайн встречи с наставником;
-
регулярные митапы в команде.
![]() |
Обратите внимание! Эффективная адаптация персонала требует, чтобы был индивидуальный план, учитывающий специфику должности и личные характеристики сотрудника. Также новичку в начале процесса адаптации нужна регулярная (лучше ежедневная) обратная связь и поддержка. Наставник, HR или руководитель могут наладить регулярный обмен впечатлениями с новичком об особенностях рабочего процесса, проблемах и мнениях. |
Ошибка 2. Не ставить сотруднику четкие цели и не оказывать поддержку
В процессе адаптации новые сотрудники нуждается в постоянной поддержке и обратной связи, особенно в первые недели и месяцы работы. Без регулярных бесед с руководителем и наставником они не смогут адекватно оценить свои успехи и просчеты, скорректировать действия и интегрироваться в коллектив. Молчание со стороны руководства воспринимается как безразличие и может привести к разочарованию и увольнению.
Важно проводить регулярные встречи для обсуждения прогресса, выявления проблем и предоставления своевременной помощи. Новые сотрудники не приживаются в компаниях, где не принято объяснять близкие цели на время испытательного срока и дальние – после него.
Они не понимают, получилось ли влиться в компанию, отвечает ли их работа требованиям компании, доволен ли руководитель. Им просто не с чем сверяться. Да и сами руководители оказываются в неловком положении. Ведь если система адаптации персонала организована так, что новичку не ставят целей, то и управленцам не ясно, с чем справился или не справился специалист.
Решить проблему поможет инструкция на испытательный срок и шаблон плана испытательного срока, который новичок заполняет вместе с руководителем.
Ошибка 3. Ждать, что новый сотрудник будет сам добывать информацию
Руководители часто жалуются, что новичок в процессе адаптации в компании вялый и не проявляет нужного энтузиазма в работе. В результате – увольнение. Прежде чем требовать от новичка лояльности, мотивированности и заинтересованности в работе, нужно погрузить его в корпоративную систему координат. А именно – донести основные вехи истории компании, ее ценности и миссию, систему коммуникации, рассказать о форматах отчетности и обратной связи. Только после этого можно дать сотруднику материалы, которые он будет штудировать самостоятельно.
![]() |
Совет. Чтобы новая информация лучше усвоилась, полезно снабдить теоретический материал практическими задачами и добавить тесты. Например, не просто показать, в каком формате нужно будет подавать отчет наставнику раз в неделю, но и поручить потренироваться и заранее создать шаблон такого отчета. |
Ошибка 4. Демонстрировать новичку недоверие избыточным контролем
Перебор с контролем – огромный риск. Когда система адаптации персонала предполагает много промежуточного контроля, новички бегут из компании. Сложно комфортно войти в рабочий процесс, когда руководители демонстрируют свое недоверие и выдумывают избыточные методы контроля.
Такими нежелательными опциями контроля могут быть:
-
ежедневные подробные отчеты;
-
онлайн-контроль экрана компьютера;
-
видеорегистрация рабочих процессов;
-
прослушка;
-
непрерывные вопросы в чате.
В противовес этой ситуации важно установить плановые отчеты с жесткими дедлайнами сроках, форматами и объемами полномочий. Творческих специалистов лучше контролировать в формате коучинга и формулировать вдохновляющие цели и ключевые результаты OKR.
![]() |
Обратите внимание! Провал в организации процесса адаптации новичков может случиться в том случае, когда сотрудник не понял обязанности и задачи должности в специфике именно этой компании. Это может обернуться некачественным выполнением работы или даже быстрым уходом работника. |
Ошибка 5. Не заниматься интеграцией новичка в команду
Один из пожеланий талантов к работе мечты – это хороший коллектив и благоприятный психологический климат. Для многих этот критерий даже важнее, чем уровень зарплаты. А в первые недели новичок чувствует себя чужим, он пока не может оценить команду и себя в команде. Да и коллектив может настороженно отнестись к новенькому, потому что он воспринимается как помеха традиционному укладу – в этом случае есть риск побега новобранца.
Задача HR, наставника и руководителя в первые дни познакомить новичка с коллегами, презентовать его лучшие качества, настроить команду на сотрудничество и запустить коллективную коммуникацию.
Еще три менее очевидные ошибки в адаптации новых сотрудников
Ошибка | Описание |
Игнорирование типа и особенностей корпоративной культуры |
Новичок должен понять, запомнить и, главное, принять ценности, правила и негласные нормы компании. Без должного внимания к этому аспекту, сотрудник может долго чувствовать себя «чужим» и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами. Полезно организовывать мероприятия, направленные на знакомство с корпоративной культурой: неформальные встречи, командообразование, экскурсии на объекты. |
Перегрузка новичка информацией и задачами |
Руководители допускают ошибку, перегружая сотрудника большим количеством информации и задач. Им кажется, что так новичок быстрее адаптируется. Такой подход может привести к переутомлению, стрессу и снижению эффективности. Разно постепенно увеличивать нагрузку, давая новичку время на освоение новых навыков и обязанностей. А также задавать конкретные, достижимые цели и обеспечивайте поддержку на каждом этапе |
Отсутствие системы оценки качества адаптации персонала |
Без системы оценки, невозможно определить, насколько эффективна программа адаптации. Нужно установить критерии оценки, например, выполнение ключевых задач в установленные сроки, уровень интеграции в коллектив, обратная связь от руководителя и коллег. Регулярный мониторинг и анализ результатов позволяют внести необходимые коррективы и улучшить процесс адаптации в будущем |
![]() |
Совет. Новичка полезно сразу включить в рабочие чаты, мессенджеры, дать ссылки на совместные документы. Благодаря этому новый сотрудник быстро почувствует, что уже является членом команды. |
По статистике Института Гэллаппа только 29% сотрудников чувствуют себя готовыми к новой должности после похождения адаптации, потому им не хватило внимания. А те, у кого опыт адаптации оказался позитивным, чувствуют себя уверенно и в 2,6 раза чаще довольны своей работой. В статье – наиболее частые ошибки, с которыми сталкиваются компании в процессе адаптации персонала и теряют новичков.
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки системы онбординга
|
Ошибка 1. Ждать, что новичок адаптируется самостоятельно
Эта ошибка в адаптации новичков проявляется в отсутствии структурированного плана вхождения в должность. Непосредственный руководитель полагается на то, что человек с опытом как-то сам разберется с текущей работой. Это неверно – без четкой программы адаптации с формальными (вводные тренинги, знакомство с документацией) и неформальными (знакомство с коллегами, mentoring) мероприятиями новичок чувствует себя потерянным и дезориентированным в рабочем процессе. В результате у объективно еще не вовлеченного в процессы сотрудника снижается мотивация и продуктивность.
Новичок быстрее разочаруется в компании, если ему придется самому разбираться в процессах. Если, к примеру, специалист не понимает, к кому по какому вопросу можно обратиться и где найти нужную информацию. В этот момент специалист чувствует, что его не ждали, он здесь не нужен. Особенно часто такое случается, когда процесс адаптации персонала в основном проходит на удаленке или в гибридном формате.
Решить проблему помогут:
-
голосовые или чат-боты, которые дают информацию и напоминают об организационных моментах;
-
информационные рассылки;
-
горячая линия для ответов на вопросы;
-
очные или онлайн встречи с наставником;
-
регулярные митапы в команде.
![]() |
Обратите внимание! Эффективная адаптация персонала требует, чтобы был индивидуальный план, учитывающий специфику должности и личные характеристики сотрудника. Также новичку в начале процесса адаптации нужна регулярная (лучше ежедневная) обратная связь и поддержка. Наставник, HR или руководитель могут наладить регулярный обмен впечатлениями с новичком об особенностях рабочего процесса, проблемах и мнениях. |
Ошибка 2. Не ставить сотруднику четкие цели и не оказывать поддержку
В процессе адаптации новые сотрудники нуждается в постоянной поддержке и обратной связи, особенно в первые недели и месяцы работы. Без регулярных бесед с руководителем и наставником они не смогут адекватно оценить свои успехи и просчеты, скорректировать действия и интегрироваться в коллектив. Молчание со стороны руководства воспринимается как безразличие и может привести к разочарованию и увольнению.
Важно проводить регулярные встречи для обсуждения прогресса, выявления проблем и предоставления своевременной помощи. Новые сотрудники не приживаются в компаниях, где не принято объяснять близкие цели на время испытательного срока и дальние – после него.
Они не понимают, получилось ли влиться в компанию, отвечает ли их работа требованиям компании, доволен ли руководитель. Им просто не с чем сверяться. Да и сами руководители оказываются в неловком положении. Ведь если система адаптации персонала организована так, что новичку не ставят целей, то и управленцам не ясно, с чем справился или не справился специалист.
Решить проблему поможет инструкция на испытательный срок и шаблон плана испытательного срока, который новичок заполняет вместе с руководителем.
