Аналитика, бюджет, стратегия
- Аналитика, бюджет, стратегия
Удаленный формат стал привычным для многих компаний, но вместе с гибкостью возникли и новые вопросы. Как понять, что команда работает эффективно, если ее не видно в офисе? Здесь помогает оценка KPI и другие показатели, которые позволяют фиксировать реальный вклад сотрудников, независимо от их географии. Ниже разберем рабочие методики анализа результативности: от классических метрик до современных OKR целей и цифровых инструментов для трекинга задач.
|
Чек-лист «Готова ли команда к работе с целями и метриками» |
Почему традиционные методы контроля не работают на удаленке
Офисный менеджмент годами строился на наблюдении: кто пришел вовремя, кто задерживается, кто активен на планерках. Но эти факты часто не отражают реальную продуктивность. А на удаленке они и вовсе теряют смысл.
Традиционный контроль опирается на точность операций, а не на результат. Из-за чего руководители запрашивают лишнюю отчетность, персонал же тратит время на имитацию активности. Оптимальный подход – фиксировать только достигнутое. Именно здесь в игру вступают механизм оценки KPI и другие современные подходы.
Система оценки KPI для дистанционных команд: что это такое?
Key Performance Indicators – числовые параметры, которые отражают прогресс в достижении бизнес-целей. На удаленке они выполняют функции навигации, позволяя коллективу понимать приоритеты.
Для грамотной организации работы оценка KPI должна быть прозрачной: исполнитель должен заранее понимать критерии.
|
Примеры индикаторов эффективности для разных направлений
|
Как правильно формулировать значения
Используйте принцип SMART:
-
Specific – конкретный, не расплывчатый;
-
Measurable – измеримый в цифрах;
-
Achievable – достижимый при усилиях;
-
Relevant – влияет на коммерческий итог;
-
Time-bound – с четким дедлайном.
Плохой пример: "Повысить продуктивность подразделения".
Хороший пример: "Увеличить количество исполненных заявок на 15% за квартал при рейтинге качества выше 4,5 из 5".
Рекомендации по составлению матрицы параметров результативности для удаленного отдела можно скачать по ссылке.
OKR цели: гибкая альтернатива жестким показателям - о чем это?
Objectives and Key Results – методика, популяризированная технологическими компаниями. Если операционные параметры фиксируют выполнение норм, то OKR цели задают направление и позволяют ставить амбициозные ориентиры.
Она включает в себя:
-
Objective (предмет) – качественное описание желаемых достижений. Они должны вдохновлять.
-
Key Results (ключевые результаты) – 3-5 измеримых параметров.
Об основных принципах методологии, формулировке ориентиров компании и отслеживании итоговых показателей можно узнать из нашего материала: «Система OKR – управление по целям».
|
Пример
Objective: «Укрепить клиентский опыт». KR: «повысить лояльность клиентов, сократить время ответа, достичь 80 % положительных отзывов на всех площадках».
Отличие от KPI: Реализация OKR целей крайне амбициозна. Ее осуществление на 70-80% считается успехом и мотивирует думать масштабно. |
Как это помогает удаленным подразделениям
Дистанционные команды часто страдают от размытости общего видения. Люди выполняют свои задачи, но не понимают, как они складываются в большую картину.
Objectives and Key Results решает эту проблему через ясность и иерархичность:
-
Уровень компании: главные коммерческие планы;
-
Уровень отдела: руководители формулируют собственные установки в работе, поддерживающие корпоративные;
-
Уровень сотрудника: индивидуальные действия, вносящие вклад в достижения отдела.
Когда все уровни связаны и видны в общей структуре трекинга задач, удаленный работник понимает не только "что" делать, но и "зачем".
Трекинг задач: инструменты для прозрачности процессов
Без цифровых инструментов управление виртуальной группой специалистов превращается в хаос. Модель учета операций как раз таки собирает всю информацию о проекте в одном месте.
Ключевые функции:
-
Канбан-доски – визуализация "Сделать/В процессе/Готово";
-
Список поручений – с приоритетами и фильтрами;
-
Календари и дедлайны – временные рамки;
-
Зависимости – когда одно дело блокирует другое;
-
Комментарии внутри карточек – вся коммуникация привязана к конкретной деятельности;
-
Отчеты и дашборды (визуальная панель) – аналитика по скорости реализации.
Детально о методе канбан рассказываем тут.
Важные метрики:
Cycle Time – время выполнения операций от старта до завершения;
Lead Time – полное время: от создания до закрытия;
Throughput – количество завершенных операция за период;
Work In Progress – сколько заданий одновременно в исполнении.
Эти индикаторы выявляют узкие места действий по этапам и помогают анализировать нагрузку.
Сравнение систем анализа
| Критерий | KPI | OKR | Трекинг задач |
|
Фокус |
Выполнение нормативов |
Амбициозные планы |
Прозрачность механизма применения |
|
Горизонт |
Месяц/квартал/год |
Квартал/год |
День/неделя |
|
Гибкость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
Подход |
100% завершение |
70-80% успех |
По приоритету |
|
Лучшее применение |
Стабильные операции |
Инновации |
Оперативное управление |
Оптимальная структура комбинирует все три подхода одновременно.
Если ваша организация запускает новую методику мониторинга, стоит рассмотреть профессиональное обучение – например, курс HR-аналитика, как часть системы C&B-system TR от Академии АРБ. Этот учебный модуль показывает, как встроить аналитику в HR-направление, построить дашборды и грамотно работать с ключевыми показателями эффективности – что отлично дополняет методы управления и архитектуру отслеживания обязанностей.
Как внедрить систему контроля: короткий пошаговый алгоритм
Внедрение контроля задач состоит из нескольких этапов:
1. Аудит: понять, где не хватает прозрачности;
2. Выбор подхода: оценка KPI – для стабильных процессов; управление целями – для роста; отслеживание поручений – всегда;
3. Пилотный запуск: протестировать схему на одной группе;
4. Обучение: воркшопы, практика формулирования намерений, назначение внутренних экспертов;
5. Инструменты: настройка проектов, автоматизации, интеграций;
6. Рабочий ритм: стендапы, еженедельные обзоры, квартальные ретроспективы;
7. Сбор обратной связи: что стало прозрачнее, где возникла бюрократия;
8. Масштабирование: распространение успешной модели на другие направления.
Скачайте краткий чек-лист: готова ли команда к работе с целями, метриками и отслеживанием процессов
Удаленный формат стал привычным для многих компаний, но вместе с гибкостью возникли и новые вопросы. Как понять, что команда работает эффективно, если ее не видно в офисе? Здесь помогает оценка KPI и другие показатели, которые позволяют фиксировать реальный вклад сотрудников, независимо от их географии. Ниже разберем рабочие методики анализа результативности: от классических метрик до современных OKR целей и цифровых инструментов для трекинга задач.
|
|
Чек-лист «Готова ли команда к работе с целями и метриками» |
Почему традиционные методы контроля не работают на удаленке
Офисный менеджмент годами строился на наблюдении: кто пришел вовремя, кто задерживается, кто активен на планерках. Но эти факты часто не отражают реальную продуктивность. А на удаленке они и вовсе теряют смысл.
Традиционный контроль опирается на точность операций, а не на результат. Из-за чего руководители запрашивают лишнюю отчетность, персонал же тратит время на имитацию активности. Оптимальный подход – фиксировать только достигнутое. Именно здесь в игру вступают механизм оценки KPI и другие современные подходы.
Система оценки KPI для дистанционных команд: что это такое?
Key Performance Indicators – числовые параметры, которые отражают прогресс в достижении бизнес-целей. На удаленке они выполняют функции навигации, позволяя коллективу понимать приоритеты.
Для грамотной организации работы оценка KPI должна быть прозрачной: исполнитель должен заранее понимать критерии.
|
Примеры индикаторов эффективности для разных направлений
|
Как правильно формулировать значения
Используйте принцип SMART:
-
Specific – конкретный, не расплывчатый;
-
Measurable – измеримый в цифрах;
-
Achievable – достижимый при усилиях;
-
Relevant – влияет на коммерческий итог;
-
Time-bound – с четким дедлайном.
Плохой пример: "Повысить продуктивность подразделения".
Хороший пример: "Увеличить количество исполненных заявок на 15% за квартал при рейтинге качества выше 4,5 из 5".
Рекомендации по составлению матрицы параметров результативности для удаленного отдела можно скачать по ссылке.
OKR цели: гибкая альтернатива жестким показателям - о чем это?
Objectives and Key Results – методика, популяризированная технологическими компаниями. Если операционные параметры фиксируют выполнение норм, то OKR цели задают направление и позволяют ставить амбициозные ориентиры.
Она включает в себя:
-
Objective (предмет) – качественное описание желаемых достижений. Они должны вдохновлять.
-
Key Results (ключевые результаты) – 3-5 измеримых параметров.
Об основных принципах методологии, формулировке ориентиров компании и отслеживании итоговых показателей можно узнать из нашего материала: «Система OKR – управление по целям».
|
Пример
Objective: «Укрепить клиентский опыт». KR: «повысить лояльность клиентов, сократить время ответа, достичь 80 % положительных отзывов на всех площадках».
Отличие от KPI: Реализация OKR целей крайне амбициозна. Ее осуществление на 70-80% считается успехом и мотивирует думать масштабно. |
Как это помогает удаленным подразделениям
Дистанционные команды часто страдают от размытости общего видения. Люди выполняют свои задачи, но не понимают, как они складываются в большую картину.
Objectives and Key Results решает эту проблему через ясность и иерархичность:
-
Уровень компании: главные коммерческие планы;
-
Уровень отдела: руководители формулируют собственные установки в работе, поддерживающие корпоративные;
-
Уровень сотрудника: индивидуальные действия, вносящие вклад в достижения отдела.
Когда все уровни связаны и видны в общей структуре трекинга задач, удаленный работник понимает не только "что" делать, но и "зачем".
Трекинг задач: инструменты для прозрачности процессов
Без цифровых инструментов управление виртуальной группой специалистов превращается в хаос. Модель учета операций как раз таки собирает всю информацию о проекте в одном месте.
Ключевые функции:
-
Канбан-доски – визуализация "Сделать/В процессе/Готово";
-
Список поручений – с приоритетами и фильтрами;
-
Календари и дедлайны – временные рамки;
-
Зависимости – когда одно дело блокирует другое;
-
Комментарии внутри карточек – вся коммуникация привязана к конкретной деятельности;
-
Отчеты и дашборды (визуальная панель) – аналитика по скорости реализации.
Детально о методе канбан рассказываем тут.
Важные метрики:
Cycle Time – время выполнения операций от старта до завершения;
Lead Time – полное время: от создания до закрытия;
Throughput – количество завершенных операция за период;
Work In Progress – сколько заданий одновременно в исполнении.
Эти индикаторы выявляют узкие места действий по этапам и помогают анализировать нагрузку.
Сравнение систем анализа
| Критерий | KPI | OKR | Трекинг задач |
|
Фокус |
Выполнение нормативов |
Амбициозные планы |
Прозрачность механизма применения |
|
Горизонт |
Месяц/квартал/год |
Квартал/год |
День/неделя |
|
Гибкость |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
Подход |
100% завершение |
70-80% успех |
По приоритету |
|
Лучшее применение |
Стабильные операции |
Инновации |
Оперативное управление |
Оптимальная структура комбинирует все три подхода одновременно.
Если ваша организация запускает новую методику мониторинга, стоит рассмотреть профессиональное обучение – например, курс HR-аналитика, как часть системы C&B-system TR от Академии АРБ. Этот учебный модуль показывает, как встроить аналитику в HR-направление, построить дашборды и грамотно работать с ключевыми показателями эффективности – что отлично дополняет методы управления и архитектуру отслеживания обязанностей.
Как внедрить систему контроля: короткий пошаговый алгоритм
Внедрение контроля задач состоит из нескольких этапов:
1. Аудит: понять, где не хватает прозрачности;
2. Выбор подхода: оценка KPI – для стабильных процессов; управление целями – для роста; отслеживание поручений – всегда;
3. Пилотный запуск: протестировать схему на одной группе;
4. Обучение: воркшопы, практика формулирования намерений, назначение внутренних экспертов;
5. Инструменты: настройка проектов, автоматизации, интеграций;
6. Рабочий ритм: стендапы, еженедельные обзоры, квартальные ретроспективы;
7. Сбор обратной связи: что стало прозрачнее, где возникла бюрократия;
8. Масштабирование: распространение успешной модели на другие направления.
