Аналитика, бюджет, стратегия
- Статьи
- Аналитика, бюджет, стратегия
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
Фактор | Описание |
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
Фактор | Описание |
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Конечный результат работы компании зависит от качества HR-процессов и измеримых показателей подбора, обучения, производительности и удовлетворенности. Также менеджменту важно понимать, насколько мотивированы люди, и готовы ли они проявлять инициативу в работе. Оценить все это можно с помощью различных инструментов аналитики, в том числе бенчмаркинга. В статье читайте о том, что такое бенчмаркинг простыми словами, и как с ним работать.
Содержание
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга |
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга
С помощью бенчмаркинга сравнивают показатели компании с данными других организаций за определенный период. Работу можно выполнить одним из трех способов или задействовать сразу все.
1. Собрать валовую информацию в целом по рынку силами внутренней аналитической службы компании или с помощью маркетингового агентства. Так получите массив данных об HR-практиках компаний любой численности, которые работают во всех секторах бизнеса, возможно, в рамках одного города или региона. Например, только в Москве и Московской области или отдельно в Екатеринбурге. Если посчитать среднее значение определенных показателей по всем компаниям выбранной локации, то можно получить данные в среднем по рынку.
2. Провести бенчмаркинг – проанализировать показатели сопоставимых по численности и масштабу бизнеса компаний. Причем можно сравнивать себя с работодателями схожей сферы бизнеса или любыми другими.
3. Собрать информацию только от тех компаний, которые работают в аналогичной области: банки сравнивать с банками, производства продуктов питания с такими же предприятиями, а IT и связь с аналогичными игроками на рынке.
С помощью бенчмаркинга в HR-работе получится выяснить:
|
Обратите внимание! Бенчмаркинг пример можно привести такой. Директор страховой компании в Казани считает, что качество подбора персонала в компании на низком уровне по показателю объема входящей воронки. Простыми словами, на вакансии откликается мало кандидатов, поэтому не из кого выбирать. Можно поручить внешнему подрядчику провести анализ по этому показателю всех предприятий города и области с похожей численностью до 500 человек. А также дополнительно собрать информацию по компаниям, которые заняты в сфере финансово-кредитных услуг. |
Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга
Информацию для аналитики можно получить, собирая объективные и субъективные данные. К первым относят ключевые показатели эффективности работы службы персонала, которые доступны в открытых источниках или те, которые удастся добыть любым легальным путем. Например, средний доход работника, производительность на одного человека, текучесть, бюджет на обучение, сроки закрытия вакансий. К субъективным показателям можно отнести уровень привлекательности бренда работодателя или индекс eNPS.
С помощью каких инструментов развивать и продвигать бренд работодателя в статье.
Процедура бенчмаркинга состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Наметить цель и понять, что нужно узнать. Заказчику или тому, кто самостоятельно будет проводить исследование, нужно определиться: на какие вопросы он хочет ответить и какие показатели его интересуют. Например, «найти компании, у которых вакансии закрываются за неделю-две и понять, за счет чего это удается делать». Или так: «из компании «Х» приходят подготовленные и продвинутые специалисты. Нужно узнать, как их обучают и почему они в итоге все же увольняются».
Этап 2. Собрать информацию. Данные получают через открытые источники в интернете, изучают корпоративный портал, публикации экспертов, отзывы сотрудников, посевы амбассадоров или непосредственно обращаются к респондентам за интервью. После этого данные анализируют и выстраивают гипотезы, как лучшие практики других компаний можно применить на практике, и какого результата нужно добиться.
Показатели, которые сравнивают при помощи бенчмаркинга:
|
Совет. Идеально, если на основании данных бенчмаркинга удастся провести реформы процессов или внедрить полезные для бизнеса и команды новшества. Тогда предстоит еще один этап работы: мониторинг и оценка результатов внедрения. Важно понять, как улучшились процессы и что получила компания в результате проекта. Мониторинг результатов можно проводить краткосрочно (месяц-три), среднесрочно (полгода-год) или посмотреть, что будет происходить в более отдаленной перспективе. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Какие каналы коммуникации использовать, чтобы улучшить взаимодействие внутри компании
|
Конечный результат работы компании зависит от качества HR-процессов и измеримых показателей подбора, обучения, производительности и удовлетворенности. Также менеджменту важно понимать, насколько мотивированы люди, и готовы ли они проявлять инициативу в работе. Оценить все это можно с помощью различных инструментов аналитики, в том числе бенчмаркинга. В статье читайте о том, что такое бенчмаркинг простыми словами, и как с ним работать.
Содержание
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга |
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга
С помощью бенчмаркинга сравнивают показатели компании с данными других организаций за определенный период. Работу можно выполнить одним из трех способов или задействовать сразу все.
1. Собрать валовую информацию в целом по рынку силами внутренней аналитической службы компании или с помощью маркетингового агентства. Так получите массив данных об HR-практиках компаний любой численности, которые работают во всех секторах бизнеса, возможно, в рамках одного города или региона. Например, только в Москве и Московской области или отдельно в Екатеринбурге. Если посчитать среднее значение определенных показателей по всем компаниям выбранной локации, то можно получить данные в среднем по рынку.
2. Провести бенчмаркинг – проанализировать показатели сопоставимых по численности и масштабу бизнеса компаний. Причем можно сравнивать себя с работодателями схожей сферы бизнеса или любыми другими.
3. Собрать информацию только от тех компаний, которые работают в аналогичной области: банки сравнивать с банками, производства продуктов питания с такими же предприятиями, а IT и связь с аналогичными игроками на рынке.
С помощью бенчмаркинга в HR-работе получится выяснить:
|
Обратите внимание! Бенчмаркинг пример можно привести такой. Директор страховой компании в Казани считает, что качество подбора персонала в компании на низком уровне по показателю объема входящей воронки. Простыми словами, на вакансии откликается мало кандидатов, поэтому не из кого выбирать. Можно поручить внешнему подрядчику провести анализ по этому показателю всех предприятий города и области с похожей численностью до 500 человек. А также дополнительно собрать информацию по компаниям, которые заняты в сфере финансово-кредитных услуг. |
Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга
Информацию для аналитики можно получить, собирая объективные и субъективные данные. К первым относят ключевые показатели эффективности работы службы персонала, которые доступны в открытых источниках или те, которые удастся добыть любым легальным путем. Например, средний доход работника, производительность на одного человека, текучесть, бюджет на обучение, сроки закрытия вакансий. К субъективным показателям можно отнести уровень привлекательности бренда работодателя или индекс eNPS.
С помощью каких инструментов развивать и продвигать бренд работодателя в статье.
Процедура бенчмаркинга состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Наметить цель и понять, что нужно узнать. Заказчику или тому, кто самостоятельно будет проводить исследование, нужно определиться: на какие вопросы он хочет ответить и какие показатели его интересуют. Например, «найти компании, у которых вакансии закрываются за неделю-две и понять, за счет чего это удается делать». Или так: «из компании «Х» приходят подготовленные и продвинутые специалисты. Нужно узнать, как их обучают и почему они в итоге все же увольняются».
Этап 2. Собрать информацию. Данные получают через открытые источники в интернете, изучают корпоративный портал, публикации экспертов, отзывы сотрудников, посевы амбассадоров или непосредственно обращаются к респондентам за интервью. После этого данные анализируют и выстраивают гипотезы, как лучшие практики других компаний можно применить на практике, и какого результата нужно добиться.
Показатели, которые сравнивают при помощи бенчмаркинга:
|
Совет. Идеально, если на основании данных бенчмаркинга удастся провести реформы процессов или внедрить полезные для бизнеса и команды новшества. Тогда предстоит еще один этап работы: мониторинг и оценка результатов внедрения. Важно понять, как улучшились процессы и что получила компания в результате проекта. Мониторинг результатов можно проводить краткосрочно (месяц-три), среднесрочно (полгода-год) или посмотреть, что будет происходить в более отдаленной перспективе. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Какие каналы коммуникации использовать, чтобы улучшить взаимодействие внутри компании
|
HR-директор и менеджмент компании используют различные метрики, чтобы оценить эффективность подбора персонала, и в случае необходимости, скорректировать процесс. Какие из них выбрать зависит от того, какой тип задач решает рекрутинг в каждый конкретный момент. Ведь оценка массового подбора отличается от практики найма редких узких специалистов. В статье о том, как оценивать эффективность рекрутинга в разных ситуациях и какие метрики подбора применять.
Содержание
Что включает понятие эффективного подбора персонала |
Таблица ключевых метрик подбора персонала |
Что включает понятие эффективного подбора персонала
Эффективный подбор подразумевает соответствие фактических результатов рекрутинга запланированным стратегическим показателям, которые привязаны к краткосрочным и долгосрочным целям компании. Контроль показателей подбора персонала помогает менеджменту понять, требуются ли улучшения в этой области и как действовать дальше.
Эффективность складывается из нескольких факторов:
-
стоимость закрытия вакансии;
-
время закрытия вакансии;
-
количество закрытых вакансий в определенный промежуток времени;
-
качество подбора;
-
оценка процесса подбора нанимающими менеджерами.
Сделать вывод о высокой или низкой эффективности подбора кадров можно в том случае, если есть эталонные значения: бюджет на рекрутинг, календарный план подбора, профиль должности, портрет кандидата по вакансиям. Все эти документы составляют в компании, исходя из бизнес-целей и HR-политики компании.
Например, если нужно провести массовый подбор и в определенные сроки укомплектовать вновь открывающиеся объекты, будет важно быстро заполнить вакансии с запасом из-за возможной текучести испытательного срока. Основными метриками здесь могут быть:
-
количество откликов на объявления;
-
процент конвертации первичной воронки;
-
процент новичков, допущенных к работе;
-
доля увольнений адаптационного периода.
В ситуации, когда требуется усилить набор компетенций команды или нужны штучные специалисты на проект, ключевой метрикой эффективности подбора станет своевременный и качественный подбор, который предполагает выход сотрудника на проектную мощность в запланированные сроки.