Ошибка 3. Ждать, что новый сотрудник будет сам добывать информацию
Руководители часто жалуются, что новичок в процессе адаптации в компании вялый и не проявляет нужного энтузиазма в работе. В результате – увольнение. Прежде чем требовать от новичка лояльности, мотивированности и заинтересованности в работе, нужно погрузить его в корпоративную систему координат. А именно – донести основные вехи истории компании, ее ценности и миссию, систему коммуникации, рассказать о форматах отчетности и обратной связи. Только после этого можно дать сотруднику материалы, которые он будет штудировать самостоятельно.
![]() |
Совет. Чтобы новая информация лучше усвоилась, полезно снабдить теоретический материал практическими задачами и добавить тесты. Например, не просто показать, в каком формате нужно будет подавать отчет наставнику раз в неделю, но и поручить потренироваться и заранее создать шаблон такого отчета. |
Ошибка 4. Демонстрировать новичку недоверие избыточным контролем
Перебор с контролем – огромный риск. Когда система адаптации персонала предполагает много промежуточного контроля, новички бегут из компании. Сложно комфортно войти в рабочий процесс, когда руководители демонстрируют свое недоверие и выдумывают избыточные методы контроля.
Такими нежелательными опциями контроля могут быть:
-
ежедневные подробные отчеты;
-
онлайн-контроль экрана компьютера;
-
видеорегистрация рабочих процессов;
-
прослушка;
-
непрерывные вопросы в чате.
В противовес этой ситуации важно установить плановые отчеты с жесткими дедлайнами сроках, форматами и объемами полномочий. Творческих специалистов лучше контролировать в формате коучинга и формулировать вдохновляющие цели и ключевые результаты OKR.
![]() |
Обратите внимание! Провал в организации процесса адаптации новичков может случиться в том случае, когда сотрудник не понял обязанности и задачи должности в специфике именно этой компании. Это может обернуться некачественным выполнением работы или даже быстрым уходом работника. |
Ошибка 5. Не заниматься интеграцией новичка в команду
Один из пожеланий талантов к работе мечты – это хороший коллектив и благоприятный психологический климат. Для многих этот критерий даже важнее, чем уровень зарплаты. А в первые недели новичок чувствует себя чужим, он пока не может оценить команду и себя в команде. Да и коллектив может настороженно отнестись к новенькому, потому что он воспринимается как помеха традиционному укладу – в этом случае есть риск побега новобранца.
Задача HR, наставника и руководителя в первые дни познакомить новичка с коллегами, презентовать его лучшие качества, настроить команду на сотрудничество и запустить коллективную коммуникацию.
Еще три менее очевидные ошибки в адаптации новых сотрудников
Ошибка | Описание |
Игнорирование типа и особенностей корпоративной культуры |
Новичок должен понять, запомнить и, главное, принять ценности, правила и негласные нормы компании. Без должного внимания к этому аспекту, сотрудник может долго чувствовать себя «чужим» и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами. Полезно организовывать мероприятия, направленные на знакомство с корпоративной культурой: неформальные встречи, командообразование, экскурсии на объекты. |
Перегрузка новичка информацией и задачами |
Руководители допускают ошибку, перегружая сотрудника большим количеством информации и задач. Им кажется, что так новичок быстрее адаптируется. Такой подход может привести к переутомлению, стрессу и снижению эффективности. Разно постепенно увеличивать нагрузку, давая новичку время на освоение новых навыков и обязанностей. А также задавать конкретные, достижимые цели и обеспечивайте поддержку на каждом этапе |
Отсутствие системы оценки качества адаптации персонала |
Без системы оценки, невозможно определить, насколько эффективна программа адаптации. Нужно установить критерии оценки, например, выполнение ключевых задач в установленные сроки, уровень интеграции в коллектив, обратная связь от руководителя и коллег. Регулярный мониторинг и анализ результатов позволяют внести необходимые коррективы и улучшить процесс адаптации в будущем |
![]() |
Совет. Новичка полезно сразу включить в рабочие чаты, мессенджеры, дать ссылки на совместные документы. Благодаря этому новый сотрудник быстро почувствует, что уже является членом команды. |
Качественная воронка подбора содержит определенное количество откликов кандидатов на вакансию, из которых можно выбрать будущих сотрудников. Это значит, что во входящем потоке должно быть достаточно претендентов, которые подходят под требования вакансии и мотивированы прийти работать в компанию. Чем больше начальная воронка подбора, тем у работодателя шире возможность выбирать. В статье о том, какие типы воронок подбора есть, и как повлиять на качество этой воронки.
![]() |
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Пример заявки на подбор персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист воронки подбора для успешного закрытия вакансий |
Три типа рекрутинговой воронки
Деление воронки подбора персонала на три типа условно, но хорошо обозначает границы, когда поток соискателей сужается и в идеале приводит к найму одного или нескольких наиболее подходящих компании сотрудников.
Подбор начинается с начальной воронки. Сюда входит анализ должности и формулировка профиля идеального кандидата, определение источников поиска, и запуск рекламной кампании. Это самая широкая часть воронки найма – работодатель информирует рынок труда о вакансии, добивается максимального охвата и собирает отклики.
Второй тип воронки подбора кандидатов – вовлечение кандидатов в коммуникацию, который включает операции по обработке откликов, знакомство кандидатов с компанией и ценностным предложением. На этом этапе происходит продажа вакансии специалистам и воронка становится уже – часть кандидатов отказывается от дальнейших взаимоотношений добровольно, а другую отсеивает компания по формальным признакам.
Третий тип воронки подбора – оценка компетенций и опыта. Здесь воронка найма становится еще уже, и рекрутер работает с подходящими по требованиям, вовлеченными и заинтересованы в трудоустройстве претендентами.
Типичные цифры этапов воронки при подборе офисного персонала
1. Нужно обзвонить или отправить приглашение – 100 чел. (1 тип воронки);
2. Согласятся поговорить по телефону или скайп и согласятся прийти на собеседование – 60 чел. (2 тип воронки);
3. Придут на очное интервью и согласятся пройти все этапы оценки – 40 чел. (3 тип воронки);
4. Компания будет готова сделать предложение о работе – 28 чел. (3 тип воронки)
5. Выйдут на работу – 16 чел. (3 тип воронки). |
![]() |
Обратите внимание! Отсев внутри воронки найма происходит по результатам собеседований, тестов, кейсов и стажировок. В финале остаются кандидаты, которые готовы к работе и которым компания готова сделать предложение. |
Как посчитать воронку подбора конверсию
Можно рассчитать отдельно каждый тип воронки подбора персонала: количество кандидатов, которые перешли на следующий этап взаимодействия нужно разделить на количество кандидатов предыдущего этапа. При этом предыдущий этап всегда принимается за 100 процентов. Например, на опубликованные вакансии в производственном цехе поступило 500 резюме, а до собеседования по телефону дошли 300 соискателей. После этого рекрутеры провели 230 очных интервью. Чтобы посчитать воронку массового подбора при переходе к следующему этапу оценки, нужно разделить 300 на 500. Получается 60 процентов кандидатов были допущены или согласились на телефонное интервью. Потом нужно разделить 230 на 300. Получается 77 процентов дошли до очных интервью. Это хороший уровень воронки.
Можно посчитать и общую конверсию воронки подбора. Для этого нужно количество принятых на работу сотрудников разделить на количество полученных резюме или заявок.
![]() |
Обратите внимание! В воронке подбора конверсия нужна для того, чтобы понять, насколько эффективен процесс подбора и спланировать, какое количество кандидатов нужно привлечь на входе, чтобы получить необходимое количество на выходе. |
Как улучшить воронку подбора через работу с каналами поиска
Первый тип воронки найма характеризуется тем, что требуется найти оптимальные каналы привлечения персонала – такие, чтобы добиться баланса затрат и количества полученных откликов. Нужно добиться чтобы при низких затратах получилась как можно более широкая воронка.
Чтобы проанализировать каналы рекрутинга нужно свести все подходящие по целевой аудитории источники поиска:
-
работные сайты;
-
кадровые агентства;
-
социальные сети;
-
референтные программы;
-
печатные объявления.
Затем посмотреть статистику за предыдущие периоды. Если такая статистика не велась, придется начать вести такую работу.
![]() |
Совет. Каждый канал анализируйте по признакам: число сотрудников, которые пришли через канал, период найма, продуктивность сотрудников, коэффициент текучести периода испытательного срока, затраты на закрытие вакансии. |
Как расширить воронку подбора через образ идеального сотрудника
С помощью проработанного образа идеального сотрудника формируется правильная стратегия подбора – рекрутер формулирует описание вакансии и объявление, которое содержит важные для соискателя смыслы и ключевые слова.
Релевантные кандидаты верно считывают информацию и быстрее откликаются на вакансии – воронка подбора становится объемнее и качественнее. В результате в компанию попадают целевые кандидаты с наименьшими затратами на поиск.
Чтобы создать портрет кандидата нужно:
Во-первых, собрать сведения, используя статистику, целевые резюме на аналогичные должности, кейсы специалистов, опросы сотрудников на похожих или смежных позициях.
Во-вторых, определить целевые маркеры успешного кандидата – качества, которые нужны именно на этой работе: квалификация, уровень владения навыками, личностные качества.