Скачайте краткий чек-лист: готова ли команда к работе с целями, метриками и отслеживанием процессов
До 2026 года осталось не так много времени, поэтому уже сейчас стоит осмыслить планы наступающего периода. Важные вопросы — что будет определять HR-функцию и как специалистам по управлению персоналом усилить свою экспертизу? Ведь современный HR – это стратегический партнер, архитектор человеческого капитала и двигатель культурных трансформаций. В статье – главные HR-тренды 2026 года, которые потребуют от работодателей гибкости, инновационного мышления и глубокого понимания потребностей участников рынка труда.
|
Содержание
HR-тренды 2026 на метавселенные и иммерсивные технологии Персонал: тренд на тихое увольнение и поиск глубокой вовлеченности HR-тренд на индивидуальные стратегии в управлении персоналом |
|
|
Памятка «Как построить HR-метавселенную в отдельно взятой компании» |
HR-тренды 2026 на метавселенные и иммерсивные технологии
2026 год станет поворотным моментом для многих HR – успешными будут компании, которые адаптируют HR-процессы к технологиям и вызовам, при этом не теряя из виду главное – человека. Эйчарам предстоит стать стратегами, технологами, психологами и культурными архитекторами, чтобы создавать рабочее пространство для реализации потенциала команд.
Концепция метавселенных, еще недавно казавшаяся фантастикой, к 2026 году начнет активно проникать в корпоративную среду. Для HR это открывает беспрецедентные возможности. Тренд в HR на развитие метавселенных влечет развитие постоянно действующих взаимосвязанных виртуальных 3D-пространств, где пользователи взаимодействуют друг с другом, цифровыми объектами и окружающей средой через свои аватары. Это не просто игра или корпоративный сайт – это «следующее поколение» интернета, в котором пользователь находится буквально.
|
Признаки метавселенной
|
Тренды в HR на иммерсивные технологии – это широкий спектр технологий, которые создают ощущение погружения или присутствия пользователя в цифровой или виртуальной среде. Они стирают границу между реальным и виртуальным миром, делая цифровой контент более интерактивным и реалистичным.
Основные виды иммерсивных технологий:
-
Виртуальная реальность (VR), которая погружает пользователя в симулированный цифровой мир, полностью блокируя физическое окружение;
-
Дополненная реальность (AR) с накладываемыми цифровыми объектами, информацией или графикой на реальный мир через камеру смартфона, планшета или специальные AR-очки;
-
Смешанная реальность (MR), которая объединяет VR и AR, позволяя цифровым объектам взаимодействовать с реальными объектами.
Как метавселенные и иммерсивные технологии работают в HR
| HR-процесс | Описание |
|
Виртуальный онбординг и обучение |
Новые сотрудники смогут погружаться в культуру компании, изучать процессы и знакомиться с коллегами в интерактивных 3D-средах, симулирующих реальные рабочие ситуации. Тренинги по soft skills, техническим навыкам или безопасности станут более наглядными и запоминающимися |
|
Гибридные и удаленные рабочие пространства |
Метавселенные предложат более глубокое и эмоциональное ощущение присутствия для удаленных команд, чем обычные видеоконференции. Виртуальные офисы, переговорные комнаты и зоны отдыха помогут укрепить чувство причастности и коллаборации |
|
Рекрутинг и бренд работодателя |
Компании станут использовать метавселенные для проведения виртуальных ярмарок вакансий, интерактивных экскурсий по офису и демонстрации корпоративной культуры, привлекая таланты, которые ищут инновационный опыт |
|
Геймификация и благополучие персонала |
Создание игровых активностей, связанных с благополучием сотрудников, командными челленджами или даже виртуальными корпоративными мероприятиями |
|
Обратите внимание! HR-тренды на развитие технологий создают вызовы для специалистов по персоналу. Основные из них – обеспечение доступности, кибербезопасность, этические аспекты использования аватаров и риск цифрового переутомления. HR-отделам предстоит изучать не только технологии, но и психологию взаимодействия в виртуальных мирах. |
Персонал: тренд на тихое увольнение и поиск глубокой вовлеченности
Понятие «тихое увольнение» иллюстрирует ситуацию, когда сотрудники продолжают выполнять лишь минимально необходимый объем работы без энтузиазма и дополнительной инициативы. Это не физическое увольнение из компании, а уход из эмоционального и интеллектуального инвестирования в развитие карьеры.
К 2026 году негативный тренд может усиливаться из-за выгорания специалистов и системных управленческих ошибок работодателей. Это может стать устойчивой проблемой, если компании не пересмотрят свой подход к вовлеченности.
HR-специалистам важно учиться выявлять случаи «тихого увольнения», анализировать проявления, разбираться в их причинах с помощью регулярных опросов и открытого диалога. Это позволит трансформировать пассивное состояние сотрудников в активное участие.
Что делать HR, чтобы преодолеть персонал-тренд на «тихое увольнение»
| Глобальная задача | Действия HR |
|
Переход от удовлетворенности к смыслу |
HR-отделы начнут уделять больше внимания не просто комфортным условиям работы, а создавать среды, где сотрудники видят смысл в своей работе, чувствуют ее влияние и ценность |
|
Лидерство, основанное на эмпатии |
Важно обучать руководителей навыкам коучинга, обратной связи, активного слушания и поддержки ментального благополучия команд. Это станет критически важным: именно качество отношений с непосредственным руководителем становится ключевым фактором вовлеченности |
|
Проактивное управление благополучием |
Расширение программ по ментальному, физическому и финансовому благополучию станет стандартом. Компании будут активно мониторить признаки выгорания и предлагать индивидуальную поддержку |
|
Признание и прозрачность |
Полезно создавать системы справедливого и прозрачного признания достижений, а также вести открытую коммуникацию о целях компании и вкладе каждого сотрудника |
HR-тренд на индивидуальные стратегии в управлении персоналом
В 2026 году персонификация условий работы станет важным элементом стратегии привлечения и удержания талантов. Сотрудники ожидают, что их уникальные потребности на работе будут учтены.
HR-тренд предполагает персонализированный подход к развитию карьеры, обучению, бенефитам и рабочим условиям для каждого сотрудника. Цель – учесть уникальные таланты, мотивацию и жизненные обстоятельства каждого человека, а не подгонять всех под единый стандарт.
Такой подход повышает вовлеченность, продуктивность и лояльность персонала, так как сотрудники чувствуют себя ценными и понятыми. В конечном итоге это позволит создать более гибкую и эффективную команду для достижения бизнес-целей.
Опции в управлении персоналом и тренды персонификации
| Опция | Описание |
|
Гибкий график и место работы |
Не только гибридный или удаленный формат, но и возможность выбирать часы работы, сжатую рабочую неделю (например, 4 дня), индивидуальные условия отпуска или перерывов |
|
Индивидуальные пакеты бенефитов |
«Кафетерий» льгот, где каждый сотрудник выбирает то, что актуально для него: медстраховка с расширенными опциями, абонементы в спортзал, курсы повышения квалификации, психологическая поддержка, помощь с детским садом или уходом за пожилыми родителями |
|
Персонализированные карьерные траектории |
Вместо стандартных путей развития – менторство, проектная работа, возможности ротации; обучение, адаптированное под индивидуальные цели и темпы |
|
Инструменты и технологии |
Предоставление сотрудникам выбора в инструментах для работы, включая программное обеспечение, оборудование или даже эргономику рабочего места |
HR-тренд на серийную занятость и развитие проектных команд
Традиционная иерархическая структура уступает место более гибким, динамичным и многослойным организационным моделям. К 2026 году станут нормой проектные команды под конкретные задачи, которые расформировываются по их завершении. Более того, многие сотрудники будут одновременно участвовать в нескольких таких командах.
|
Влияние HR-тренда на команды
|
Еще 5 устойчивых HR-трендов 2026 года, которые продолжат влиять на управление персоналом
| Тренд в HR | В чем суть |
|
AI и аналитика данных в HR |
Искусственный интеллект будет повсеместно использоваться для автоматизации рутинных процессов (рекрутинг, онбординг, администрирование), персонализации обучения, предсказания текучести кадров и выявления скрытых тенденций в данных о сотрудниках. HR-аналитика станет основой для принятия стратегических решений |
|
Скилл-ориентированный подход |
Компании будут фокусироваться не на должностях, а на конкретных навыках сотрудников, необходимых для выполнения задач. Это позволит более гибко формировать команды, выявлять пробелы в компетенциях и развивать таланты в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса |
|
Устойчивость и социальная ответственность (ESG) |
Вопросы этики, инклюзивности, равноправия и влияния на окружающую среду станут неотъемлемой частью HR-стратегии и бренда работодателя. Сотрудники, особенно молодые поколения, будут выбирать компании, ценности которых соответствуют их собственным |
|
Благополучие сотрудников как стратегический приоритет |
От ментального и физического здоровья до финансовой грамотности и социальной поддержки: программы благополучия станут не просто опцией, а центральной частью стратегии по удержанию и привлечению талантов |
|
Развитие адаптивного лидерства |
Лидерам предстоит не только управлять командами, но и создавать среду для постоянного обучения, адаптации к изменениям и проявления эмпатии в условиях постоянной неопределенности |
|
Совет. Участие во флагманском курсе HR-академии АРБ «Директор по персоналу» поможет HR-специалистам и кадровым работникам всех уровней получить системные знания по всем направлениям работы с персоналом от лучших экспертов отрасли. С новыми компетенциями будет намного проще успешно справляться с HR-вызовами и трендами 2026 года. Смотрите подробную программу уникального курса и учитесь в удобное время из любой локации. Переходите по ссылке и смотрите подробную программу курса «Директор по персоналу. |
До 2026 года осталось не так много времени, поэтому уже сейчас стоит осмыслить планы наступающего периода. Важные вопросы — что будет определять HR-функцию и как специалистам по управлению персоналом усилить свою экспертизу? Ведь современный HR – это стратегический партнер, архитектор человеческого капитала и двигатель культурных трансформаций. В статье – главные HR-тренды 2026 года, которые потребуют от работодателей гибкости, инновационного мышления и глубокого понимания потребностей участников рынка труда.
|
Содержание
HR-тренды 2026 на метавселенные и иммерсивные технологии Персонал: тренд на тихое увольнение и поиск глубокой вовлеченности HR-тренд на индивидуальные стратегии в управлении персоналом |
|
|
Памятка «Как построить HR-метавселенную в отдельно взятой компании» |
HR-тренды 2026 на метавселенные и иммерсивные технологии
2026 год станет поворотным моментом для многих HR – успешными будут компании, которые адаптируют HR-процессы к технологиям и вызовам, при этом не теряя из виду главное – человека. Эйчарам предстоит стать стратегами, технологами, психологами и культурными архитекторами, чтобы создавать рабочее пространство для реализации потенциала команд.
Концепция метавселенных, еще недавно казавшаяся фантастикой, к 2026 году начнет активно проникать в корпоративную среду. Для HR это открывает беспрецедентные возможности. Тренд в HR на развитие метавселенных влечет развитие постоянно действующих взаимосвязанных виртуальных 3D-пространств, где пользователи взаимодействуют друг с другом, цифровыми объектами и окружающей средой через свои аватары. Это не просто игра или корпоративный сайт – это «следующее поколение» интернета, в котором пользователь находится буквально.
|
Признаки метавселенной
|
Тренды в HR на иммерсивные технологии – это широкий спектр технологий, которые создают ощущение погружения или присутствия пользователя в цифровой или виртуальной среде. Они стирают границу между реальным и виртуальным миром, делая цифровой контент более интерактивным и реалистичным.
Основные виды иммерсивных технологий:
-
Виртуальная реальность (VR), которая погружает пользователя в симулированный цифровой мир, полностью блокируя физическое окружение;
-
Дополненная реальность (AR) с накладываемыми цифровыми объектами, информацией или графикой на реальный мир через камеру смартфона, планшета или специальные AR-очки;
-
Смешанная реальность (MR), которая объединяет VR и AR, позволяя цифровым объектам взаимодействовать с реальными объектами.
Как метавселенные и иммерсивные технологии работают в HR
| HR-процесс | Описание |
|
Виртуальный онбординг и обучение |
Новые сотрудники смогут погружаться в культуру компании, изучать процессы и знакомиться с коллегами в интерактивных 3D-средах, симулирующих реальные рабочие ситуации. Тренинги по soft skills, техническим навыкам или безопасности станут более наглядными и запоминающимися |
|
Гибридные и удаленные рабочие пространства |
Метавселенные предложат более глубокое и эмоциональное ощущение присутствия для удаленных команд, чем обычные видеоконференции. Виртуальные офисы, переговорные комнаты и зоны отдыха помогут укрепить чувство причастности и коллаборации |
|
Рекрутинг и бренд работодателя |
Компании станут использовать метавселенные для проведения виртуальных ярмарок вакансий, интерактивных экскурсий по офису и демонстрации корпоративной культуры, привлекая таланты, которые ищут инновационный опыт |
|
Геймификация и благополучие персонала |
Создание игровых активностей, связанных с благополучием сотрудников, командными челленджами или даже виртуальными корпоративными мероприятиями |
|
|
Обратите внимание! HR-тренды на развитие технологий создают вызовы для специалистов по персоналу. Основные из них – обеспечение доступности, кибербезопасность, этические аспекты использования аватаров и риск цифрового переутомления. HR-отделам предстоит изучать не только технологии, но и психологию взаимодействия в виртуальных мирах. |
Персонал: тренд на тихое увольнение и поиск глубокой вовлеченности
Понятие «тихое увольнение» иллюстрирует ситуацию, когда сотрудники продолжают выполнять лишь минимально необходимый объем работы без энтузиазма и дополнительной инициативы. Это не физическое увольнение из компании, а уход из эмоционального и интеллектуального инвестирования в развитие карьеры.