В целом эффективный подбор кадров помогает решить такие задачи:
-
сократить сроки закрытия вакансий;
-
улучшить опыт кандидата и будущего сотрудника;
-
ускорить адаптацию персонала для выхода на проектную мощность.
Кроме того, если в компании подбор персонала эффективный, то это позволяет закрыть такие бизнес-задачи:
-
развить компетенции команд;
-
улучшить управленческие и производственные технологии;
-
повысить качество продуктов и услуг компании;
-
улучшить финансовое благополучие организации;
-
повысить привлекательность бренда компании;
-
продвинуть компанию на рынке и укрепить связи с обществом.
Обратите внимание! Расходы на подбор – одна из важных метрик подбора, как массового, так и индивидуального. Она зависит от разных причин: квалификации рекрутеров, удачного или неудачного выбора источников найма, скорости проведения этапов оценки и принятия решений по кандидатам. Если отдел рекрутинга выполняет план подбора и при этом укладывается в запланированный бюджет, значит затраты рациональные и подбор эффективный по этому критерию. |
Как снять запрос на вакансию, какие вопросы задать нанимающему менеджеру, где искать и как привлечь кандидатов, узнаете на нашем авторском курсе. |
Какие показатели эффективности подбора оценивать
Показатели эффективности подбора кадров или метрики рекрутинга – это конкретные и достоверные цифры, с помощью которых анализируют результат работы менеджеров по подбору персонала. Целесообразно выбрать не меньше трех и не больше пяти таких метрик, чтобы оценивать работу специалистов по совокупности показателей ежемесячно или раз в квартал. Тогда у директора по персоналу будет накапливаться статистика, на основе которой можно будет делать достоверные выводы о том, как быстро рекрутер находит нужных кандидатов, сколько вакансий обычно закрывает в месяц, сколько стоит один выход на работу и как новички адаптируются в компании.
Ключевые метрики подбора персонала
Метрика | Описание |
Количество закрытых вакансий |
Считают количество закрытых вакансий на весь отдел подбора, на одного рекрутера, за определенный период. Также информативны данные о количестве закрытых вакансий в разрезе подразделений и отделов заказчиков. Статистика поможет сделать вывод не только об эффективности подбора, но еще и о качестве HR бренда компании |
Время от открытия вакансии до ее закрытия |
Метрики подбора помогают детально анализировать процесс найма: инструментарий рекрутинга, привлечение кандидатов, первичную входящую оценку, экспертную оценку и стажировки, коммуникации с заказчиком, информационные потоки рекрутинга. Но нужен норматив. В массовом подборе это может быть неделя-две. В точечном – до 30 рабочих дней. |
Затраты на найм |
Метрика учитывает внешние и внутренние расходы. Это стоимость затрат на организацию рекламной кампании, работы рекрутера и экспертов, использование доступов к системам тестирования и другому ПО. |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Метрики стоимости подбора
Эффективность подбора с точки зрения затрат рассчитывается как цифра затрат на подбор сотрудников за месяц, которую нужно разделить на количество подобранных сотрудников за этот же месяц. Актуальный показатель сравнивают с прошлыми периодами с учетом индексации зарплат.
К примеру, средняя стоимость закрытия вакансии производственного отдела в прошлом году составила 50 000 рублей. Если в этом году рост заработных плат вырос на 5 процентов, нужно сравнить стоимость закрытия вакансии со значением 52 500 рублей (50 000 х 105%).
Контроль стоимости закрытия вакансии по категориям должностей с зарплатой дает возможность четче прогнозировать затраты на подбор персонала, чтобы обеспечивать устойчивый эффективный подбор.
Метрики времени подбора
Эта метрика подбора учитывает количество потраченных дней на закрытие одной вакансии и охватывает период от открытия заявки на поиск специалиста до выхода найденного сотрудника на работу. Рассчитывается как сумма дней на подбор сотрудников за месяц поделенная на количество набранных сотрудников определенной категории за месяц.
В разных компаниях учитывают нюансы, которые могут менять итоговые цифры. Где-то за исполнение заявки на подбор считают дату выставления оффера, где-то это – заключение трудового договора, а где-то окончание испытательного срока.
Дату оффера или заключения трудового договора хорошо применять в качестве элемента для оценки работы рекрутеров, так как в его зоне ответственности довести кандидата до трудоустройства. А дату окончания испытательного срока в качестве критерия оценки только эффективности подбора брать не совсем верно, так как процессы здесь зависят и от менеджмента компании. Часто рекрутер на эти договоренности влиять не может.
Совет. При оценке эффективности подбора по показателю времени и сравнению его значений с другими компаниями важно уточнять, что в этих компаниях понимают под временем закрытия вакансии. Тогда удастся получить более достоверную информацию, так как получится сопоставить одинаковые показатели. |
Метрики качества подбора
Для оценки этого показателя в идеале стоит смотреть на увольнения новичков во время испытательного срока по инициативе работодателя, когда выяснилось, что сотрудник не подходит для работы. Если же подобранный специалист увольняется сам, скорее всего дело тут не в эффективности подбора, а в качестве менеджмента в конкретном подразделении.
Метрика рассчитывается так: количество уволенных сотрудников за время испытательного срока, деленное на среднесписочную численность сотрудников на испытательном сроке за этот период.
Обратите внимание! Еще один показатель эффективности подбора – время от открытия вакансии до выхода сотрудника на полную мощность. Показатель оценивает срок окупаемости расходов на сотрудника и точку, когда работник уже начинает приносить прибыль. Рассчитывается как период в неделях (линейные должности) или месяцах (узкие специалисты и руководители), при котором доходы от сотрудника сравниваются с расходами на него. Этот показатель оценивает не только эффективность подбора, но и адаптации. |
HR-директор и менеджмент компании используют различные метрики, чтобы оценить эффективность подбора персонала, и в случае необходимости, скорректировать процесс. Какие из них выбрать зависит от того, какой тип задач решает рекрутинг в каждый конкретный момент. Ведь оценка массового подбора отличается от практики найма редких узких специалистов. В статье о том, как оценивать эффективность рекрутинга в разных ситуациях и какие метрики подбора применять.
Содержание
Что включает понятие эффективного подбора персонала |
Таблица ключевых метрик подбора персонала |
Что включает понятие эффективного подбора персонала
Эффективный подбор подразумевает соответствие фактических результатов рекрутинга запланированным стратегическим показателям, которые привязаны к краткосрочным и долгосрочным целям компании. Контроль показателей подбора персонала помогает менеджменту понять, требуются ли улучшения в этой области и как действовать дальше.
Эффективность складывается из нескольких факторов:
-
стоимость закрытия вакансии;
-
время закрытия вакансии;
-
количество закрытых вакансий в определенный промежуток времени;
-
качество подбора;
-
оценка процесса подбора нанимающими менеджерами.
Сделать вывод о высокой или низкой эффективности подбора кадров можно в том случае, если есть эталонные значения: бюджет на рекрутинг, календарный план подбора, профиль должности, портрет кандидата по вакансиям. Все эти документы составляют в компании, исходя из бизнес-целей и HR-политики компании.
Например, если нужно провести массовый подбор и в определенные сроки укомплектовать вновь открывающиеся объекты, будет важно быстро заполнить вакансии с запасом из-за возможной текучести испытательного срока. Основными метриками здесь могут быть:
-
количество откликов на объявления;
-
процент конвертации первичной воронки;
-
процент новичков, допущенных к работе;
-
доля увольнений адаптационного периода.
В ситуации, когда требуется усилить набор компетенций команды или нужны штучные специалисты на проект, ключевой метрикой эффективности подбора станет своевременный и качественный подбор, который предполагает выход сотрудника на проектную мощность в запланированные сроки.
В целом эффективный подбор кадров помогает решить такие задачи:
-
сократить сроки закрытия вакансий;
-
улучшить опыт кандидата и будущего сотрудника;
-
ускорить адаптацию персонала для выхода на проектную мощность.
Кроме того, если в компании подбор персонала эффективный, то это позволяет закрыть такие бизнес-задачи:
-
развить компетенции команд;
-
улучшить управленческие и производственные технологии;
-
повысить качество продуктов и услуг компании;
-
улучшить финансовое благополучие организации;
-
повысить привлекательность бренда компании;
-
продвинуть компанию на рынке и укрепить связи с обществом.
Обратите внимание! Расходы на подбор – одна из важных метрик подбора, как массового, так и индивидуального. Она зависит от разных причин: квалификации рекрутеров, удачного или неудачного выбора источников найма, скорости проведения этапов оценки и принятия решений по кандидатам. Если отдел рекрутинга выполняет план подбора и при этом укладывается в запланированный бюджет, значит затраты рациональные и подбор эффективный по этому критерию. |
Как снять запрос на вакансию, какие вопросы задать нанимающему менеджеру, где искать и как привлечь кандидатов, узнаете на нашем авторском курсе. |
Какие показатели эффективности подбора оценивать
Показатели эффективности подбора кадров или метрики рекрутинга – это конкретные и достоверные цифры, с помощью которых анализируют результат работы менеджеров по подбору персонала. Целесообразно выбрать не меньше трех и не больше пяти таких метрик, чтобы оценивать работу специалистов по совокупности показателей ежемесячно или раз в квартал. Тогда у директора по персоналу будет накапливаться статистика, на основе которой можно будет делать достоверные выводы о том, как быстро рекрутер находит нужных кандидатов, сколько вакансий обычно закрывает в месяц, сколько стоит один выход на работу и как новички адаптируются в компании.