В-третьих, собрать все данные и транслировать их рынку труда.
Как увеличить рекрутинговую воронку через конверсию первичных откликов
Нет смысла любой ценой увеличивать входной трафик откликов, чтобы получить качественных финальных кандидатов. Тактика может привести к напрасной трате бюджета, перегрузке рекрутеров работой с нецелевыми кандидатами и росту текучести периода испытательного срока. Нужно повышать конверсию воронки подбора.
Чтобы оптимизировать воронку на всех этапах, нужно:
-
детализировать вакансии;
-
добавлять входные фильтры в виде тестов, опросников, мотивационных писем;
-
проводить чат-интервью или краткие собеседования по телефону.
Например, провал между количеством офферов и наймом указывает на то, на ранних этапах оценки было недостаточно фильтров. В итоге кандидаты не выходят на работу или уходят на испытательном сроке.
Решение – более тщательно готовить презентацию компании, знакомить финального кандидата с коллективом в рамках пребординга, вовлекать в командные активности и поддерживать контакт постоянно до самого дня трудоустройства.
Как усовершенствовать воронку подбора с помощью современных инструментов
Использование современных инструментов может значительно улучшить воронку найма – от автоматизации скрининга до проведения виртуальных собеседований. Технологичные методы позволяют сэкономить время, повысить качество кандидатов и улучшить взаимодействие кандидатов.
Шесть возможных вариантов улучшения воронки подбора
1. Внедрить инструменты автоматизации скрининга кандидатов. Помогают быстро просматривать резюме и заявки кандидатов. Используются алгоритмы машинного обучения, которые анализируют ключевые слова и проверяют соответствие требованиям к работе. Автоматизация скрининга позволяет сэкономить время, фокусируя внимание на перспективных откликах;
2. Использовать целевые страницы для вакансий. Это оптимизированные веб-страницы, специально предназначенные для привлечения кандидатов к определенным вакансиям. Они предоставляют подробную информацию о должности, требованиях и преимуществах работы в вашей компании. Целевые страницы помогают улучшить рейтинг кликов и повысить качество кандидатов;
3. Работать с чат-ботами для взаимодействия с кандидатами. Подходят для ответов на общие вопросы, предоставление информации о вакансиях и управления процессом подачи заявок. Чат-боты доступны 24/7 и обеспечивают мгновенную обратную связь, улучшая взаимодействие с кандидатами;
4. Перейти на онлайн-собеседования. Очные встречи стоит минимизировать и оставить для финального разговора. Все предыдущие беседы удобно перенести в онлайн, чтобы экономить время кандидатов и рекрутеров. Это гибкий и экономически эффективный инструмент;
5. Установить систему управления взаимоотношениями с кандидатами (CRM). Они обеспечивают централизованную платформу для хранения резюме, информации о контактах и этапов найма кандидатов. CRM-системы помогают рекрутерам управлять коммуникацией с кандидатами и повышать организацию процесса подбора;
6. Анализировать данные. Современные инструменты рекрутинга предоставляют аналитические возможности для измерения показателей воронки подбора, конверсии. Эти данные могут помочь вам выявить области для улучшения, такие как низкие показатели откликов или длительное время найма.
|
Качественная воронка подбора содержит определенное количество откликов кандидатов на вакансию, из которых можно выбрать будущих сотрудников. Это значит, что во входящем потоке должно быть достаточно претендентов, которые подходят под требования вакансии и мотивированы прийти работать в компанию. Чем больше начальная воронка подбора, тем у работодателя шире возможность выбирать. В статье о том, какие типы воронок подбора есть, и как повлиять на качество этой воронки.
![]() |
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Пример заявки на подбор персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист воронки подбора для успешного закрытия вакансий |
Три типа рекрутинговой воронки
Деление воронки подбора персонала на три типа условно, но хорошо обозначает границы, когда поток соискателей сужается и в идеале приводит к найму одного или нескольких наиболее подходящих компании сотрудников.
Подбор начинается с начальной воронки. Сюда входит анализ должности и формулировка профиля идеального кандидата, определение источников поиска, и запуск рекламной кампании. Это самая широкая часть воронки найма – работодатель информирует рынок труда о вакансии, добивается максимального охвата и собирает отклики.
Второй тип воронки подбора кандидатов – вовлечение кандидатов в коммуникацию, который включает операции по обработке откликов, знакомство кандидатов с компанией и ценностным предложением. На этом этапе происходит продажа вакансии специалистам и воронка становится уже – часть кандидатов отказывается от дальнейших взаимоотношений добровольно, а другую отсеивает компания по формальным признакам.
Третий тип воронки подбора – оценка компетенций и опыта. Здесь воронка найма становится еще уже, и рекрутер работает с подходящими по требованиям, вовлеченными и заинтересованы в трудоустройстве претендентами.
Типичные цифры этапов воронки при подборе офисного персонала
1. Нужно обзвонить или отправить приглашение – 100 чел. (1 тип воронки);
2. Согласятся поговорить по телефону или скайп и согласятся прийти на собеседование – 60 чел. (2 тип воронки);
3. Придут на очное интервью и согласятся пройти все этапы оценки – 40 чел. (3 тип воронки);
4. Компания будет готова сделать предложение о работе – 28 чел. (3 тип воронки)
5. Выйдут на работу – 16 чел. (3 тип воронки). |
![]() |
Обратите внимание! Отсев внутри воронки найма происходит по результатам собеседований, тестов, кейсов и стажировок. В финале остаются кандидаты, которые готовы к работе и которым компания готова сделать предложение. |
Как посчитать воронку подбора конверсию
Можно рассчитать отдельно каждый тип воронки подбора персонала: количество кандидатов, которые перешли на следующий этап взаимодействия нужно разделить на количество кандидатов предыдущего этапа. При этом предыдущий этап всегда принимается за 100 процентов. Например, на опубликованные вакансии в производственном цехе поступило 500 резюме, а до собеседования по телефону дошли 300 соискателей. После этого рекрутеры провели 230 очных интервью. Чтобы посчитать воронку массового подбора при переходе к следующему этапу оценки, нужно разделить 300 на 500. Получается 60 процентов кандидатов были допущены или согласились на телефонное интервью. Потом нужно разделить 230 на 300. Получается 77 процентов дошли до очных интервью. Это хороший уровень воронки.
Можно посчитать и общую конверсию воронки подбора. Для этого нужно количество принятых на работу сотрудников разделить на количество полученных резюме или заявок.
![]() |
Обратите внимание! В воронке подбора конверсия нужна для того, чтобы понять, насколько эффективен процесс подбора и спланировать, какое количество кандидатов нужно привлечь на входе, чтобы получить необходимое количество на выходе. |
Как улучшить воронку подбора через работу с каналами поиска
Первый тип воронки найма характеризуется тем, что требуется найти оптимальные каналы привлечения персонала – такие, чтобы добиться баланса затрат и количества полученных откликов. Нужно добиться чтобы при низких затратах получилась как можно более широкая воронка.
Чтобы проанализировать каналы рекрутинга нужно свести все подходящие по целевой аудитории источники поиска:
-
работные сайты;
-
кадровые агентства;
-
социальные сети;
-
референтные программы;
-
печатные объявления.
Затем посмотреть статистику за предыдущие периоды. Если такая статистика не велась, придется начать вести такую работу.
![]() |
Совет. Каждый канал анализируйте по признакам: число сотрудников, которые пришли через канал, период найма, продуктивность сотрудников, коэффициент текучести периода испытательного срока, затраты на закрытие вакансии. |
Как расширить воронку подбора через образ идеального сотрудника
С помощью проработанного образа идеального сотрудника формируется правильная стратегия подбора – рекрутер формулирует описание вакансии и объявление, которое содержит важные для соискателя смыслы и ключевые слова.
Релевантные кандидаты верно считывают информацию и быстрее откликаются на вакансии – воронка подбора становится объемнее и качественнее. В результате в компанию попадают целевые кандидаты с наименьшими затратами на поиск.
Чтобы создать портрет кандидата нужно:
Во-первых, собрать сведения, используя статистику, целевые резюме на аналогичные должности, кейсы специалистов, опросы сотрудников на похожих или смежных позициях.
Во-вторых, определить целевые маркеры успешного кандидата – качества, которые нужны именно на этой работе: квалификация, уровень владения навыками, личностные качества.
В-третьих, собрать все данные и транслировать их рынку труда.
Как увеличить рекрутинговую воронку через конверсию первичных откликов
Нет смысла любой ценой увеличивать входной трафик откликов, чтобы получить качественных финальных кандидатов. Тактика может привести к напрасной трате бюджета, перегрузке рекрутеров работой с нецелевыми кандидатами и росту текучести периода испытательного срока. Нужно повышать конверсию воронки подбора.
Чтобы оптимизировать воронку на всех этапах, нужно:
-
детализировать вакансии;
-
добавлять входные фильтры в виде тестов, опросников, мотивационных писем;
-
проводить чат-интервью или краткие собеседования по телефону.
