Управление персоналом
- Статьи
- Управление персоналом
С 1 сентября 2024 года вступили в силу изменения в статью 152 ТК РФ, в соответствии с которыми оплата сверхурочной работы рассчитывается по-новому. Необходимость изменить порядок расчета оплаты переработок возникла, когда в прошлом году Конституционный Суд признал действующую практику частично не соответствующей Конституции. В статье о том, как происходит расчет оплаты сверхурочной работы по новым правилам и как это отразить в документах.
|
Содержание
Правила оплаты сверхурочной работы Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024 |
|
Памятка «Как определить часовую ставку для оплаты сверхурочной работы» |
Правила оплаты сверхурочной работы
Статья 152 Трудового кодекса закрепляет правила оплаты переработок. За сверхурочную работу в течение первых двух часов за пределами рабочего времени работнику начисляется оплата в полуторном размере. А за последующие часы положено платить уже в двойном размере. Когда переработки выпадают на выходные или праздничные дни, то сверхурочную работу оплачивают в соответствии с положениями, прописанными в статье 153 ТК РФ.
Законодательство позволяет работодателю платить за переработки сотруднику больше, чем указано в нормативных документах – компания вправе установить размеры оплаты за сверхурочку в коллективном договоре, локальном нормативном акте или непосредственно в трудовом договоре сотрудника. Главное – проследить, чтобы все работники были в одинаковых условиях и для всех действовали единые правила оплаты труда. Ну и, конечно, тариф на оплату за сверхурочную работу не может быть ниже гарантированного и прописанного в ТК РФ.
|
Обратите внимание! Работник имеет право вместо оплаты труда сверхурочной работы в денежном выражении взять отгул, написав заявление на имя работодателя. При этом нельзя заставлять работника копить отгулы – если к концу оказалось, что нет договоренности об отгуле вместо денежной компенсации, нужно оплатить сверхурочную работу автоматически. Чтобы не путаться, лучше попросить работника в письменном согласии на сверхурочную работу указать желаемый вариант компенсации переработки: отгул или повышенную оплату. |
Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки
В редакции статьи 152 ТК РФ, которая действовала до 1 сентября 2024 года, не была определена база для расчета оплаты переработок. Это мог быть как оклад, так и весь доход с надбавками и компенсациями. Поэтому на практике часто получалось, что работник получал за сверхурочную работу только оклад за эти часы в полуторном или двойном размере без учета премий и других начислений. В итоге возникала странная ситуация, когда зарплата за часы переработок могла оказаться ниже, чем за работу в нормальных условиях.
На одну из таких ситуаций обратил внимание Конституционный суд РФ. Летом 2023 года он рассмотрел дело, где работнику оплачивали переработки с оклада, который к тому же был ниже МРОТ. В результате зарплата получалась ниже прожиточного минимума, и работодатель доплачивал до МРОТ. Получалось, что сотрудник с постоянной сверхурочной работой получал как за труд в нормальных условиях.
Конституционный Суд решил, что такая ситуация нарушает права работника на справедливую оплату. Он постановил, что законодателю нужно внести поправки и установить более конкретный расчет за переработки. При этом размер оплаты за сверхурочную работу должен быть выше, чем за аналогичный труд в нормальных условиях.
Конституционный суд предложил новую оплату сверхурочной работы:
-
При работе в пределах установленной продолжительности рабочего времени сотрудник получает одинарную ставку и все предусмотренные системой оплаты труда компенсационные и стимулирующие выплаты. При этом зарплата должна быть не ниже МРОТ.
-
-
Все оплаты за сверхурочную работу идут сверх начисленной зарплаты: как полуторная тарифная ставка за первые 2 часа и двойная за все последующие, с начислением компенсаций и премий на один должностной оклад. Основание: постановление Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П.
Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024
Чтобы исполнить решение Конституционного суда Минтруд подготовил поправки в статью 152 ТК РФ, и в апреле 2024 года их приняли.
Федеральный закон от 22.04.2024 № 91-ФЗ установил следующий порядок оплаты:
-
за первые два часа – в полуторном сверхурочную работу размере от установленной работнику зарплаты, включая компенсационные и стимулирующие выплаты;
-
за последующие часы работы – в двойном размере все с той же базой.
Какие еще выплаты учитывать при расчете базы для оплаты сверхурочной работы:
-
премии;
-
KPI;
-
иные поощрительные выплаты;
-
доплата за вредные условия труда;
-
доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема работ или зоны обслуживания;
-
доплата за работу в ночное время;
-
районные коэффициенты и процентные надбавки к заработной плате.
|
Формула расчета вознаграждения за переработку
ЗПпер = (О + К + П): НРВ × 1,5 × ЧР + (О + К + П) : НРВ × 2 × ПЧР, где
ЗПпер – оплата за сверхурочную работу;
О – должностной оклад работника или тарифная ставка;
К – компенсационные выплаты;
П – стимулирующие выплаты;
ЧР – количество времени переработки в первые два часа сверх установленной продолжительности;
ПЧР – последующие часы сверхурочной работы |
|
Пример расчета оплаты сверхурочной работы
Должностной оклад специалиста по оценке персонала Анны Кулаковой составляет 45 000 рублей в месяц. Ей установили надбавку за стаж 2 000 рублей и ежемесячную премию по результатам работы размером 25 % от должностного оклада. Режим работы сотрудницы – пятидневка, с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. 23 сентября 2024 года у Анны возникла переработка в 4 часа. Других отклонений от нормы рабочего времени у нее в сентябре не было, в том числе отгулы и отпуск без содержания она не брала.
Считаем размер оплаты сверхурочной:
1. Зарплата Анны Куликовой за полную ставку в сентябре составляет 45 000 + 2 000 + 25 % × 45 000 = 58 250 рублей.
2. Норма рабочего времени при пятидневке в сентябре 2024 – 168 часов.
3. Зарплата сотрудницы с учетом переработки должна составить 58 250 рублей + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 1,5 + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 2 = 58 250 + 1 040,18 + 1 386,90 = 60 677, 08 рублей. |
Когда и какие изменения в ЛНА внести
Если в компании оплачивали сверхурочную работу по правилам в постановлении Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П, нужно внести изменения в документы с 1 сентября 2024 года. Для этого вносят изменения в положение об оплате труда, чтобы работники получали оплату за сверхурочную работу не ниже гарантированной в ТК РФ.
Отдельная ситуация у тех работодателей, кто компенсировал переработки в большем размере, чем устанавливается с 1 сентября 2024 года. Им свои системы оплаты труда пересматривать не нужно – это отдельно уточняется в статье 2 Закона № 91-ФЗ.
|
|
Совет. Полезно добавить в Положение об оплате труда точный порядок расчета оплаты сверхурочной работы, исходя из конкретных условий. Например, определить, каким образом работодатель будет учитывать годовые, квартальные и иные премии при расчете оплаты сверхурочной работы. Можно включить в Положении об оплате труда пункт о том, что стимулирующие и компенсационные выплаты за сверхурочную работу начисляются и выплачиваются в сроки, предусмотренные для выплаты соответствующей компенсационной или стимулирующей части заработной платы. |
С 1 сентября 2024 года вступили в силу изменения в статью 152 ТК РФ, в соответствии с которыми оплата сверхурочной работы рассчитывается по-новому. Необходимость изменить порядок расчета оплаты переработок возникла, когда в прошлом году Конституционный Суд признал действующую практику частично не соответствующей Конституции. В статье о том, как происходит расчет оплаты сверхурочной работы по новым правилам и как это отразить в документах.
|
Содержание
Правила оплаты сверхурочной работы Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024 |
|
|
Памятка «Как определить часовую ставку для оплаты сверхурочной работы» |
Правила оплаты сверхурочной работы
Статья 152 Трудового кодекса закрепляет правила оплаты переработок. За сверхурочную работу в течение первых двух часов за пределами рабочего времени работнику начисляется оплата в полуторном размере. А за последующие часы положено платить уже в двойном размере. Когда переработки выпадают на выходные или праздничные дни, то сверхурочную работу оплачивают в соответствии с положениями, прописанными в статье 153 ТК РФ.
Законодательство позволяет работодателю платить за переработки сотруднику больше, чем указано в нормативных документах – компания вправе установить размеры оплаты за сверхурочку в коллективном договоре, локальном нормативном акте или непосредственно в трудовом договоре сотрудника. Главное – проследить, чтобы все работники были в одинаковых условиях и для всех действовали единые правила оплаты труда. Ну и, конечно, тариф на оплату за сверхурочную работу не может быть ниже гарантированного и прописанного в ТК РФ.
|
|
Обратите внимание! Работник имеет право вместо оплаты труда сверхурочной работы в денежном выражении взять отгул, написав заявление на имя работодателя. При этом нельзя заставлять работника копить отгулы – если к концу оказалось, что нет договоренности об отгуле вместо денежной компенсации, нужно оплатить сверхурочную работу автоматически. Чтобы не путаться, лучше попросить работника в письменном согласии на сверхурочную работу указать желаемый вариант компенсации переработки: отгул или повышенную оплату. |
Решение Конституционного Суда РФ по оплате переработки
В редакции статьи 152 ТК РФ, которая действовала до 1 сентября 2024 года, не была определена база для расчета оплаты переработок. Это мог быть как оклад, так и весь доход с надбавками и компенсациями. Поэтому на практике часто получалось, что работник получал за сверхурочную работу только оклад за эти часы в полуторном или двойном размере без учета премий и других начислений. В итоге возникала странная ситуация, когда зарплата за часы переработок могла оказаться ниже, чем за работу в нормальных условиях.
На одну из таких ситуаций обратил внимание Конституционный суд РФ. Летом 2023 года он рассмотрел дело, где работнику оплачивали переработки с оклада, который к тому же был ниже МРОТ. В результате зарплата получалась ниже прожиточного минимума, и работодатель доплачивал до МРОТ. Получалось, что сотрудник с постоянной сверхурочной работой получал как за труд в нормальных условиях.
Конституционный Суд решил, что такая ситуация нарушает права работника на справедливую оплату. Он постановил, что законодателю нужно внести поправки и установить более конкретный расчет за переработки. При этом размер оплаты за сверхурочную работу должен быть выше, чем за аналогичный труд в нормальных условиях.
Конституционный суд предложил новую оплату сверхурочной работы:
-
При работе в пределах установленной продолжительности рабочего времени сотрудник получает одинарную ставку и все предусмотренные системой оплаты труда компенсационные и стимулирующие выплаты. При этом зарплата должна быть не ниже МРОТ.
-
-
Все оплаты за сверхурочную работу идут сверх начисленной зарплаты: как полуторная тарифная ставка за первые 2 часа и двойная за все последующие, с начислением компенсаций и премий на один должностной оклад. Основание: постановление Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П.
Что изменилось в оплате сверхурочной работы с 1 сентября 2024
Чтобы исполнить решение Конституционного суда Минтруд подготовил поправки в статью 152 ТК РФ, и в апреле 2024 года их приняли.
Федеральный закон от 22.04.2024 № 91-ФЗ установил следующий порядок оплаты:
-
за первые два часа – в полуторном сверхурочную работу размере от установленной работнику зарплаты, включая компенсационные и стимулирующие выплаты;
-
за последующие часы работы – в двойном размере все с той же базой.
