Метод парных сравнений: как использовать в оценке персонала

Метод парных сравнений – это инструмент, который предполагает выбор одного варианта из нескольких. Он возник в математике и физике и хорошо прижился в сфере HR и психологии. Метод успешно работает, когда нужно принять решение и выбрать одного или нескольких сотрудников для решения рабочей задачи, наилучшим образом заполнить вакансию или продвинуть одного из участников команды в рабочую группу. В статье – как использовать метод парного сравнения, и какие ограничения есть у этого метода.

Таблица «Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот»

Где использовать метод парных сравнений

Метод парного сравнения используют в оценке, продвижении и карьерном планировании сотрудников в компании. В частности, во входящей групповой оценке с помощью деловых игр и дискуссий. Также метод сравнений полезен при отборе сотрудников для кадрового резерва на управленческие позиции или в период разработки новой системы мотивации и грейдирования. Например, как возможность решить задачу проранжировать должности и объединить равнозначные из них в определенные группы – в будущем грейды.

Также метод парных сравнений можно использовать в процессе разработки миссии и ценностей, организационном дизайне и в создании «кафетерия льгот». Алгоритм такой: сотрудникам предлагают попарно ценности или льготы, и из каждой пары нужно выбрать самую значимую. Как утвержденные выбирают ценности или льготы в кафетерий, которые наберут больше всего баллов.

Совет. Еще одна область, где можно смело применять ранжирование методом парных сравнений – это поиск идей, оценка инициатив, нахождение лучших решений из нескольких возможных, обработка результатов мозгового штурма.

Как использовать метод парных сравнений

Как применять метод парных сравнений, объясним на примере. Допустим, директору по персоналу поручили выбрать сотрудника производственного подразделения, который представит компанию на юбилейной отраслевой выставке и выступит на панельной дискуссии значимой конференции. Алгоритм будет такой:

1. Составить список претендентов, которые в способны, хотят и достойны участвовать в этом мероприятии. Между ними и будет произведен выбор.

2. Определиться, по каким критериям будем сравнивать специалистов. Например, высокая экспертность, опыт публичных выступлений, выигрышный образ, лояльность компании и высокие личные показатели работы.

3. Провести сравнение.

Чтобы показать, как работает метод парного сравнения, выделим одно качество – высокая экспертность. Теперь нужно сформировать все возможные пары в списке сотрудников, которые будут сравниваться между собой и поочередно ранжировать фамилии в парах. Например, Иванов и Петров: у кого больше опыта, кто регулярно повышает квалификацию и показывает выдающиеся результаты в работе, кто берет на себя роль наставника для молодых работников. Если это все про Иванова, тогда он получает 1 балл, а Петров – 0 баллов.

Количество итераций определенного количества сотрудников можно узнать по формуле:

Если нужно оценить несколько факторов, под каждый критерий оценки готовят отдельную матрицу с должностями и фамилиями. Например, если нужно оценить не только экспертность будущего спикера на конференции, но еще и компетенции публичного оратора и приверженность компании, тогда нужно всего создать три матрицы. В каждой ставят оценки сотрудникам по одному критерию и подсчитывают суммарный балл. Затем составляют общую таблицу сводную таблицу с итоговыми баллами из трех таблиц и суммируют по каждой фамилии.

Пример сводной таблицы оценки сотрудников методом парных сравнений

Обратите внимание! Метод парных сравнений лучше всего работает в сравнительно небольших группах до 20 человек максимум. При большем количестве оцениваемых становится трудно сделать осознанный выбор на основе критериев из-за размывания разницы между большим количеством участниками.

В чем возможные ограничения ранжирования методом парных сравнений

Метод парных сравнений имеет три основных ограничения. Первое – у оценивающего сотрудника может не получиться выделить из пары кого-то одного лучшего, если оценку проводят по единственному критерию. Тогда может возникнуть тупик из-за того, что все в парах оказываются равными друг другу. Выход здесь достаточно прост – оценивать сотрудников не по одному критерию, а проводить ранжирование методом парных сравнений сразу по нескольким. Кто-то в чем-то окажется сильнее и можно будет сделать верный выбор.

Второе ограничение метода парного сравнения – оценивающий может не понимать сути метода и ставить оценки рандомно. То есть эксперт ставит оценки, не задумываясь, чтобы завершить задачу и поставить галочку.

Чтобы снизить риск недостоверных результатов, перед процедурой оценки нужно провести полноценный инструктаж экспертов:

• объяснить механизм работы метода;

• показать алгоритм;

• разъяснить, как должен действовать эксперт, и по каким соображениям ставить баллы.

Третье ограничение может возникнуть, когда эксперт оценивает сотрудников, с которыми он знаком поверхностно. В этом случае необходимо более внимательно выбирать оценивающего. Им может стать, к примеру, непосредственный руководитель сотрудников или кто-то из ключевых сотрудников подразделения, который по работе часто сталкивается с участниками ранжирования и знает их плюсы и минусы.

Метод парных сравнений при формировании кафетерия льгот, пример можно скачать по ссылке

Обратите внимание! Метод парных сравнений полезно использовать, когда данные для анализа ограничены, в наличии много возможных решений проблемы, при этом неоднозначные приоритеты и они конкурируют между собой.

Читайте на сайте статьи по теме Кандидат на руководящую должность: как провести оценку при приеме Тест DISC: в каких случаях можно применять для оценки персонала Коммуникативные навыки: каким сотрудникам необходимы и как оценить Личностные опросники: обзор методик Тест оценки способностей: обзор методик Цели и критерии оценки персонала