Например, провал между количеством офферов и наймом указывает на то, на ранних этапах оценки было недостаточно фильтров. В итоге кандидаты не выходят на работу или уходят на испытательном сроке.
Решение – более тщательно готовить презентацию компании, знакомить финального кандидата с коллективом в рамках пребординга, вовлекать в командные активности и поддерживать контакт постоянно до самого дня трудоустройства.
Как усовершенствовать воронку подбора с помощью современных инструментов
Использование современных инструментов может значительно улучшить воронку найма – от автоматизации скрининга до проведения виртуальных собеседований. Технологичные методы позволяют сэкономить время, повысить качество кандидатов и улучшить взаимодействие кандидатов.
Шесть возможных вариантов улучшения воронки подбора
1. Внедрить инструменты автоматизации скрининга кандидатов. Помогают быстро просматривать резюме и заявки кандидатов. Используются алгоритмы машинного обучения, которые анализируют ключевые слова и проверяют соответствие требованиям к работе. Автоматизация скрининга позволяет сэкономить время, фокусируя внимание на перспективных откликах;
2. Использовать целевые страницы для вакансий. Это оптимизированные веб-страницы, специально предназначенные для привлечения кандидатов к определенным вакансиям. Они предоставляют подробную информацию о должности, требованиях и преимуществах работы в вашей компании. Целевые страницы помогают улучшить рейтинг кликов и повысить качество кандидатов;
3. Работать с чат-ботами для взаимодействия с кандидатами. Подходят для ответов на общие вопросы, предоставление информации о вакансиях и управления процессом подачи заявок. Чат-боты доступны 24/7 и обеспечивают мгновенную обратную связь, улучшая взаимодействие с кандидатами;
4. Перейти на онлайн-собеседования. Очные встречи стоит минимизировать и оставить для финального разговора. Все предыдущие беседы удобно перенести в онлайн, чтобы экономить время кандидатов и рекрутеров. Это гибкий и экономически эффективный инструмент;
5. Установить систему управления взаимоотношениями с кандидатами (CRM). Они обеспечивают централизованную платформу для хранения резюме, информации о контактах и этапов найма кандидатов. CRM-системы помогают рекрутерам управлять коммуникацией с кандидатами и повышать организацию процесса подбора;
6. Анализировать данные. Современные инструменты рекрутинга предоставляют аналитические возможности для измерения показателей воронки подбора, конверсии. Эти данные могут помочь вам выявить области для улучшения, такие как низкие показатели откликов или длительное время найма.
|
Заявка на подбор персонала не регламентируется трудовым законодательством, поэтому ее составляют в свободной форме. Принцип такой: чем больше в документе будет полезной и точной информации от заказчика подбора, тем рекрутеру будет понятнее, кого искать и как оценивать. В статье рекомендации, как составить документ, какие разделы включить и образец заявки на подбор.
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «О чем спросить и что оценивать в ходе телефонного интервью»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Пример заявки на подбор персонала |
Кто участвует в работе над созданием заявки на подбор
Заявку на подбор сотрудника можно составить на основе профиля должности или внести дополнения по результатам интервью с заказчиком подбора. В первом случае документ получится формально точным, но не будет возможности учесть нюансы, которые возникают в процессе устной беседы.
Интервью даст возможность дополнить заявку на подбор важными подробностями, которые касаются личностных качеств искомого сотрудника, особенностей рабочего процесса и неочевидных требований в квалификации. Полно и грамотно сформулированные требования упрощают работу рекрутеров и экспертов, которые принимают участие во входящей оценке кандидатов.
Заявку на подбор персонала разрабатывает HR-специалист совместно с руководителем будущего сотрудника и экспертами кампании в той или иной области. Управленец даст информацию по задачам и рабочим операциям, а эксперт поможет прописать необходимые профессиональные компетенции.
![]() |
Обратите внимание! Задача HR-специалиста – организовать процесс разработки заявки, зафиксировать полученную от руководителя и экспертов информацию, сверить ее со штатным расписанием и документами, в которых прописан функционал и требования к должности. |
Какую информацию собрать для заявки на подбор сотрудника
Если заявки на подбор приходится составлять с нуля, для начала нужно составить список открытых вакансий, изучить запрос на поиск вакансий, определить круг лиц, которые будут участвовать в процессе подбора и оценки. Это могут непосредственный начальник, руководитель проекта, ведущий специалист в своей области. Например, ведущий логист, старший юрисконсульт или финансовый аналитик.
Затем нужно взять должностные инструкции и, если есть, профили должности и внести в будущие заявки информацию о функциях и требованиях. Теперь можно провести интервью с заказчиком вакансии, чтобы расширить и скорректировать данные. Например, в случае, если документы давно не обновлялись, и информация в них устарела.
![]() |
Совет. Если позволяет время и ресурсы дополнительно полезно будет поговорить с будущими коллегами сотрудника, понаблюдать за их работой и работой других сотрудников на должностях, аналогичных искомой. Можно изучить отчетность, рабочую документацию и публичную переписку сотрудников на интересующих рекрутера должностях. Все это поможет конкретизировать заявку на подбор кандидата на должность. |
Как выглядит структура заявки на подбор
Обязательной формы документа не существует, потому что он не регламентирован трудовым законодательством. Заявку на подбор персонала выполняют в добровольном порядке в свободной форме исключительно с целью сделать отбор и оценку кандидатов более точным и удобным.
Также полезно прописать требуемые личностные качества, возможные карьерные траектории, входящие испытания и форму трудового сотрудничества.
Пример разделов заявки на подбор
|
![]() |
Обратите внимание! В процессе составления заявки на подбор стоит воздержаться от внесения в нее данных, которые расцениваются как дискриминационные и запрещены законом: требования к полу, возрасту, внешнему виду, весу, росту, национальности, вероисповеданию и политическим взглядам. |
Как в заявке на подбор персонала отразить требования к кандидатам
Структура заявки на подбор персонала включает несколько разделов, изучив которые рекрутер сможет сопоставить данные из резюме, анкеты и тестов и сделать предварительный вывод, подходит или не подходит кандидат для конкретной вакансии.
Название должности. Тут все вроде бы просто и очевидно – руководитель подразделения назовет должность, на которую ему нужен человек. HR-специалисту нужно будет проверить, если ли такая вакансия в штатном расписании и правильно ли ее сформулировал управленец.
Важно не допустить путаницы, если в компании используются разные названия: «юрисконсульт» и «юрист», «бухгалтер» и «сотрудник бухгалтерии». В заявке на подбор тогда нужно точно отразить особенности каждой из должностей. Также внимательно нужно отнестись к градациям должностей: «главный специалист», «ведущий специалист», «младший специалист». Названия могут быть достаточно формальными, но для подбора и «продажи» вакансии ценным соискателям формулировки имеют значение.
Функционал и задачи. В заявке на подбор полезно разделить функции на основные и периодические. Особенно это важно для массовых вакансий, когда за одним названием должности стоят различные задачи. Например, в отделе персонала 4 менеджера по персоналу. Один 80 процентов времени занимается оценкой сотрудников, а оставшиеся часы готовит отчетность. Другой сотрудник на такой же позиции отвечает за пребординг и онбординг. Третий – занимается HR-аналитикой. Соответственно, к опыту и знаниям кандидатов на данную должность будут разные требования.
Требования к опыту. Главное – понять, что важнее руководителю будущего сотрудника: чтобы он обладал необходимыми опытом по профессии – так называемыми твердыми навыками или ключевым моментом в оценке станут личностные качества и модели поведения – мягкие навыки.
Например, для кандидата на должность инвестиционного аналитика на первом месте стоит подтвержденные квалификация, опыт в профессии, сертификаты и только потом командность, доброжелательность и умение стратегически мыслить. А для вакансии менеджера по сопровождению клиентов наиболее важны личностные качества: коммуникабельность, умение убеждать, активность, потом уже специальность по диплому.
Личностные качества. Здесь нужно указать черты характера будущего сотрудника, яркие стороны личности, которые помогут ему успешно справляться с работой. Пусть заказчик перечислит в заявке на подбор, какие пять качеств, по его мнению, наиболее важны в подчиненных, а какие по опыту только мешают работе.
Например, лидерские качества для тимлида обязательны, а рядовому разработчику они не нужны. А амбициозность и отличные ораторские навыки вряд ли пригодятся сотруднику, задача которого будет составлять планы и сводить отчеты. Человек с амбициями недолго останется на такой работе.
Условия работы. В разделе заявки на подбор кандидата об условиях работы нужно подробно описать условия трудового договора: основная работа, совместительство, возможность удаленной работы, режим работы, мобильность, размер зарплаты и ее составляющие, дополнительные льготы и компенсации. Сюда же можно внести информацию об оборудовании, которое предоставляет компания: компьютер, смартфон, служебный автомобиль.
Скачать заявку на подбор персонала – образец по ссылке
Как составить заявку на подбор в три приема
Лаконичная и точная заявка на подбор снижает риск представить заказчику «не того кандидата». Поэтому так важно в начале подбора правильно снять запрос, обработать его и сформулировать документ.