Какие еще выплаты учитывать при расчете базы для оплаты сверхурочной работы:
-
премии;
-
KPI;
-
иные поощрительные выплаты;
-
доплата за вредные условия труда;
-
доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема работ или зоны обслуживания;
-
доплата за работу в ночное время;
-
районные коэффициенты и процентные надбавки к заработной плате.
|
Формула расчета вознаграждения за переработку
ЗПпер = (О + К + П): НРВ × 1,5 × ЧР + (О + К + П) : НРВ × 2 × ПЧР, где
ЗПпер – оплата за сверхурочную работу;
О – должностной оклад работника или тарифная ставка;
К – компенсационные выплаты;
П – стимулирующие выплаты;
ЧР – количество времени переработки в первые два часа сверх установленной продолжительности;
ПЧР – последующие часы сверхурочной работы |
|
Пример расчета оплаты сверхурочной работы
Должностной оклад специалиста по оценке персонала Анны Кулаковой составляет 45 000 рублей в месяц. Ей установили надбавку за стаж 2 000 рублей и ежемесячную премию по результатам работы размером 25 % от должностного оклада. Режим работы сотрудницы – пятидневка, с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. 23 сентября 2024 года у Анны возникла переработка в 4 часа. Других отклонений от нормы рабочего времени у нее в сентябре не было, в том числе отгулы и отпуск без содержания она не брала.
Считаем размер оплаты сверхурочной:
1. Зарплата Анны Куликовой за полную ставку в сентябре составляет 45 000 + 2 000 + 25 % × 45 000 = 58 250 рублей.
2. Норма рабочего времени при пятидневке в сентябре 2024 – 168 часов.
3. Зарплата сотрудницы с учетом переработки должна составить 58 250 рублей + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 1,5 + 58 250 рублей: 168 часов × 2 часа × 2 = 58 250 + 1 040,18 + 1 386,90 = 60 677, 08 рублей. |
Когда и какие изменения в ЛНА внести
Если в компании оплачивали сверхурочную работу по правилам в постановлении Конституционного Суда РФ от 27.06.2023 №35-П, нужно внести изменения в документы с 1 сентября 2024 года. Для этого вносят изменения в положение об оплате труда, чтобы работники получали оплату за сверхурочную работу не ниже гарантированной в ТК РФ.
Отдельная ситуация у тех работодателей, кто компенсировал переработки в большем размере, чем устанавливается с 1 сентября 2024 года. Им свои системы оплаты труда пересматривать не нужно – это отдельно уточняется в статье 2 Закона № 91-ФЗ.
|
|
Совет. Полезно добавить в Положение об оплате труда точный порядок расчета оплаты сверхурочной работы, исходя из конкретных условий. Например, определить, каким образом работодатель будет учитывать годовые, квартальные и иные премии при расчете оплаты сверхурочной работы. Можно включить в Положении об оплате труда пункт о том, что стимулирующие и компенсационные выплаты за сверхурочную работу начисляются и выплачиваются в сроки, предусмотренные для выплаты соответствующей компенсационной или стимулирующей части заработной платы. |
Польза реферальной программы рекрутинга в том, что с ее помощью в компанию приходит больше лояльных и мотивированных кандидатов с позитивными ожиданиями от работы. Кроме того, рекомендации действующих сотрудников помогают экономить время и бюджет на подбор. В статье о том, как спланировать и реализовать реферальную программу в HR.
|
Содержание
Зачем использовать реферальные программы в подборе |
|
|
Памятка «Как запустить программу "Приведи друга"» |
Зачем использовать реферальные программы в подборе
В последние годы рынок труда испытывает острую нехватку потенциальных сотрудников, особенно это касается позиций в массовом подборе. Дефицит кадров ощущают более половины респондентов, которые приняли участие в опросах платформы Работа.ру и других исследованиях – с каждым годом на вакансии откликается все меньше кандидатов, у которых при этом одновременно есть выбор из нескольких потенциальных работодателей. Поэтому компании пробуют разные инструменты привлечения персонала, тестируя новые и улучшая уже известные и опробованные: экспресс рекрутинг за 1 день, оценку во процессе стажировки, обучение с дальнейшим трудоустройством, игровое вовлечение.
Корпоративные реферальные программы можно назвать одним из самых эффективных инструментов привлечения качественных кандидатов на вакансии. Проект «Приведи друга» дает возможность популяризировать HR-бренд и получать заранее положительно настроенных претендентов. Важно только в процесс отбора и адаптации не обмануть их ожиданий. В прежние годы реферальный рекрутинг работал, что называется, на ручном управлении с единоразовыми выплатами небольшого номинала и без систематических замеров эффективности. Сегодня работодатели, которые запускают и развивают реферальный рекрутинг, ведут статистику и анализируют информацию. В среднем, в первый год рекомендательный подбор может начать давать от 10% до 12% от общего количества наймов, каждый год вырастая вдвое, а то и больше. Важная часть корпоративного реферального проекта – это механизм вознаграждения сотрудников за готовых рефералов. Алгоритм начисления и получения выплат должен быть понятным и прозрачным, а размер – значимым для работника.
|
|
Обратите внимание! Сегодня за одного приведенного по программе реферального рекрутинга кандидата рекомендатель из числа сотрудников в среднем получает от 10 до 15 тысяч рублей после того, как специалист пройдет испытательный срок. И эти инвестиции себя оправдывают, потому что в компанию попадает больше мотивированных и позитивно настроенных работников, которые легко вливаются в команду. |
Кто участники проекта реферального рекрутинга
Рекомендовать кандидата на вакансию в компании может любой сотрудник из любого отдела, кроме тех, кто занимается подбором профессионально или влияет на процесс найма – HR-ов и управленцев. Эти сотрудники задействованы в процессе оценки и оформления новых сотрудников. Условия участия не ограничивают локацию офиса или объекта и количество друзей – рекомендовать можно сколько угодно друзей в любое подразделение любого города присутствия сети. Главное, чтобы это были люди, с которыми рекомендатель лично знаком. Многие действующие сотрудники компании охотно включаются в процесс и рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым. Им нравится идея работать рядом с теми, кого они хорошо знают и доверяют, и за успешную рекомендацию можно получить хорошее вознаграждение.
Запуская реферальную программу подбора важно понимать: сотрудники рекомендуют компанию людям из своего окружения только в том случае, если им самим нравится здесь работать. Поэтому акция «Приведи друга» лучше заработает в комплексе с HR-проектами, которые повышают вовлеченность, удовлетворенность и благополучие персонала. Также важно следить за тем, чтобы рекомендатели вовремя получали нужную информацию и обещанные выплаты. В противном случае эффективность проекта может быть краткосрочной.
|
|
Совет. Отправить рекомендацию должно быть легко: дать контакты лично рекрутеру, продиктовать их по телефону, отправить по почте или в мессенджеры. Также кандидат при первом контакте по телефону или на собеседовании может сам сказать рекрутеру, что пришел по рекомендации определенного сотрудника. Специалист службы персонала зафиксирует имя и фамилию рекомендателя и учтет факт рекомендации в дальнейшем рекрутинговом процессе. |
Ожидаемые эффекты проекта рекомендательного рекрутинга
Как правило, срок закрытия вакансий уменьшается, а экономия на внешнем рекрутинге увеличивается. При этом новички, пришедшие по программе «Приведи друга», быстрее интегрируются в культуру компании и начинают продуктивно работать. Ценно, что рекомендованные работники остаются в коллективах более длительное время и в свою очередь начинают рекомендовать на работу своих друзей. Теперь они чувствуют себя настоящими амбассадорами компании, которые уверены в том, что делают все правильно. Так постепенно создается целое комьюнити единомышленников, которые встречаются, делятся своими успехами и этим улучшают общий климат в командах.
Инструкцию, как запустить программу «Приведи друга» можно скачать здесь
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как комфортное рабочее пространство помогает компаниям привлекать и удерживать сотрудников
Как система оплаты труда влияет на удержание персонала
|
Польза реферальной программы рекрутинга в том, что с ее помощью в компанию приходит больше лояльных и мотивированных кандидатов с позитивными ожиданиями от работы. Кроме того, рекомендации действующих сотрудников помогают экономить время и бюджет на подбор. В статье о том, как спланировать и реализовать реферальную программу в HR.
|
Содержание
Зачем использовать реферальные программы в подборе |
|
|
Памятка «Как запустить программу "Приведи друга"» |
Зачем использовать реферальные программы в подборе
В последние годы рынок труда испытывает острую нехватку потенциальных сотрудников, особенно это касается позиций в массовом подборе. Дефицит кадров ощущают более половины респондентов, которые приняли участие в опросах платформы Работа.ру и других исследованиях – с каждым годом на вакансии откликается все меньше кандидатов, у которых при этом одновременно есть выбор из нескольких потенциальных работодателей. Поэтому компании пробуют разные инструменты привлечения персонала, тестируя новые и улучшая уже известные и опробованные: экспресс рекрутинг за 1 день, оценку во процессе стажировки, обучение с дальнейшим трудоустройством, игровое вовлечение.
Корпоративные реферальные программы можно назвать одним из самых эффективных инструментов привлечения качественных кандидатов на вакансии. Проект «Приведи друга» дает возможность популяризировать HR-бренд и получать заранее положительно настроенных претендентов. Важно только в процесс отбора и адаптации не обмануть их ожиданий. В прежние годы реферальный рекрутинг работал, что называется, на ручном управлении с единоразовыми выплатами небольшого номинала и без систематических замеров эффективности. Сегодня работодатели, которые запускают и развивают реферальный рекрутинг, ведут статистику и анализируют информацию. В среднем, в первый год рекомендательный подбор может начать давать от 10% до 12% от общего количества наймов, каждый год вырастая вдвое, а то и больше. Важная часть корпоративного реферального проекта – это механизм вознаграждения сотрудников за готовых рефералов. Алгоритм начисления и получения выплат должен быть понятным и прозрачным, а размер – значимым для работника.
|
|
Обратите внимание! Сегодня за одного приведенного по программе реферального рекрутинга кандидата рекомендатель из числа сотрудников в среднем получает от 10 до 15 тысяч рублей после того, как специалист пройдет испытательный срок. И эти инвестиции себя оправдывают, потому что в компанию попадает больше мотивированных и позитивно настроенных работников, которые легко вливаются в команду. |
Кто участники проекта реферального рекрутинга
Рекомендовать кандидата на вакансию в компании может любой сотрудник из любого отдела, кроме тех, кто занимается подбором профессионально или влияет на процесс найма – HR-ов и управленцев. Эти сотрудники задействованы в процессе оценки и оформления новых сотрудников. Условия участия не ограничивают локацию офиса или объекта и количество друзей – рекомендовать можно сколько угодно друзей в любое подразделение любого города присутствия сети. Главное, чтобы это были люди, с которыми рекомендатель лично знаком. Многие действующие сотрудники компании охотно включаются в процесс и рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым. Им нравится идея работать рядом с теми, кого они хорошо знают и доверяют, и за успешную рекомендацию можно получить хорошее вознаграждение.