Ключевые метрики подбора персонала
Метрика | Описание |
Количество закрытых вакансий |
Считают количество закрытых вакансий на весь отдел подбора, на одного рекрутера, за определенный период. Также информативны данные о количестве закрытых вакансий в разрезе подразделений и отделов заказчиков. Статистика поможет сделать вывод не только об эффективности подбора, но еще и о качестве HR бренда компании |
Время от открытия вакансии до ее закрытия |
Метрики подбора помогают детально анализировать процесс найма: инструментарий рекрутинга, привлечение кандидатов, первичную входящую оценку, экспертную оценку и стажировки, коммуникации с заказчиком, информационные потоки рекрутинга. Но нужен норматив. В массовом подборе это может быть неделя-две. В точечном – до 30 рабочих дней. |
Затраты на найм |
Метрика учитывает внешние и внутренние расходы. Это стоимость затрат на организацию рекламной кампании, работы рекрутера и экспертов, использование доступов к системам тестирования и другому ПО. |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Метрики стоимости подбора
Эффективность подбора с точки зрения затрат рассчитывается как цифра затрат на подбор сотрудников за месяц, которую нужно разделить на количество подобранных сотрудников за этот же месяц. Актуальный показатель сравнивают с прошлыми периодами с учетом индексации зарплат.
К примеру, средняя стоимость закрытия вакансии производственного отдела в прошлом году составила 50 000 рублей. Если в этом году рост заработных плат вырос на 5 процентов, нужно сравнить стоимость закрытия вакансии со значением 52 500 рублей (50 000 х 105%).
Контроль стоимости закрытия вакансии по категориям должностей с зарплатой дает возможность четче прогнозировать затраты на подбор персонала, чтобы обеспечивать устойчивый эффективный подбор.
Метрики времени подбора
Эта метрика подбора учитывает количество потраченных дней на закрытие одной вакансии и охватывает период от открытия заявки на поиск специалиста до выхода найденного сотрудника на работу. Рассчитывается как сумма дней на подбор сотрудников за месяц поделенная на количество набранных сотрудников определенной категории за месяц.
В разных компаниях учитывают нюансы, которые могут менять итоговые цифры. Где-то за исполнение заявки на подбор считают дату выставления оффера, где-то это – заключение трудового договора, а где-то окончание испытательного срока.
Дату оффера или заключения трудового договора хорошо применять в качестве элемента для оценки работы рекрутеров, так как в его зоне ответственности довести кандидата до трудоустройства. А дату окончания испытательного срока в качестве критерия оценки только эффективности подбора брать не совсем верно, так как процессы здесь зависят и от менеджмента компании. Часто рекрутер на эти договоренности влиять не может.
Совет. При оценке эффективности подбора по показателю времени и сравнению его значений с другими компаниями важно уточнять, что в этих компаниях понимают под временем закрытия вакансии. Тогда удастся получить более достоверную информацию, так как получится сопоставить одинаковые показатели. |
Метрики качества подбора
Для оценки этого показателя в идеале стоит смотреть на увольнения новичков во время испытательного срока по инициативе работодателя, когда выяснилось, что сотрудник не подходит для работы. Если же подобранный специалист увольняется сам, скорее всего дело тут не в эффективности подбора, а в качестве менеджмента в конкретном подразделении.
Метрика рассчитывается так: количество уволенных сотрудников за время испытательного срока, деленное на среднесписочную численность сотрудников на испытательном сроке за этот период.
Обратите внимание! Еще один показатель эффективности подбора – время от открытия вакансии до выхода сотрудника на полную мощность. Показатель оценивает срок окупаемости расходов на сотрудника и точку, когда работник уже начинает приносить прибыль. Рассчитывается как период в неделях (линейные должности) или месяцах (узкие специалисты и руководители), при котором доходы от сотрудника сравниваются с расходами на него. Этот показатель оценивает не только эффективность подбора, но и адаптации. |
Продуманная стратегия управления персоналом организации, которая опирается на бизнес-цели и ценности компании, становится дорожной картой достижения целевых показателей с помощью инструментов HR-работы. С реализацией HR-стратегии компания совершенствует корпоративную культуру, привлекает таланты и продуктивно их использует. В статье о том, какие виды стратегий бывают и как разработать собственную.
Образец титульного листа стратегии управления персоналом
Памятка «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом»
Таблица основных стратегий управления персоналом
Чек-лист для проверки стратегии управления персоналом |
Суть и основа кадровой стратегии организации
Стратегии и политики управления персоналом, как правило, создают с горизонтом планирования от года до пяти лет с возможность вносить изменения при резких колебаниях внешних обстоятельств или внутреннего курса организации. Управляемая реализация стратегии и планомерное ее развитие позволяет менять паттерны поведения сотрудников и команд, а также прогнозировать качество и направление их жизненного цикла.
Кадровую стратегию персонала формируют коллегиально группой уполномоченных представителей компании под влиянием перспективных планов развития, внешних и внутренних факторов с участием директора по персоналу. При этом она в идеале развивается в согласии с общей стратегией бизнеса и должна способствовать достижению оцифрованных ключевых показателей деятельности организации.
Участниками процесса реализации стратегии и политики управления персоналом выступают:
-
структурные подразделения;
-
смешанные команды;
-
отдельные специалисты внутри компании и эксперты;
-
фрилансеры;
-
партнеры;
-
кандидаты на вакансии.
В качестве основных драйверов кадровой стратегии персонала можно рассматривать методы, технологии и инструменты управления. Например такие, как оптимизация штата, мотивация достижения целевых показателей, создание смыслов, развитие корпоративной культуры.
Механизм постановки цели стратегии управления персоналом
Работа над формулированием HR-стратегии начинают с постановки целей с опорой на бизнес-цели компании. В результате этого этапа работы над проектом должен появиться документ с набором целей и привязкой к конечному результату, который компания собирается достичь. После этого большие цели каскадируют, детализируют и адаптируют для конкретных команд и специалистов.
В результате у сотрудников появляется четкая картина перспектив организации в целом, своей команды и своего места во всей этой структуре. Это помогает людям более осознанно выполнять функции и решать задачи.
Вот несколько иллюстраций, как понимание общих целей коллектива меняет фокус внимание отдельного исполнителя:
-
оператор колцентра не просто «отвечает на звонки», а «координирует информационные потоки в интересах компании и ее партнеров»;
-
рекрутер не просто «размещает объявления и проводит собеседования с кандидатами», а «продает вакансии компании и приобретает на рынке труда нужные для производственного процесса компетенции»;
-
работу рабочего на производстве можно представить как «создание ценности и прибавочной стоимости».
Обратите внимание! Берясь за формирование стратегии управления персоналом компании, менеджмент решает четыре задачи. Первая – получить достоверную информацию, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Вторая заключается в том, чтобы руководство определило узкие места и проблемы в процессах. Третья задача выглядит, как возможность на основе достоверных данных набросать способы устранения этих проблем и улучшить ситуацию. И четвертая задача работает на то, чтобы вовлечь управленцев компании в систематизированную, а не хаотичную работу с персоналом. |
Роль руководителей в процессе разработки HR-стратегии
Кадровые стратегии управления персоналом формируются сверху вниз, а это значит – начинать нужно с высшего руководства и двигаться каскадом до линейных менеджеров и исполнителей. Чтобы собрать информацию для разработки HR-стратегии полезно составить онлайн-опросник, отправить ссылку ну него управленцам и попросить заполнить.
В анкете для сбора информации для разработки стратегии управления персоналом достаточно пяти-шести вопросов. Например, таких:
-
«Какой конечный продукт (услугу) производит ваше подразделение?»;
-
«Сколько сотрудников полностью выполнили целевые показатели за предыдущие три месяца?»;
-
«Какой процент задач ваше команды автоматизированы и можно ли автоматизировать больше?»;
-
«В чем вы видите скрытые ресурсы команды?»;
-
«Какой процент новичков, которых вы приняли на работу в прошлом году работают по сей день?»;
-
«Что, по-вашему, надо изменить в работе с персоналом в компании?».
Ответы на вопросы дадут информацию для анализа ситуации и помогут понять, насколько эффективно работает система управления.
Какую еще информацию собирать и анализировать
Чтобы продолжить разработку стратегии управления персоналом организации понадобится HR-статистика за определенный период – количество принятых, уволенных, возрастной состав команд, результаты работы сотрудников, реализованные проекты и причины возможных провалов.
Какие именно данные собрать по персоналу – зависит от того, какая HR-аналитика ведется в компании. Данные можно взять из CRM или HR-системы, которая действует в компании. Пригодятся и личные дела сотрудников, их профайлы и открытая информация на портале.
Как и зачем фиксировать текущий этап развития компания
Именно на этом этапе разработки стратегии управления персоналом компания сверяется с общей стратегией компании. Краткосрочные и среднесрочные цели компании обычно прописаны в отдельном документе, который можно найти на корпоративном портале или запросить через управления делами.
Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, нужно попытаться поговорить о важных маркерах будущего успеха с гендиректором или кем-то из топ-менеджеров. Стратегическая цель компании нужна, чтобы сопоставлять с ней данные об HR-работе. Так станет понятно, достигнет ли компания цели с таким персоналом. В результате будет возможно выработать такую HR-стратегию, которая соответствует бизнес-цели компании.
Узнать, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Если выяснится, что компания находится на этапе стартапа, значит, бизнес и смыслы еще только формируются. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы.
Если организация достигла стадии роста, важно привлекать сильных специалистов и формировать эффективные команды. В период же стабильности нужно разрабатывать стандарты и регламенты, оптимизировать штатную структуру, снижать издержки на персонал, развивать компетенции и бороться с риском выгорания команд.
Образец титульного листа готовой стратегии с основными блоками скачайте здесь
Анализ системы управления персоналом и изменений на рынке труда
На этом этапе оценивают благоприятные и неблагоприятные факторы развития компании, проводят анализ внутренней и внешней среды и тщательно изучают тренды на рынке труда. Важно обратить внимание на:
-
действующие управленческие модели;
-
финансовые схемы;
-
особенности технологических процессов;
-
потенциал человеческих ресурсов;
-
инновационность;
-
уровень цифровизации и использования искусственного интеллекта.