Делайте это в три приема:
Прием первый. Сформулируйте функционал и требуемые навыки вместе с заказчиком подбора. Это поможет рекрутерам быстро оценить соответствие кандидатов и отсеять неподходящих.
Прием второй. Составьте краткое описание должности, в котором будут ключевые преимущества позиции и компании:
Прием третий. Перечислите условия работы для искомого специалиста:
|
Заявка на подбор персонала не регламентируется трудовым законодательством, поэтому ее составляют в свободной форме. Принцип такой: чем больше в документе будет полезной и точной информации от заказчика подбора, тем рекрутеру будет понятнее, кого искать и как оценивать. В статье рекомендации, как составить документ, какие разделы включить и образец заявки на подбор.
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «О чем спросить и что оценивать в ходе телефонного интервью»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Пример заявки на подбор персонала |
Кто участвует в работе над созданием заявки на подбор
Заявку на подбор сотрудника можно составить на основе профиля должности или внести дополнения по результатам интервью с заказчиком подбора. В первом случае документ получится формально точным, но не будет возможности учесть нюансы, которые возникают в процессе устной беседы.
Интервью даст возможность дополнить заявку на подбор важными подробностями, которые касаются личностных качеств искомого сотрудника, особенностей рабочего процесса и неочевидных требований в квалификации. Полно и грамотно сформулированные требования упрощают работу рекрутеров и экспертов, которые принимают участие во входящей оценке кандидатов.
Заявку на подбор персонала разрабатывает HR-специалист совместно с руководителем будущего сотрудника и экспертами кампании в той или иной области. Управленец даст информацию по задачам и рабочим операциям, а эксперт поможет прописать необходимые профессиональные компетенции.
![]() |
Обратите внимание! Задача HR-специалиста – организовать процесс разработки заявки, зафиксировать полученную от руководителя и экспертов информацию, сверить ее со штатным расписанием и документами, в которых прописан функционал и требования к должности. |
Какую информацию собрать для заявки на подбор сотрудника
Если заявки на подбор приходится составлять с нуля, для начала нужно составить список открытых вакансий, изучить запрос на поиск вакансий, определить круг лиц, которые будут участвовать в процессе подбора и оценки. Это могут непосредственный начальник, руководитель проекта, ведущий специалист в своей области. Например, ведущий логист, старший юрисконсульт или финансовый аналитик.
Затем нужно взять должностные инструкции и, если есть, профили должности и внести в будущие заявки информацию о функциях и требованиях. Теперь можно провести интервью с заказчиком вакансии, чтобы расширить и скорректировать данные. Например, в случае, если документы давно не обновлялись, и информация в них устарела.
![]() |
Совет. Если позволяет время и ресурсы дополнительно полезно будет поговорить с будущими коллегами сотрудника, понаблюдать за их работой и работой других сотрудников на должностях, аналогичных искомой. Можно изучить отчетность, рабочую документацию и публичную переписку сотрудников на интересующих рекрутера должностях. Все это поможет конкретизировать заявку на подбор кандидата на должность. |
Как выглядит структура заявки на подбор
Обязательной формы документа не существует, потому что он не регламентирован трудовым законодательством. Заявку на подбор персонала выполняют в добровольном порядке в свободной форме исключительно с целью сделать отбор и оценку кандидатов более точным и удобным.
Также полезно прописать требуемые личностные качества, возможные карьерные траектории, входящие испытания и форму трудового сотрудничества.
Пример разделов заявки на подбор
|
![]() |
Обратите внимание! В процессе составления заявки на подбор стоит воздержаться от внесения в нее данных, которые расцениваются как дискриминационные и запрещены законом: требования к полу, возрасту, внешнему виду, весу, росту, национальности, вероисповеданию и политическим взглядам. |
Как в заявке на подбор персонала отразить требования к кандидатам
Структура заявки на подбор персонала включает несколько разделов, изучив которые рекрутер сможет сопоставить данные из резюме, анкеты и тестов и сделать предварительный вывод, подходит или не подходит кандидат для конкретной вакансии.
Название должности. Тут все вроде бы просто и очевидно – руководитель подразделения назовет должность, на которую ему нужен человек. HR-специалисту нужно будет проверить, если ли такая вакансия в штатном расписании и правильно ли ее сформулировал управленец.
Важно не допустить путаницы, если в компании используются разные названия: «юрисконсульт» и «юрист», «бухгалтер» и «сотрудник бухгалтерии». В заявке на подбор тогда нужно точно отразить особенности каждой из должностей. Также внимательно нужно отнестись к градациям должностей: «главный специалист», «ведущий специалист», «младший специалист». Названия могут быть достаточно формальными, но для подбора и «продажи» вакансии ценным соискателям формулировки имеют значение.
Функционал и задачи. В заявке на подбор полезно разделить функции на основные и периодические. Особенно это важно для массовых вакансий, когда за одним названием должности стоят различные задачи. Например, в отделе персонала 4 менеджера по персоналу. Один 80 процентов времени занимается оценкой сотрудников, а оставшиеся часы готовит отчетность. Другой сотрудник на такой же позиции отвечает за пребординг и онбординг. Третий – занимается HR-аналитикой. Соответственно, к опыту и знаниям кандидатов на данную должность будут разные требования.
Требования к опыту. Главное – понять, что важнее руководителю будущего сотрудника: чтобы он обладал необходимыми опытом по профессии – так называемыми твердыми навыками или ключевым моментом в оценке станут личностные качества и модели поведения – мягкие навыки.
Например, для кандидата на должность инвестиционного аналитика на первом месте стоит подтвержденные квалификация, опыт в профессии, сертификаты и только потом командность, доброжелательность и умение стратегически мыслить. А для вакансии менеджера по сопровождению клиентов наиболее важны личностные качества: коммуникабельность, умение убеждать, активность, потом уже специальность по диплому.
Личностные качества. Здесь нужно указать черты характера будущего сотрудника, яркие стороны личности, которые помогут ему успешно справляться с работой. Пусть заказчик перечислит в заявке на подбор, какие пять качеств, по его мнению, наиболее важны в подчиненных, а какие по опыту только мешают работе.
Например, лидерские качества для тимлида обязательны, а рядовому разработчику они не нужны. А амбициозность и отличные ораторские навыки вряд ли пригодятся сотруднику, задача которого будет составлять планы и сводить отчеты. Человек с амбициями недолго останется на такой работе.
Условия работы. В разделе заявки на подбор кандидата об условиях работы нужно подробно описать условия трудового договора: основная работа, совместительство, возможность удаленной работы, режим работы, мобильность, размер зарплаты и ее составляющие, дополнительные льготы и компенсации. Сюда же можно внести информацию об оборудовании, которое предоставляет компания: компьютер, смартфон, служебный автомобиль.
Скачать заявку на подбор персонала – образец по ссылке
Как составить заявку на подбор в три приема
Лаконичная и точная заявка на подбор снижает риск представить заказчику «не того кандидата». Поэтому так важно в начале подбора правильно снять запрос, обработать его и сформулировать документ.
Делайте это в три приема:
Прием первый. Сформулируйте функционал и требуемые навыки вместе с заказчиком подбора. Это поможет рекрутерам быстро оценить соответствие кандидатов и отсеять неподходящих.
Прием второй. Составьте краткое описание должности, в котором будут ключевые преимущества позиции и компании:
Прием третий. Перечислите условия работы для искомого специалиста:
|
Успешный процесс подбора персонала в идеале переходит в эффективный онбординг. Онбординг – это простыми словами комплекс спланированных активностей внутри компании, которые помогают новичкам быстрее интегрироваться в корпоративную среду и лучше адаптироваться к работе. В статье – этапы онбординга, правила организации работы, возможные риски и критерии результата.
Содержание
|
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
![]() |
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
![]() |
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|
Успешный процесс подбора персонала в идеале переходит в эффективный онбординг. Онбординг – это простыми словами комплекс спланированных активностей внутри компании, которые помогают новичкам быстрее интегрироваться в корпоративную среду и лучше адаптироваться к работе. В статье – этапы онбординга, правила организации работы, возможные риски и критерии результата.
Содержание
|
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
![]() |
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
![]() |
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|
Профиль должности – полезный документ, который используют в рекрутинге, профессиональном развитии сотрудников, оценке работы и карьерном продвижении. В структуру профиля должности работника вносят цели, задачи и функции по должности, требования к уровню и типу образования, а также компетенции и личностные качества подходящего кандидата. В статье разберем структуру документа и покажем, чем наполнить документ.
Содержание
Формальные требования, биографические данные и квалификация |
![]() |
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для проверки резюме
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Обзор должности
В этом разделе профиля должности специалиста пишут основные сведения о должности: название, цель, место в структуре компании, подчиненность и должности исполнителей. Можно еще сюда же добавить форму отчетности, конечный продукт и его пользователей.
Полезно и информативно будет, если перечислить функциональные обязанности и рабочие операции, которые должен выполнять специалист в этой должности или роли. Функции и операции можно сгруппировать. Например, у менеджера по продажам несколько видов работ: активные продажи, работа с документацией, сопровождение текущих договоров. А внутри каждой группы есть набор рабочих операций. У специалиста по адаптации можно выделить три направления работы: создание адаптирующего контента, организация активностей и контроль работы наставников в части работы с новичками и расписать операции по каждому из них.