К 2026 году негативный тренд может усиливаться из-за выгорания специалистов и системных управленческих ошибок работодателей. Это может стать устойчивой проблемой, если компании не пересмотрят свой подход к вовлеченности.
HR-специалистам важно учиться выявлять случаи «тихого увольнения», анализировать проявления, разбираться в их причинах с помощью регулярных опросов и открытого диалога. Это позволит трансформировать пассивное состояние сотрудников в активное участие.
Что делать HR, чтобы преодолеть персонал-тренд на «тихое увольнение»
| Глобальная задача | Действия HR |
|
Переход от удовлетворенности к смыслу |
HR-отделы начнут уделять больше внимания не просто комфортным условиям работы, а создавать среды, где сотрудники видят смысл в своей работе, чувствуют ее влияние и ценность |
|
Лидерство, основанное на эмпатии |
Важно обучать руководителей навыкам коучинга, обратной связи, активного слушания и поддержки ментального благополучия команд. Это станет критически важным: именно качество отношений с непосредственным руководителем становится ключевым фактором вовлеченности |
|
Проактивное управление благополучием |
Расширение программ по ментальному, физическому и финансовому благополучию станет стандартом. Компании будут активно мониторить признаки выгорания и предлагать индивидуальную поддержку |
|
Признание и прозрачность |
Полезно создавать системы справедливого и прозрачного признания достижений, а также вести открытую коммуникацию о целях компании и вкладе каждого сотрудника |
HR-тренд на индивидуальные стратегии в управлении персоналом
В 2026 году персонификация условий работы станет важным элементом стратегии привлечения и удержания талантов. Сотрудники ожидают, что их уникальные потребности на работе будут учтены.
HR-тренд предполагает персонализированный подход к развитию карьеры, обучению, бенефитам и рабочим условиям для каждого сотрудника. Цель – учесть уникальные таланты, мотивацию и жизненные обстоятельства каждого человека, а не подгонять всех под единый стандарт.
Такой подход повышает вовлеченность, продуктивность и лояльность персонала, так как сотрудники чувствуют себя ценными и понятыми. В конечном итоге это позволит создать более гибкую и эффективную команду для достижения бизнес-целей.
Опции в управлении персоналом и тренды персонификации
| Опция | Описание |
|
Гибкий график и место работы |
Не только гибридный или удаленный формат, но и возможность выбирать часы работы, сжатую рабочую неделю (например, 4 дня), индивидуальные условия отпуска или перерывов |
|
Индивидуальные пакеты бенефитов |
«Кафетерий» льгот, где каждый сотрудник выбирает то, что актуально для него: медстраховка с расширенными опциями, абонементы в спортзал, курсы повышения квалификации, психологическая поддержка, помощь с детским садом или уходом за пожилыми родителями |
|
Персонализированные карьерные траектории |
Вместо стандартных путей развития – менторство, проектная работа, возможности ротации; обучение, адаптированное под индивидуальные цели и темпы |
|
Инструменты и технологии |
Предоставление сотрудникам выбора в инструментах для работы, включая программное обеспечение, оборудование или даже эргономику рабочего места |
HR-тренд на серийную занятость и развитие проектных команд
Традиционная иерархическая структура уступает место более гибким, динамичным и многослойным организационным моделям. К 2026 году станут нормой проектные команды под конкретные задачи, которые расформировываются по их завершении. Более того, многие сотрудники будут одновременно участвовать в нескольких таких командах.
|
Влияние HR-тренда на команды
|
Еще 5 устойчивых HR-трендов 2026 года, которые продолжат влиять на управление персоналом
| Тренд в HR | В чем суть |
|
AI и аналитика данных в HR |
Искусственный интеллект будет повсеместно использоваться для автоматизации рутинных процессов (рекрутинг, онбординг, администрирование), персонализации обучения, предсказания текучести кадров и выявления скрытых тенденций в данных о сотрудниках. HR-аналитика станет основой для принятия стратегических решений |
|
Скилл-ориентированный подход |
Компании будут фокусироваться не на должностях, а на конкретных навыках сотрудников, необходимых для выполнения задач. Это позволит более гибко формировать команды, выявлять пробелы в компетенциях и развивать таланты в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса |
|
Устойчивость и социальная ответственность (ESG) |
Вопросы этики, инклюзивности, равноправия и влияния на окружающую среду станут неотъемлемой частью HR-стратегии и бренда работодателя. Сотрудники, особенно молодые поколения, будут выбирать компании, ценности которых соответствуют их собственным |
|
Благополучие сотрудников как стратегический приоритет |
От ментального и физического здоровья до финансовой грамотности и социальной поддержки: программы благополучия станут не просто опцией, а центральной частью стратегии по удержанию и привлечению талантов |
|
Развитие адаптивного лидерства |
Лидерам предстоит не только управлять командами, но и создавать среду для постоянного обучения, адаптации к изменениям и проявления эмпатии в условиях постоянной неопределенности |
|
|
Совет. Участие во флагманском курсе HR-академии АРБ «Директор по персоналу» поможет HR-специалистам и кадровым работникам всех уровней получить системные знания по всем направлениям работы с персоналом от лучших экспертов отрасли. С новыми компетенциями будет намного проще успешно справляться с HR-вызовами и трендами 2026 года. Смотрите подробную программу уникального курса и учитесь в удобное время из любой локации. Переходите по ссылке и смотрите подробную программу курса «Директор по персоналу. |
Обходной лист при увольнении (или маршрутный лист увольняющегося сотрудника) – ценный инструмент, который используют при организации выхода сотрудника из компании. В статье – ответы на вопросы, обязателен ли обходной лист при увольнении и как с ним работать.
|
Содержание
Обходной лист при увольнении: что это такое Зачем выдавать сотруднику обходной лист при увольнении В каких случаях и как использовать обходной лист при увольнении законно |
Обходной лист при увольнении: что это такое
Обходной лист при увольнении – это внутренний документ компании, который используют в процессе завершения трудовых отношений с сотрудником. По структуре это перечень подразделений или ответственных лиц, которые имеют полномочия подтвердить, что у сотрудника нет задолженностей и нерешенных вопросов. По формату это чек-лист, с помощью которого удобно упорядочивать передачу дел, возврат имущества и окончательное урегулирование всех обязательств сотрудника.
Современное трудовое законодательство не регламентирует работу с обходным листом, в отличие от трудовой книжки или обязательного приказа об увольнении. Именно поэтому форму обходного листа при увольнении, а также его графы компания может разработать самостоятельно, учитывая специфику бизнеса и внутренние правила.
|
Типовое содержание обходного листа при увольнении (образец)
|
|
|
Обратите внимание! Обходной лист при увольнении – не формальность, а по-настоящему эффективный управленческий инструмент. Работа с ним систематизирует процесс увольнения, защищает работодателя от финансовых потерь, утечки информации и юридических рисков. Корректное внедрение и использование обходного листа поможет правильно расстаться с сотрудником, сохранить активы компании и поддержать высокий уровень организационной дисциплины. |
Зачем выдавать сотруднику обходной лист при увольнении
Несмотря на то, что закон ничего не говорит о том, нужен ли обходной лист при увольнении, документ приносит ощутимую пользу. Основной плюс в том, что правильно оформленный документ способен помочь минимизировать большое количество рисков. Какие именно это риски, смотрите ниже в таблице:
Области применения обходного листа для защиты от рисков при увольнении
| Область применения | Подробности |
|
Сохранность материальных ценностей |
Сотрудники часто пользуются корпоративными ноутбуками, телефонами, планшетами, инструментами, пропусками, форменной одеждой, ключами от помещений. Обходной лист гарантирует, что все это будет сдано до окончательного расчета. Системный подход к возврату имущества снижает риск его утери, хищения или несанкционированного выноса. |
|
Информационная безопасность и защита данных |
IT-отдел подтверждает деактивацию учетных записей сотрудника в корпоративных системах, электронной почте, базах данных, CRM. Это критически важно для предотвращения несанкционированного доступа к конфиденциальной информации и коммерческой тайне после увольнения. Использование обходного листа при увольнении обеспечивает возврат жестких дисков, флеш-накопителей, документов, содержащих служебную информацию. |
|
Финансовая дисциплина |
Бухгалтерия или финансовый отдел подтверждает отсутствие за сотрудником непогашенных авансов, невозвращенных подотчетных сумм, компенсаций за перерасходованные ГСМ. Полностью заполненный обходной лист позволяет бухгалтерии правильно рассчитать все удержания и выплаты. |
|
Передача дел и проектов |
Руководитель отдела подтверждает, что сотрудник передал все текущие проекты, документацию, клиентскую базу и необходимую информацию преемнику, обеспечивая плавность перехода и отсутствие провалов в работе. |
|
Юридическая защита и снижение рисков |
В случае возникновения споров (например, о невозврате имущества или о наличии задолженности) подписанный сотрудником обходной лист будет доказательством того, что сотрудник знал о наличии неурегулированных вопросов при увольнении. Обходной лист подтверждает, что компания действовала в рамках своих внутренних регламентов, что укрепляет ее позицию при возможных проверках или судебных разбирательствах. Четкая и прозрачная процедура увольнения демонстрирует профессионализм компании, что положительно сказывается на ее имидже как работодателя и в целом на корпоративной культуре. |
Подробнее об организации безопасных увольнений узнаете из курса повышения квалификации «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами. Эффективное увольнение»
В каких случаях использовать обходной лист при увольнении законно
Эффективность процедуры зависит от того, насколько правильно инструмент интегрирован в общую процедуру увольнения. Независимо от того, обязателен или нет обходной лист при увольнении, документ нужен при любом виде увольнения – по собственному желанию, по соглашению сторон, по инициативе работодателя.
Инициировать процедуру оформления документа следует не позднее чем за несколько дней до увольнения, чтобы у сотрудника было достаточно времени для обхода всех адресатов. В идеале обходной лист при увольнении выдают в первый день после получения заявления на увольнение или после подписания соглашения о расторжении договора.
Как использовать обходной лист при увольнении
Первым этапом нужно разработать и утвердить форму обходного листа. Удобнее создать унифицированный вариант, адаптированный под специфику компании. Утверждают документ внутренним приказом или регламентом, делая обходной лист обязательной частью процедуры увольнения. В документ включают все необходимые подразделения и четкий перечень того, что должно проверить каждое из них.
При выдаче документа сотруднику его нужно проинструктировать – подробно объяснить назначение обходного листа, порядок прохождения и сроки. Важно четко обозначить, что без полного заполнения обходного листа могут возникнуть задержки с окончательным расчетом (в частности, в части удержаний, если возникнет необходимость) и выдачей документов. При этом у сотрудников отделов тоже должны быть четкие инструкции о том, что именно они должны проверять.
В тех компаниях, где есть обходные листы, итоговый расчет с сотрудником и выдача ему трудовой книжки, а также других документов происходит только после сдачи заполненного документа. Однако по закону работодатель обязан выдать трудовую книжку и произвести окончательный расчет в последний рабочий день сотрудника (ст. 80, 84.1 ТК РФ), независимо от наличия или отсутствия обходного листа. Этот документ, скорее, является инструментом для выявления и урегулирования возможных задолженностей до окончательного расчета.
|
|
Обратите внимание! Если по результатам обходного листа выявится материальная задолженность, работодатель вправе применить процедуру удержания из заработной платы с соблюдением всех законодательных норм или взыскания через суд. Однако это не дает ему права задерживать выплату окончательного расчета и выдачу трудовой книжки. Отсутствие подписанного обходного листа не является законным основанием для невыплаты заработной платы. |
Обходной лист при увольнении (или маршрутный лист увольняющегося сотрудника) – ценный инструмент, который используют при организации выхода сотрудника из компании. В статье – ответы на вопросы, обязателен ли обходной лист при увольнении и как с ним работать.
|
Содержание
Обходной лист при увольнении: что это такое Зачем выдавать сотруднику обходной лист при увольнении В каких случаях и как использовать обходной лист при увольнении законно |
Обходной лист при увольнении: что это такое
Обходной лист при увольнении – это внутренний документ компании, который используют в процессе завершения трудовых отношений с сотрудником. По структуре это перечень подразделений или ответственных лиц, которые имеют полномочия подтвердить, что у сотрудника нет задолженностей и нерешенных вопросов. По формату это чек-лист, с помощью которого удобно упорядочивать передачу дел, возврат имущества и окончательное урегулирование всех обязательств сотрудника.
