Финальные кандидаты срываются: почему и как предотвратить

Одно дело, когда кандидат сначала заинтересовался вакансией, а потом по какой-то причине не пришел на собеседование – это неприятно, но между рекрутером и соискателем пока нет никаких взаимоотношений. Другое дело, когда претендент пропадает с радаров после того, как собеседование прошло успешно, позади несколько этапов оценки и на подходе оффер. Во втором случае получается, что финальный кандидат не вышел на работу, а значит время, деньги и усилия отдела подбора персонала были потрачены напрасно и придется начинать все сначала. В статье возможные причины, почему срываются финальные кандидаты и предложения, как предупредить ситуацию.

Автоматизация значительно снижает издержки на рекрутинг и ускоряет процесс – кандидаты не будут ждать ответа неделями. О том, как организовать процесс – в статье.

Памятка «10 причин, почему финальные кандидаты срываются»

Процесс принятия решений по кандидатам слишком затянут

Может быть так, что рекрутер медлит с обработкой информации по финальному кандидату, так как все еще надеется найти кого-то еще лучше. То ли это его собственный почин, то ли нанимающий менеджер в сомнениях, то ли срабатывает стереотип мышления по принципу «чем больше кандидатов отсмотреть, тем лучше будет результат».

Практика же показывает, что промедления в рекрутинге часто работают против процесса и результата. Затягивая промежуточные решения на разных этапах, можно в конце концов потерять ценных соискателей, особенно на последнем этапе отбора.

Например, успешный претендент на должность аналитика получил тестовое задание и выполнил его в тот же день, так как профессионален и ответственен. Но по какой-то причине эксперт, который проверяет задания, не может выдать заключение: заболел, уехал в командировку или занят срочными задачами. Исход ситуации может быть плачевным и финалист соскочит. За время промедления ему могут предложить работу или же он просто откажется участвовать в непрозрачном процессе с неясными процедурами.

Что делать. Во-первых, процесс оценки кандидатов, особенно на последних этапах подбора не должен пробуксовывать и зависеть от действий и планов одного человека. Должна быть альтернатива: возможность привлечь другого эксперта, автоматизированный тест, дистанционная оценка или что-то еще.

Во-вторых, успешного кандидата нужно четко сориентировать по срокам принятия окончательного решения и быть с ним на связи – предложить познакомиться с материалами о компании, организовать экскурсию или пригласить на внутреннее мероприятие.

Обратите внимание! Если кандидат претендует на ключевую позицию в компании или это редкий специалист, оптимальный срок цикла рекрутинга не должен превышать две недели от первого собеседования до принятия решения о трудоустройстве. Для линейных позиций этот срок еще меньше – не больше недели.

Компания не продает вакансию и не продвигает ценностное предложение

Из-за большого потока кандидатов, объема информации для анализа и отчетности рекрутеры часто забывают, что их работа кроме оценки и отсева претендентов предполагает еще и маркетинговую составляющую. В идеале компания должна продать себя лучшим специалистам в качестве работодателя, чтобы к финальному собеседованию сформировать у них осознанное желание приступить к работе.

Если же целенаправленно не работать с мотивационной и ценностной сферой соискателей, не поддерживать интерес к компании, рекрутинг превратится в рулетку со случайными комбинациями результатов. В результате риск упустить ценного специалиста возрастает и даже если устное собеседование прошло в целом хорошо – завтра специалиста увлечет другая возможность в другом месте.

Что делать. Выйдя после очередного собеседования, соискатель должен уже «любить» компанию и строить планы на свою карьеру здесь. Хотя еще на первом собеседовании стоит выяснить, насколько претендент мотивирован участвовать в оценочных мероприятиях и какое решение примет, если окажется в лидерах.

Можно задать два вопроса: «Что именно вы ищите в новой работе, чего не было или нет в предыдущей?», «Какой фактор для принятия решения о трудоустройстве для вас решающий?».

Важно понять, что для специалиста в работе становится особенно ценным и постараться продать ему это: делать акцент на разнообразных задачах и проектах, возможности влиять на доход, стать частью профкомьюнити или быстро построить карьеру. Для этого полезно сформулировать ценностное предложение с подсвечиванием различных конкурентных преимуществ, визуализировать его и демонстрировать кандидатам на разных этапах рекрутинга.