Детально сформулированный профиль должности поможет:
|
![]() |
Обратите внимание! Чем детальнее описана должность в профиле, тем проще будет формулировать требования к квалификации, навыкам и опыту будущего сотрудника. А значит вероятность ошибки найма снижается, и в команду будут попадать те, кто сможет быстрее адаптироваться к работе. |
Формальные требования, биографические данные и квалификация
В этом разделе профиля должности нужно указать требования к образованию, опыту работы и стажу. Можно расписать возможные варианты уровня образования – среднее профессиональное, высшее, бизнес-образование, дополнительная подготовка. Также полезно указать специализацию – техническое, юридическое, экономическое. Например, большая часть HR-специалистов пришли в профессию из гуманитарных вузов или изначально получили профессию психолога, социолога или социального работника. Для одних компаний такой подготовки достаточно, а кому-то обязательно нужно, чтобы специалисты по персоналу были по базовому образованию юристами или экономистами. В зависимости от специфики компании и должности, в профиле лучше указывать эти подробности.
Функции и задачи по должности
В этом разделе формулируют перечень функций, которые выполняет сотрудник на данной позиции. Сведения для раздела можно взять из должностной или рабочей инструкции. Это не будет дублированием информации, так как назначение документов разное. Профиль – для точного подбора и назначений. Инструкция – для оценки процесса работы сотрудника.
![]() |
Обратите внимание! Не стоит путать функции и компетенции. Например, «сотрудник должен уметь организовывать процесс и контролировать этапу работы» – это компетенция. А «сотрудник ставит задачи подчиненным и контролирует этапы работы» – это функция. |
Ключевые показатели сотрудника по должности
В этом разделе перечисляют конечные продукты и результаты работы сотрудника. Кроме того, указывают внутренних или внешних заказчиков (пользователей). Эти результаты могут быть оцифрованы или даны описательно.
Например, для руководителя отдела маркетинга можно сформулировать основные результаты: процент узнаваемости бренда, аналитический отчет по клиентским предпочтениям 1 раз в месяц, количество вновь обратившихся клиентов за отчетный период. Для HR-специалиста это будут: процент удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности в динамике к прошлому периоду, количество вовремя закрытых заявок на подбор и количество обработанных заявок персонала.
Примеры ключевых показателей по разным позициям для профиля должности
Должность | Показатели | Результаты |
Специалист по продажам |
|
|
Инженер-программист |
|
|
Маркетолог |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
|
Финансовый аналитик |
|
|
Профессиональные и личностные качества
Приоритетность тех или иных качеств и компетенций зависит от функций и задач по должности. Наиболее важные качества и навыки те, от которых зависит конечный результат работы специалиста – их нужно внести в данный раздел. Например, для личного помощника директора по персоналу это могут быть «способность работать в условиях многозадачности», «способность разложить задачу на подзадачи», «поисковая активность и умение работать с информацией», «сервисность» и «понимание рабочих процессов подразделения».
![]() |
Совет. Чтобы составить качественный и достоверный профиль должности важно руководствоваться несколькими принципами: сначала определить потребности бизнеса и цели роли, исследовать отраслевые стандарты и лучшие практики. Следующим шагом – проконсультироваться с управленцами и текущими сотрудниками, чтобы собрать отзывы о вакансии. А в процессе формулирования документа важно писать конкретику, использовать четкий и краткий язык и не забывать время от времени обновлять профили. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как правильно написать объявление о вакансии, чтобы привлечь лучших кандидатов
|
Профиль должности – полезный документ, который используют в рекрутинге, профессиональном развитии сотрудников, оценке работы и карьерном продвижении. В структуру профиля должности работника вносят цели, задачи и функции по должности, требования к уровню и типу образования, а также компетенции и личностные качества подходящего кандидата. В статье разберем структуру документа и покажем, чем наполнить документ.
Содержание
Формальные требования, биографические данные и квалификация |
![]() |
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для проверки резюме
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Обзор должности
В этом разделе профиля должности специалиста пишут основные сведения о должности: название, цель, место в структуре компании, подчиненность и должности исполнителей. Можно еще сюда же добавить форму отчетности, конечный продукт и его пользователей.
Полезно и информативно будет, если перечислить функциональные обязанности и рабочие операции, которые должен выполнять специалист в этой должности или роли. Функции и операции можно сгруппировать. Например, у менеджера по продажам несколько видов работ: активные продажи, работа с документацией, сопровождение текущих договоров. А внутри каждой группы есть набор рабочих операций. У специалиста по адаптации можно выделить три направления работы: создание адаптирующего контента, организация активностей и контроль работы наставников в части работы с новичками и расписать операции по каждому из них.
Детально сформулированный профиль должности поможет:
|
![]() |
Обратите внимание! Чем детальнее описана должность в профиле, тем проще будет формулировать требования к квалификации, навыкам и опыту будущего сотрудника. А значит вероятность ошибки найма снижается, и в команду будут попадать те, кто сможет быстрее адаптироваться к работе. |
Формальные требования, биографические данные и квалификация
В этом разделе профиля должности нужно указать требования к образованию, опыту работы и стажу. Можно расписать возможные варианты уровня образования – среднее профессиональное, высшее, бизнес-образование, дополнительная подготовка. Также полезно указать специализацию – техническое, юридическое, экономическое. Например, большая часть HR-специалистов пришли в профессию из гуманитарных вузов или изначально получили профессию психолога, социолога или социального работника. Для одних компаний такой подготовки достаточно, а кому-то обязательно нужно, чтобы специалисты по персоналу были по базовому образованию юристами или экономистами. В зависимости от специфики компании и должности, в профиле лучше указывать эти подробности.
Функции и задачи по должности
В этом разделе формулируют перечень функций, которые выполняет сотрудник на данной позиции. Сведения для раздела можно взять из должностной или рабочей инструкции. Это не будет дублированием информации, так как назначение документов разное. Профиль – для точного подбора и назначений. Инструкция – для оценки процесса работы сотрудника.
![]() |
Обратите внимание! Не стоит путать функции и компетенции. Например, «сотрудник должен уметь организовывать процесс и контролировать этапу работы» – это компетенция. А «сотрудник ставит задачи подчиненным и контролирует этапы работы» – это функция. |
Ключевые показатели сотрудника по должности
В этом разделе перечисляют конечные продукты и результаты работы сотрудника. Кроме того, указывают внутренних или внешних заказчиков (пользователей). Эти результаты могут быть оцифрованы или даны описательно.
Например, для руководителя отдела маркетинга можно сформулировать основные результаты: процент узнаваемости бренда, аналитический отчет по клиентским предпочтениям 1 раз в месяц, количество вновь обратившихся клиентов за отчетный период. Для HR-специалиста это будут: процент удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности в динамике к прошлому периоду, количество вовремя закрытых заявок на подбор и количество обработанных заявок персонала.
Примеры ключевых показателей по разным позициям для профиля должности
Должность | Показатели | Результаты |
Специалист по продажам |
|
|
Инженер-программист |
|
|
Маркетолог |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
|
Финансовый аналитик |
|
|
Профессиональные и личностные качества
Приоритетность тех или иных качеств и компетенций зависит от функций и задач по должности. Наиболее важные качества и навыки те, от которых зависит конечный результат работы специалиста – их нужно внести в данный раздел. Например, для личного помощника директора по персоналу это могут быть «способность работать в условиях многозадачности», «способность разложить задачу на подзадачи», «поисковая активность и умение работать с информацией», «сервисность» и «понимание рабочих процессов подразделения».
![]() |
Совет. Чтобы составить качественный и достоверный профиль должности важно руководствоваться несколькими принципами: сначала определить потребности бизнеса и цели роли, исследовать отраслевые стандарты и лучшие практики. Следующим шагом – проконсультироваться с управленцами и текущими сотрудниками, чтобы собрать отзывы о вакансии. А в процессе формулирования документа важно писать конкретику, использовать четкий и краткий язык и не забывать время от времени обновлять профили. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как правильно написать объявление о вакансии, чтобы привлечь лучших кандидатов
|
Задача менеджера по подбору персонала в том, чтобы укомплектовывать штат подходящими сотрудниками и помогать им интегрироваться в команды. Профессия рекрутера постоянно развивается – появляются новые технологичные инструменты, способы привлечь таланты и возможности заинтересовать их предложением о работе. Меняются и требования к результатам работы менеджера по подбору кадров – они усложняются. В статье о том, какие задачи стоят перед менеджером по персоналу и как оценить его работу.
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
![]() |
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
![]() |
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
![]() |
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
Задача менеджера по подбору персонала в том, чтобы укомплектовывать штат подходящими сотрудниками и помогать им интегрироваться в команды. Профессия рекрутера постоянно развивается – появляются новые технологичные инструменты, способы привлечь таланты и возможности заинтересовать их предложением о работе. Меняются и требования к результатам работы менеджера по подбору кадров – они усложняются. В статье о том, какие задачи стоят перед менеджером по персоналу и как оценить его работу.