Современное трудовое законодательство не регламентирует работу с обходным листом, в отличие от трудовой книжки или обязательного приказа об увольнении. Именно поэтому форму обходного листа при увольнении, а также его графы компания может разработать самостоятельно, учитывая специфику бизнеса и внутренние правила.
|
Типовое содержание обходного листа при увольнении (образец)
|
|
|
Обратите внимание! Обходной лист при увольнении – не формальность, а по-настоящему эффективный управленческий инструмент. Работа с ним систематизирует процесс увольнения, защищает работодателя от финансовых потерь, утечки информации и юридических рисков. Корректное внедрение и использование обходного листа поможет правильно расстаться с сотрудником, сохранить активы компании и поддержать высокий уровень организационной дисциплины. |
Зачем выдавать сотруднику обходной лист при увольнении
Несмотря на то, что закон ничего не говорит о том, нужен ли обходной лист при увольнении, документ приносит ощутимую пользу. Основной плюс в том, что правильно оформленный документ способен помочь минимизировать большое количество рисков. Какие именно это риски, смотрите ниже в таблице:
Области применения обходного листа для защиты от рисков при увольнении
| Область применения | Подробности |
|
Сохранность материальных ценностей |
Сотрудники часто пользуются корпоративными ноутбуками, телефонами, планшетами, инструментами, пропусками, форменной одеждой, ключами от помещений. Обходной лист гарантирует, что все это будет сдано до окончательного расчета. Системный подход к возврату имущества снижает риск его утери, хищения или несанкционированного выноса. |
|
Информационная безопасность и защита данных |
IT-отдел подтверждает деактивацию учетных записей сотрудника в корпоративных системах, электронной почте, базах данных, CRM. Это критически важно для предотвращения несанкционированного доступа к конфиденциальной информации и коммерческой тайне после увольнения. Использование обходного листа при увольнении обеспечивает возврат жестких дисков, флеш-накопителей, документов, содержащих служебную информацию. |
|
Финансовая дисциплина |
Бухгалтерия или финансовый отдел подтверждает отсутствие за сотрудником непогашенных авансов, невозвращенных подотчетных сумм, компенсаций за перерасходованные ГСМ. Полностью заполненный обходной лист позволяет бухгалтерии правильно рассчитать все удержания и выплаты. |
|
Передача дел и проектов |
Руководитель отдела подтверждает, что сотрудник передал все текущие проекты, документацию, клиентскую базу и необходимую информацию преемнику, обеспечивая плавность перехода и отсутствие провалов в работе. |
|
Юридическая защита и снижение рисков |
В случае возникновения споров (например, о невозврате имущества или о наличии задолженности) подписанный сотрудником обходной лист будет доказательством того, что сотрудник знал о наличии неурегулированных вопросов при увольнении. Обходной лист подтверждает, что компания действовала в рамках своих внутренних регламентов, что укрепляет ее позицию при возможных проверках или судебных разбирательствах. Четкая и прозрачная процедура увольнения демонстрирует профессионализм компании, что положительно сказывается на ее имидже как работодателя и в целом на корпоративной культуре. |
Подробнее об организации безопасных увольнений узнаете из курса повышения квалификации «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами. Эффективное увольнение»
В каких случаях использовать обходной лист при увольнении законно
Эффективность процедуры зависит от того, насколько правильно инструмент интегрирован в общую процедуру увольнения. Независимо от того, обязателен или нет обходной лист при увольнении, документ нужен при любом виде увольнения – по собственному желанию, по соглашению сторон, по инициативе работодателя.
Инициировать процедуру оформления документа следует не позднее чем за несколько дней до увольнения, чтобы у сотрудника было достаточно времени для обхода всех адресатов. В идеале обходной лист при увольнении выдают в первый день после получения заявления на увольнение или после подписания соглашения о расторжении договора.
Как использовать обходной лист при увольнении
Первым этапом нужно разработать и утвердить форму обходного листа. Удобнее создать унифицированный вариант, адаптированный под специфику компании. Утверждают документ внутренним приказом или регламентом, делая обходной лист обязательной частью процедуры увольнения. В документ включают все необходимые подразделения и четкий перечень того, что должно проверить каждое из них.
При выдаче документа сотруднику его нужно проинструктировать – подробно объяснить назначение обходного листа, порядок прохождения и сроки. Важно четко обозначить, что без полного заполнения обходного листа могут возникнуть задержки с окончательным расчетом (в частности, в части удержаний, если возникнет необходимость) и выдачей документов. При этом у сотрудников отделов тоже должны быть четкие инструкции о том, что именно они должны проверять.
В тех компаниях, где есть обходные листы, итоговый расчет с сотрудником и выдача ему трудовой книжки, а также других документов происходит только после сдачи заполненного документа. Однако по закону работодатель обязан выдать трудовую книжку и произвести окончательный расчет в последний рабочий день сотрудника (ст. 80, 84.1 ТК РФ), независимо от наличия или отсутствия обходного листа. Этот документ, скорее, является инструментом для выявления и урегулирования возможных задолженностей до окончательного расчета.
|
|
Обратите внимание! Если по результатам обходного листа выявится материальная задолженность, работодатель вправе применить процедуру удержания из заработной платы с соблюдением всех законодательных норм или взыскания через суд. Однако это не дает ему права задерживать выплату окончательного расчета и выдачу трудовой книжки. Отсутствие подписанного обходного листа не является законным основанием для невыплаты заработной платы. |
Рекомендательное письмо призвано помочь бывшему сотруднику увереннее чувствовать себя в поисках новой работы, а компании – показать себя ответственным работодателем и укрепить имидж на рынке труда. В статье – как составить рекомендательное письмо от работодателя, что включить в текст и каких рисков избежать при оформлении документа.
|
Содержание
Рекомендательное письмо: что это такое |
|
|
Пример рекомендательного письма |
Рекомендательное письмо: что это такое
Рекомендательное письмо – это документ, в котором от имени конкретного руководителя сформулирован отзыв компании о сотрудничестве со специалистом. В тексте описывают профессиональные навыки, достижения, личные качества и возможности сотрудника.
Рекомендательное письмо от работодателя показывает будущим нанимателям специалиста, насколько кандидату удалось профессионально выйти из предыдущих трудовых отношений. Это самое важное назначение документа – подтверждение, что сотрудник довел до конца работу, передал дела преемнику, а не «хлопнул дверью».
Законодательство не регламентирует работу с этими документами и не устанавливает образец рекомендательного письма, поэтому их пишут в свободной форме, как правило, на бланке организации. В тексте перечисляют профессиональные качества, навыки, достижения и общий вклад сотрудника в работу компании. Цель документа — предоставить объективную оценку кандидата, подкрепив его резюме и собеседование экспертным мнением.
|
Основные характеристики рекомендательного письма
|
|
|
Обратите внимание! Рекомендательное письмо отличается от обычной справки о трудовой деятельности, которая подтверждает только факт работы и должность специалиста в компании. Рекомендация содержит качественную оценку сотрудника как исполнителя или руководителя. |
Как составить рекомендательное письмо
Примеры рекомендательных писем обычно есть в HR-подразделении. Там документ готовят, а затем передают на подпись руководителю. Как вариант — его может подписать HRD компании, если у него есть доверенность с правом подписи документов.
Чтобы написать качественное рекомендательное письмо, нужно уточнить у кандидата, для кого предназначен документ, запросить у непосредственного руководителя подробности о работе сотрудника, а информацию о его квалификации можно взять из профайла или резюме специалиста.
На подготовительном этапе создания документа требуется:
-
спросить сотрудника, для какой вакансии или сферы деятельности ему нужно письмо. Это поможет сфокусироваться на наиболее релевантных навыках;
-
ознакомиться с актуальным резюме сотрудника, чтобы внести в рекомендательное письмо те качества и достижения, которые он сам выделяет;
-
запросить и посмотреть результаты работы сотрудника, его должностные обязанности, достижения, отзывы коллег и руководителей, сосредоточиться на конкретных примерах.
Структура рекомендательного письма (образец)
| Элемент структуры | Наполнение |
|
Шапка письма |
|
|
Введение |
|
|
Основная часть (2-3 абзаца) |
|
|
Заключение |
|
|
Подпись |
|
|
|
Совет. Чтобы написать качественное и информативное рекомендательное письмо, важно избегать общих фраз: чем больше фактов и примеров, тем убедительнее оно получится. И конечно, смысл текста должен быть позитивным. Если нет возможности дать положительную рекомендацию, лучше вежливо отказаться, чем писать негативное письмо. |
Юридические и репутационные риски рекомендательного письма
Трудовой кодекс РФ не требует от работодателя выдавать рекомендательные письма по запросу сотрудников, в отличие от трудовой книжки, справок о заработной плате или справки о трудовой деятельности. Таким образом, это больше проявление доброй воли и корпоративной этики, чем юридическая обязанность.
Однако отсутствие такой обязанности не гарантирует, что при составлении письма не будет потенциальных юридических рисков. Ниже в таблице — три ключевых риска, которых важно избегать.
Три риска при составлении рекомендательного письма от работодателя
| Риск | Описание | Как минимизировать |
|
Клевета и диффамация – распространение порочащих сведений |
Риск связан с указанием в письме негативной информации о сотруднике, которая может нанести ущерб его деловой репутации и помешать трудоустройству. Сотрудник может подать иск о защите чести, достоинства и деловой репутации |
|
|
Нарушение конфиденциальности |
Разглашение конфиденциальной информации о компании или личной информации о сотруднике без его согласия |
|
|
Искажение фактов |
Предоставление ложной информации о квалификации, опыте или достижениях сотрудника. Это может привести к потере доверия со стороны будущих работодателей и в редких случаях даже к косвенным претензиям к вашей компании |
Рекомендуем основываться на реальных данных: должностных инструкциях, результатах оценки производительности, проектных отчетах. |
Пример рекомендательного письма скачайте по ссылке
Рекомендательное письмо призвано помочь бывшему сотруднику увереннее чувствовать себя в поисках новой работы, а компании – показать себя ответственным работодателем и укрепить имидж на рынке труда. В статье – как составить рекомендательное письмо от работодателя, что включить в текст и каких рисков избежать при оформлении документа.
|
Содержание
Рекомендательное письмо: что это такое |
|
|
Пример рекомендательного письма |
Рекомендательное письмо: что это такое
Рекомендательное письмо – это документ, в котором от имени конкретного руководителя сформулирован отзыв компании о сотрудничестве со специалистом. В тексте описывают профессиональные навыки, достижения, личные качества и возможности сотрудника.
Рекомендательное письмо от работодателя показывает будущим нанимателям специалиста, насколько кандидату удалось профессионально выйти из предыдущих трудовых отношений. Это самое важное назначение документа – подтверждение, что сотрудник довел до конца работу, передал дела преемнику, а не «хлопнул дверью».
Законодательство не регламентирует работу с этими документами и не устанавливает образец рекомендательного письма, поэтому их пишут в свободной форме, как правило, на бланке организации. В тексте перечисляют профессиональные качества, навыки, достижения и общий вклад сотрудника в работу компании. Цель документа — предоставить объективную оценку кандидата, подкрепив его резюме и собеседование экспертным мнением.
|
Основные характеристики рекомендательного письма
|
|
|
Обратите внимание! Рекомендательное письмо отличается от обычной справки о трудовой деятельности, которая подтверждает только факт работы и должность специалиста в компании. Рекомендация содержит качественную оценку сотрудника как исполнителя или руководителя. |
Как составить рекомендательное письмо
Примеры рекомендательных писем обычно есть в HR-подразделении. Там документ готовят, а затем передают на подпись руководителю. Как вариант — его может подписать HRD компании, если у него есть доверенность с правом подписи документов.
Чтобы написать качественное рекомендательное письмо, нужно уточнить у кандидата, для кого предназначен документ, запросить у непосредственного руководителя подробности о работе сотрудника, а информацию о его квалификации можно взять из профайла или резюме специалиста.
На подготовительном этапе создания документа требуется:
-
спросить сотрудника, для какой вакансии или сферы деятельности ему нужно письмо. Это поможет сфокусироваться на наиболее релевантных навыках;
-
ознакомиться с актуальным резюме сотрудника, чтобы внести в рекомендательное письмо те качества и достижения, которые он сам выделяет;
-
запросить и посмотреть результаты работы сотрудника, его должностные обязанности, достижения, отзывы коллег и руководителей, сосредоточиться на конкретных примерах.
Структура рекомендательного письма (образец)
| Элемент структуры | Наполнение |
|
Шапка письма |
|
|
Введение |
|
|
Основная часть (2-3 абзаца) |
|
|
Заключение |
|
|
Подпись |
|
|
|
Совет. Чтобы написать качественное и информативное рекомендательное письмо, важно избегать общих фраз: чем больше фактов и примеров, тем убедительнее оно получится. И конечно, смысл текста должен быть позитивным. Если нет возможности дать положительную рекомендацию, лучше вежливо отказаться, чем писать негативное письмо. |
Юридические и репутационные риски рекомендательного письма
Трудовой кодекс РФ не требует от работодателя выдавать рекомендательные письма по запросу сотрудников, в отличие от трудовой книжки, справок о заработной плате или справки о трудовой деятельности. Таким образом, это больше проявление доброй воли и корпоративной этики, чем юридическая обязанность.
Однако отсутствие такой обязанности не гарантирует, что при составлении письма не будет потенциальных юридических рисков. Ниже в таблице — три ключевых риска, которых важно избегать.