Запуская реферальную программу подбора важно понимать: сотрудники рекомендуют компанию людям из своего окружения только в том случае, если им самим нравится здесь работать. Поэтому акция «Приведи друга» лучше заработает в комплексе с HR-проектами, которые повышают вовлеченность, удовлетворенность и благополучие персонала. Также важно следить за тем, чтобы рекомендатели вовремя получали нужную информацию и обещанные выплаты. В противном случае эффективность проекта может быть краткосрочной.
|
|
Совет. Отправить рекомендацию должно быть легко: дать контакты лично рекрутеру, продиктовать их по телефону, отправить по почте или в мессенджеры. Также кандидат при первом контакте по телефону или на собеседовании может сам сказать рекрутеру, что пришел по рекомендации определенного сотрудника. Специалист службы персонала зафиксирует имя и фамилию рекомендателя и учтет факт рекомендации в дальнейшем рекрутинговом процессе. |
Ожидаемые эффекты проекта рекомендательного рекрутинга
Как правило, срок закрытия вакансий уменьшается, а экономия на внешнем рекрутинге увеличивается. При этом новички, пришедшие по программе «Приведи друга», быстрее интегрируются в культуру компании и начинают продуктивно работать. Ценно, что рекомендованные работники остаются в коллективах более длительное время и в свою очередь начинают рекомендовать на работу своих друзей. Теперь они чувствуют себя настоящими амбассадорами компании, которые уверены в том, что делают все правильно. Так постепенно создается целое комьюнити единомышленников, которые встречаются, делятся своими успехами и этим улучшают общий климат в командах.
Инструкцию, как запустить программу «Приведи друга» можно скачать здесь
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как комфортное рабочее пространство помогает компаниям привлекать и удерживать сотрудников
Как система оплаты труда влияет на удержание персонала
|
В статье о том, какие новшества в системе учета военнообязанных граждан вводятся в РФ. В частности, о том, что нужно знать о реестре воинского учета, реестре электронных повесток и как работать с этими автоматизированными ресурсами.
|
|
Памятка «Как организовать воинский учет в компании»
Таблица новых штрафов по воинскому учету с 1 октября 2023
Таблица снятия с воинского учета по возрасту |
Что такое реестр воинского учета и как с ним работать
Реестром воинского учета называют информационную систему, которая создана по заказу Министерства обороны, чтобы технически усовершенствовать учет военнообязанных граждан. Данные в единый реестр воинского учета поступают от органов государственной власти, муниципалитетов и работодателей. Это информация о:
-
гражданах, которые уже стоят на воинском учете или только подлежат постановке на учет,
-
действующих мерах ограничительного характера, которые устанавливаются статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ,
-
административной и уголовной ответственности за уклонение и неисполнение гражданами воинской обязанности.
Как ведется реестр воинского учета. В самом начале военкомат вносит в реестр те сведения о военнообязанных гражданах, которые у него уже есть. Изначально их собрали от работодателей, образовательных учреждений и по факту личной явки граждан. Военкомату нужно будет сверить сведения с информацией, полученной из государственных информационных систем, а потом направить уведомление гражданину через Госуслуги о том, что тот внесен в реестр воинского учета.
В дальнейшем данные о военнообязанном пополняются и актуализируются при поступлении из тех же источников: государственных информационных систем, ведомств и работодателей, а также по письменному обращению гражданина через Госуслуги. После изменения данных в реестре воинского учета гражданин получит соответствующее уведомление в личный кабинет на Госуслугах.
|
|
Обратите внимание! Согласно постановлению № 506 информационная система будет создана в два этапа. С 27 апреля по 31 октября 2024 года Минцифры в соответствии с техзаданием от Минобороны создаст инфраструктуру реестра воинского учета и наладит каналы связи. На этом же этапе начнется первоначальная загрузка в систему данных о гражданах и их проверка. Также Минцифры подготовит реестр к аттестации по требованиям защиты информации. С 1 ноября 2024 года Минобороны обеспечит приемку, аттестацию и ввод в эксплуатацию реестра воинского учета. |
|
Электронный реестр воинского учета содержит следующие сведения о гражданах, согласно положениям закона № 53-ФЗ:
1. ФИО гражданина, пол, дату рождения;
2. Сведения о документе, удостоверяющем личность;
3. СНИЛС и ИНН;
4. Место регистрации, место фактического проживания;
5. Наличие гражданства (подданства) или ВНЖ другого государства;
6. Код и наименование целевого военкомата;
7. Информацию о постановке на воинский учет или снятии с него;
8. Информацию о факте выдачи документа воинского учета;
9. Данные о трудовой деятельности и текущем работодателе, в том числе и ИП;
10. Данные сведения об образовании и образовательном учреждении;
11. Сведения о состоянии здоровья;
12. Код записи о гражданине в реестре воинского учета;
13. Факт наличия у гражданина оснований для отсрочки или освобождения от призыва на военную службу;
14. Другие сведения, определенные Правительством Российской Федерации. |
Реестр воинского учета содержит персональные данные граждан, поэтому обмен данными между военными ведомствами, военкоматами, работодателями и органами местной власти происходит только по надежно защищенным каналам связи с применением надежных и проверенных средств защиты информации. А управление учетными записями и правами доступа к реестру воинского учета зашито внутри самой системы и доступны пользователям через учетную запись на Госуслугах и локальные учетные записи в военкоматах.
|
С помощью единого реестра воинского учета возможны следующие опции:
|
Что такое реестр электронных повесток и как электронные повестки будут вручать
Реестр электронных повесток представляет собой цифровой ресурс со сведениями о военкомате, направившем повестку, датами направления повестки, моментом, когда повестка считается врученной и датой явки в военкомат. Также в реестре содержатся данные о военнообязанном гражданине, которому направлена электронная повестка в военкомат, включая паспортные данные и место жительства.
Электронная повестка автоматически формируется в реестре электронных повесток, и по форме не отличается от бумажной на бланке. Если военнообязанный проигнорировал электронную повестку и не явился в военкомат, в реестр вносят сведения о применении в отношении него временных ограничительных мер согласно статье 7.1 Закона № 53-ФЗ.
Реестр электронных повесток формируется на основе данных из цифрового реестра воинского учета. Гражданин может получить выписку из него в личном кабинете в реестре повесток, зарегистрировать который получится после запуска его в эксплуатацию с 1 ноября 2024 года. А доступ к сервису можно будет получить через Госуслуги.
Порядок вручения электронных повесток установлен в статье 31 Закона № 53-ФЗ и в пункте 34-35 Положения о реестре воинского учета, который утвержден Постановлением Правительства РФ от 19.04.2024 № 506. В частности:
1. Электронная повестка в военкомат автоматически формируется в цифровом реестре повесток, исходя из актуальных сведений о военнообязанном гражданине. Она дублирует бумажный вариант повестки, но не заменяет его;
2. Несмотря на введение электронных повесток, в 2024 году призывник должен получать повестку в письменном виде под расписку. Это установлено в статье 31 Закона № 53-ФЗ;
3. Бумажная повестка может прийти по месту жительства, месту работы или месту учебы призывника. Получается, что с появлением цифрового реестра электронных повесток работодателей не освободили от обязанности сообщать работнику о вызове в военкомат;
4. Одновременно с направлением бумажной повестки в личный кабинет призывника на Госуслугах придет уведомление о размещении повестки в реестре повесток. Это установлено в пункте 35 Положения № 506.
Дата вручения повестки зависит от способа направления адресату. Так если бумажная повестка была отправлена почтой по месту жительства призывника, она считается врученной в день доставки заказного письма в соответствии с отметкой почтового отделения. Если бумажная повестка пришла по месту работы или учебы – это день вручения работнику (студенту) под расписку ответственным за военно-учетную работу.
Электронные же повестки считаются врученными со дня уведомления в личном кабинете на Госуслугах. Если призывник не получил повестку ни одним из способов, то она считается врученной через семь дней с даты размещения электронной повестки в реестре повесток.
Актуальные ограничительные меры при неявке в военкомат по повестке
С введением новых правил воинского учета будет труднее уклоняться от получения вызова в военкомат. Если гражданин не явятся по повестке, в отношении него введут временные ограничительные меры. Это предусмотрено статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ.
С момента размещения электронной повестки в реестре призывникам на военную службу запрещается выезжать из страны. Но эта мера не коснется тех, кого вызывают в военкомат для сверки данных или на военные сборы. Решение о запрете на выезд автоматически формируется в реестре воинского учета в день размещения повестки. Оно сразу будет направлено призывнику в личный кабинет на Госуслугах, в ФСБ и в МВД России.
По истечении 20 дней с даты неявки по повестке в реестре воинского учета будет автоматически сформировано и направлено в соответствующие ведомства решение о введении временных мер в отношении уклоняющегося от военной службы гражданина. Гражданин получит уведомление об этом в личный кабинет на Госуслугах.
Ограничения снимут после того, как он явится в военкомат или представит туда доказательства уважительной причины неявки.
|
Перечень ограничений для уклонистов
|
|
Важно! В конце 2023 года ужесточили административные санкции за нарушения в части воинского учета. Так гражданин за неявку по повестке в военкомат заплатит штраф по части 1 статьи 21.5 КоАП РФ в размере от 10 000 до 30 000 рублей. Отдельные санкции предусмотрены за несообщение об изменении учетных сведений, например, о составе семьи или переезде на новое место жительства. Штрафы для граждан составят до 20 000 рублей. Стоит предупредить работников, что в их интересах вовремя сообщать кадровику информацию для воинского учета, чтобы тот мог передать их в военкомат. |
В статье о том, какие новшества в системе учета военнообязанных граждан вводятся в РФ. В частности, о том, что нужно знать о реестре воинского учета, реестре электронных повесток и как работать с этими автоматизированными ресурсами.
|
|
Памятка «Как организовать воинский учет в компании»
Таблица новых штрафов по воинскому учету с 1 октября 2023
Таблица снятия с воинского учета по возрасту |
Что такое реестр воинского учета и как с ним работать
Реестром воинского учета называют информационную систему, которая создана по заказу Министерства обороны, чтобы технически усовершенствовать учет военнообязанных граждан. Данные в единый реестр воинского учета поступают от органов государственной власти, муниципалитетов и работодателей. Это информация о:
-
гражданах, которые уже стоят на воинском учете или только подлежат постановке на учет,
-
действующих мерах ограничительного характера, которые устанавливаются статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ,
-
административной и уголовной ответственности за уклонение и неисполнение гражданами воинской обязанности.
Как ведется реестр воинского учета. В самом начале военкомат вносит в реестр те сведения о военнообязанных гражданах, которые у него уже есть. Изначально их собрали от работодателей, образовательных учреждений и по факту личной явки граждан. Военкомату нужно будет сверить сведения с информацией, полученной из государственных информационных систем, а потом направить уведомление гражданину через Госуслуги о том, что тот внесен в реестр воинского учета.