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
![]() |
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
![]() |
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
![]() |
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
Напомним, что 1 сентября 2024 года заработали новые правила по квотированию приема на работу людей с инвалидностью. Новая квота рабочих мест для инвалидов ведена Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709. С этой же даты действует глава 7 Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения». Из статьи узнаете, как правильно выполнять квоту для инвалидов по новым правилам и отчитываться об этом в Центр занятости.
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
В рамках поддержки государство:
|
![]() |
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
![]() |
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
Напомним, что 1 сентября 2024 года заработали новые правила по квотированию приема на работу людей с инвалидностью. Новая квота рабочих мест для инвалидов ведена Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709. С этой же даты действует глава 7 Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения». Из статьи узнаете, как правильно выполнять квоту для инвалидов по новым правилам и отчитываться об этом в Центр занятости.
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
В рамках поддержки государство:
|
![]() |
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
![]() |
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
![]() |
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
![]() |
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
![]() |
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
![]() |
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
![]() |
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
![]() |
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
![]() |
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
![]() |
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
Сотрудница, которая вышла на работу из отпуска по беременности и родам или вернулась после отпуска по уходу за ребенком, имеет право попросить ежегодный оплачиваемый отпуск. Если она подаст заявление на отпуск после декрета, работодатель не имеет права отказать в отдыхе. В статье о том, как в такой ситуации рассчитать отпускные после декретного отпуска и с какими сложностями можно столкнуться.
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Статья 260 Трудового кодекса регулирует вопрос, как и когда предоставлять отпуск на работе сотруднице после декретного отпуска. Женщина, которая вышла из отпуска по беременности и родам имеет право написать заявление сразу и снова отправиться отдыхать.
Право на отпуск после отпуска по уходу за ребенком не зависит от срока работы в компании, от уровня должности и даже от того, подавала ли она данные для составления графика отпусков, находясь в декрете.
Для того чтобы уйти в отпуск после декрета достаточно написать заявление. Работодателю нужно будет внести изменения в график отпусков, издать соответствующий приказ и выплатить женщине отпускные.
Три важных вопроса об отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Вопрос | Ответ |
Можно ли дать отпуск работнице, если она просит предоставить его, когда закончится срок ухода до 1,5 лет, а потом хочет еще один – до трех? |
Да, возможно, но с оговоркой. В статье 256 ТК РФ нет понятия отпуска до 1,5 лет, только до трех. А это значит, что фактически женщине придется указать в заявлении, что она хочет прервать текущий отпуск по уходу за ребенком и получить законный ежегодный |
Можно ли попросить отпуск на работе после декретного отпуска за счет тех дней, что женщина не использовала до родов? |
Да, согласно законодательству, она имеет такое право: перенести оставшиеся дни от отдыха перед родами и воспользоваться ими после декретных вместе с отпуском за текущий рабочий год |
Включать ли в график отпусков декретницу, если она трудится на условиях неполного рабочего времени и в это же время числится в отпуске по уходу за ребенком до трех лет? |
Да, включать, если вы уверены, что она не захочет увольняться в ближайшее время, а значит тоже пойдет в отпуск, как и остальные сотрудники. Режим работы даже во время «детского» отпуска никак не влияет на право по предоставлению ежегодного отпуска и его продолжительность. Об этом сказано части 3 статьи 93 ТК РФ. Значит, и ограничений здесь нет. Но при этом женщина не сможет находиться в двух отпусках одновременно. Работнице нужно разъяснить, что ей придется прервать один отпуск, отгулять ежегодный, а затем написать заявление на предоставление в счет отпуска дней, оставшихся от положенных декретных. |
Сколько дней ежегодного отпуска положено сотруднице после декрета
После отпуска по уходу за ребенком сотрудница может использовать до окончания текущего года положенные 28 календарных дней отдыха. Нюанс в том, что такое право дается даже если женщина не отработала год полностью. При беременности одним ребенком в расчет возьмут 140 календарных дней – 70 до рождения ребенка и после получения больничного листа и еще столько же после. Если работница родила двух и больше малышей – 194.
Чтобы точнее высчитать очередной отпуск после декретного нужно учесть дополнительные обстоятельства:
-
За сотрудницей могут числиться дни, которые она не отгуляла еще до периода по беременности и родам;
-
Она могла получить отпускные авансом можно только за текущий рабочий год, поэтому в конце календарного года могут возникнуть спорные ситуации;
-
Сотрудница может надеяться на выплаты отпускных, уходя в очередной отпуск после отпуска по уходу до трех лет, но этот период в стаж не войдет (ст. 121 ТК РФ).
![]() |
Обратите внимание! Отпуск по беременности и родам длится примерно пять месяцев. Если разделить 28 дней ежегодного отпуска на количество месяцев в году и умножить на пять, получится 11,67 дней. Обычно работодатели округляют это число до 12. Воспользоваться этим отпуском можно сразу после выхода на работу, но заявление лучше подать за две недели до желаемой даты. |
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Сложности при оплате отпуска после отпуска по уходу за ребенком часто возникают на этапе расчета суммы отпускных, потому что в законодательстве есть нюансы. Поэтому для начала нужно выяснить, сколько дней ежегодного оплачиваемого отпуска полагается сотруднице. Для этого учитывают периоды, входящие в трудовой стаж, и те, которые из него исключаются.
![]() |
Совет. Чтобы понять, как рассчитать отпуск после декретного отпуска нужно учесть важную деталь. Отпуск по беременности и родам учитывают в расчетах ежегодного оплачиваемого отпуска, а отпуск по уходу за ребенком не берут во внимание, так как он не входит в рабочий стаж. Об этом сказано в статье 121 ТК РФ. |
Как считать отпускные, если нужно учесть дни до декрета
Если сотрудница не использовала дни отпуска до родов, отпуск после декретного отпуска рассчитывают так: количество положенных календарных дней в очередном отпуске поделить на 12, умножить на число месяцев работы или только входящих в стаж и вычесть количество использованных на предыдущем отдыхе дней.
Есть еще периоды, которые нужно вычесть из периода для расчета отпуска:
-
Время вынужденного прогула и отстранения от работы по вине работодателя;
-
Время, проведенное в отпуске по уходу за малышом до 3 лет;
-
Периоды отпуска без сохранения зарплаты более 14 дней и отсутствия на работе без уважительных причин.
Пример расчета отпуска после декретного отпуска
Сотрудница вышла из отпуска по беременности и родам и после этого проработала 6 месяцев. В этом случае она имеет право на 28 дней ежегодного оплачиваемого отпуска. Расчет выплат по отпуску после декретного отпуска выглядит так: 28 / 12 * 6 = 14. Именно такое количество дней положено оплатить. |
Что взять для расчета, если сотрудница еще не вышла на работу
Декретница может попросить очередной отпуск после отпуска по уходу за ребенком до того, как выйдет на работу. Если в расчетном периоде работница не получала зарплату, так как весь период до отпуска был исключен из учета (для матерей, бывших дома с детьми до 3 лет), то определяют новый расчетный период, беря за базу 12 месяцев, предшествующих расчетному. Расчетный период должен состоять из 12 полных календарных месяцев, предшествующих уходу в отпуск по беременности и родам или до трех лет. Значит и отпускные придется вычислять, учитывая эти дни.
Как рассчитать отпускные, если сотрудница ушла в отпуск после декрета через месяц после выхода
Предположим, сотрудница воспользовалась правом на 140 дней отпуска по беременности и родам, а затем ушла на полтора года в отпуск по уходу за ребенком. Она планирует вернуться к должности 10. 06. 2024 г. и получить ежегодный отпуск с 1.07.2024 г. Для расчета ее отпускных здесь надо применить общий порядок определения расчетного периода. То есть, в расчет пойдет период с 1.07.2023 г. по 30.06. 2024 г.
Пример расчета дней отдыха при уходе в ежегодный отпуск через месяц после декретного
Количество дней, отработанных в июне, из-за исключаемого времени будет следующим: 14,6 дней (по формуле: (30 дней - 15 дней) / 30 дней* 29,3 (где последняя цифра — среднее число дней в месяце). |
Как платят за дни отпуска после отпуска по уходу за ребенком при неполном рабочем дне
В ситуации, когда сотрудница работает неполный рабочий день в расчете отпускных начислений, действуют те же правила, что и для остальных сотрудников – из учета среднего заработка, который ожидаемо ниже.
Для этого нужно:
1. Определить период для расчета (те 12 месяцев, когда сотрудница получала зарплату в режиме неполного дня, хоть и находясь в отпуске по уходу за малышом до трех лет);
2. Подсчитать количество дней в каждом месяце, отработанных по факту (тем более, если были пропуски или прогулы);
3. Вычислить сумму заработка по среднему по формуле: (сумма выплат за весь период / 12) / 29, 3 дней;
4. Полученное число умножить на количество отпускных дней.