Три риска при составлении рекомендательного письма от работодателя
| Риск | Описание | Как минимизировать |
|
Клевета и диффамация – распространение порочащих сведений |
Риск связан с указанием в письме негативной информации о сотруднике, которая может нанести ущерб его деловой репутации и помешать трудоустройству. Сотрудник может подать иск о защите чести, достоинства и деловой репутации |
|
|
Нарушение конфиденциальности |
Разглашение конфиденциальной информации о компании или личной информации о сотруднике без его согласия |
|
|
Искажение фактов |
Предоставление ложной информации о квалификации, опыте или достижениях сотрудника. Это может привести к потере доверия со стороны будущих работодателей и в редких случаях даже к косвенным претензиям к вашей компании |
Рекомендуем основываться на реальных данных: должностных инструкциях, результатах оценки производительности, проектных отчетах. |
Пример рекомендательного письма скачайте по ссылке
Работа с персональными данными – важная компетенция HR. Ошибки в получении, обработке и хранении персональных данных – это большой риск. Требования в этой сфере ужесточаются, а утечки данных могут испортить репутацию работодателя. В статье – что такое персональные данные, как они регулируются, в каких ситуациях HR с ними сталкивается.
|
Содержание
Как регулируется работа с персональными данными Согласие на обработку персональных данных работника |
|
|
Таблица «Документы для организации работы с персональными данными»
Таблица «Ответственность за нарушения в области персональных данных» |
Что такое персональные данные
Персональные данные – это любая информация, которая позволяет установить личность человека. По Федеральному закону №152-ФЗ персданными считаются любые сведения, которые прямо или косвенно относятся к конкретному физическому лицу и используются в комплексе.
Например, при приеме на работу работодатели собирают информацию не только об имени и фамилии, но и:
-
дату рождения;
-
СНИЛС;
-
ИНН;
-
домашний адрес;
-
номер телефона;
-
семейное положение;
-
сведения об образовании;
-
биометрические данные.
Именно такой набор сведений уже однозначно считается персональными данными. Закон не устанавливает полного перечня персональных данных.
Однако для удобства их классификации выделяют несколько категорий:
-
общие персданные;
-
биометрические персданные;
-
специальные персональные данные;
-
другие или иные.
Как регулируется работа с персональными данными
Работа с персональными данными в РФ регулируется федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Этот документ устанавливает общие принципы и правила обработки персональных данных работников.
Кроме Закона 152-ФЗ важно учитывать главы 14 ТК РФ «Защита персональных данных работника», постановления Правительства и приказы Роскомнадзора, ФСТЭК и ФСБ, детализирующие требования к защите данных.
Внутри компании работу регламентируют «Положение о работе с персональными данными», «Политика конфиденциальности», приказы и инструкции.
Закон устанавливает ключевые принципы обработки персональных данных работников:
-
обработка ПД должна быть на законной и справедливой основе;
-
персданные нужно собирать для конкретных, заранее определенных и законных целей. Не допускается обработка, несовместимая с целями сбора;
-
объем и содержание обрабатываемых персональных данных работника должны быть соразмерны заявленным целям обработки. Не допускается избыточность данных;
-
персданные должны быть точными, достаточными и актуальными по отношению к целям обработки;
-
хранить ПД необходимо не дольше, чем этого требуют цели обработки, если срок хранения не установлен федеральным законом или договором;
-
операторы и иные лица, получившие доступ к персданным, обязаны не раскрывать третьим лицам и не распространять их без согласия субъекта, если иное не предусмотрено федеральным законом;
-
субъект персданных имеет право на доступ ним, чтобы уточнить, блокировать или уничтожить, а также отозвать согласие на обработку.
|
|
Совет. Внутри компании необходимо назначить ответственного за работу с персональными данными. С учетом статьи 22.1 Закона № 152-ФЗ сотрудник будет готовить локальные акты в сфере защиты персональных данных, взаимодействовать с Роскомнадзором и системой ГосСопка, а также ознакамливать работников с требованиями законодательства и локальных актов. Эти обязанности закрепляются в должностной инструкции или трудовом договоре работника. |
Согласие на обработку персональных данных работника
В большинстве случаев коммуникаций сотрудника с HR, обработка персональных данных требует его добровольного письменного согласия. В согласии должно быть указано, какие именно данные будут обрабатываться. При этом работник должен понимать, для каких целей, кем, как долго будут обрабатываться его данные.
Для передачи данных в СФР, ФНС, военкомат и другие госорганы отдельное согласие сотрудника не требуется, так как это обязанность работодателя. Однако других целей, которые прямо не связаны с трудовой функцией, согласие нужно. Например, для заключения договора корпоративного страхования, размещения фото на сайте компании, участия в корпоративных мероприятиях с передачей данных третьим лицам.
В каких ситуациях HR сталкивается с персональными данными
Специфика работы HR-специалистов и рекрутеров делает их одними из ключевых держателей и операторов персональных данных внутри компании. Работа с персональными данными проводится практически на каждом этапе жизненного цикла сотрудника в организации. Ниже в таблице – основные HR-процессы и персданные, которые получает компания.
Основные источники персональных данных для HR-процессов
| HR-процесс | Откуда и какие ПД получаем |
|
Рекрутинг и подбор персонала |
|
|
Оформление на работу (онбординг) |
|
|
Ведение кадрового учета в процессе работы |
|
|
Прекращение трудовых отношений (оффбординг) |
|
|
Взаимодействие с государственными органами |
|
О том, что упускают из вида до 99% рекрутеров при работе с персональными данными кандидатов и почему Роскомнадзор считает управление персоналом ключевыми «нарушителями» в этой области, обсудим с экспертами-практиками в сфере HR и работе с персональными данными на конференции HR-вызовы 2025.
Как хранить и передавать персональные данные сотрудников
Бумажные носители с персональными данными работников (личные дела, трудовые книжки) должны храниться в сейфах или запирающихся шкафах в помещениях с ограниченным доступом. Электронные данные – на защищенных серверах с ограниченным доступом, с регулярным резервным копированием.
Хранить данные можно только в течение срока, установленного законодательством или внутренними политиками компании, которые должны соответствовать закону. Например, трудовые договоры и личные дела хранятся 50/75 лет, налоговые документы – 5 лет. По истечении срока хранения данные должны быть уничтожены способом, исключающим возможность их восстановления, а сам факт уничтожения зафиксирован соответствующими актами.
Передача персональных данных сотрудников разрешена только в случаях, прямо предусмотренных законом. Например, в государственные органы ФНС, СФР, военкомат или при наличии письменного согласия сотрудника. При передаче данных третьим лицам для оформления ДМС или обучения необходимо заключать соглашение о конфиденциальности или поручение на обработку персональных данных, где четко прописаны условия обработки, меры защиты и ответственность. Важно убедиться, что контрагент также соблюдает требования Закона 152-ФЗ.
|
|
Обратите внимание! Передача данных между отделами возможна только в случае служебной необходимости и при условии, что получающая сторона также обеспечивает их защиту. А все сотрудники, имеющие доступ к работе с персональными данными, должны быть ознакомлены с внутренней политикой конфиденциальности. |
Работа с персональными данными – важная компетенция HR. Ошибки в получении, обработке и хранении персональных данных – это большой риск. Требования в этой сфере ужесточаются, а утечки данных могут испортить репутацию работодателя. В статье – что такое персональные данные, как они регулируются, в каких ситуациях HR с ними сталкивается.
|
Содержание
Как регулируется работа с персональными данными Согласие на обработку персональных данных работника |
|
|
Таблица «Документы для организации работы с персональными данными»
Таблица «Ответственность за нарушения в области персональных данных» |
Что такое персональные данные
Персональные данные – это любая информация, которая позволяет установить личность человека. По Федеральному закону №152-ФЗ персданными считаются любые сведения, которые прямо или косвенно относятся к конкретному физическому лицу и используются в комплексе.
Например, при приеме на работу работодатели собирают информацию не только об имени и фамилии, но и:
-
дату рождения;
-
СНИЛС;
-
ИНН;
-
домашний адрес;
-
номер телефона;
-
семейное положение;
-
сведения об образовании;
-
биометрические данные.
Именно такой набор сведений уже однозначно считается персональными данными. Закон не устанавливает полного перечня персональных данных.
Однако для удобства их классификации выделяют несколько категорий:
-
общие персданные;
-
биометрические персданные;
-
специальные персональные данные;
-
другие или иные.
Как регулируется работа с персональными данными
Работа с персональными данными в РФ регулируется федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Этот документ устанавливает общие принципы и правила обработки персональных данных работников.
Кроме Закона 152-ФЗ важно учитывать главы 14 ТК РФ «Защита персональных данных работника», постановления Правительства и приказы Роскомнадзора, ФСТЭК и ФСБ, детализирующие требования к защите данных.
Внутри компании работу регламентируют «Положение о работе с персональными данными», «Политика конфиденциальности», приказы и инструкции.
Закон устанавливает ключевые принципы обработки персональных данных работников:
-
обработка ПД должна быть на законной и справедливой основе;
-
персданные нужно собирать для конкретных, заранее определенных и законных целей. Не допускается обработка, несовместимая с целями сбора;
-
объем и содержание обрабатываемых персональных данных работника должны быть соразмерны заявленным целям обработки. Не допускается избыточность данных;
-
персданные должны быть точными, достаточными и актуальными по отношению к целям обработки;
-
хранить ПД необходимо не дольше, чем этого требуют цели обработки, если срок хранения не установлен федеральным законом или договором;
-
операторы и иные лица, получившие доступ к персданным, обязаны не раскрывать третьим лицам и не распространять их без согласия субъекта, если иное не предусмотрено федеральным законом;
-
субъект персданных имеет право на доступ ним, чтобы уточнить, блокировать или уничтожить, а также отозвать согласие на обработку.
|
|
Совет. Внутри компании необходимо назначить ответственного за работу с персональными данными. С учетом статьи 22.1 Закона № 152-ФЗ сотрудник будет готовить локальные акты в сфере защиты персональных данных, взаимодействовать с Роскомнадзором и системой ГосСопка, а также ознакамливать работников с требованиями законодательства и локальных актов. Эти обязанности закрепляются в должностной инструкции или трудовом договоре работника. |
Согласие на обработку персональных данных работника
В большинстве случаев коммуникаций сотрудника с HR, обработка персональных данных требует его добровольного письменного согласия. В согласии должно быть указано, какие именно данные будут обрабатываться. При этом работник должен понимать, для каких целей, кем, как долго будут обрабатываться его данные.
Для передачи данных в СФР, ФНС, военкомат и другие госорганы отдельное согласие сотрудника не требуется, так как это обязанность работодателя. Однако других целей, которые прямо не связаны с трудовой функцией, согласие нужно. Например, для заключения договора корпоративного страхования, размещения фото на сайте компании, участия в корпоративных мероприятиях с передачей данных третьим лицам.
В каких ситуациях HR сталкивается с персональными данными
Специфика работы HR-специалистов и рекрутеров делает их одними из ключевых держателей и операторов персональных данных внутри компании. Работа с персональными данными проводится практически на каждом этапе жизненного цикла сотрудника в организации. Ниже в таблице – основные HR-процессы и персданные, которые получает компания.
Основные источники персональных данных для HR-процессов
| HR-процесс | Откуда и какие ПД получаем |
|
Рекрутинг и подбор персонала |
|
|
Оформление на работу (онбординг) |
|
|
Ведение кадрового учета в процессе работы |
|
|
Прекращение трудовых отношений (оффбординг) |
|
|
Взаимодействие с государственными органами |
|
О том, что упускают из вида до 99% рекрутеров при работе с персональными данными кандидатов и почему Роскомнадзор считает управление персоналом ключевыми «нарушителями» в этой области, обсудим с экспертами-практиками в сфере HR и работе с персональными данными на конференции HR-вызовы 2025.
Как хранить и передавать персональные данные сотрудников
Бумажные носители с персональными данными работников (личные дела, трудовые книжки) должны храниться в сейфах или запирающихся шкафах в помещениях с ограниченным доступом. Электронные данные – на защищенных серверах с ограниченным доступом, с регулярным резервным копированием.
Хранить данные можно только в течение срока, установленного законодательством или внутренними политиками компании, которые должны соответствовать закону. Например, трудовые договоры и личные дела хранятся 50/75 лет, налоговые документы – 5 лет. По истечении срока хранения данные должны быть уничтожены способом, исключающим возможность их восстановления, а сам факт уничтожения зафиксирован соответствующими актами.
Передача персональных данных сотрудников разрешена только в случаях, прямо предусмотренных законом. Например, в государственные органы ФНС, СФР, военкомат или при наличии письменного согласия сотрудника. При передаче данных третьим лицам для оформления ДМС или обучения необходимо заключать соглашение о конфиденциальности или поручение на обработку персональных данных, где четко прописаны условия обработки, меры защиты и ответственность. Важно убедиться, что контрагент также соблюдает требования Закона 152-ФЗ.
|
|
Обратите внимание! Передача данных между отделами возможна только в случае служебной необходимости и при условии, что получающая сторона также обеспечивает их защиту. А все сотрудники, имеющие доступ к работе с персональными данными, должны быть ознакомлены с внутренней политикой конфиденциальности. |
Передача персональных данных предполагает раскрытие личной информации о сотрудниках третьим лицам, например государственным органам, профсоюзам или подрядчикам. В процессе такой передачи важно соблюсти законодательные нормы, чтобы не навлечь на себя штрафы и обеспечить безопасность данных. В статье – можно ли передавать персональные данные работника и как правильно это организовать.
|
Содержание
Что такое передача персональных данных и кому их передают Требования к компании при передаче персональных данных работников |
|
|
Памятка «Действия работодателя до передачи персональных данных работника»
Таблица «Обязанности организации по работе с персональными данными» |
Что такое персональные данные
Компания публикует объявления о вакансиях в открытом доступе и получает в ответ резюме, сопроводительные письма и контакты для связи. С этого момента у работодателя возникает ответственность за обработку, хранение и передачу персональных данных.