В компании сложилась недружественная корпоративная культура

Негативный эмоциональный фон, высокомерие сотрудников, безразличие рекрутеров и в целом неблагоприятная атмосфера легко считываются кандидатами уже при первом контакте с компанией. Здесь важно все: tone of voice или, простыми словами, характерная стилистика, с которой бренд работодателя обращается к аудитории через тексты, подкасты фото и видео. Или качество скриптов, в соответствии с которыми действуют ресечеры или операторы колл-центра.

Особенно важно качество последующих личных контактов – так грубый и категоричный рекрутер оттолкнет адекватного кандидата сразу. А равнодушный и надменный нанимающий менеджер скорее всего, станет ключевой причиной, почему кандидат не вышел на работу и скорее всего напишет негативный отзыв о компании. Непрофессиональное и неуважительное поведение представителей компании формирует негативный имидж даже хорошей в целом компании. Ценный специалист ответит отказом, если встретит недружелюбное отношение к себе в процессе найма.

Что делать. Собеседование с кандидатом на вакансию, входящая оценка и последующий найм специалиста – это переговоры. Точно такие же переговоры, как с клиентами или заказчиками услуг, когда обе стороны стремятся получить максимум выгоды. Поэтому процесс важно выстроить так, чтобы в благоприятной атмосфере взаимного уважения кандидат захотел прийти работать в компанию, а рекрутер и нанимающий менеджер – найти максимально подходящего кандидата.

Ключ к успеху здесь – относиться к претенденту на вакансию как к равному партнеру, а не как к просителю или подопытному.

Совет. Во время контактов и встреч с кандидатами представителям компании важно соблюдать правила делового и цифрового этикета, тогда в процессе собеседования соискатель начнет вовлекаться в контур компании. Хороший тон: приветствовать с улыбкой, интересоваться мнением и планами, предупреждать заранее об этапах оценки, не опаздывать на встречи, не держать слишком длинные паузы. Исключено: выяснять отношения с коллегами при кандидате, критиковать внешний вид и суждения кого бы то ни было, медлить с обратной связью и держать высокомерный тон.

Процесс рекрутинга перегружен оценочными мероприятиями

Хорошо подготовленный специалист к финалу может потерять интерес к вакансии, если компания устраивает слишком много этапов оценки с участием большого количества представителей и экспертов.

Еще хуже, если решения принимает рекрутер, который некомпетентен в специфике оценки. Например, претенденту на должность юриста предлагают сначала пройти интервью по компетенциям, потом психодиагностический тест, оценку поведенческих реакций на стресс, затем юридические кейсы и корректурные пробы. Но и это еще не все – дальше последует стажировка и только потом решение о найме. Высока вероятность, что от этой финальной стажировки кандидат откажется.

Также губительным может стать слишком объемное тестовое задание, которое будет воспринято как бесплатный труд. Соискатели часто отказываются от вакансии, если от них требуют написать, к примеру, стратегию развития бренда, торговую политику, написать статью или создать рекламный ролик.

Во-первых, на такую работу требуется много времени, а во-вторых, результаты таких тестовых заданий можно использовать в реальной работе. А претендент на позицию разработчика уровня Senior наверняка откажется делать большой тест, потому что у него уже десятки предложений от других компаний без тестовых заданий.

Обратите внимание! Корректное тестовое задание не должно занимать более часа времени специалиста, который претендует на вакансию в компании. Более объемные задания требуют дополнительных пояснений, а если результаты испытания можно использовать в работе компании – оплаты труда.

Что делать. Использовать любую оценочную методику нужно только в том случае, когда она оправдана. Например, нет смысла применять тесты на уровень интеллекта, если у кандидата отличное образование и внушительный опыт работы по специальности. Также избыточным часто становится микс из профтестирования, короткой стажировки и кейсовой методики. Эти инструменты часто дублируют друг друга и могут отпугнуть ценного кандидата уже после того, как собеседование прошло успешно.

Как правило, для оценки на линейные позиции достаточно интервью по компетенции и короткой стажировки, а для претендентов на узкие специальности можно дополнительно предусмотреть на выбор тестирование профессиональных навыков с помощью смоделированных рабочих ситуаций или практическое задание. Тогда ситуаций, когда в последний момент кандидат не вышел на работу, будет значительно меньше.

Еще 10 причин, по которым финальные кандидаты часто отказываются от трудоустройства, скачайте по ссылке

Читайте на сайте статьи по теме Воронка подбора: как увеличить поток кандидатов Методы поиска персонала Заявка на подбор: как правильно снимать потребность Подбор персонала: как организовать в компании