Это что касается ситуации внутри компании.
При анализе внешней среды полезно анализировать правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы. Например, влияние последствий прошедшей пандемии, всеобщей удаленки, мобилизации, массовой релокации ценных кадров, ситуацию с иностранной рабочей силой, новшества в части трудовых отношений.
Изучают непосредственное окружение компании. Итогом этапа станет свод сильных и слабых сторон, понимание уязвимых участков управления, учет потенциальных угроз внешней среды. Эффективный инструмент в данном случае – SWOT-анализ, который позволяет структурировать информацию о текущей ситуации.
Чек-лист для проверки стратегии скачайте здесь
Как зафиксировать HR-стратегию с метриками и презентовать персоналу
После того, как все аналитические процедуры выполнены, и информация собрана, приглашают ключевых сотрудников и руководителей на мозговой штурм. Задача – сформировать и сформулировать стратегии управления персоналом.
На основе реальных данных и видения первых лиц в ходе мероприятия участники набрасывают основные положения, с помощью каких специалистов компания будет двигаться к цели в ближайшие 3–5 лет, и какими средствами их привлечь в организацию. В результате должен получиться документ, в котором есть декларация целей HR-работы и план, как их добиваться.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана и содержали понятные метрики. Прямые и косвенные метрики нужно установить для каждой цели.
К прямым метрикам относится, например, индекс удовлетворенности сотрудников, процент добровольной текучести первого года, исполнение бюджета на обучение с расчетом окупаемости. К косвенным – выполнение личных и командных KPI обученным персоналом за определенный период, увеличение продаж после обучения сотрудников. Можете добавить и дополнительные метрики, например, рост вовлеченности.
Не забудьте прописать, как хорошо будете экономить на ФОТ и HR-инструментах. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные HR-функции дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.
Мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Дальше каждый на своем месте начинает реализовывать стратегию управления персоналом.
Скачайте памятку «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом» по ссылке
Основные стратегии управления персоналом
Вид стратегии | Описание |
HR-стратегия устойчивого развития |
Реализация этого вида HR-стратегии требует от персонала понимания бизнес-целей и инструментов их достижения. Люди должны уметь адаптироваться к переменам и продуктивно взаимодействовать в команде, держа в фокусе внимания конечный продукт и результат. При этом понимать, что понятие устойчивого развития включает бережное отношение к ресурсам, разумное потребление и заботу об окружающей среде. Поэтому от людей хотят вовлеченности и приверженности, ответственности, самоорганизации и вовлеченности |
Стартап HR-стратегия |
Предполагает принцип предпринимательства. Акцент на сотрудников с новаторским подходом к решению задач, инициирование проектов, способность самостоятельно развивать проекты. Фавориты компании с такой стратегией – те, кто придумывают и двигают бизнес. Предпринимательская стратегия подразумевает большой процент сдельного или комиссионного способа оплаты труда. Мотивация завязана на успешной реализации поставленных целей. Должность соответствует интересам и способностям работника |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Совет. Обязательно информируйте персонал о принятой стратегии. Инструменты внутренних коммуникаций, которые будут использованы, чтобы донести положения новой стратегии до коллектива, можно разделить на три группы. Первая – информационные (корпоративные СМИ, стенды, электронные сообщения). Вторая – коммуникативные (корпоративные мероприятия, праздники, обучение). Третья – организационные (личные беседы, собрания, совещания). |
Читайте на сайте статьи по теме
Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав
Организационная структура компании: типы и компоненты
|
Продуманная стратегия управления персоналом организации, которая опирается на бизнес-цели и ценности компании, становится дорожной картой достижения целевых показателей с помощью инструментов HR-работы. С реализацией HR-стратегии компания совершенствует корпоративную культуру, привлекает таланты и продуктивно их использует. В статье о том, какие виды стратегий бывают и как разработать собственную.
Образец титульного листа стратегии управления персоналом
Памятка «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом»
Таблица основных стратегий управления персоналом
Чек-лист для проверки стратегии управления персоналом |
Суть и основа кадровой стратегии организации
Стратегии и политики управления персоналом, как правило, создают с горизонтом планирования от года до пяти лет с возможность вносить изменения при резких колебаниях внешних обстоятельств или внутреннего курса организации. Управляемая реализация стратегии и планомерное ее развитие позволяет менять паттерны поведения сотрудников и команд, а также прогнозировать качество и направление их жизненного цикла.
Кадровую стратегию персонала формируют коллегиально группой уполномоченных представителей компании под влиянием перспективных планов развития, внешних и внутренних факторов с участием директора по персоналу. При этом она в идеале развивается в согласии с общей стратегией бизнеса и должна способствовать достижению оцифрованных ключевых показателей деятельности организации.
Участниками процесса реализации стратегии и политики управления персоналом выступают:
-
структурные подразделения;
-
смешанные команды;
-
отдельные специалисты внутри компании и эксперты;
-
фрилансеры;
-
партнеры;
-
кандидаты на вакансии.
В качестве основных драйверов кадровой стратегии персонала можно рассматривать методы, технологии и инструменты управления. Например такие, как оптимизация штата, мотивация достижения целевых показателей, создание смыслов, развитие корпоративной культуры.
Механизм постановки цели стратегии управления персоналом
Работа над формулированием HR-стратегии начинают с постановки целей с опорой на бизнес-цели компании. В результате этого этапа работы над проектом должен появиться документ с набором целей и привязкой к конечному результату, который компания собирается достичь. После этого большие цели каскадируют, детализируют и адаптируют для конкретных команд и специалистов.
В результате у сотрудников появляется четкая картина перспектив организации в целом, своей команды и своего места во всей этой структуре. Это помогает людям более осознанно выполнять функции и решать задачи.
Вот несколько иллюстраций, как понимание общих целей коллектива меняет фокус внимание отдельного исполнителя:
-
оператор колцентра не просто «отвечает на звонки», а «координирует информационные потоки в интересах компании и ее партнеров»;
-
рекрутер не просто «размещает объявления и проводит собеседования с кандидатами», а «продает вакансии компании и приобретает на рынке труда нужные для производственного процесса компетенции»;
-
работу рабочего на производстве можно представить как «создание ценности и прибавочной стоимости».
Обратите внимание! Берясь за формирование стратегии управления персоналом компании, менеджмент решает четыре задачи. Первая – получить достоверную информацию, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Вторая заключается в том, чтобы руководство определило узкие места и проблемы в процессах. Третья задача выглядит, как возможность на основе достоверных данных набросать способы устранения этих проблем и улучшить ситуацию. И четвертая задача работает на то, чтобы вовлечь управленцев компании в систематизированную, а не хаотичную работу с персоналом. |
Роль руководителей в процессе разработки HR-стратегии
Кадровые стратегии управления персоналом формируются сверху вниз, а это значит – начинать нужно с высшего руководства и двигаться каскадом до линейных менеджеров и исполнителей. Чтобы собрать информацию для разработки HR-стратегии полезно составить онлайн-опросник, отправить ссылку ну него управленцам и попросить заполнить.
В анкете для сбора информации для разработки стратегии управления персоналом достаточно пяти-шести вопросов. Например, таких:
-
«Какой конечный продукт (услугу) производит ваше подразделение?»;
-
«Сколько сотрудников полностью выполнили целевые показатели за предыдущие три месяца?»;
-
«Какой процент задач ваше команды автоматизированы и можно ли автоматизировать больше?»;
-
«В чем вы видите скрытые ресурсы команды?»;
-
«Какой процент новичков, которых вы приняли на работу в прошлом году работают по сей день?»;
-
«Что, по-вашему, надо изменить в работе с персоналом в компании?».
Ответы на вопросы дадут информацию для анализа ситуации и помогут понять, насколько эффективно работает система управления.
Какую еще информацию собирать и анализировать
Чтобы продолжить разработку стратегии управления персоналом организации понадобится HR-статистика за определенный период – количество принятых, уволенных, возрастной состав команд, результаты работы сотрудников, реализованные проекты и причины возможных провалов.
Какие именно данные собрать по персоналу – зависит от того, какая HR-аналитика ведется в компании. Данные можно взять из CRM или HR-системы, которая действует в компании. Пригодятся и личные дела сотрудников, их профайлы и открытая информация на портале.
Как и зачем фиксировать текущий этап развития компания
Именно на этом этапе разработки стратегии управления персоналом компания сверяется с общей стратегией компании. Краткосрочные и среднесрочные цели компании обычно прописаны в отдельном документе, который можно найти на корпоративном портале или запросить через управления делами.
Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, нужно попытаться поговорить о важных маркерах будущего успеха с гендиректором или кем-то из топ-менеджеров. Стратегическая цель компании нужна, чтобы сопоставлять с ней данные об HR-работе. Так станет понятно, достигнет ли компания цели с таким персоналом. В результате будет возможно выработать такую HR-стратегию, которая соответствует бизнес-цели компании.
Узнать, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Если выяснится, что компания находится на этапе стартапа, значит, бизнес и смыслы еще только формируются. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы.
Если организация достигла стадии роста, важно привлекать сильных специалистов и формировать эффективные команды. В период же стабильности нужно разрабатывать стандарты и регламенты, оптимизировать штатную структуру, снижать издержки на персонал, развивать компетенции и бороться с риском выгорания команд.
Образец титульного листа готовой стратегии с основными блоками скачайте здесь
Анализ системы управления персоналом и изменений на рынке труда
На этом этапе оценивают благоприятные и неблагоприятные факторы развития компании, проводят анализ внутренней и внешней среды и тщательно изучают тренды на рынке труда. Важно обратить внимание на:
-
действующие управленческие модели;
-
финансовые схемы;
-
особенности технологических процессов;
-
потенциал человеческих ресурсов;
-
инновационность;
-
уровень цифровизации и использования искусственного интеллекта.
Это что касается ситуации внутри компании.