Требования по защите персональных данных установлены ст.14 ТК РФ и Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных».
Персональными данными называют информацию, которая прямо или косвенно помогает идентифицировать личность человека:
-
ФИО, дата и место рождения, адрес регистрации;
-
номера СНИЛС, ИНН;
-
паспортные данные;
-
семейный статус, количество детей;
-
информация об образовании, квалификации;
-
данные военного билета и др.
Что такое передача персональных данных и кому их передают
Передача персональных данных представляет собой любое раскрытие, предоставление или доведение сведений о работнике до круга лиц за пределами внутренней структуры компании, либо до конкретного третьего лица.
Компания может передавать персональные данные на законных основаниях и в строго определенных целях в:
-
ФНС;
-
СФР;
-
военкоматы;
-
суды;
-
прокуратуру;
-
профсоюзные организации.
Помимо этого, персональные данные передают контрагентам и партнерам организации:
-
банкам (для зарплатных проектов);
-
страховым компаниям (ДМС);
-
медицинским учреждениям (обязательные медосмотры);
-
обучающим центрам;
-
аудиторам;
-
юридическим фирмам и другим организациям, с которыми компания взаимодействует.
Каждая такая передача требует четко определять правовое основание и соблюдать установленные законом процедуры.
Передача персональных данных предполагает одно из трех действий с личной информацией сотрудника:
1. Доступ к персональным данным;
2. Предоставление информации о человеке;
3. Распространение персданных.
В первом случае это возможность увидеть личную информацию и воспользоваться ей. Во втором – раскрытие персональных данных определенному кругу лиц. А в третьем происходит предоставление личной информации работника неопределенному кругу лиц. К примеру, если работодатель опубликовал на своем сайте список сотрудников, с указанием должности и мобильного телефона.
|
|
Обратите внимание! При передаче персональных данных работника неопределенному кругу лиц компания фактически утрачивает контроль за конфиденциальностью, и это может нарушать права сотрудников. Поэтому на распространение персданных обязательно оформляется отдельное письменное согласие – статья 10.1 Закона № 152-ФЗ. |
Требования к компании при передаче персональных данных работников
В статье 88 ТК РФ перечислены основные требования, которые нужно соблюдать компании при распространении и передаче персональных данных работников.
В соответствии с законом:
-
нельзя разглашать и передавать персональные данные третьим без письменного согласия сотрудника;
-
требуется разрешать доступ к персональным данным работника только определенному числу лиц в объеме, достаточном для работы;
-
передавать персональные данные внутри компании согласно положениям локального нормативного акта или другого документа.
Внутренняя передача персональных данных
Работодатель закрепляет правила передачи персональных данных сотрудников внутри компании в специальном документе – ЛНА. Основной принцип внутреннего движения личных данных заключается в том, что адресат получает информацию о сотрудниках только в том объеме, который ему нужен для работы. При передаче персональных данных внутри компании могут возникать ошибки.
Самые распространенные:
-
ИП не разрабатывают локальный нормативный акт с порядком обработки персональных данных, ошибочно трактуя освобождение от разработки ЛНА по ст. 309.2 ТК РФ;
-
Компании не устанавливают правила работы с персональными данными кандидатов на должности. Например, не знают, что учесть, когда поиск ведет одно юрлицо, а работать новый сотрудник будет в другом. Или, что сделать, чтобы легально хранить резюме кандидата в базе для следующих контактов. Обо всем этом поговорим на конференции «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии» с HRD, профессиональным рекрутером и юристом по трудовому праву Ольгой ЧУМАКИНОЙ.
-
Работодатели не назначают ответственного за организацию обработки персональных данных и не проводят внутренние аудиты в этой сфере.
|
|
Совет. Откажитесь от привычной практики, когда сотрудник одного подразделения просит сотрудника другого подразделения передать документы в приемную или занести в отдел продаж. Или отдает важные документы с оказией, чтобы секретарь или офис менеджер раздал их коллегам. Это примеры нарушений при передаче персональных данных работников. |
Как передавать персональные данные третьим лицам
Работодатель в рамках профессиональной деятельности по управлению персоналом по разным каналам передачи персональных данных предоставляет данные работников:
-
в ФНС, СФР, Центр занятости и другие ведомства, госучреждения;
-
в медицинские организации;
-
в головную компанию, если компания ‒ работодатель входит в холдинговую структуру;
-
представителям заказчиков или подрядчиков;
-
аутсорсинговые компании.
Чтобы снизить риск утечки личной информации при передаче персональных данных работодателю нужно обязательно:
-
получить согласие сотрудника на использование информации о нем в коммерческих целях, в том числе согласие на передачу персональных данных – например, в PR-целях, на корпоративном портале, в рекламе HR-бренда компании;
-
внимательно относится к практике обмена информацией с другими компаниями холдинга;
-
не давать по своему усмотрению клиентам номера мобильных телефонов сотрудников без их согласия;
-
обязательно получать согласие при передаче персональных данных по электронной почте или другими способами в бухгалтерию на аутсорсинге.
|
Алгоритм. Как организовать передачу персональных данных внутри компании
Шаг 1. Издать приказ и назначить ответственного за работу с персданным, как этого требует законодательство.
Шаг 2. Внести информацию о новых обязанностях в должностную инструкцию сотрудника или в трудовой договор. Он будет разрабатывать документы и контролировать других работников в этой области.
Шаг 3. Издать положение о порядке обработки персональных данных работников. Прописать цели, объем и категории персданных для каждого случая обработки, а также порядок передачи персональных данных внутри компании.
Шаг 4. Определить должности работников, которые будут иметь доступ к персональным данным. Для каждой из них установить перечень разрешенных к обработке персональных данных.
Шаг 5. Ознакомить работников под подпись с локальным нормативным актом и приказом.
|
|
|
Обратите внимание! Нарушение правил передачи персональных данных портят репутацию компании. Утечка чувствительной информации подрывает доверие кандидатов и действующих сотрудников. Кроме того, политика государства в области защиты персональных данных ужесточается. Выросли санкции за обработку ПД без согласия гражданина по ч. 2 ст. 13.11 КоАП РФ. Штраф составит: от 100 000 до 300 000 рублей для должностных лиц и от 300 000 до 700 000 для организаций. |
 |
Читайте на сайте статьи по теме Как составить положение о персональных данных
Как получить согласие работника на обработку персональных данных на работе
|
Передача персональных данных предполагает раскрытие личной информации о сотрудниках третьим лицам, например государственным органам, профсоюзам или подрядчикам. В процессе такой передачи важно соблюсти законодательные нормы, чтобы не навлечь на себя штрафы и обеспечить безопасность данных. В статье – можно ли передавать персональные данные работника и как правильно это организовать.
|
Содержание
Что такое передача персональных данных и кому их передают Требования к компании при передаче персональных данных работников |
|
|
Памятка «Действия работодателя до передачи персональных данных работника»
Таблица «Обязанности организации по работе с персональными данными» |
Что такое персональные данные
Компания публикует объявления о вакансиях в открытом доступе и получает в ответ резюме, сопроводительные письма и контакты для связи. С этого момента у работодателя возникает ответственность за обработку, хранение и передачу персональных данных.
Требования по защите персональных данных установлены ст.14 ТК РФ и Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных».
Персональными данными называют информацию, которая прямо или косвенно помогает идентифицировать личность человека:
-
ФИО, дата и место рождения, адрес регистрации;
-
номера СНИЛС, ИНН;
-
паспортные данные;
-
семейный статус, количество детей;
-
информация об образовании, квалификации;
-
данные военного билета и др.
Что такое передача персональных данных и кому их передают
Передача персональных данных представляет собой любое раскрытие, предоставление или доведение сведений о работнике до круга лиц за пределами внутренней структуры компании, либо до конкретного третьего лица.
Компания может передавать персональные данные на законных основаниях и в строго определенных целях в:
-
ФНС;
-
СФР;
-
военкоматы;
-
суды;
-
прокуратуру;
-
профсоюзные организации.
Помимо этого, персональные данные передают контрагентам и партнерам организации:
-
банкам (для зарплатных проектов);
-
страховым компаниям (ДМС);
-
медицинским учреждениям (обязательные медосмотры);
-
обучающим центрам;
-
аудиторам;
-
юридическим фирмам и другим организациям, с которыми компания взаимодействует.
Каждая такая передача требует четко определять правовое основание и соблюдать установленные законом процедуры.
Передача персональных данных предполагает одно из трех действий с личной информацией сотрудника:
1. Доступ к персональным данным;
2. Предоставление информации о человеке;
3. Распространение персданных.
В первом случае это возможность увидеть личную информацию и воспользоваться ей. Во втором – раскрытие персональных данных определенному кругу лиц. А в третьем происходит предоставление личной информации работника неопределенному кругу лиц. К примеру, если работодатель опубликовал на своем сайте список сотрудников, с указанием должности и мобильного телефона.
|
|
Обратите внимание! При передаче персональных данных работника неопределенному кругу лиц компания фактически утрачивает контроль за конфиденциальностью, и это может нарушать права сотрудников. Поэтому на распространение персданных обязательно оформляется отдельное письменное согласие – статья 10.1 Закона № 152-ФЗ. |
Требования к компании при передаче персональных данных работников
В статье 88 ТК РФ перечислены основные требования, которые нужно соблюдать компании при распространении и передаче персональных данных работников.
В соответствии с законом:
-
нельзя разглашать и передавать персональные данные третьим без письменного согласия сотрудника;
-
требуется разрешать доступ к персональным данным работника только определенному числу лиц в объеме, достаточном для работы;
-
передавать персональные данные внутри компании согласно положениям локального нормативного акта или другого документа.
Внутренняя передача персональных данных
Работодатель закрепляет правила передачи персональных данных сотрудников внутри компании в специальном документе – ЛНА. Основной принцип внутреннего движения личных данных заключается в том, что адресат получает информацию о сотрудниках только в том объеме, который ему нужен для работы. При передаче персональных данных внутри компании могут возникать ошибки.
Самые распространенные:
-
ИП не разрабатывают локальный нормативный акт с порядком обработки персональных данных, ошибочно трактуя освобождение от разработки ЛНА по ст. 309.2 ТК РФ;
-
Компании не устанавливают правила работы с персональными данными кандидатов на должности. Например, не знают, что учесть, когда поиск ведет одно юрлицо, а работать новый сотрудник будет в другом. Или, что сделать, чтобы легально хранить резюме кандидата в базе для следующих контактов. Обо всем этом поговорим на конференции «HR-вызовы: персданные, нейросети и поколенческие стратегии» с HRD, профессиональным рекрутером и юристом по трудовому праву Ольгой ЧУМАКИНОЙ.
-
Работодатели не назначают ответственного за организацию обработки персональных данных и не проводят внутренние аудиты в этой сфере.
|
|
Совет. Откажитесь от привычной практики, когда сотрудник одного подразделения просит сотрудника другого подразделения передать документы в приемную или занести в отдел продаж. Или отдает важные документы с оказией, чтобы секретарь или офис менеджер раздал их коллегам. Это примеры нарушений при передаче персональных данных работников. |
Как передавать персональные данные третьим лицам
Работодатель в рамках профессиональной деятельности по управлению персоналом по разным каналам передачи персональных данных предоставляет данные работников:
-
в ФНС, СФР, Центр занятости и другие ведомства, госучреждения;
-
в медицинские организации;
-
в головную компанию, если компания ‒ работодатель входит в холдинговую структуру;
-
представителям заказчиков или подрядчиков;
-
аутсорсинговые компании.
Чтобы снизить риск утечки личной информации при передаче персональных данных работодателю нужно обязательно:
-
получить согласие сотрудника на использование информации о нем в коммерческих целях, в том числе согласие на передачу персональных данных – например, в PR-целях, на корпоративном портале, в рекламе HR-бренда компании;
-
внимательно относится к практике обмена информацией с другими компаниями холдинга;
-
не давать по своему усмотрению клиентам номера мобильных телефонов сотрудников без их согласия;
-
обязательно получать согласие при передаче персональных данных по электронной почте или другими способами в бухгалтерию на аутсорсинге.
|
Алгоритм. Как организовать передачу персональных данных внутри компании
Шаг 1. Издать приказ и назначить ответственного за работу с персданным, как этого требует законодательство.
Шаг 2. Внести информацию о новых обязанностях в должностную инструкцию сотрудника или в трудовой договор. Он будет разрабатывать документы и контролировать других работников в этой области.