В дальнейшем данные о военнообязанном пополняются и актуализируются при поступлении из тех же источников: государственных информационных систем, ведомств и работодателей, а также по письменному обращению гражданина через Госуслуги. После изменения данных в реестре воинского учета гражданин получит соответствующее уведомление в личный кабинет на Госуслугах.
|
|
Обратите внимание! Согласно постановлению № 506 информационная система будет создана в два этапа. С 27 апреля по 31 октября 2024 года Минцифры в соответствии с техзаданием от Минобороны создаст инфраструктуру реестра воинского учета и наладит каналы связи. На этом же этапе начнется первоначальная загрузка в систему данных о гражданах и их проверка. Также Минцифры подготовит реестр к аттестации по требованиям защиты информации. С 1 ноября 2024 года Минобороны обеспечит приемку, аттестацию и ввод в эксплуатацию реестра воинского учета. |
|
Электронный реестр воинского учета содержит следующие сведения о гражданах, согласно положениям закона № 53-ФЗ:
1. ФИО гражданина, пол, дату рождения;
2. Сведения о документе, удостоверяющем личность;
3. СНИЛС и ИНН;
4. Место регистрации, место фактического проживания;
5. Наличие гражданства (подданства) или ВНЖ другого государства;
6. Код и наименование целевого военкомата;
7. Информацию о постановке на воинский учет или снятии с него;
8. Информацию о факте выдачи документа воинского учета;
9. Данные о трудовой деятельности и текущем работодателе, в том числе и ИП;
10. Данные сведения об образовании и образовательном учреждении;
11. Сведения о состоянии здоровья;
12. Код записи о гражданине в реестре воинского учета;
13. Факт наличия у гражданина оснований для отсрочки или освобождения от призыва на военную службу;
14. Другие сведения, определенные Правительством Российской Федерации. |
Реестр воинского учета содержит персональные данные граждан, поэтому обмен данными между военными ведомствами, военкоматами, работодателями и органами местной власти происходит только по надежно защищенным каналам связи с применением надежных и проверенных средств защиты информации. А управление учетными записями и правами доступа к реестру воинского учета зашито внутри самой системы и доступны пользователям через учетную запись на Госуслугах и локальные учетные записи в военкоматах.
|
С помощью единого реестра воинского учета возможны следующие опции:
|
Что такое реестр электронных повесток и как электронные повестки будут вручать
Реестр электронных повесток представляет собой цифровой ресурс со сведениями о военкомате, направившем повестку, датами направления повестки, моментом, когда повестка считается врученной и датой явки в военкомат. Также в реестре содержатся данные о военнообязанном гражданине, которому направлена электронная повестка в военкомат, включая паспортные данные и место жительства.
Электронная повестка автоматически формируется в реестре электронных повесток, и по форме не отличается от бумажной на бланке. Если военнообязанный проигнорировал электронную повестку и не явился в военкомат, в реестр вносят сведения о применении в отношении него временных ограничительных мер согласно статье 7.1 Закона № 53-ФЗ.
Реестр электронных повесток формируется на основе данных из цифрового реестра воинского учета. Гражданин может получить выписку из него в личном кабинете в реестре повесток, зарегистрировать который получится после запуска его в эксплуатацию с 1 ноября 2024 года. А доступ к сервису можно будет получить через Госуслуги.
Порядок вручения электронных повесток установлен в статье 31 Закона № 53-ФЗ и в пункте 34-35 Положения о реестре воинского учета, который утвержден Постановлением Правительства РФ от 19.04.2024 № 506. В частности:
1. Электронная повестка в военкомат автоматически формируется в цифровом реестре повесток, исходя из актуальных сведений о военнообязанном гражданине. Она дублирует бумажный вариант повестки, но не заменяет его;
2. Несмотря на введение электронных повесток, в 2024 году призывник должен получать повестку в письменном виде под расписку. Это установлено в статье 31 Закона № 53-ФЗ;
3. Бумажная повестка может прийти по месту жительства, месту работы или месту учебы призывника. Получается, что с появлением цифрового реестра электронных повесток работодателей не освободили от обязанности сообщать работнику о вызове в военкомат;
4. Одновременно с направлением бумажной повестки в личный кабинет призывника на Госуслугах придет уведомление о размещении повестки в реестре повесток. Это установлено в пункте 35 Положения № 506.
Дата вручения повестки зависит от способа направления адресату. Так если бумажная повестка была отправлена почтой по месту жительства призывника, она считается врученной в день доставки заказного письма в соответствии с отметкой почтового отделения. Если бумажная повестка пришла по месту работы или учебы – это день вручения работнику (студенту) под расписку ответственным за военно-учетную работу.
Электронные же повестки считаются врученными со дня уведомления в личном кабинете на Госуслугах. Если призывник не получил повестку ни одним из способов, то она считается врученной через семь дней с даты размещения электронной повестки в реестре повесток.
Актуальные ограничительные меры при неявке в военкомат по повестке
С введением новых правил воинского учета будет труднее уклоняться от получения вызова в военкомат. Если гражданин не явятся по повестке, в отношении него введут временные ограничительные меры. Это предусмотрено статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ.
С момента размещения электронной повестки в реестре призывникам на военную службу запрещается выезжать из страны. Но эта мера не коснется тех, кого вызывают в военкомат для сверки данных или на военные сборы. Решение о запрете на выезд автоматически формируется в реестре воинского учета в день размещения повестки. Оно сразу будет направлено призывнику в личный кабинет на Госуслугах, в ФСБ и в МВД России.
По истечении 20 дней с даты неявки по повестке в реестре воинского учета будет автоматически сформировано и направлено в соответствующие ведомства решение о введении временных мер в отношении уклоняющегося от военной службы гражданина. Гражданин получит уведомление об этом в личный кабинет на Госуслугах.
Ограничения снимут после того, как он явится в военкомат или представит туда доказательства уважительной причины неявки.
|
Перечень ограничений для уклонистов
|
|
|
Важно! В конце 2023 года ужесточили административные санкции за нарушения в части воинского учета. Так гражданин за неявку по повестке в военкомат заплатит штраф по части 1 статьи 21.5 КоАП РФ в размере от 10 000 до 30 000 рублей. Отдельные санкции предусмотрены за несообщение об изменении учетных сведений, например, о составе семьи или переезде на новое место жительства. Штрафы для граждан составят до 20 000 рублей. Стоит предупредить работников, что в их интересах вовремя сообщать кадровику информацию для воинского учета, чтобы тот мог передать их в военкомат. |
Эксперты по кадровому администрированию помогли разобраться в том, когда лучше брать отпуск в 2025 году с учетом информации актуального производственного календаря и согласно простым расчетам по отпускным выплатам. В статье несколько полезных советов от экспертов, в какие месяцы выгодно брать отпуск.
|
Содержание
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году Когда выгоднее брать отпуск по деньгам Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года |
|
|
Памятка «Когда выгодно брать отпуск в 2025 году»
Производственный календарь на 2025 год |
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году
Для работников на окладе или с оплатой по определенному тарифу стоимость рабочего дня от месяца к месяцу меняется. Когда работник уходит в отпуск, его зарплата превращается в отпускные, которые рассчитываются по-другому. Размер выплат в этом случае зависит от количества рабочих дней в том месяце, на который выпадает отдых – чем больше рабочих дней, тем лучше.
В определенные месяцы с большим количеством рабочих дней есть возможность получить сумму даже выше месячной зарплаты. Это происходит из-за того, что отпуск считают не в рабочих, а в календарных днях за исключением праздничных дней согласно ст. 112 ТК РФ.
Бухгалтер по расчету заработной платы делает расчет следующим образом: берет средний дневной заработок сотрудника и умножает на количество дней отпуска по графику. Соответственно отпуск, в том числе и в 2025 году, лучше всего брать в месяцы с максимальным количеством рабочих дней. Это июль и октябрь с 23 рабочими днями, а также апрель, сентябрь и декабрь, на которые выпадает по 22 рабочих дня.
Чуть менее выгодно получится отдохнуть в марте и августе, так как на эти месяцы приходится по 21 рабочему дню и в феврале, в котором всего 20 рабочих дней. Самыми невыгодными месяцами для отдыха по деньгам в 2025 году оказались июнь, ноябрь, май и январь.
|
Как отдыхаем в 2025 году
Министерство труда утвердило новый производственный календарь с переносом выходных дней в 2025 году:
Отдыхать в 2025 году работающие россияне будут:
|
|
|
Обратите внимание! Важно не только, когда выгодно брать отпуск в 2025 году, но и сколько сотрудник фактически отработал дней в году. При расчете отпускных берут 12 календарных месяцев до отпуска и их стоимость. |
Продолжительность рабочего дня перед нерабочими праздничными днями сокращают на один час по ст. 95 ТК РФ. При этом период работы в перенесенный выходной день должен соответствовать продолжительности рабочего дня, на который перенесли выходной.
Например, в календаре 2025 года 3 ноября – это предпраздничный день. Его продолжительность сокращается на час. Но этот рабочий день переносится на субботу 1 ноября. Соответственно, суббота будет рабочей, но с сокращенной продолжительностью.
Работников с пятидневным рабочим графиком в 2025 году ждет одна рабочая суббота – 1 ноября. А предпраздничные рабочие дни в пятницу 7 мая, среду 11 июня и субботу 1 ноября будут сокращены на один час.
|
|
Совет. Регионам разрешено устанавливать дополнительные выходные дни в связи с празднованием локальных праздников. Например, в Татарстане это праздник Курбан-байрам, а в Тыве – Наадым, когда жители этих регионов отдыхают. Такую возможность местным властям дает статья 6 ТК РФ, п. 7 ст. 4 Федерального закона от 26.09.1997 № 125-ФЗ. |
Когда выгоднее брать отпуск по деньгам
В 2025 году есть месяцы, когда отпуск брать не так выгодно, как в другие месяцы. Все потому, что в эти месяцы мало рабочих дней. Это праздничный новогодний январь с 17 рабочими днями, похожий по количеству праздничных дней май, в котором только 18 рабочих дней, а также – июнь и ноябрь, в течение которых россияне будут работать по 19 дней. В эти месяцы рабочие дни самые дорогие, поэтому отдых отражается на бюджете работника.
Месяцы, когда идти в отпуск выгодно по деньгам, – июль и октябрь. В этих месяцах по 23 рабочих дня. Если работник захочет по максимуму получить деньги в эти месяцы, то ему стоит разбить свой отдых на две части: 14 дней в июле и 14 дней в октябре.
Неплохое время для ежегодного отпуска – апрель, сентябрь и декабрь. На них выпадает по 22 рабочих дня. В августе и марте будет по 21 рабочему дню – это средние по привлекательности варианты для отдыха по соотношению «отпускные – продолжительность отдыха – зарплата за месяц». Февраль – малопривлекательный для отпуска месяц – всего 20 рабочих дней, а выходные перенесли на май.
Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года
Есть не только месяца, когда выгодно брать отпуск, но и интересные комбинации в соответствии с актуальным производственным календарем. Если взять отпуск на 9 и 10 января 2025 года, то можно получить 15 дней непрерывного отдыха – с 29 декабря 2024 года по 12 января 2025 года. В деньгах, правда, будет потеря в оплате за два дорогих рабочих дня из 17 в январе.
При отпуске с 28 по 30 апреля получится отдохнуть 9 дней – с 26 апреля по 4 мая. А если взять еще три дня с 5 по 7 мая, то образуется непрерывный отдых в 16 дней – с 26 апреля по 11 мая. В деньгах получится небольшая потеря в оплате за три дорогих майских рабочих дня, но зато и израсходуется всего 6 дней отпуска из 28 положенных дней.