При анализе внешней среды полезно анализировать правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы. Например, влияние последствий прошедшей пандемии, всеобщей удаленки, мобилизации, массовой релокации ценных кадров, ситуацию с иностранной рабочей силой, новшества в части трудовых отношений.
Изучают непосредственное окружение компании. Итогом этапа станет свод сильных и слабых сторон, понимание уязвимых участков управления, учет потенциальных угроз внешней среды. Эффективный инструмент в данном случае – SWOT-анализ, который позволяет структурировать информацию о текущей ситуации.
Чек-лист для проверки стратегии скачайте здесь
Как зафиксировать HR-стратегию с метриками и презентовать персоналу
После того, как все аналитические процедуры выполнены, и информация собрана, приглашают ключевых сотрудников и руководителей на мозговой штурм. Задача – сформировать и сформулировать стратегии управления персоналом.
На основе реальных данных и видения первых лиц в ходе мероприятия участники набрасывают основные положения, с помощью каких специалистов компания будет двигаться к цели в ближайшие 3–5 лет, и какими средствами их привлечь в организацию. В результате должен получиться документ, в котором есть декларация целей HR-работы и план, как их добиваться.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана и содержали понятные метрики. Прямые и косвенные метрики нужно установить для каждой цели.
К прямым метрикам относится, например, индекс удовлетворенности сотрудников, процент добровольной текучести первого года, исполнение бюджета на обучение с расчетом окупаемости. К косвенным – выполнение личных и командных KPI обученным персоналом за определенный период, увеличение продаж после обучения сотрудников. Можете добавить и дополнительные метрики, например, рост вовлеченности.
Не забудьте прописать, как хорошо будете экономить на ФОТ и HR-инструментах. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные HR-функции дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.
Мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Дальше каждый на своем месте начинает реализовывать стратегию управления персоналом.
Скачайте памятку «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом» по ссылке
Основные стратегии управления персоналом
Вид стратегии | Описание |
HR-стратегия устойчивого развития |
Реализация этого вида HR-стратегии требует от персонала понимания бизнес-целей и инструментов их достижения. Люди должны уметь адаптироваться к переменам и продуктивно взаимодействовать в команде, держа в фокусе внимания конечный продукт и результат. При этом понимать, что понятие устойчивого развития включает бережное отношение к ресурсам, разумное потребление и заботу об окружающей среде. Поэтому от людей хотят вовлеченности и приверженности, ответственности, самоорганизации и вовлеченности |
Стартап HR-стратегия |
Предполагает принцип предпринимательства. Акцент на сотрудников с новаторским подходом к решению задач, инициирование проектов, способность самостоятельно развивать проекты. Фавориты компании с такой стратегией – те, кто придумывают и двигают бизнес. Предпринимательская стратегия подразумевает большой процент сдельного или комиссионного способа оплаты труда. Мотивация завязана на успешной реализации поставленных целей. Должность соответствует интересам и способностям работника |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Совет. Обязательно информируйте персонал о принятой стратегии. Инструменты внутренних коммуникаций, которые будут использованы, чтобы донести положения новой стратегии до коллектива, можно разделить на три группы. Первая – информационные (корпоративные СМИ, стенды, электронные сообщения). Вторая – коммуникативные (корпоративные мероприятия, праздники, обучение). Третья – организационные (личные беседы, собрания, совещания). |
Читайте на сайте статьи по теме
Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав
Организационная структура компании: типы и компоненты
|
Считается, что планирование потребности в персонале – это просто: когда объем работы увеличивается, людей требуется больше и наоборот. На самом деле все сложнее, чем кажется на первый взгляд. В статье – как определить оптимальное количество сотрудников, и какие методы планирования численности персонала использовать.
Содержание
Что включает понятие оптимальной численности персонала Методы планирования численности персонала Как определить оптимальное количество сотрудников с учетом человеческого фактора |
Памятка «Современные методы оптимизации численности персонала компании»
Таблица принципов расчета и планирования численности персонала в организации |
Что включает понятие оптимальной численности персонала
Под достаточной или оптимальной численностью персонала понимают значение, которое указывает на то количество сотрудников, с помощью которых можно обеспечить выполнение объема работы компании. На конкретные цифры влияют различные факторы:
-
сфера деятельности компании,
-
модель управления, организация бизнес-процессов,
-
квалификация персонала.
Формально в нашей стране действуют рекомендации по определению штатной численности работников в разных отраслях промышленности и госслужбе, которые были разработаны в разные годы. Они могут стать неким ориентиром или отправной точкой для планирования численности персонала предприятия.
Понятие оптимальной численности персонала продолжает другое важное понятие – среднесписочная численность. Этот показатель рассчитывается на определенный период, чаще на год. Его точную цифру получают, посчитав работников, которые юридически числятся в этот период в компании, как на основном месте работы, так и с неполной занятостью.
Фактическая же численность отражает количество людей, которые фактически исполняют трудовые обязанности. Еще одно понятие – штатная численность персонала – рассчитывается, исходя из планируемого объема работ путем деления его значения на принятую норму.
По каким критериям и как считать еще один важный показатель – эффективность персонала, читайте в статье
Обратите внимание! Чтобы определить, сколько нужно сотрудников в конкретном подразделении в определенный период, нужно еще учесть и коэффициент абсентеизма – отсутствия сотрудников на рабочем месте по различным причинам, в том числе и по болезни. Тогда можно получить то число единиц в штатном расписании, которое обеспечит бесперебойное функционирование подразделения. |
Методы планирования численности персонала
Самый распространенный метод планирования численности персонала – по трудоемкости производственных процессов и конкретных работ. С помощью этого метода определяют оптимальную численность рабочих, к примеру, в строительстве, машиностроении, легкой промышленности. Численность работников определяется по формуле ниже.
Формула для определения численности персонала по трудоемкости производственных процессов
ЧР = Тпл / (Фрв × К)
Тпл – плановая трудоемкость, которая определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции
Фрв – это нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год
К – плановый коэффициент выполнения норм времени |
Еще один метод планирования потребности в персонале требует определить значения по фактическим затратам времени на основании хронометража работ и фотографии рабочего дня. Специалисты по нормированию труда фиксируют, сколько времени занимает каждая операция, обслуживание одного клиента или выпуск единицы продукции. Фотографии рабочего времени также используют, чтобы скорректировать фактическую численность работников.
Третий метод расчета планирования численности персонала – метод экстраполяции, в соответствии с которым проводят корректировку цифр на определенный процент. Например, подразделение численностью 100 человек обрабатывает 600 клиентских запросов в месяц. Если через три месяца нужно будет обрабатывать уже 800 запросов, численность команды нужно увеличивать: 100 × 800 / 600 = 133 чел.
Памятку «Современные методы оптимизации численности персонала компании» скачайте по ссылке.
Совет. В небольших компаниях и стартапах вполне уместно использовать экспертный метод планирования потребности в персонале. Он заключается в том, что штатную численность определяют на основе экспертного мнения специалистов по организационному развитию, HR-процессам, экономистов на основании их опыта и квалификации. |
Как определить оптимальный состав сотрудников с учетом человеческого фактора
В идеальной ситуации расчет и планирование потребности в персонале в организации проводят на основе нормативов. За основу берут штатную ситуацию, когда все работники находятся на своих рабочих местах. Формально нормативы не учитывают, что люди уходят в отпуск, болеют, учатся и отправляются в командировки.
Чтобы скорректировать значение до фактического применяют коэффициент невыхода на работу. Его определяют путем учета использования рабочего времени от фонда рабочего времени по формуле ниже.
Формула расчета коэффициента невыхода на работу
Кн = 1 + Дн
Кн – планируемый коэффициент невыхода персонала на работу
Дн – доля «не работы» в фонде рабочего времени – процент планируемых невыходов / 100.
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины будет выглядеть так: Шч = Н × Кн. |
Например, специалист экономического отдела определил, что нормативная численность отдела сопровождения сделок – 10,9 человек. Чтобы уточнить эту величину, ему придется рассчитать коэффициент невыходов на период июль – декабрь 2023 года.
В расчете участвовали 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 – это оплачиваемый отпуск, 14 – больничные, 7 дней без сохранения зарплаты по ТК РФ. Все вместе – 280 часов (35 × 8). Доля нерабочих дней равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль – декабрь 2023 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек.
В идеале нормативы численности персонала в компании целесообразно пересматривать не реже, чем раз в год. Пересматривать нормы численности можно в целом по компании или по отдельным категориям и подразделениям.
Если же растут объемы производства и возникает необходимость в увеличении штата, можно это делать и чаще. В этом случае норму численности корректируют на новый период с учетом ожидаемого роста объемов работ.
Принципы расчета и планирования численности персонала в организации
Принцип | Суть принципа |
Рассчитывать численность, предварительно определив трудозатраты на выполнение работы |
Работу специалистов разных направлений измеряют количеством затраченных на ее выполнение рабочего времени. Чтобы определить трудозатраты нужно подсчитать количество однотипных операций и умножить их на среднее количество времени на выполнение одной операции – норму времени |
Рассчитывать численность персонала с учетом средних норм |
Норму времени устанавливают по наиболее передовому или отстающему сотруднику. Оптимальными можно считать определение нормы по среднему результату сотрудника. В расчетах учитывают норму времени, выработки, обслуживания |
Рассчитывать количество штатных единиц как отношение трудозатрат к фонду рабочего времени работника |
Трудозатраты на определенный объем работы, деленный на фонд рабочего времени за период, в течение которого эта работа должна быть выполнена |
Скачать таблицу полностью можно здесь
Обратите внимание! Если при расчетах получаются не целые числа – их необходимо округлять по математическим правилам округления. Принято при округлении учитывать ставки не менее 0,25. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Организационная структура компании: типы и компоненты
Виды и методы адаптации персонала
|
Считается, что планирование потребности в персонале – это просто: когда объем работы увеличивается, людей требуется больше и наоборот. На самом деле все сложнее, чем кажется на первый взгляд. В статье – как определить оптимальное количество сотрудников, и какие методы планирования численности персонала использовать.