Пример расчета отпускных в основном отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Сотрудница, числясь в отпуске, работала в режиме неполного дня весь год. Общая сумма заработка составила 400 000 руб., из этого следует, что формула для расчета будет выглядеть так: 400 000 / 12 /29.3 = 1137 руб. Отпускные после декретного отпуска рассчитывают следующим образом: финальную цифру перемножают на число дней отдыха. |
Сотрудница, которая вышла на работу из отпуска по беременности и родам или вернулась после отпуска по уходу за ребенком, имеет право попросить ежегодный оплачиваемый отпуск. Если она подаст заявление на отпуск после декрета, работодатель не имеет права отказать в отдыхе. В статье о том, как в такой ситуации рассчитать отпускные после декретного отпуска и с какими сложностями можно столкнуться.
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Статья 260 Трудового кодекса регулирует вопрос, как и когда предоставлять отпуск на работе сотруднице после декретного отпуска. Женщина, которая вышла из отпуска по беременности и родам имеет право написать заявление сразу и снова отправиться отдыхать.
Право на отпуск после отпуска по уходу за ребенком не зависит от срока работы в компании, от уровня должности и даже от того, подавала ли она данные для составления графика отпусков, находясь в декрете.
Для того чтобы уйти в отпуск после декрета достаточно написать заявление. Работодателю нужно будет внести изменения в график отпусков, издать соответствующий приказ и выплатить женщине отпускные.
Три важных вопроса об отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Вопрос | Ответ |
Можно ли дать отпуск работнице, если она просит предоставить его, когда закончится срок ухода до 1,5 лет, а потом хочет еще один – до трех? |
Да, возможно, но с оговоркой. В статье 256 ТК РФ нет понятия отпуска до 1,5 лет, только до трех. А это значит, что фактически женщине придется указать в заявлении, что она хочет прервать текущий отпуск по уходу за ребенком и получить законный ежегодный |
Можно ли попросить отпуск на работе после декретного отпуска за счет тех дней, что женщина не использовала до родов? |
Да, согласно законодательству, она имеет такое право: перенести оставшиеся дни от отдыха перед родами и воспользоваться ими после декретных вместе с отпуском за текущий рабочий год |
Включать ли в график отпусков декретницу, если она трудится на условиях неполного рабочего времени и в это же время числится в отпуске по уходу за ребенком до трех лет? |
Да, включать, если вы уверены, что она не захочет увольняться в ближайшее время, а значит тоже пойдет в отпуск, как и остальные сотрудники. Режим работы даже во время «детского» отпуска никак не влияет на право по предоставлению ежегодного отпуска и его продолжительность. Об этом сказано части 3 статьи 93 ТК РФ. Значит, и ограничений здесь нет. Но при этом женщина не сможет находиться в двух отпусках одновременно. Работнице нужно разъяснить, что ей придется прервать один отпуск, отгулять ежегодный, а затем написать заявление на предоставление в счет отпуска дней, оставшихся от положенных декретных. |
Сколько дней ежегодного отпуска положено сотруднице после декрета
После отпуска по уходу за ребенком сотрудница может использовать до окончания текущего года положенные 28 календарных дней отдыха. Нюанс в том, что такое право дается даже если женщина не отработала год полностью. При беременности одним ребенком в расчет возьмут 140 календарных дней – 70 до рождения ребенка и после получения больничного листа и еще столько же после. Если работница родила двух и больше малышей – 194.
Чтобы точнее высчитать очередной отпуск после декретного нужно учесть дополнительные обстоятельства:
-
За сотрудницей могут числиться дни, которые она не отгуляла еще до периода по беременности и родам;
-
Она могла получить отпускные авансом можно только за текущий рабочий год, поэтому в конце календарного года могут возникнуть спорные ситуации;
-
Сотрудница может надеяться на выплаты отпускных, уходя в очередной отпуск после отпуска по уходу до трех лет, но этот период в стаж не войдет (ст. 121 ТК РФ).
![]() |
Обратите внимание! Отпуск по беременности и родам длится примерно пять месяцев. Если разделить 28 дней ежегодного отпуска на количество месяцев в году и умножить на пять, получится 11,67 дней. Обычно работодатели округляют это число до 12. Воспользоваться этим отпуском можно сразу после выхода на работу, но заявление лучше подать за две недели до желаемой даты. |
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Сложности при оплате отпуска после отпуска по уходу за ребенком часто возникают на этапе расчета суммы отпускных, потому что в законодательстве есть нюансы. Поэтому для начала нужно выяснить, сколько дней ежегодного оплачиваемого отпуска полагается сотруднице. Для этого учитывают периоды, входящие в трудовой стаж, и те, которые из него исключаются.
![]() |
Совет. Чтобы понять, как рассчитать отпуск после декретного отпуска нужно учесть важную деталь. Отпуск по беременности и родам учитывают в расчетах ежегодного оплачиваемого отпуска, а отпуск по уходу за ребенком не берут во внимание, так как он не входит в рабочий стаж. Об этом сказано в статье 121 ТК РФ. |
Как считать отпускные, если нужно учесть дни до декрета
Если сотрудница не использовала дни отпуска до родов, отпуск после декретного отпуска рассчитывают так: количество положенных календарных дней в очередном отпуске поделить на 12, умножить на число месяцев работы или только входящих в стаж и вычесть количество использованных на предыдущем отдыхе дней.
Есть еще периоды, которые нужно вычесть из периода для расчета отпуска:
-
Время вынужденного прогула и отстранения от работы по вине работодателя;
-
Время, проведенное в отпуске по уходу за малышом до 3 лет;
-
Периоды отпуска без сохранения зарплаты более 14 дней и отсутствия на работе без уважительных причин.
Пример расчета отпуска после декретного отпуска
Сотрудница вышла из отпуска по беременности и родам и после этого проработала 6 месяцев. В этом случае она имеет право на 28 дней ежегодного оплачиваемого отпуска. Расчет выплат по отпуску после декретного отпуска выглядит так: 28 / 12 * 6 = 14. Именно такое количество дней положено оплатить. |
Что взять для расчета, если сотрудница еще не вышла на работу
Декретница может попросить очередной отпуск после отпуска по уходу за ребенком до того, как выйдет на работу. Если в расчетном периоде работница не получала зарплату, так как весь период до отпуска был исключен из учета (для матерей, бывших дома с детьми до 3 лет), то определяют новый расчетный период, беря за базу 12 месяцев, предшествующих расчетному. Расчетный период должен состоять из 12 полных календарных месяцев, предшествующих уходу в отпуск по беременности и родам или до трех лет. Значит и отпускные придется вычислять, учитывая эти дни.
Как рассчитать отпускные, если сотрудница ушла в отпуск после декрета через месяц после выхода
Предположим, сотрудница воспользовалась правом на 140 дней отпуска по беременности и родам, а затем ушла на полтора года в отпуск по уходу за ребенком. Она планирует вернуться к должности 10. 06. 2024 г. и получить ежегодный отпуск с 1.07.2024 г. Для расчета ее отпускных здесь надо применить общий порядок определения расчетного периода. То есть, в расчет пойдет период с 1.07.2023 г. по 30.06. 2024 г.
Пример расчета дней отдыха при уходе в ежегодный отпуск через месяц после декретного
Количество дней, отработанных в июне, из-за исключаемого времени будет следующим: 14,6 дней (по формуле: (30 дней - 15 дней) / 30 дней* 29,3 (где последняя цифра — среднее число дней в месяце). |
Как платят за дни отпуска после отпуска по уходу за ребенком при неполном рабочем дне
В ситуации, когда сотрудница работает неполный рабочий день в расчете отпускных начислений, действуют те же правила, что и для остальных сотрудников – из учета среднего заработка, который ожидаемо ниже.
Для этого нужно:
1. Определить период для расчета (те 12 месяцев, когда сотрудница получала зарплату в режиме неполного дня, хоть и находясь в отпуске по уходу за малышом до трех лет);
2. Подсчитать количество дней в каждом месяце, отработанных по факту (тем более, если были пропуски или прогулы);
3. Вычислить сумму заработка по среднему по формуле: (сумма выплат за весь период / 12) / 29, 3 дней;
4. Полученное число умножить на количество отпускных дней.
Пример расчета отпускных в основном отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Сотрудница, числясь в отпуске, работала в режиме неполного дня весь год. Общая сумма заработка составила 400 000 руб., из этого следует, что формула для расчета будет выглядеть так: 400 000 / 12 /29.3 = 1137 руб. Отпускные после декретного отпуска рассчитывают следующим образом: финальную цифру перемножают на число дней отдыха. |
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
![]() |
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
![]() |
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
![]() |
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
![]() |
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
![]() |
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
![]() |
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
![]() |
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
![]() |
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
![]() |
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
![]() |
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
![]() |
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
![]() |
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
![]() |
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
![]() |
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
![]() |
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
![]() |
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
![]() |
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
![]() |
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
![]() |
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
![]() |
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
Ключевые метрики в HR-отчете
|
![]() |
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
![]() |
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
![]() |
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
![]() |
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
Ключевые метрики в HR-отчете
|
![]() |
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
![]() |
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|