В июне можно получить 9 дней непрерывного отдыха. Для этого стоит взять отпуск с 9 по 11 июня. В итоге получится непрерывно отдыхать с 7 по 15 июня. Если же взять 6 отпускных дней с 23 по 28 декабря 2024 года и прибавить к ним 2 дня 9 и 10 января 2025, то за 8 отпускных получится непрерывно отдыхать 23 дня.
Эксперты по кадровому администрированию помогли разобраться в том, когда лучше брать отпуск в 2025 году с учетом информации актуального производственного календаря и согласно простым расчетам по отпускным выплатам. В статье несколько полезных советов от экспертов, в какие месяцы выгодно брать отпуск.
|
Содержание
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году Когда выгоднее брать отпуск по деньгам Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года |
|
|
Памятка «Когда выгодно брать отпуск в 2025 году»
Производственный календарь на 2025 год |
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году
Для работников на окладе или с оплатой по определенному тарифу стоимость рабочего дня от месяца к месяцу меняется. Когда работник уходит в отпуск, его зарплата превращается в отпускные, которые рассчитываются по-другому. Размер выплат в этом случае зависит от количества рабочих дней в том месяце, на который выпадает отдых – чем больше рабочих дней, тем лучше.
В определенные месяцы с большим количеством рабочих дней есть возможность получить сумму даже выше месячной зарплаты. Это происходит из-за того, что отпуск считают не в рабочих, а в календарных днях за исключением праздничных дней согласно ст. 112 ТК РФ.
Бухгалтер по расчету заработной платы делает расчет следующим образом: берет средний дневной заработок сотрудника и умножает на количество дней отпуска по графику. Соответственно отпуск, в том числе и в 2025 году, лучше всего брать в месяцы с максимальным количеством рабочих дней. Это июль и октябрь с 23 рабочими днями, а также апрель, сентябрь и декабрь, на которые выпадает по 22 рабочих дня.
Чуть менее выгодно получится отдохнуть в марте и августе, так как на эти месяцы приходится по 21 рабочему дню и в феврале, в котором всего 20 рабочих дней. Самыми невыгодными месяцами для отдыха по деньгам в 2025 году оказались июнь, ноябрь, май и январь.
|
Как отдыхаем в 2025 году
Министерство труда утвердило новый производственный календарь с переносом выходных дней в 2025 году:
Отдыхать в 2025 году работающие россияне будут:
|
|
|
Обратите внимание! Важно не только, когда выгодно брать отпуск в 2025 году, но и сколько сотрудник фактически отработал дней в году. При расчете отпускных берут 12 календарных месяцев до отпуска и их стоимость. |
Продолжительность рабочего дня перед нерабочими праздничными днями сокращают на один час по ст. 95 ТК РФ. При этом период работы в перенесенный выходной день должен соответствовать продолжительности рабочего дня, на который перенесли выходной.
Например, в календаре 2025 года 3 ноября – это предпраздничный день. Его продолжительность сокращается на час. Но этот рабочий день переносится на субботу 1 ноября. Соответственно, суббота будет рабочей, но с сокращенной продолжительностью.
Работников с пятидневным рабочим графиком в 2025 году ждет одна рабочая суббота – 1 ноября. А предпраздничные рабочие дни в пятницу 7 мая, среду 11 июня и субботу 1 ноября будут сокращены на один час.
|
|
Совет. Регионам разрешено устанавливать дополнительные выходные дни в связи с празднованием локальных праздников. Например, в Татарстане это праздник Курбан-байрам, а в Тыве – Наадым, когда жители этих регионов отдыхают. Такую возможность местным властям дает статья 6 ТК РФ, п. 7 ст. 4 Федерального закона от 26.09.1997 № 125-ФЗ. |
Когда выгоднее брать отпуск по деньгам
В 2025 году есть месяцы, когда отпуск брать не так выгодно, как в другие месяцы. Все потому, что в эти месяцы мало рабочих дней. Это праздничный новогодний январь с 17 рабочими днями, похожий по количеству праздничных дней май, в котором только 18 рабочих дней, а также – июнь и ноябрь, в течение которых россияне будут работать по 19 дней. В эти месяцы рабочие дни самые дорогие, поэтому отдых отражается на бюджете работника.
Месяцы, когда идти в отпуск выгодно по деньгам, – июль и октябрь. В этих месяцах по 23 рабочих дня. Если работник захочет по максимуму получить деньги в эти месяцы, то ему стоит разбить свой отдых на две части: 14 дней в июле и 14 дней в октябре.
Неплохое время для ежегодного отпуска – апрель, сентябрь и декабрь. На них выпадает по 22 рабочих дня. В августе и марте будет по 21 рабочему дню – это средние по привлекательности варианты для отдыха по соотношению «отпускные – продолжительность отдыха – зарплата за месяц». Февраль – малопривлекательный для отпуска месяц – всего 20 рабочих дней, а выходные перенесли на май.
Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года
Есть не только месяца, когда выгодно брать отпуск, но и интересные комбинации в соответствии с актуальным производственным календарем. Если взять отпуск на 9 и 10 января 2025 года, то можно получить 15 дней непрерывного отдыха – с 29 декабря 2024 года по 12 января 2025 года. В деньгах, правда, будет потеря в оплате за два дорогих рабочих дня из 17 в январе.
При отпуске с 28 по 30 апреля получится отдохнуть 9 дней – с 26 апреля по 4 мая. А если взять еще три дня с 5 по 7 мая, то образуется непрерывный отдых в 16 дней – с 26 апреля по 11 мая. В деньгах получится небольшая потеря в оплате за три дорогих майских рабочих дня, но зато и израсходуется всего 6 дней отпуска из 28 положенных дней.
В июне можно получить 9 дней непрерывного отдыха. Для этого стоит взять отпуск с 9 по 11 июня. В итоге получится непрерывно отдыхать с 7 по 15 июня. Если же взять 6 отпускных дней с 23 по 28 декабря 2024 года и прибавить к ним 2 дня 9 и 10 января 2025, то за 8 отпускных получится непрерывно отдыхать 23 дня.
Комфортное рабочее пространство влияет на восприятие бренда работодателя и дает работникам дополнительный импульс счастья наряду с благоприятным психологическим климатом в команде и возможностью развиваться. В статье о том, на что обратить внимание при обустройстве офисного помещения и рабочей среды, чтобы это стало дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
Комфортное рабочее пространство влияет на восприятие бренда работодателя и дает работникам дополнительный импульс счастья наряду с благоприятным психологическим климатом в команде и возможностью развиваться. В статье о том, на что обратить внимание при обустройстве офисного помещения и рабочей среды, чтобы это стало дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
Грамотная и справедливая система оплаты труда помогает удерживать ценных специалистов в компании и прямо влияет на конечный результат. Механизм расчета начисления окладов, бонусов и премий – это основа материальной мотивации, которую можно назвать гигиеническим фактором долгосрочного сотрудничества работодателя с сотрудником. В статье о том, какие виды оплаты труда бывают, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и оптимизации.
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
Грамотная и справедливая система оплаты труда помогает удерживать ценных специалистов в компании и прямо влияет на конечный результат. Механизм расчета начисления окладов, бонусов и премий – это основа материальной мотивации, которую можно назвать гигиеническим фактором долгосрочного сотрудничества работодателя с сотрудником. В статье о том, какие виды оплаты труда бывают, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и оптимизации.
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
Добиться, чтобы люди совсем не уходили из компании, не получиться. Это естественный процесс, который часто связан с личными обстоятельствами и планами специалистов. При этом важно изучать причины всех увольнений по собственному желанию, чтобы не пропустить ухода сотрудников из-за неудовлетворенности работой, зарплатой и взаимодействием внутри компании. В статье – почему сотрудники покидают компанию, что их не устраивает и что с этим делать.
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
Добиться, чтобы люди совсем не уходили из компании, не получиться. Это естественный процесс, который часто связан с личными обстоятельствами и планами специалистов. При этом важно изучать причины всех увольнений по собственному желанию, чтобы не пропустить ухода сотрудников из-за неудовлетворенности работой, зарплатой и взаимодействием внутри компании. В статье – почему сотрудники покидают компанию, что их не устраивает и что с этим делать.
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
С учетом дефицита кадров в стране, стратегия удержания персонала стала одним из ключевых HR-процессов. В статье о том, как удержать сотрудника, какие факторы влияют на работу эффективной системы удержания работников, как ее построить и какие методы сработают лучше других.
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
С учетом дефицита кадров в стране, стратегия удержания персонала стала одним из ключевых HR-процессов. В статье о том, как удержать сотрудника, какие факторы влияют на работу эффективной системы удержания работников, как ее построить и какие методы сработают лучше других.
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
Конфликты на работе ухудшают психологический климат и снижают производительность команды. Процесс их возникновения и протекания нельзя пускать на самотек – лучше действовать в рамках алгоритма управления конфликтом. В статье об основных причинах конфликтов, о том, как их предотвращать и урегулировать.
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
Конфликты на работе ухудшают психологический климат и снижают производительность команды. Процесс их возникновения и протекания нельзя пускать на самотек – лучше действовать в рамках алгоритма управления конфликтом. В статье об основных причинах конфликтов, о том, как их предотвращать и урегулировать.
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
Навык разрешать конфликты на работе – одна из ключевых компетенций специалиста по управлению персоналом, которую важно развивать. С обучением и практическим опытом HR пополняет набор эффективных инструментов и способов разрешения конфликтов в команде на пользу общему делу. В статье несколько рабочих вариантов действий, когда превентивные меры не сработали и в команде разгорелся конфликт.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|
Навык разрешать конфликты на работе – одна из ключевых компетенций специалиста по управлению персоналом, которую важно развивать. С обучением и практическим опытом HR пополняет набор эффективных инструментов и способов разрешения конфликтов в команде на пользу общему делу. В статье несколько рабочих вариантов действий, когда превентивные меры не сработали и в команде разгорелся конфликт.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|
Наставничество в отношении молодых специалистов помогает интегрировать их в рабочие процессы, передавать накопленный компанией опыт и уменьшает текучесть периода испытательного срока. Под руководством наставника новички совершают меньше ошибок и быстрее выходят на оптимальную проектную мощность. В статье о том, почему институт наставничества необходим в каждой современной организации.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Как внедрить наставничество»
Таблица продуктов для внедрения наставничества
Чек-лист идеального наставника |
Суть и модели наставничества
Наставничество – это часть системы адаптации и обучения и один из ключевых HR-процессов компании. Особенность программ наставничества в том, что с их помощью организация обучает сотрудников на рабочем месте с акцентом на приобретение и оттачивание практических навыков. Наставником выступает опытный специалист с подтвержденной квалификацией, который в рамках утвержденной программы передает подопечному знания, навыки и профессиональные компетенции.
Выделяют четыре основных модели наставничества:
1. Супервизия. На начальном этапе работы наставник это тот, кто ставит цели молодому специалисту, помогает ему организовать рабочий процесс и освоиться в корпоративной среде. Кроме этого, дает нужный инструментарий и контролирует работу.