Шаг 3. Издать положение о порядке обработки персональных данных работников. Прописать цели, объем и категории персданных для каждого случая обработки, а также порядок передачи персональных данных внутри компании.
Шаг 4. Определить должности работников, которые будут иметь доступ к персональным данным. Для каждой из них установить перечень разрешенных к обработке персональных данных.
Шаг 5. Ознакомить работников под подпись с локальным нормативным актом и приказом.
|
|
|
Обратите внимание! Нарушение правил передачи персональных данных портят репутацию компании. Утечка чувствительной информации подрывает доверие кандидатов и действующих сотрудников. Кроме того, политика государства в области защиты персональных данных ужесточается. Выросли санкции за обработку ПД без согласия гражданина по ч. 2 ст. 13.11 КоАП РФ. Штраф составит: от 100 000 до 300 000 рублей для должностных лиц и от 300 000 до 700 000 для организаций. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме Как составить положение о персональных данных
Как получить согласие работника на обработку персональных данных на работе
|
Положение о работе с персональными данными устанавливает порядок хранения и использования информации, которая помогает идентифицировать личность сотрудников или кандидатов. Формат документа не регулируется законом, но по содержанию он должен соответствовать требованиям ТК РФ. В статье – как составить положение о персональных данных.
|
Содержание
|
|
|
Пример структуры положения о защите персданных |
Зачем оформлять положение о защите персональных данных
Требования по защите персональных данных установлены ст.14 ТК РФ и Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Служба персонала обрабатывает персональные данные не только непосредственно тех физических лиц, с которыми у организации уже заключены трудовые договоры.
Часто это еще и персональные данные:
-
кандидатов на работу;
-
членов семьи, детей и иных родственников работника;
-
стажеров, практикантов;
-
бывших работников;
-
лиц, прибывших в командировку;
-
лиц, с которыми заключены договоры гражданско-правового характера.
Таким образом, каждой службе персонала необходимо составить перечень всех категорий, чьи персональные данные она обрабатывает. В локальном нормативном акте закрепить особенности такой обработки и порядок защиты персональных данных этих категорий.
Согласно статье 88 Трудового кодекса работодатель обязан соблюдать следующие требования:
-
разрешать доступ к персданным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;
-
передавать персданные работника представителям сотрудников в порядке, установленном ТК РФ и иными федеральными законами, и ограничивать эту информацию только теми данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями их функций.
Какое количество локальных актов по обработке и защите ПД субъектов будет у компании – решает сама компания. Возможно, что это будет один ЛНА, в котором будут урегулированы вопросы обработки и защиты ПД всех категорий субъектов (хотя это неудобно), а может быть и несколько. Например, Политика оператора в отношении обработки персональных данных (например, в отношении клиентов организации, ее посетителей, посетителей сайта). Или Положение об обработке и защите персональных данных работников (в отношении соискателей и работников).
| Требования законодательства к локальному акту | Статья нормативного акта | Требование закона | Комментарий |
|
Наименование локального акта |
Абз.5 ст. 88 ТК РФ, ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
– |
Законом не установлено |
|
Содержание локального акта |
Ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
издание … локальных актов по вопросам обработки персональных данных, определяющих для каждой цели обработки персональных данных:
|
Для каждой из целей обработки персональных данных:
|
|
Порядок принятия локального акта |
Абз.5 ст. 88 ТК РФ, ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
– |
Нет специальных требований |
|
|
Обратите внимание! В локальном акте работодателя должен быть перечень должностей, которых допускают к работе с персональными данными. Допуск может быть полный или ограниченный. Ограниченный допуск обеспечивается с учетом того, какие именно персональные данные работников необходимы должностному лицу для выполнения его трудовой функции. |
Что внести в положение о персональных данных
Положение о работе с персональными данными помогает построить работу так, чтобы минимизировать риски штрафов и репутационных потерь компании. Разработка документа начинается с определения целей. Зафиксируйте, какие именно персональные данные вы собираете, для каких целей и от кого: кандидатов, сотрудников, контрагентов.
Важно учитывать, что процесс обработки персональных данных должен быть оправдан и соответствовать принципам законности, добросовестности, целевого назначения, минимизации данных и точности. А в положении о защите персональных данных нужно ссылаться на действующее законодательство – федеральный закон «О персональных данных».
|
В положении указывают:
|
Вы вправе по своему усмотрению дополнять этот внутренний нормативный акт другими разделами. Например, многие компании включают положения, касающиеся ответственности за несоблюдение правил работы с персональными данными и их защиту. В таком случае необходимо четко указать, какие должностные лица несут ответственность за нарушение правил хранения и использования конфиденциальной информации.
Если у компании есть корпоративный сайт и возникает потребность размещать на нем данные сотрудников, целесообразно добавить в положение о персональных данных раздел, регламентирующий условия публикации такой информации.
|
|
Совет. Полезно создать для сотрудников понятную «Памятку действий по защите персональных данных». Можно представить ее как дружелюбный путеводитель, который объясняет и показывает, как и что делать в нештатных ситуациях. Вместо перечисления статей закона, лучше описать сценарии из реальной жизни компании. Например, так: «если получили подозрительное письмо, сообщите об этом сотруднику по безопасности по номеру горячей линии и дождитесь от него инструкций». |
В положении о персональных данных прописывают все способы их получения, хранения и обработки.
Например, указывают категории обрабатываемых персональных данных:
-
фамилия, имя, отчество;
-
паспортные данные;
-
адрес электронной почты;
-
номер телефона.
Обязательно перечисляют категории субъектов, чьи персональные данные обрабатываются: работники, пользователи сайта, клиенты, партнеры, кандидаты на вакансии.
В документе описывают порядок и условия обработки персональных данных: способы обработки с использованием или без использования средств автоматизации, срок обработки, условия прекращения обработки. Это могут быть достижение целей обработки, отзыв согласия субъектом, истечение срока хранения и другие.
Важно также указать права субъектов персональных данных на:
-
получение информации;
-
уточнение нужных данных;
-
блокирование;
-
уничтожение персональных данных,
-
отзыв согласия на обработку;
-
обжалование действий или бездействия оператора.
Положение о защите персональных данных лучше писать простым и понятным языком. Документ представляет собой внутренние правила по работе с персданными, которые должны легко восприниматься сотрудниками всех категорий. Чтобы всем было понятно, что и как делать в области работы с персональными данными.
|
|
Обратите внимание! При разработке положения о работе с персональными данными недопустимо включать условия, которые ущемляют права сотрудников или возлагают на них обязанности, не предусмотренные законом. Например, нельзя требовать от работника предоставления паспорта в установленный срок после смены фамилии, поскольку Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ (п. 2 ч. 1 ст. 18.1) прямо запрещает подобное обязательство. |
Положение о работе с персональными данными устанавливает порядок хранения и использования информации, которая помогает идентифицировать личность сотрудников или кандидатов. Формат документа не регулируется законом, но по содержанию он должен соответствовать требованиям ТК РФ. В статье – как составить положение о персональных данных.
|
Содержание
|
|
|
Пример структуры положения о защите персданных |
Зачем оформлять положение о защите персональных данных
Требования по защите персональных данных установлены ст.14 ТК РФ и Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». Служба персонала обрабатывает персональные данные не только непосредственно тех физических лиц, с которыми у организации уже заключены трудовые договоры.
Часто это еще и персональные данные:
-
кандидатов на работу;
-
членов семьи, детей и иных родственников работника;
-
стажеров, практикантов;
-
бывших работников;
-
лиц, прибывших в командировку;
-
лиц, с которыми заключены договоры гражданско-правового характера.
Таким образом, каждой службе персонала необходимо составить перечень всех категорий, чьи персональные данные она обрабатывает. В локальном нормативном акте закрепить особенности такой обработки и порядок защиты персональных данных этих категорий.
Согласно статье 88 Трудового кодекса работодатель обязан соблюдать следующие требования:
-
разрешать доступ к персданным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;
-
передавать персданные работника представителям сотрудников в порядке, установленном ТК РФ и иными федеральными законами, и ограничивать эту информацию только теми данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями их функций.
Какое количество локальных актов по обработке и защите ПД субъектов будет у компании – решает сама компания. Возможно, что это будет один ЛНА, в котором будут урегулированы вопросы обработки и защиты ПД всех категорий субъектов (хотя это неудобно), а может быть и несколько. Например, Политика оператора в отношении обработки персональных данных (например, в отношении клиентов организации, ее посетителей, посетителей сайта). Или Положение об обработке и защите персональных данных работников (в отношении соискателей и работников).
| Требования законодательства к локальному акту | Статья нормативного акта | Требование закона | Комментарий |
|
Наименование локального акта |
Абз.5 ст. 88 ТК РФ, ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
– |
Законом не установлено |
|
Содержание локального акта |
Ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
издание … локальных актов по вопросам обработки персональных данных, определяющих для каждой цели обработки персональных данных:
|
Для каждой из целей обработки персональных данных:
|
|
Порядок принятия локального акта |
Абз.5 ст. 88 ТК РФ, ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» |
– |
Нет специальных требований |
|
|
Обратите внимание! В локальном акте работодателя должен быть перечень должностей, которых допускают к работе с персональными данными. Допуск может быть полный или ограниченный. Ограниченный допуск обеспечивается с учетом того, какие именно персональные данные работников необходимы должностному лицу для выполнения его трудовой функции. |
Что внести в положение о персональных данных
Положение о работе с персональными данными помогает построить работу так, чтобы минимизировать риски штрафов и репутационных потерь компании. Разработка документа начинается с определения целей. Зафиксируйте, какие именно персональные данные вы собираете, для каких целей и от кого: кандидатов, сотрудников, контрагентов.
Важно учитывать, что процесс обработки персональных данных должен быть оправдан и соответствовать принципам законности, добросовестности, целевого назначения, минимизации данных и точности. А в положении о защите персональных данных нужно ссылаться на действующее законодательство – федеральный закон «О персональных данных».
|
В положении указывают:
|
Вы вправе по своему усмотрению дополнять этот внутренний нормативный акт другими разделами. Например, многие компании включают положения, касающиеся ответственности за несоблюдение правил работы с персональными данными и их защиту. В таком случае необходимо четко указать, какие должностные лица несут ответственность за нарушение правил хранения и использования конфиденциальной информации.
Если у компании есть корпоративный сайт и возникает потребность размещать на нем данные сотрудников, целесообразно добавить в положение о персональных данных раздел, регламентирующий условия публикации такой информации.
|
|
Совет. Полезно создать для сотрудников понятную «Памятку действий по защите персональных данных». Можно представить ее как дружелюбный путеводитель, который объясняет и показывает, как и что делать в нештатных ситуациях. Вместо перечисления статей закона, лучше описать сценарии из реальной жизни компании. Например, так: «если получили подозрительное письмо, сообщите об этом сотруднику по безопасности по номеру горячей линии и дождитесь от него инструкций». |
В положении о персональных данных прописывают все способы их получения, хранения и обработки.
Например, указывают категории обрабатываемых персональных данных:
-
фамилия, имя, отчество;
-
паспортные данные;
-
адрес электронной почты;
-
номер телефона.
Обязательно перечисляют категории субъектов, чьи персональные данные обрабатываются: работники, пользователи сайта, клиенты, партнеры, кандидаты на вакансии.
В документе описывают порядок и условия обработки персональных данных: способы обработки с использованием или без использования средств автоматизации, срок обработки, условия прекращения обработки. Это могут быть достижение целей обработки, отзыв согласия субъектом, истечение срока хранения и другие.
Важно также указать права субъектов персональных данных на:
-
получение информации;
-
уточнение нужных данных;
-
блокирование;
-
уничтожение персональных данных,
-
отзыв согласия на обработку;
-
обжалование действий или бездействия оператора.
Положение о защите персональных данных лучше писать простым и понятным языком. Документ представляет собой внутренние правила по работе с персданными, которые должны легко восприниматься сотрудниками всех категорий. Чтобы всем было понятно, что и как делать в области работы с персональными данными.
|
|
Обратите внимание! При разработке положения о работе с персональными данными недопустимо включать условия, которые ущемляют права сотрудников или возлагают на них обязанности, не предусмотренные законом. Например, нельзя требовать от работника предоставления паспорта в установленный срок после смены фамилии, поскольку Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ (п. 2 ч. 1 ст. 18.1) прямо запрещает подобное обязательство. |
Трудовое законодательство позволяет работодателю сокращать штат или численность сотрудников при условии, что будет соблюдена процедура увольнения. А если возникнет спор после увольнения работника по сокращению штата компании придется доказать, что для проведенных мероприятий были веские основания. В статье о том, каков порядок сокращения штата сотрудников.
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Каков правильный алгоритм уведомлений при сокращении штата
В Трудовом кодексе нет четко определенного порядка сокращения штата, как и полного перечня документов с правилами их заполнения. А вот что в законе точно предусмотрено, это – гарантии для работников, которых компания намерена уволить по сокращению штата. Чтобы эти гарантии соблюсти, работодателю нужно действовать по определенному алгоритму.