Содержание
Что включает понятие оптимальной численности персонала Методы планирования численности персонала Как определить оптимальное количество сотрудников с учетом человеческого фактора |
Памятка «Современные методы оптимизации численности персонала компании»
Таблица принципов расчета и планирования численности персонала в организации |
Что включает понятие оптимальной численности персонала
Под достаточной или оптимальной численностью персонала понимают значение, которое указывает на то количество сотрудников, с помощью которых можно обеспечить выполнение объема работы компании. На конкретные цифры влияют различные факторы:
-
сфера деятельности компании,
-
модель управления, организация бизнес-процессов,
-
квалификация персонала.
Формально в нашей стране действуют рекомендации по определению штатной численности работников в разных отраслях промышленности и госслужбе, которые были разработаны в разные годы. Они могут стать неким ориентиром или отправной точкой для планирования численности персонала предприятия.
Понятие оптимальной численности персонала продолжает другое важное понятие – среднесписочная численность. Этот показатель рассчитывается на определенный период, чаще на год. Его точную цифру получают, посчитав работников, которые юридически числятся в этот период в компании, как на основном месте работы, так и с неполной занятостью.
Фактическая же численность отражает количество людей, которые фактически исполняют трудовые обязанности. Еще одно понятие – штатная численность персонала – рассчитывается, исходя из планируемого объема работ путем деления его значения на принятую норму.
По каким критериям и как считать еще один важный показатель – эффективность персонала, читайте в статье
Обратите внимание! Чтобы определить, сколько нужно сотрудников в конкретном подразделении в определенный период, нужно еще учесть и коэффициент абсентеизма – отсутствия сотрудников на рабочем месте по различным причинам, в том числе и по болезни. Тогда можно получить то число единиц в штатном расписании, которое обеспечит бесперебойное функционирование подразделения. |
Методы планирования численности персонала
Самый распространенный метод планирования численности персонала – по трудоемкости производственных процессов и конкретных работ. С помощью этого метода определяют оптимальную численность рабочих, к примеру, в строительстве, машиностроении, легкой промышленности. Численность работников определяется по формуле ниже.
Формула для определения численности персонала по трудоемкости производственных процессов
ЧР = Тпл / (Фрв × К)
Тпл – плановая трудоемкость, которая определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции
Фрв – это нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год
К – плановый коэффициент выполнения норм времени |
Еще один метод планирования потребности в персонале требует определить значения по фактическим затратам времени на основании хронометража работ и фотографии рабочего дня. Специалисты по нормированию труда фиксируют, сколько времени занимает каждая операция, обслуживание одного клиента или выпуск единицы продукции. Фотографии рабочего времени также используют, чтобы скорректировать фактическую численность работников.
Третий метод расчета планирования численности персонала – метод экстраполяции, в соответствии с которым проводят корректировку цифр на определенный процент. Например, подразделение численностью 100 человек обрабатывает 600 клиентских запросов в месяц. Если через три месяца нужно будет обрабатывать уже 800 запросов, численность команды нужно увеличивать: 100 × 800 / 600 = 133 чел.
Памятку «Современные методы оптимизации численности персонала компании» скачайте по ссылке.
Совет. В небольших компаниях и стартапах вполне уместно использовать экспертный метод планирования потребности в персонале. Он заключается в том, что штатную численность определяют на основе экспертного мнения специалистов по организационному развитию, HR-процессам, экономистов на основании их опыта и квалификации. |
Как определить оптимальный состав сотрудников с учетом человеческого фактора
В идеальной ситуации расчет и планирование потребности в персонале в организации проводят на основе нормативов. За основу берут штатную ситуацию, когда все работники находятся на своих рабочих местах. Формально нормативы не учитывают, что люди уходят в отпуск, болеют, учатся и отправляются в командировки.
Чтобы скорректировать значение до фактического применяют коэффициент невыхода на работу. Его определяют путем учета использования рабочего времени от фонда рабочего времени по формуле ниже.
Формула расчета коэффициента невыхода на работу
Кн = 1 + Дн
Кн – планируемый коэффициент невыхода персонала на работу
Дн – доля «не работы» в фонде рабочего времени – процент планируемых невыходов / 100.
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины будет выглядеть так: Шч = Н × Кн. |
Например, специалист экономического отдела определил, что нормативная численность отдела сопровождения сделок – 10,9 человек. Чтобы уточнить эту величину, ему придется рассчитать коэффициент невыходов на период июль – декабрь 2023 года.
В расчете участвовали 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 – это оплачиваемый отпуск, 14 – больничные, 7 дней без сохранения зарплаты по ТК РФ. Все вместе – 280 часов (35 × 8). Доля нерабочих дней равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль – декабрь 2023 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек.
В идеале нормативы численности персонала в компании целесообразно пересматривать не реже, чем раз в год. Пересматривать нормы численности можно в целом по компании или по отдельным категориям и подразделениям.
Если же растут объемы производства и возникает необходимость в увеличении штата, можно это делать и чаще. В этом случае норму численности корректируют на новый период с учетом ожидаемого роста объемов работ.
Принципы расчета и планирования численности персонала в организации
Принцип | Суть принципа |
Рассчитывать численность, предварительно определив трудозатраты на выполнение работы |
Работу специалистов разных направлений измеряют количеством затраченных на ее выполнение рабочего времени. Чтобы определить трудозатраты нужно подсчитать количество однотипных операций и умножить их на среднее количество времени на выполнение одной операции – норму времени |
Рассчитывать численность персонала с учетом средних норм |
Норму времени устанавливают по наиболее передовому или отстающему сотруднику. Оптимальными можно считать определение нормы по среднему результату сотрудника. В расчетах учитывают норму времени, выработки, обслуживания |
Рассчитывать количество штатных единиц как отношение трудозатрат к фонду рабочего времени работника |
Трудозатраты на определенный объем работы, деленный на фонд рабочего времени за период, в течение которого эта работа должна быть выполнена |
Скачать таблицу полностью можно здесь
Обратите внимание! Если при расчетах получаются не целые числа – их необходимо округлять по математическим правилам округления. Принято при округлении учитывать ставки не менее 0,25. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Организационная структура компании: типы и компоненты
Виды и методы адаптации персонала
|
Изменения на рынке труда происходят под воздействием развития или стагнации экономики, технологических прорывов и прогресса управленческих знаний. Также на них влияют актуальные события в стране и их последствия. В статье – восемь HR-трендов, которые сложились на рынке труда в 2023 году и получат продолжение в 2024 году.
Об изменениях в трудовом законодательстве в 2024 году читайте здесь
Содержание
Экспансия в HR искусственного интеллекта В фокусе HR-функции – производительность Смещение точек контроля в сторону результата Дайверсити в командах как корпоративная норма |
Экспансия в HR искусственного интеллекта
В уходящем году ИИ и нейросети стали широко использоваться в различных производственных и бизнес-процессах, в том числе и в HR. Умные технологии в разы увеличивают производительность отдельных сотрудников и целых команд, позволяя при этом значительно снижать накладные расходы. Искусственный интеллект в формате голосовых и чат-ботов берет на себя выполнение рутинных функций, обрабатывая большие массивы информации в рекрутинге, оценке, обучении и аналитике.
Набирающий с начала 2023 года популярность ChatGPT позволяет создавать тексты, шаблоны, изображения и видео, которые используют во внутренних коммуникациях и продвижении бренда работодателя. Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием.
Как применять ИИ в управлении персоналом, читайте в нашем нашем материале.
Сферы применения искусственного интеллекта в HR:
|
В фокусе HR-функции – производительность
Один из узко профессиональных HR-трендов предлагает взглянуть на производительность шире и сосредоточить силы на внедрении соответствующих инструментов. Среди них автоматизированные системы для совместной работы команд, которые повышает производительность за счет прозрачности процессов и единого наглядного информационного пространства.
Например, СРМ-система Мегаплан, созданная для управления проектами и обеспечения контроля над сотрудниками, помогает организовать процессы с минимальным количеством дополнительных контактов и запросов. В результате снимается необходимость организовывать дополнительные потоки данных между сотрудниками.
Итог – производительность сотрудников растет, так как высвобождается время, которое раньше съедалось совещаниями, переговорами и согласованиями.
В чем еще проявляется HR-тренд на увеличение производительности
|
Смещение точек контроля в сторону результата
Ситуация на рынке труда с дефицитом квалифицированных кадров требует изменений в самой организации работы. Все больше менеджеров ведущих компаний ищут возможность существующими ресурсами достигать поставленных целей.
Многие управленцы переходят от контроля действий и использования рабочего времени к управлению непосредственно результатами работы. Это поможет увеличить продуктивность сотрудников и команд, и за счет этого построить более сбалансированную рабочую среду.
При управлении через контроль результатов, исполнители сосредоточены на решении вопросов, а не формальном следовании правилам. У сотрудников появляется свобода самим выбирать подходы к задачам, а это мотивирует к инициативе, предпринимательству и творчеству.
Совет. Управление через контроль результатов, а не формальных рабочих часов дает возможность ценным специалистам самим распределять свою рабочую нагрузку в зависимости от индивидуальных особенностей. А значит, увеличивать интенсивность работы в моменты максимальной личной эффективности даже если это время приходится на официально нерабочий период. |
Дайверсити в командах как корпоративная норма
Тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion) относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд в управлении персоналом в 2024 году точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Вместе с тем он поддерживается ситуацией на рынке труда нашей страны с дефицитом кадров во многих отраслях реальной экономики.
Работодателям приходится выставлять все меньше ограничений и расширять воронку найма за счет категорий специалистов, которых в прежние времена рассматривали неохотно. Например, людей с ограничениями по здоровью, предпенсионеров, женщин после декретного отпуска, претендентов с минимальным опытом или даже без специального образования.
Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты.
Читайте, как адаптировать в команде сотрудника-инвалида в нашем материале.
Обратите внимание! Компании с инклюзивной культурой привлекательнее для талантов, чем те, где нанимают, к примеру, только молодежь и неохотно сотрудничают с людьми, которые не вписываются в среднестатистические рамки по любому признаку. Организация, которая продвигает идеи разнообразия кажется соискателям более человечной. Люди охотнее идут туда, потому что верят, что из-за их особенностей им ничего не грозит. В итоге компании с развитой культурой инклюзивности быстрее нанимают сотрудников. |
Синтез функций HR и PR
Среди устойчивых трендов HR 2024 можно назвать необходимость расширять и углублять работу по созданию и продвижению бренда работодателя. Этого требует все тот же дефицит кадров, который по прогнозам специалистов будет увеличиваться вплоть до 2030 года.
Разработка PR-подхода в сфере управления персоналом предполагает согласование сообщений с основными ценностями компании. Необходимо обеспечить, чтобы ценности организации находили отклик у сотрудников и способствовали развитию чувства принадлежности через внутренние и внешние каналы коммуникации. Для этого специалистам по управлению персоналом придется плотнее сотрудничать с маркетинговыми командами и прокачивать собственные навыки по PR и продвижению.
В эпоху добровольной прозрачности жизни в целом, достоянием общественности становится не только частная жизнь людей, но и их профессиональный путь. Люди делятся с другими не только тем, что едят на завтрак и как празднуют день рождения, но и транслируют на широкую аудиторию свои рабочие будни.
В результате опыт сотрудников все чаще становится достоянием общественности. Этот процесс опасно пускать на самотек, чтобы не допустить негатива и антирекламы в адрес компании. HR и PR будут разрабатывать стратегии и механизмы превращения сотрудников амбассадоров и инфлюенсеров, которые нативно продвигают компанию и корпоративный образ жизни.
Экспресс-рекрутинг
Еще один из HR-трендов 2024 года – экспресс-найм, который работает как инструмент повышения продуктивности компании. Суть экспресс-рекрутинга в том, чтобы комплектовать штат в минимально короткие сроки с сохранением качества в случае экстренного высвобождения персонала или релокации предприятия. Также технология хорошо работает, когда расширяются объемы производства, восстанавливается численность после сокращений или происходит диверсификация бизнеса.
На развитие этого тренда в управлении персоналом работает повсеместная цифровизация рекрутинга, обилие всевозможных удобных платформ и систем для подбора, внедрение службами подбора роботизированных помощников и других современных инструментов.
Основные инструменты экспресс-рекрутинга – быстрые собеседования в чатах, видео-презентации, тестовые онлайн-тесты. При этом весь рекрутинг может полностью происходить дистанционно, включая документационное оформление на работу.
Интерес к специалистам с универсальными навыками
Тренды в управлении персоналом в 2024 года продолжают учитывать изменчивость внешних обстоятельств для компаний и специалистов. Поэтому в цене гибкость и расширенный пул компетенций.
Сотрудники-универсалы, во-первых, снижают риск провисания определенных функций в случае форс-мажорных увольнений и временного отсутствия ключевых специалистов. Во-вторых, общее количество нужных специалисту навыков для одной работы ежегодно увеличивается, а новые навыки заменяют старые.
Увеличится спрос на сотрудников с сильной экспертизой в одной сфере и навыками в смежных областях. Например, специалист по персоналу параллельно может обладать навыками маркетолога, пиарщика, копирайтера, дизайнера или тестировщика программных продуктов. Такой HR способен участвовать в создании и развитии автоматизированных систем, поддерживать функцию внутреннего PR и создавать контент.
Развитие гиг-экономики
Термин гиг-экономика подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
[~DETAIL_TEXT] =>
Изменения на рынке труда происходят под воздействием развития или стагнации экономики, технологических прорывов и прогресса управленческих знаний. Также на них влияют актуальные события в стране и их последствия. В статье – восемь HR-трендов, которые сложились на рынке труда в 2023 году и получат продолжение в 2024 году.
Об изменениях в трудовом законодательстве в 2024 году читайте здесь
Содержание
Экспансия в HR искусственного интеллекта В фокусе HR-функции – производительность Смещение точек контроля в сторону результата Дайверсити в командах как корпоративная норма |
Экспансия в HR искусственного интеллекта
В уходящем году ИИ и нейросети стали широко использоваться в различных производственных и бизнес-процессах, в том числе и в HR. Умные технологии в разы увеличивают производительность отдельных сотрудников и целых команд, позволяя при этом значительно снижать накладные расходы. Искусственный интеллект в формате голосовых и чат-ботов берет на себя выполнение рутинных функций, обрабатывая большие массивы информации в рекрутинге, оценке, обучении и аналитике.
Набирающий с начала 2023 года популярность ChatGPT позволяет создавать тексты, шаблоны, изображения и видео, которые используют во внутренних коммуникациях и продвижении бренда работодателя. Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием.
Как применять ИИ в управлении персоналом, читайте в нашем нашем материале.
Сферы применения искусственного интеллекта в HR:
|
В фокусе HR-функции – производительность
Один из узко профессиональных HR-трендов предлагает взглянуть на производительность шире и сосредоточить силы на внедрении соответствующих инструментов. Среди них автоматизированные системы для совместной работы команд, которые повышает производительность за счет прозрачности процессов и единого наглядного информационного пространства.
Например, СРМ-система Мегаплан, созданная для управления проектами и обеспечения контроля над сотрудниками, помогает организовать процессы с минимальным количеством дополнительных контактов и запросов. В результате снимается необходимость организовывать дополнительные потоки данных между сотрудниками.
Итог – производительность сотрудников растет, так как высвобождается время, которое раньше съедалось совещаниями, переговорами и согласованиями.
В чем еще проявляется HR-тренд на увеличение производительности
|
Смещение точек контроля в сторону результата
Ситуация на рынке труда с дефицитом квалифицированных кадров требует изменений в самой организации работы. Все больше менеджеров ведущих компаний ищут возможность существующими ресурсами достигать поставленных целей.
Многие управленцы переходят от контроля действий и использования рабочего времени к управлению непосредственно результатами работы. Это поможет увеличить продуктивность сотрудников и команд, и за счет этого построить более сбалансированную рабочую среду.
При управлении через контроль результатов, исполнители сосредоточены на решении вопросов, а не формальном следовании правилам. У сотрудников появляется свобода самим выбирать подходы к задачам, а это мотивирует к инициативе, предпринимательству и творчеству.
Совет. Управление через контроль результатов, а не формальных рабочих часов дает возможность ценным специалистам самим распределять свою рабочую нагрузку в зависимости от индивидуальных особенностей. А значит, увеличивать интенсивность работы в моменты максимальной личной эффективности даже если это время приходится на официально нерабочий период. |
Дайверсити в командах как корпоративная норма
Тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion) относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд в управлении персоналом в 2024 году точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Вместе с тем он поддерживается ситуацией на рынке труда нашей страны с дефицитом кадров во многих отраслях реальной экономики.
Работодателям приходится выставлять все меньше ограничений и расширять воронку найма за счет категорий специалистов, которых в прежние времена рассматривали неохотно. Например, людей с ограничениями по здоровью, предпенсионеров, женщин после декретного отпуска, претендентов с минимальным опытом или даже без специального образования.
Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты.
Читайте, как адаптировать в команде сотрудника-инвалида в нашем материале.
Обратите внимание! Компании с инклюзивной культурой привлекательнее для талантов, чем те, где нанимают, к примеру, только молодежь и неохотно сотрудничают с людьми, которые не вписываются в среднестатистические рамки по любому признаку. Организация, которая продвигает идеи разнообразия кажется соискателям более человечной. Люди охотнее идут туда, потому что верят, что из-за их особенностей им ничего не грозит. В итоге компании с развитой культурой инклюзивности быстрее нанимают сотрудников. |
Синтез функций HR и PR
Среди устойчивых трендов HR 2024 можно назвать необходимость расширять и углублять работу по созданию и продвижению бренда работодателя. Этого требует все тот же дефицит кадров, который по прогнозам специалистов будет увеличиваться вплоть до 2030 года.
Разработка PR-подхода в сфере управления персоналом предполагает согласование сообщений с основными ценностями компании. Необходимо обеспечить, чтобы ценности организации находили отклик у сотрудников и способствовали развитию чувства принадлежности через внутренние и внешние каналы коммуникации. Для этого специалистам по управлению персоналом придется плотнее сотрудничать с маркетинговыми командами и прокачивать собственные навыки по PR и продвижению.
В эпоху добровольной прозрачности жизни в целом, достоянием общественности становится не только частная жизнь людей, но и их профессиональный путь. Люди делятся с другими не только тем, что едят на завтрак и как празднуют день рождения, но и транслируют на широкую аудиторию свои рабочие будни.
В результате опыт сотрудников все чаще становится достоянием общественности. Этот процесс опасно пускать на самотек, чтобы не допустить негатива и антирекламы в адрес компании. HR и PR будут разрабатывать стратегии и механизмы превращения сотрудников амбассадоров и инфлюенсеров, которые нативно продвигают компанию и корпоративный образ жизни.
Экспресс-рекрутинг
Еще один из HR-трендов 2024 года – экспресс-найм, который работает как инструмент повышения продуктивности компании. Суть экспресс-рекрутинга в том, чтобы комплектовать штат в минимально короткие сроки с сохранением качества в случае экстренного высвобождения персонала или релокации предприятия. Также технология хорошо работает, когда расширяются объемы производства, восстанавливается численность после сокращений или происходит диверсификация бизнеса.
На развитие этого тренда в управлении персоналом работает повсеместная цифровизация рекрутинга, обилие всевозможных удобных платформ и систем для подбора, внедрение службами подбора роботизированных помощников и других современных инструментов.