2. Целенаправленное или ситуационное наставничество. Более опытный уполномоченный сотрудник оказывает помощь подопечному по мере необходимости. Например, когда тот столкнулся с незнакомой задачей, не знает, как действовать или совершил ошибку. Например, экономист по труду на прошлом месте работы использовал программное обеспечение на базе 1С, а в новой компании установлена другая система и требуется консультация.
3. Демонстрация и наблюдение. Практика заключается в том, что наставник показывает обучающемуся правильный алгоритм выполнения работы, а тот наблюдает, фиксирует и повторяет последовательность действий. Так, например, старший кассир в роли наставника учит стажера поприветствовать покупателя, предложить пакет, проинформировать о товарах по акции, попросить предъявить бонусную карту, уточнить способ оплаты и формат чека, а затем попрощаться и пожелать приятного вечера.
4. Ролевая игра, при которой наставник моделирует различные ситуации, с которыми ученик столкнется в реальной работе. Сам он при этом может выступать в роли клиента, проверяющего или руководителя.
|
|
Обратите внимание! Современные компании стараются использовать и другие формы наставничества. Например, менторство – это совместная работа с более опытным напарником-ментором, который в процессе решения задач комментирует действия подопечного и при необходимости объясняет, что и как нужно изменить. Обучение происходит через обсуждение конкретных действий. |
В чем польза института наставничества
Система наставничества улучшает HR-бренд и повышает его привлекательность для молодых талантов, которые в компании могут обучиться востребованным профессиям и лучше самореализовываться. Привлеченные и отобранные рекрутерами кандидаты с помощью наставников гармонично вливаются в команду и реже увольняются в период испытательного срока. В результате снижается текучесть, заметно сокращаются затраты на подбор персонала, а компания получает подготовленных и адаптированных работников.
Еще один важный плюс корпоративного наставничества – это возможность наладить процесс передачи уникального опыта компании и развить внутреннюю систему управления экспертизой. Наставничество – это максимально практическое обучение на рабочем месте и в рабочее время, поэтому предполагает максимальную включенность и глубину погружения участников в процесс. Наставничество ценно еще тем, что одновременно выступает как инструмент удержания талантов, мотивации труда и признания заслуг опытных специалистов.
Так обучаемые получают:
-
практическую помощь на этапе входа в компанию или при изменении профессионального трека;
-
поддержку и инструменты профессионального развития;
-
возможность получить больше востребованных на текущем рабочем месте навыков и умений;
-
возможность почувствовать больше уверенности и самоуважения в процессе работы;
-
развивающую и корректирующую обратную связь от наставников, которая стимулирует к активной работе;
-
информацию для анализа своих сильных и слабых сторон.
У наставников тоже есть свои преференции. Многие считают почетной возможность наставлять молодых и новичков — это подчеркивает статус опытного специалиста, хотя и требуют дополнительных усилий и времени.
Ниже еще несколько факторов, которые мотивируют людей становиться наставниками или менторами:
-
Более зримые перспективы карьерного роста и самореализации;
-
Доверие руководства и коллег;
-
Управленческий опыт;
-
Обновление собственных знаний и навыков;
-
Возможность влиять на процессы и командообразование;
-
Дополнительный доход.
Чек-лист идеального наставника скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! В России на государственном уровне возрождают наставничество. Теперь дополнительную нагрузку по обучению рабочим специальностям будут оплачивать. Госдума приняла в первом чтении проект о создании института наставничества, где прописан порядок оформления и оплаты работы наставников. Нужно будет заключать с сотрудником-наставником допсоглашение к трудовому договору по типу совместительства или совмещения должностей. Право на получение доплаты за наставничество, скорее всего, закрепят в статьях 151 и 60.2 ТК РФ. |
Как внедрить наставничество в компании
Недостаточно написать положение о наставничестве, назначить ответственных и исполнителей за обучение начинающих специалистов. Так система может превратиться в формальный процесс, который ограничится одной-двумя беседами сторон, заполнением бланков и отчетностью. Конечно, все участники процесса должны оказаться в нем добровольно, понимать цели своих действий и видеть эффект от своих усилий.
Примеры продуктов, чтобы внедрить наставничество скачайте здесь
Шаг 1. Выберите программное обеспечение, которое станет удобной средой для взаимодействия наставников и их подопечных. Автоматизированная система сделает управление программами наставничества быстрее и проще, в том числе подбор кандидатов в наставники, проведение опросов и отслеживание эффекта. Ниже несколько вариантов ПО для наставничества.
Шаг 2. Поработайте с мотивационной стороной процесса.
Сделайте так, чтобы сотрудники знали: наставничество – это круто и плюс в характеристику с работы! Важно донести опытным специалистам, что наставниками в компании назначают лучших: профессиональных, достойных и заслуженных сотрудников. В рамках формирования плана наставничества полезно будет подобрать критерии и алгоритм отбора наставников, а также запустить привлекательную систему поощрения за активность в этом направлении.
Шаг 3. Организуйте методическое сопровождение процесса и обучайте претендентов тонкостям роли наставника. На производстве рабочий высшей квалификации показывает стажеру набор операций непосредственно на станке, архитектор в проектном бюро может передавать опыт дистанционно в электронном виде, финансист может рассказать о тонкостях расчетов и индексов на коллоквиуме и вебинаре. Задача специалиста по персоналу вместе с руководителем понять специфику должности и составить план передачи опыта.
Шаг 4. Добавьте для драйва в рутину наставничества игровые элементы. Например, организуйте конкурс на лучшего наставника. Нематериальное поощрение сработает вместе с материальным и подстегнет азарт настоящих и будущих наставников. Можно провести конкурс очно или заочно. Критерии для победы могут быть разными – отзывы участников, реальные результаты работы обучающихся за отчетный период, алгоритм передачи опыта, количество обученных новичков, нулевая текучесть среди подопечных. Такой конкурс можно проводить раз в год и вручать лидерам программы наставничества ценные призы и гранты. Например, наставники молодых специалистов могут дать интервью в профессиональной прессе, получить поездку по обмену опытом или подарок в виде дорогого оборудования для работы. Обязательно освещайте результаты в корпоративных СМИ.
Памятку «Как внедрить наставничество» скачайте здесь
|
|
Совет. Понадобится создать PR-стратегию вокруг развития профессионального наставничества – информировать коллектив о новшествах, придумывать вдохновляющие истории, снимать и выкладывать в общий доступ видео трансляции успехов подопечных после работы с наставниками. Контент, посвященный процессу и результатам наставничества, можно размещать на корпоративных информационных ресурсах и в корпоративных СМИ. Это добавит статусу наставника значимости и важности. |
Наставничество в отношении молодых специалистов помогает интегрировать их в рабочие процессы, передавать накопленный компанией опыт и уменьшает текучесть периода испытательного срока. Под руководством наставника новички совершают меньше ошибок и быстрее выходят на оптимальную проектную мощность. В статье о том, почему институт наставничества необходим в каждой современной организации.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Как внедрить наставничество»
Таблица продуктов для внедрения наставничества
Чек-лист идеального наставника |
Суть и модели наставничества
Наставничество – это часть системы адаптации и обучения и один из ключевых HR-процессов компании. Особенность программ наставничества в том, что с их помощью организация обучает сотрудников на рабочем месте с акцентом на приобретение и оттачивание практических навыков. Наставником выступает опытный специалист с подтвержденной квалификацией, который в рамках утвержденной программы передает подопечному знания, навыки и профессиональные компетенции.
Выделяют четыре основных модели наставничества:
1. Супервизия. На начальном этапе работы наставник это тот, кто ставит цели молодому специалисту, помогает ему организовать рабочий процесс и освоиться в корпоративной среде. Кроме этого, дает нужный инструментарий и контролирует работу.
2. Целенаправленное или ситуационное наставничество. Более опытный уполномоченный сотрудник оказывает помощь подопечному по мере необходимости. Например, когда тот столкнулся с незнакомой задачей, не знает, как действовать или совершил ошибку. Например, экономист по труду на прошлом месте работы использовал программное обеспечение на базе 1С, а в новой компании установлена другая система и требуется консультация.
3. Демонстрация и наблюдение. Практика заключается в том, что наставник показывает обучающемуся правильный алгоритм выполнения работы, а тот наблюдает, фиксирует и повторяет последовательность действий. Так, например, старший кассир в роли наставника учит стажера поприветствовать покупателя, предложить пакет, проинформировать о товарах по акции, попросить предъявить бонусную карту, уточнить способ оплаты и формат чека, а затем попрощаться и пожелать приятного вечера.
4. Ролевая игра, при которой наставник моделирует различные ситуации, с которыми ученик столкнется в реальной работе. Сам он при этом может выступать в роли клиента, проверяющего или руководителя.
|
|
Обратите внимание! Современные компании стараются использовать и другие формы наставничества. Например, менторство – это совместная работа с более опытным напарником-ментором, который в процессе решения задач комментирует действия подопечного и при необходимости объясняет, что и как нужно изменить. Обучение происходит через обсуждение конкретных действий. |
В чем польза института наставничества
Система наставничества улучшает HR-бренд и повышает его привлекательность для молодых талантов, которые в компании могут обучиться востребованным профессиям и лучше самореализовываться. Привлеченные и отобранные рекрутерами кандидаты с помощью наставников гармонично вливаются в команду и реже увольняются в период испытательного срока. В результате снижается текучесть, заметно сокращаются затраты на подбор персонала, а компания получает подготовленных и адаптированных работников.
Еще один важный плюс корпоративного наставничества – это возможность наладить процесс передачи уникального опыта компании и развить внутреннюю систему управления экспертизой. Наставничество – это максимально практическое обучение на рабочем месте и в рабочее время, поэтому предполагает максимальную включенность и глубину погружения участников в процесс. Наставничество ценно еще тем, что одновременно выступает как инструмент удержания талантов, мотивации труда и признания заслуг опытных специалистов.
Так обучаемые получают:
-
практическую помощь на этапе входа в компанию или при изменении профессионального трека;
-
поддержку и инструменты профессионального развития;
-
возможность получить больше востребованных на текущем рабочем месте навыков и умений;
-
возможность почувствовать больше уверенности и самоуважения в процессе работы;
-
развивающую и корректирующую обратную связь от наставников, которая стимулирует к активной работе;
-
информацию для анализа своих сильных и слабых сторон.
У наставников тоже есть свои преференции. Многие считают почетной возможность наставлять молодых и новичков — это подчеркивает статус опытного специалиста, хотя и требуют дополнительных усилий и времени.
Ниже еще несколько факторов, которые мотивируют людей становиться наставниками или менторами:
-
Более зримые перспективы карьерного роста и самореализации;
-
Доверие руководства и коллег;
-
Управленческий опыт;
-
Обновление собственных знаний и навыков;
-
Возможность влиять на процессы и командообразование;
-
Дополнительный доход.