В самом начале процесса сокращения компания составляет организационные, распорядительные и уведомительные документы:
-
приказ о сокращении штата или численности сотрудников;
-
уведомление сотрудника о сокращении;
-
уведомление сотрудника о вакантных должностях для возможного перевода;
-
уведомление службы занятости о сокращении штата или численности работников;
-
уведомление профсоюзного органа о предстоящем сокращении и получение от него письменного ответа с коллективным мнением.
|
Обратите внимание! Новое штатное расписание без указания сокращенных штатных единиц вполне допустимо утвердить в приказе о сокращении штата с отсроченной датой вступления в силу. Оно также может быть принято до издания этого приказа, также с отсроченной датой. Но удобнее будет сначала издать приказ о сокращении, назначить ответственного, разработать проект и ввести его в действие на следующий день после сокращения, поскольку в период уведомления в проект могут вноситься изменения. |
Кто принимает решения при сокращении штата работников организации
Прежде чем запустить в работу процедуру сокращения штата или численности работников, нужно решить, какие должности сократить и каких работников по закону можно уволить.
Эти вопросы в компании могут решать следующие должностные и привлеченные лица:
-
специально уполномоченные работники, например, кадровики и начальники подразделений. Они могут работать в составе комиссии, созданной по приказу работодателя. Также к этой работе могут быть привлечены лица не из числа сотрудников организации по договору гражданско-правового характера;
-
руководители организации, например, генеральный директор, издав соответствующий приказ;
-
представители органов управления организацией: участники, акционеры, учредители. Для этого им нужно будет подписать протокол.
У кого в компании есть преимущественное право при сокращении штата сотрудников
Преимущественное право остаться в компании при сокращении имеют сотрудники с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равных деловых качествах и показателях работы принимают во внимание семейное положение сотрудника, наличие и количество у него иждивенцев, состояние здоровья и иные льготы.
Перечень работников с преимущественным правом устанавливает по результатам оценки комиссия, специально созданная по распоряжению работодателя.
Чтобы сравнить квалификацию и производительность труда работников, нужно беспристрастно оценить уровень их знаний, профессиональных навыков и умений, опыта, а также показатели выполнения планов, конкретных заданий работодателя и норм выработки.
Суды считают, что при сокращении штата уволить можно любого сотрудника, кроме льготника. По их мнению, при полном исключении должности из штатного расписания преимущественное право не учитывается
Перечень сотрудников, которые не подлежат сокращению и которые имеет преимущественное право при сокращении, определяется Трудовым кодексом. Точный перечень зависит от конкретного законодательства, но обычно включает следующие категории в таблице ниже.
Сотрудники, не подлежащие сокращению либо имеющие преимущественное право при сокращении
| Условие | Категория | Описание |
|
Сотрудники, которых нельзя сокращать |
Беременные женщины |
Запрещено увольнять беременных женщин по инициативе работодателя, за исключением случаев ликвидации организации или прекращения деятельности ИП |
|
Сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста (обычно до 3 лет, но может быть больше в зависимости от законодательства) |
Аналогично беременным женщинам, их увольнение возможно только в исключительных случаях ликвидации организации |
|
|
Сотрудники, являющиеся единственными кормильцами в семье, имеющие несовершеннолетних детей |
Этот пункт часто трактуется более сложно и может требовать подтверждающих документов |
|
|
Сотрудники, проходящие лечение по медицинским показаниям |
В случае временной нетрудоспособности сокращение невозможно. Однако, если болезнь носит хронический и длительный характер, это может стать основанием для увольнения по состоянию здоровья, но с соблюдением всех процедурных норм. |
|
|
Сотрудники, имеющие преимущественное право при сокращении |
Сотрудники с более высокой квалификацией и производительностью труда |
При равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с большей квалификацией, стажем работы в данной должности и лучшими производственными показателями |
|
Сотрудники с семейными обстоятельствами |
Например, наличие иждивенцев (несовершеннолетние дети, инвалиды) или одинокие родители. Это право может быть менее строго регламентировано, чем запрет на увольнение беременных |
|
|
Сотрудники, имеющие государственные награды или почетные звания |
В некоторых случаях наличие таких наград может стать преимуществом при сохранении рабочего места |
|
|
Сотрудники, имеющие более длительный стаж работы в организации |
При прочих равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с более продолжительным стажем работы в данной организации |
Как оформить документы при увольнении по сокращению штата
После ознакомления с уведомлениями о вакантных должностях работник может принять решение о своем переводе.
В этом случае последовательность действий будет такой:
1. Сотрудник подает работодателю заявление о своем согласии на перевод на вакантную должность.
2. Работник и компания на основании этого заявления заключают дополнительное соглашение к трудовому договору.
3. Работодатель издает приказ о переводе, и сотрудник остается в организации.
Если предложенные вакансии работнику не подходят, он уведомляет об этом работодателя письменно. Например, пишет заявление об отказе на перевод. Когда истечет срок уведомления, работодатель издаст приказ об увольнении сотрудника в связи с сокращением штата.
При увольнении работника компания должна совершить важные кадровые действия:
-
предоставить копии и выписки документов о работе, а также справки, касающиеся трудовой деятельности, по запросу сотрудника (форму 2-НДФЛ, справку о среднем заработке, копии приказов о приеме, переводе и др.);
-
произвести полный расчет с работником в день увольнения (включая компенсацию за неиспользованный отпуск) и выплаты при сокращении штата;
-
внести запись об увольнении в трудовую книжку и выдать ее сотруднику в последний день его работы (если она не ведется, то выписку по форме СТД-Р);
-
выдать работнику в день увольнения необходимые документы и подать после увольнения отчетность в СФР и налоговую, которая предусмотрена законодательством.
Памятку с перечнем и описанием документов по сокращению штата скачайте здесь
|
|
Совет. Выплаты при сокращении штата – выходное пособие и компенсацию при досрочном увольнении работодатель должен перечислить сотруднику в день сокращения. Средний заработок на время трудоустройства за второй и третий месяц с момента увольнения – в дальнейшем при предъявлении подтверждающих документов: в течение 15 календарных дней с момента обращения, поступившего не позднее 15 рабочих дней с окончания каждого месяца. Вместо указанного порядка за второй и третий месяц компания вправе выплатить единовременную компенсацию в размере двукратного среднего месячного заработка. |
Трудовое законодательство позволяет работодателю сокращать штат или численность сотрудников при условии, что будет соблюдена процедура увольнения. А если возникнет спор после увольнения работника по сокращению штата компании придется доказать, что для проведенных мероприятий были веские основания. В статье о том, каков порядок сокращения штата сотрудников.
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Каков правильный алгоритм уведомлений при сокращении штата
В Трудовом кодексе нет четко определенного порядка сокращения штата, как и полного перечня документов с правилами их заполнения. А вот что в законе точно предусмотрено, это – гарантии для работников, которых компания намерена уволить по сокращению штата. Чтобы эти гарантии соблюсти, работодателю нужно действовать по определенному алгоритму.
В самом начале процесса сокращения компания составляет организационные, распорядительные и уведомительные документы:
-
приказ о сокращении штата или численности сотрудников;
-
уведомление сотрудника о сокращении;
-
уведомление сотрудника о вакантных должностях для возможного перевода;
-
уведомление службы занятости о сокращении штата или численности работников;
-
уведомление профсоюзного органа о предстоящем сокращении и получение от него письменного ответа с коллективным мнением.
|
|
Обратите внимание! Новое штатное расписание без указания сокращенных штатных единиц вполне допустимо утвердить в приказе о сокращении штата с отсроченной датой вступления в силу. Оно также может быть принято до издания этого приказа, также с отсроченной датой. Но удобнее будет сначала издать приказ о сокращении, назначить ответственного, разработать проект и ввести его в действие на следующий день после сокращения, поскольку в период уведомления в проект могут вноситься изменения. |
Кто принимает решения при сокращении штата работников организации
Прежде чем запустить в работу процедуру сокращения штата или численности работников, нужно решить, какие должности сократить и каких работников по закону можно уволить.
Эти вопросы в компании могут решать следующие должностные и привлеченные лица:
-
специально уполномоченные работники, например, кадровики и начальники подразделений. Они могут работать в составе комиссии, созданной по приказу работодателя. Также к этой работе могут быть привлечены лица не из числа сотрудников организации по договору гражданско-правового характера;
-
руководители организации, например, генеральный директор, издав соответствующий приказ;
-
представители органов управления организацией: участники, акционеры, учредители. Для этого им нужно будет подписать протокол.
У кого в компании есть преимущественное право при сокращении штата сотрудников
Преимущественное право остаться в компании при сокращении имеют сотрудники с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равных деловых качествах и показателях работы принимают во внимание семейное положение сотрудника, наличие и количество у него иждивенцев, состояние здоровья и иные льготы.
Перечень работников с преимущественным правом устанавливает по результатам оценки комиссия, специально созданная по распоряжению работодателя.
Чтобы сравнить квалификацию и производительность труда работников, нужно беспристрастно оценить уровень их знаний, профессиональных навыков и умений, опыта, а также показатели выполнения планов, конкретных заданий работодателя и норм выработки.
Суды считают, что при сокращении штата уволить можно любого сотрудника, кроме льготника. По их мнению, при полном исключении должности из штатного расписания преимущественное право не учитывается
Перечень сотрудников, которые не подлежат сокращению и которые имеет преимущественное право при сокращении, определяется Трудовым кодексом. Точный перечень зависит от конкретного законодательства, но обычно включает следующие категории в таблице ниже.
Сотрудники, не подлежащие сокращению либо имеющие преимущественное право при сокращении
| Условие | Категория | Описание |
|
Сотрудники, которых нельзя сокращать |
Беременные женщины |
Запрещено увольнять беременных женщин по инициативе работодателя, за исключением случаев ликвидации организации или прекращения деятельности ИП |
|
Сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста (обычно до 3 лет, но может быть больше в зависимости от законодательства) |
Аналогично беременным женщинам, их увольнение возможно только в исключительных случаях ликвидации организации |
|
|
Сотрудники, являющиеся единственными кормильцами в семье, имеющие несовершеннолетних детей |
Этот пункт часто трактуется более сложно и может требовать подтверждающих документов |
|
|
Сотрудники, проходящие лечение по медицинским показаниям |
В случае временной нетрудоспособности сокращение невозможно. Однако, если болезнь носит хронический и длительный характер, это может стать основанием для увольнения по состоянию здоровья, но с соблюдением всех процедурных норм. |
|
|
Сотрудники, имеющие преимущественное право при сокращении |
Сотрудники с более высокой квалификацией и производительностью труда |
При равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с большей квалификацией, стажем работы в данной должности и лучшими производственными показателями |
|
Сотрудники с семейными обстоятельствами |
Например, наличие иждивенцев (несовершеннолетние дети, инвалиды) или одинокие родители. Это право может быть менее строго регламентировано, чем запрет на увольнение беременных |
|
|
Сотрудники, имеющие государственные награды или почетные звания |
В некоторых случаях наличие таких наград может стать преимуществом при сохранении рабочего места |
|
|
Сотрудники, имеющие более длительный стаж работы в организации |
При прочих равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с более продолжительным стажем работы в данной организации |
Как оформить документы при увольнении по сокращению штата
После ознакомления с уведомлениями о вакантных должностях работник может принять решение о своем переводе.
В этом случае последовательность действий будет такой:
1. Сотрудник подает работодателю заявление о своем согласии на перевод на вакантную должность.
2. Работник и компания на основании этого заявления заключают дополнительное соглашение к трудовому договору.
3. Работодатель издает приказ о переводе, и сотрудник остается в организации.
Если предложенные вакансии работнику не подходят, он уведомляет об этом работодателя письменно. Например, пишет заявление об отказе на перевод. Когда истечет срок уведомления, работодатель издаст приказ об увольнении сотрудника в связи с сокращением штата.
При увольнении работника компания должна совершить важные кадровые действия:
-
предоставить копии и выписки документов о работе, а также справки, касающиеся трудовой деятельности, по запросу сотрудника (форму 2-НДФЛ, справку о среднем заработке, копии приказов о приеме, переводе и др.);
-
произвести полный расчет с работником в день увольнения (включая компенсацию за неиспользованный отпуск) и выплаты при сокращении штата;
-
внести запись об увольнении в трудовую книжку и выдать ее сотруднику в последний день его работы (если она не ведется, то выписку по форме СТД-Р);
-
выдать работнику в день увольнения необходимые документы и подать после увольнения отчетность в СФР и налоговую, которая предусмотрена законодательством.
Памятку с перечнем и описанием документов по сокращению штата скачайте здесь
|
|
Совет. Выплаты при сокращении штата – выходное пособие и компенсацию при досрочном увольнении работодатель должен перечислить сотруднику в день сокращения. Средний заработок на время трудоустройства за второй и третий месяц с момента увольнения – в дальнейшем при предъявлении подтверждающих документов: в течение 15 календарных дней с момента обращения, поступившего не позднее 15 рабочих дней с окончания каждого месяца. Вместо указанного порядка за второй и третий месяц компания вправе выплатить единовременную компенсацию в размере двукратного среднего месячного заработка. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
|
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
|
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
- 1
- 2