Чек-лист идеального наставника скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! В России на государственном уровне возрождают наставничество. Теперь дополнительную нагрузку по обучению рабочим специальностям будут оплачивать. Госдума приняла в первом чтении проект о создании института наставничества, где прописан порядок оформления и оплаты работы наставников. Нужно будет заключать с сотрудником-наставником допсоглашение к трудовому договору по типу совместительства или совмещения должностей. Право на получение доплаты за наставничество, скорее всего, закрепят в статьях 151 и 60.2 ТК РФ. |
Как внедрить наставничество в компании
Недостаточно написать положение о наставничестве, назначить ответственных и исполнителей за обучение начинающих специалистов. Так система может превратиться в формальный процесс, который ограничится одной-двумя беседами сторон, заполнением бланков и отчетностью. Конечно, все участники процесса должны оказаться в нем добровольно, понимать цели своих действий и видеть эффект от своих усилий.
Примеры продуктов, чтобы внедрить наставничество скачайте здесь
Шаг 1. Выберите программное обеспечение, которое станет удобной средой для взаимодействия наставников и их подопечных. Автоматизированная система сделает управление программами наставничества быстрее и проще, в том числе подбор кандидатов в наставники, проведение опросов и отслеживание эффекта. Ниже несколько вариантов ПО для наставничества.
Шаг 2. Поработайте с мотивационной стороной процесса.
Сделайте так, чтобы сотрудники знали: наставничество – это круто и плюс в характеристику с работы! Важно донести опытным специалистам, что наставниками в компании назначают лучших: профессиональных, достойных и заслуженных сотрудников. В рамках формирования плана наставничества полезно будет подобрать критерии и алгоритм отбора наставников, а также запустить привлекательную систему поощрения за активность в этом направлении.
Шаг 3. Организуйте методическое сопровождение процесса и обучайте претендентов тонкостям роли наставника. На производстве рабочий высшей квалификации показывает стажеру набор операций непосредственно на станке, архитектор в проектном бюро может передавать опыт дистанционно в электронном виде, финансист может рассказать о тонкостях расчетов и индексов на коллоквиуме и вебинаре. Задача специалиста по персоналу вместе с руководителем понять специфику должности и составить план передачи опыта.
Шаг 4. Добавьте для драйва в рутину наставничества игровые элементы. Например, организуйте конкурс на лучшего наставника. Нематериальное поощрение сработает вместе с материальным и подстегнет азарт настоящих и будущих наставников. Можно провести конкурс очно или заочно. Критерии для победы могут быть разными – отзывы участников, реальные результаты работы обучающихся за отчетный период, алгоритм передачи опыта, количество обученных новичков, нулевая текучесть среди подопечных. Такой конкурс можно проводить раз в год и вручать лидерам программы наставничества ценные призы и гранты. Например, наставники молодых специалистов могут дать интервью в профессиональной прессе, получить поездку по обмену опытом или подарок в виде дорогого оборудования для работы. Обязательно освещайте результаты в корпоративных СМИ.
Памятку «Как внедрить наставничество» скачайте здесь
|
|
Совет. Понадобится создать PR-стратегию вокруг развития профессионального наставничества – информировать коллектив о новшествах, придумывать вдохновляющие истории, снимать и выкладывать в общий доступ видео трансляции успехов подопечных после работы с наставниками. Контент, посвященный процессу и результатам наставничества, можно размещать на корпоративных информационных ресурсах и в корпоративных СМИ. Это добавит статусу наставника значимости и важности. |
Специфика массового рекрутинга в однотипных рутинных операциях. Рекрутерам нужно обрабатывать большой объем входящей информации, одновременно взаимодействовать с десятками кандидатов, информировать их о вакансиях и мотивировать прийти на работу. При этом соблюдать сроки подбора массового персонала. Чтобы такая активная работа не привела к выгоранию, полезно использовать цифровые инструменты, о которых подробно расскажем в этом статье.
|
Содержание
Особенности массового рекрутинга |
|
|
Таблица популярных фокусов автоматизированного массового подбора |
Особенности массового рекрутинга
С помощью линейного подбора закрывают однотипные позиции, когда необходимо трудоустроить сразу большое количество сотрудников. В современном ритейле, к примеру, это уже не столько продавцы и кассиры, как раньше, а сборщики заказов и курьеры службы доставки. В банковской сфере сейчас востребованы операционисты и специалисты клиентской горячей линии. В производственной сфере массовый персонал представлен рабочими цехов и вспомогательным персоналом.
Рекрутер, занятый в подборе сотрудников на массовые позиции, каждый день обрабатывает большие объемы информации и постоянно взаимодействует с кандидатами лично, по почте, телефону и с помощью мессенджеров. При этом он тратит больше сил и времени, чем при точечном подборе или входящей оценке управленцев. Этому есть несколько причин.
Во-первых, большая доля попыток установить контакт с потенциальным претендентом на вакансию ни к чему не приводит: абонент не берет трубку или просит перезвонить в другое время. Если связаться удалось, и кандидат соответствует требованиям, нужно подробно рассказать ему об условиях работы, согласовать время собеседования, а потом все сказанное продублировать сообщением и убедиться, что человек получил и прочитал информацию. Это повышает шансы на то, что соискатель все-таки придет на интервью.
Во-вторых, чтобы закрыть вакансию нужно действовать быстро. С одной стороны этого требует бизнес. С другой – одна из особенностей массового подбора в том, что найденные контакты и присланные резюме остаются актуальными не более недели, а по некоторым позициям и вовсе несколько дней. Кандидаты рассылают данные в несколько организаций и соглашаются выйти на работу туда, где на них быстрее среагируют, дадут лучшие условия и предложат трудоустройство. Получается, что за такой короткий цикл набора рекрутеру нужно успеть с помощью разных методов массового подбора привлечь аудиторию, ознакомиться с резюме или заполненными анкетами, выйти с людьми на контакт, провести оптимальный набор оценки навыков и компетенций и сообщить лучшим о своем решении. При этом изначально важен каждый соискатель, иначе входящая воронка не будет отработана и можно легко упустить лучших.
В-третьих, рекрутер неизбежно сталкивается с рутиной, которая усугубляется цейтнотом без ощутимого результата. Отсюда риск профессионального выгорания, которое проявляется как физическое и эмоциональное истощение в ответ на перенапряжение.
Таблицу популярных фокусов автоматизированного массового подбора скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! В процессе привлечения и первичной оценки рекрутеру нужно определить, насколько кандидат соответствует требованиям вакансии по формальным признакам, подтвержденной квалификации, качественному опыту, предыдущим местам работы и заявленным компетенциям. При этом в ручном режиме не всегда получается объективно оценить все параметры, даже потратив на это много времени. Автоматизированная система массового рекрутинга помогает получать более объективные оценки в ходе предварительного скрининг-теста, минимизируя количество ошибок из-за человеческого фактора в оценке. |
|
|
Погрузитесь в тему написания вакансий на «Практикуме по разработке эффективных текстов описания вакансий» формате онлайн. Участие бесплатное.
Спикер Ольга ЧУМАКИНА разберет частые ошибки в описании вакансий. А вы получите рекомендации о том, как улучшить текст и на что сделать основной акцент в зависимости от должности, которую ищите.
|
Инструменты автоматизации массового подбора
С автоматизацией поиска и подбора массового персонала прием на работу в компанию линейных сотрудников ускорится. Ведь программа сама будет загружать резюме в базу, искать людей по заданным критериям на работных сайтах, отправлять им приглашения прийти на интервью и проводить предварительное тестирование. После проделанной работы система подбора сформирует отчет о количестве обработанных данных и итоговом количестве мотивированных кандидатов. Автоматизация массового подбора ускоряет процесс найма без потери качества и выгорания рекрутеров.
|
Современные автоматизированные сервисы рекрутинга умеют проделывать следующие операции:
|
В последние полтора года в HR и в подборе массового персонала, в частности, стали активно тестировать, а потом и использовать нейросети. Оказалось, что умная программа может быть полезна и в рекрутинге, и в онбординге и даже в проектах по оценке персонала. Например, ChatGPT может подготовить приветственное письмо для нового сотрудника, предложить шаблон разделов книги новичка и сгенерировать сценарий первого рабочего дня в компании. А в процессе оценки, например, помочь с опросниками и подготовкой установочных встреч.
Обзор полезных инструментов автоматизации подбора массового персонала
| Продукт | Описание и подробности |
|
Голос робота записан профессиональным диктором нативно и с дружелюбной интонацией. Автоматический помощник дает информацию и отвечает на встречные вопросы кандидатов. Он буквально умеет продавать вакансию, потом передавать результаты в CRM, гугл-док или Телеграм. Робот знает более 10 000 реальных разговоров с соискателями массовых позиций из разных сфер деятельности |
|
|
Эта CRM-система работает на базе платформы 1С. Все участники процесса работают вместе, видят статусы кандидатов и сроки согласования в единой удобной канбан-доске. Получается, здесь создается воронка подбора, и все передвижения по ней понятны и прозрачны. Есть и еще несколько полезных опций: тестирование с чат-ботом, видеоинтервью без участия рекрутера, возможность подписать трудовой договор с сотрудником дистанционно |
|
|
Инновационная система автоматизации массового подбора SolvoPro |
Программа дает возможность каждому участнику процесса подбора массового персонала создавать свой личный кабинет с учетом роли и функционала. Не только для рекрутеров, но и нанимающих менеджеров на объектах, чтобы они могли вести графики проведения собеседований, оставлять обратную связь по кандидатам и взаимодействовать с ними, а рекрутеры также видят все общение. Это облегчает коммуникацию между участниками процесса без созвонов, переписок и сбора разных Excel-таблиц. Также можно создать отдельный личный кабинет для внешних рекрутеров |
|
Автоматизация рутинных задач HR-менеджера с помощью искусственного интеллекта, которая помогает повысить конверсию откликов в кандидатов на 40 процентов, экономя при этом до 60 часов рабочего времени в месяц |
|
|
Базу данных можно заполнить новыми откликами одним кликом. Удобная поисковая система с возможностью сразу отсеивать неподходящих кандидатов. Плюс ко всем стандартным возможностям автоматизированной системы массового подбора персонала программа имеет конструктор отчетов и удобную аналитику. Результаты в формате диаграммы касаются воронки кандидатов, эффективности источников подбора и работы рекрутеров |
|
|
Автоматизирует процесс проверки кандидатов на благонадежность. Сервис позволяет безопасно собрать данные о человеке в любое время с высокой надежностью результата. Есть несколько тарифов, исходя из среднего количества проверок в месяц |
|
|
Омниканальный бот в том числе и для массового подбора сотрудников. Систему можно запустить в облаке и начать работу без затрат на инфраструктуру. Также ее можно развернуть на собственном сервере. Система обрабатывает столько звонков, сколько нужно: можно запустить сотни параллельных разговоров, обзвонив базу за считанные минуты. Производительность Robovoice гибко настраивается для каждой кампании. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». с Ольгой ЧУМАКИНОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Как настроить работу с аудиоботом
Аудиобот практически незаменим сегодня в массовом подборе, так как многие кандидаты на линейные позиции не размещают резюме на работных сайтах. Чаще они сами находят объявления и звонят работодателям по контактным телефонам. Намного удобнее и менее затратно, если вместо рекрутера на звонки будет отвечать аудиобот. Он проведет диалог, расскажет о вакансии и соберет данные о кандидате: ФИО, возраст, образование, адрес. Претенденты, которые отвечают требованиям и готовы прийти работать в компанию попадут в систему и с ними дальше работает рекрутер.
|
|
Обратите внимание! Не все люди пока свободно общаются с роботом. Кто-то раздражается, пугается и машинально сбрасывает звонок. Чтобы не терять контакты звонящих многих автоматизированных помощников рекрутеров уже научили помечать кандидатов, с которыми был прерван разговор, чтобы потом им могли перезвонить HR-менеджеры. |
|
Основные функции и возможности аудиобота
1. Регулируемый дозвон с возможностью настроить нужное количество звонков, их периодичность, время ожидания ответа. Одновременно бот может совершать более тысячи вызовов;
2. Презентация вакансии и ответы на вопросы кандидата;
3. Проведение экспресс-интервью, чтобы проверить, соответствует ли соискатель формальным требования вакансии;
4. Согласование даты и времени собеседования с подтверждение на мессенджер или смс;
5. Бронирование времени в календаре рекрутера;
6. Напоминание сторонам о встрече;
7. Обзвон недошедших до собеседования кандидатов. Бот предложит выбрать новое время для собеседования. |
|
|
Совет. Еще один вариант лучше организовать подбор массового персонала - частично передать функцию внешнему подрядчику. На рынке работает достаточно кадровых агентств, которые качественно ведут линейный подбор и помогают снизить нагрузку на отдел рекрутинга. Часть агентств могут предоставлять персонал в аренду, а часть подбирают людей только для оформления в штат компании-заказчика. Есть подрядчики со специализацией в той или иной сфере, а есть универсалы. Выбор зависит от потребностей и возможностей компании. |
|
Пример компаний, которые занимаются подбором массового персонала
|
Специфика массового рекрутинга в однотипных рутинных операциях. Рекрутерам нужно обрабатывать большой объем входящей информации, одновременно взаимодействовать с десятками кандидатов, информировать их о вакансиях и мотивировать прийти на работу. При этом соблюдать сроки подбора массового персонала. Чтобы такая активная работа не привела к выгоранию, полезно использовать цифровые инструменты, о которых подробно расскажем в этом статье.
|
Содержание
Особенности массового рекрутинга |
|
|
Таблица популярных фокусов автоматизированного массового подбора |
Особенности массового рекрутинга
С помощью линейного подбора закрывают однотипные позиции, когда необходимо трудоустроить сразу большое количество сотрудников. В современном ритейле, к примеру, это уже не столько продавцы и кассиры, как раньше, а сборщики заказов и курьеры службы доставки. В банковской сфере сейчас востребованы операционисты и специалисты клиентской горячей линии. В производственной сфере массовый персонал представлен рабочими цехов и вспомогательным персоналом.
Рекрутер, занятый в подборе сотрудников на массовые позиции, каждый день обрабатывает большие объемы информации и постоянно взаимодействует с кандидатами лично, по почте, телефону и с помощью мессенджеров. При этом он тратит больше сил и времени, чем при точечном подборе или входящей оценке управленцев. Этому есть несколько причин.
Во-первых, большая доля попыток установить контакт с потенциальным претендентом на вакансию ни к чему не приводит: абонент не берет трубку или просит перезвонить в другое время. Если связаться удалось, и кандидат соответствует требованиям, нужно подробно рассказать ему об условиях работы, согласовать время собеседования, а потом все сказанное продублировать сообщением и убедиться, что человек получил и прочитал информацию. Это повышает шансы на то, что соискатель все-таки придет на интервью.
Во-вторых, чтобы закрыть вакансию нужно действовать быстро. С одной стороны этого требует бизнес. С другой – одна из особенностей массового подбора в том, что найденные контакты и присланные резюме остаются актуальными не более недели, а по некоторым позициям и вовсе несколько дней. Кандидаты рассылают данные в несколько организаций и соглашаются выйти на работу туда, где на них быстрее среагируют, дадут лучшие условия и предложат трудоустройство. Получается, что за такой короткий цикл набора рекрутеру нужно успеть с помощью разных методов массового подбора привлечь аудиторию, ознакомиться с резюме или заполненными анкетами, выйти с людьми на контакт, провести оптимальный набор оценки навыков и компетенций и сообщить лучшим о своем решении. При этом изначально важен каждый соискатель, иначе входящая воронка не будет отработана и можно легко упустить лучших.
В-третьих, рекрутер неизбежно сталкивается с рутиной, которая усугубляется цейтнотом без ощутимого результата. Отсюда риск профессионального выгорания, которое проявляется как физическое и эмоциональное истощение в ответ на перенапряжение.
Таблицу популярных фокусов автоматизированного массового подбора скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! В процессе привлечения и первичной оценки рекрутеру нужно определить, насколько кандидат соответствует требованиям вакансии по формальным признакам, подтвержденной квалификации, качественному опыту, предыдущим местам работы и заявленным компетенциям. При этом в ручном режиме не всегда получается объективно оценить все параметры, даже потратив на это много времени. Автоматизированная система массового рекрутинга помогает получать более объективные оценки в ходе предварительного скрининг-теста, минимизируя количество ошибок из-за человеческого фактора в оценке. |
|
|
Погрузитесь в тему написания вакансий на «Практикуме по разработке эффективных текстов описания вакансий» формате онлайн. Участие бесплатное.
Спикер Ольга ЧУМАКИНА разберет частые ошибки в описании вакансий. А вы получите рекомендации о том, как улучшить текст и на что сделать основной акцент в зависимости от должности, которую ищите.
|
Инструменты автоматизации массового подбора
С автоматизацией поиска и подбора массового персонала прием на работу в компанию линейных сотрудников ускорится. Ведь программа сама будет загружать резюме в базу, искать людей по заданным критериям на работных сайтах, отправлять им приглашения прийти на интервью и проводить предварительное тестирование. После проделанной работы система подбора сформирует отчет о количестве обработанных данных и итоговом количестве мотивированных кандидатов. Автоматизация массового подбора ускоряет процесс найма без потери качества и выгорания рекрутеров.
|
Современные автоматизированные сервисы рекрутинга умеют проделывать следующие операции:
|
В последние полтора года в HR и в подборе массового персонала, в частности, стали активно тестировать, а потом и использовать нейросети. Оказалось, что умная программа может быть полезна и в рекрутинге, и в онбординге и даже в проектах по оценке персонала. Например, ChatGPT может подготовить приветственное письмо для нового сотрудника, предложить шаблон разделов книги новичка и сгенерировать сценарий первого рабочего дня в компании. А в процессе оценки, например, помочь с опросниками и подготовкой установочных встреч.
Обзор полезных инструментов автоматизации подбора массового персонала
| Продукт | Описание и подробности |
|
Голос робота записан профессиональным диктором нативно и с дружелюбной интонацией. Автоматический помощник дает информацию и отвечает на встречные вопросы кандидатов. Он буквально умеет продавать вакансию, потом передавать результаты в CRM, гугл-док или Телеграм. Робот знает более 10 000 реальных разговоров с соискателями массовых позиций из разных сфер деятельности |
|
|
Эта CRM-система работает на базе платформы 1С. Все участники процесса работают вместе, видят статусы кандидатов и сроки согласования в единой удобной канбан-доске. Получается, здесь создается воронка подбора, и все передвижения по ней понятны и прозрачны. Есть и еще несколько полезных опций: тестирование с чат-ботом, видеоинтервью без участия рекрутера, возможность подписать трудовой договор с сотрудником дистанционно |
|
|
Инновационная система автоматизации массового подбора SolvoPro |
Программа дает возможность каждому участнику процесса подбора массового персонала создавать свой личный кабинет с учетом роли и функционала. Не только для рекрутеров, но и нанимающих менеджеров на объектах, чтобы они могли вести графики проведения собеседований, оставлять обратную связь по кандидатам и взаимодействовать с ними, а рекрутеры также видят все общение. Это облегчает коммуникацию между участниками процесса без созвонов, переписок и сбора разных Excel-таблиц. Также можно создать отдельный личный кабинет для внешних рекрутеров |
|
Автоматизация рутинных задач HR-менеджера с помощью искусственного интеллекта, которая помогает повысить конверсию откликов в кандидатов на 40 процентов, экономя при этом до 60 часов рабочего времени в месяц |
|
|
Базу данных можно заполнить новыми откликами одним кликом. Удобная поисковая система с возможностью сразу отсеивать неподходящих кандидатов. Плюс ко всем стандартным возможностям автоматизированной системы массового подбора персонала программа имеет конструктор отчетов и удобную аналитику. Результаты в формате диаграммы касаются воронки кандидатов, эффективности источников подбора и работы рекрутеров |
|
|
Автоматизирует процесс проверки кандидатов на благонадежность. Сервис позволяет безопасно собрать данные о человеке в любое время с высокой надежностью результата. Есть несколько тарифов, исходя из среднего количества проверок в месяц |
|
|
Омниканальный бот в том числе и для массового подбора сотрудников. Систему можно запустить в облаке и начать работу без затрат на инфраструктуру. Также ее можно развернуть на собственном сервере. Система обрабатывает столько звонков, сколько нужно: можно запустить сотни параллельных разговоров, обзвонив базу за считанные минуты. Производительность Robovoice гибко настраивается для каждой кампании. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». с Ольгой ЧУМАКИНОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Как настроить работу с аудиоботом
Аудиобот практически незаменим сегодня в массовом подборе, так как многие кандидаты на линейные позиции не размещают резюме на работных сайтах. Чаще они сами находят объявления и звонят работодателям по контактным телефонам. Намного удобнее и менее затратно, если вместо рекрутера на звонки будет отвечать аудиобот. Он проведет диалог, расскажет о вакансии и соберет данные о кандидате: ФИО, возраст, образование, адрес. Претенденты, которые отвечают требованиям и готовы прийти работать в компанию попадут в систему и с ними дальше работает рекрутер.
|
|
Обратите внимание! Не все люди пока свободно общаются с роботом. Кто-то раздражается, пугается и машинально сбрасывает звонок. Чтобы не терять контакты звонящих многих автоматизированных помощников рекрутеров уже научили помечать кандидатов, с которыми был прерван разговор, чтобы потом им могли перезвонить HR-менеджеры. |
|
Основные функции и возможности аудиобота
1. Регулируемый дозвон с возможностью настроить нужное количество звонков, их периодичность, время ожидания ответа. Одновременно бот может совершать более тысячи вызовов;
2. Презентация вакансии и ответы на вопросы кандидата;
3. Проведение экспресс-интервью, чтобы проверить, соответствует ли соискатель формальным требования вакансии;
4. Согласование даты и времени собеседования с подтверждение на мессенджер или смс;
5. Бронирование времени в календаре рекрутера;
6. Напоминание сторонам о встрече;
7. Обзвон недошедших до собеседования кандидатов. Бот предложит выбрать новое время для собеседования. |
|
|
Совет. Еще один вариант лучше организовать подбор массового персонала - частично передать функцию внешнему подрядчику. На рынке работает достаточно кадровых агентств, которые качественно ведут линейный подбор и помогают снизить нагрузку на отдел рекрутинга. Часть агентств могут предоставлять персонал в аренду, а часть подбирают людей только для оформления в штат компании-заказчика. Есть подрядчики со специализацией в той или иной сфере, а есть универсалы. Выбор зависит от потребностей и возможностей компании. |
|
Пример компаний, которые занимаются подбором массового персонала
|