Основные инструменты экспресс-рекрутинга – быстрые собеседования в чатах, видео-презентации, тестовые онлайн-тесты. При этом весь рекрутинг может полностью происходить дистанционно, включая документационное оформление на работу.
Интерес к специалистам с универсальными навыками
Тренды в управлении персоналом в 2024 года продолжают учитывать изменчивость внешних обстоятельств для компаний и специалистов. Поэтому в цене гибкость и расширенный пул компетенций.
Сотрудники-универсалы, во-первых, снижают риск провисания определенных функций в случае форс-мажорных увольнений и временного отсутствия ключевых специалистов. Во-вторых, общее количество нужных специалисту навыков для одной работы ежегодно увеличивается, а новые навыки заменяют старые.
Увеличится спрос на сотрудников с сильной экспертизой в одной сфере и навыками в смежных областях. Например, специалист по персоналу параллельно может обладать навыками маркетолога, пиарщика, копирайтера, дизайнера или тестировщика программных продуктов. Такой HR способен участвовать в создании и развитии автоматизированных систем, поддерживать функцию внутреннего PR и создавать контент.
Развитие гиг-экономики
Термин гиг-экономика подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => situatsiya-na-rynke-truda-i-trendy-v-upravlenii-personalom-2023-goda [~CODE] => situatsiya-na-rynke-truda-i-trendy-v-upravlenii-personalom-2023-goda [EXTERNAL_ID] => 6172 [~EXTERNAL_ID] => 6172 [IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [~IBLOCK_TYPE_ID] => aspro_allcorp2_content [IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [~IBLOCK_CODE] => aspro_allcorp2_articlesmaops [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => aspro_allcorp2_articles_s1 [LID] => s6 [~LID] => s6 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 5 марта [FIELDS] => Array ( [NAME] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [PREVIEW_TEXT] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 22081 [TIMESTAMP_X] => 03/05/2024 12:23:47 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 23243 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/acb [FILE_NAME] => 3ggqtlim5p7j67yw7buc4pdpunj3xiv2.png [ORIGINAL_NAME] => HR-тренды 2024 АРБ.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => cdfd88e547bc5a618eb340314707c6ef [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/acb/3ggqtlim5p7j67yw7buc4pdpunj3xiv2.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/acb/3ggqtlim5p7j67yw7buc4pdpunj3xiv2.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/acb/3ggqtlim5p7j67yw7buc4pdpunj3xiv2.png [ALT] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [TITLE] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 01/10/2024 12:01:00 am [SHOW_COUNTER] => 2551 [TIMESTAMP_X] => 03/05/2024 12:23:47 pm ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [SECTION_PAGE_TITLE] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Ситуация на рынке труда и HR-тренды 2024 года [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Ситуация на рынке труда меняется в зависимости от ситуации в экономике и обществе, развития технологий и демографической ситуации. В результате складываются HR-тренды. В статье – 8 трендов в управлении персоналом [ELEMENT_META_KEYWORDS] => ситуация на рынке труда тренды в управлении персоналом hr тренды тренды hr 2024 [ELEMENT_META_TITLE] => HR-тренды 2024 года ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )Дашборд для HR – это возможность наглядно представить руководству результаты работы. А также самому директору по персоналу понять, насколько его подразделению удалось выполнить ключевые показатели, какие зафиксированы тренды эффективности, зависимости и другие важные метрики. Информация в этом случае подается в понятном компактном виде с возможностью оценить индикаторы с разных сторон. В статье – виды дашбордов, которые применяют в HR и в чем их отличие от традиционных отчетов.
Содержание
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом |
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом
HR-dashboard – это цифровая информационная панель с графиками, диаграммами и схемами, которые снабжены небольшими текстовыми пояснениями. Важное преимущество инструмента в его интерактивности и в том, что данные автоматически обновляются. К тому же в ходе презентации результатов проекта или определенного отчетного периода можно выводить на экран те метрики, которые важны в моменте и оценивать их в сравнении с другими показателями.
Дашборд HR наполняет в зависимости от того, с какой целью он сформирован. Отсюда можно выделить два вида дашбордов:
-
оперативный,
-
аналитический,
-
стратегический.
Оперативный дашборд. Такие используют, чтобы оценить и представить руководителю показатели, которые часто меняются и которые нужно постоянно отслеживать – стоимость обучения одного сотрудника в разрезе подразделения, текучесть периода, стоимость подбора с учетом сезонного фактора.
Аналитический дашборд используют тогда, когда нужно свести информацию по разным направлениям работы. Например, так удобно будет представить результаты проекта по массовому рекрутингу, исследования методом 360 градусов или представить анализ продуктивности большого количества работников. В процессе работы можно отслеживать тенденции и делать прогнозы на будущие периоды.
Стратегический HR-дашборд. Он уместен для того, чтобы исследовать результативность бизнеса в целом и интересны в первую очередь топ-менеджерам компаний, а также, чтобы ставить и корректировать стратегические цели развития компании.
Сравнение традиционных отчетов и HR-дашбордов
Отчет | Дашборд |
Информация в таблицах или слайдах представлена статично. Это чаще текстовый файл с вкраплением небольшого количества диаграмм и графиков |
Интерактивная панель по принципу самодостаточности одного экрана. Если кликнуть по интересующему показателю, можно отфильтровать все данные на экране и вывести то, что нужно в данный момент |
Вся информация представлена в больших таблицах, которые занимают часто несколько страниц или несколько файлов |
Все нужные данные, выводы, метрики, диаграммы для сравнения и отображения результатов умещаются на одном экране. |
Отчет содержит кратко главное и важные выводы. Если нужна детализация, придется смотреть дополнительные файлы |
На дашборд в любой момент можно вывести важные показатели, которые прямо сейчас нужно для принятия управленческих решений на основе данных. |
Работа с отчетом требует много времени на обработку и получение ответов на вопросы бизнеса. |
Структурированная и наглядная информация в автоматическом режиме представляет HR-отчетность и другие нужные данные |
Формирование отчета предполагает большой объем ручного труда. Нужно собрать, обработать и постоянно обновлять данные, иначе отчет будет недостоверен |
Автоматический сбор и обновление данных из подключенных источников информации |
Обратите внимание! Как правило, за построение дашборда отвечает специально обученный специалист- аналитик в службе персонала или в отделе аналитики. Он обрабатывает огромные массивы данных, оформляет их в яркий и понятный дашборд и передает заказчику – руководителю, HR-специалисту, проектному менеджеру. |
Возможности дашборда HR для разных направлений работы
HR-дашборды подходят под любые направления работы и разные проекты: обучения, рекрутинга, оценки персонала. Например, с помощью дашборда адаптации можно увидеть, сколько подобранных специалистов остаются в компании, а сколько уходит. В какие периоды адаптация работает эффективно, а когда пробуксовывает и сделать прогнозы на будущее.
Создавать можно и дашборд HR в Еxcel самостоятельно по рекрутингу или адаптации. Чтобы сделать такой дашборд в Excel, нужно создать таблицы с целевыми показателями и вывести на отдельный лист необходимые метрики. Останется только украсить панель и подсветить разными цветами нужные нюансы. Вместе с тем корпоративные CRM-системы для HR-работы сегодня справляются с задачей быстрее – формируют дашборд отчет автоматически и экономят время на создание визуализации и аналитику.
Дашборды для HR позволяют подключаться к большому списку источников данных, начиная от обычных файлов и заканчивая источниками больших данных или к веб-сервисам социальных сетей. Часто заранее подготавливается специализированный для аналитики источник или многомерный OLAP-куб. Примеры дашбордов показали, что это делается в случаях, когда запрос данных к исходному источнику требует большого количества времени или запрос перегружает сервер.
Совет. Получить хороший набор диаграмм можно с помощью приложения «Power BI». Сервис дает возможность создавать HR-dashboard, публиковать отчеты и просматривать их на мобильных устройствах и планшетах. Здесь же много встроенных вариантов диаграмм с возможностью использовать фильтры, таблицы, интерактив. Другие популярные сегодня сервисы «Tableau» для визуализации данных и абсолютно бесплатный, и простой в использовании «Google Data Studio». |
Как сделать HR-дашборд
Чтобы сформировать интерактивную панель с визуализированной информацией, нужно сделать несколько последовательных шагов.
Алгоритм, как создать дашборд
1. Определить цель и вопросы, на которые будет отвечать отчет;
2. Составить список показателей и метрик для отображения;
3. Нарисовать эскиз с планом расположения элементов, определить источники данных;
4. Рассчитать показатели и прописать необходимые формулы;
5. Разместить визуальные элементы на листе отчета и добавить срезы для интерактивной фильтрации данных. |
Неважно, как происходит создание дашбордов в HR – в Excel, при помощи BI-платформ или языков программирования. Главное – определить, есть ли нужное программное обеспечение в компании, достаточно ли компетенции специалистов, участвующих в подготовке, учесть сроки для решения задачи.
Размещая на экране визуальные элементы, важно придерживаться принципа от общего к частному. Человек считывает данные сверху вниз и слева направо. Поэтому стоит размещать блоки информации с учетом этой особенности восприятия.
В верхней части – ключевые показатели. Обычно их выводят одной цифрой, иногда добавляют цветные индикаторы для сравнения с планом или предыдущим периодом. В середине дашборда размещают важные графики и диаграммы, которые доносят цель интерактивной панели.
В нижней части дашборда располагается детализация показателей, чаще всего для этого используют таблицы с раскрывающимися при клике подробностями вплоть до фамилий конкретных работников.
Основные термины дашборд-таблиц
Термин | Описание |
Группировка |
Способ объединения схожих данных по общему признаку |
Агрегация колонок по признакам (минимум, максимум, количество) |
Способ отображения колонки фактов из исходной базы данных |
Сортировка |
Упорядочивание уже сгруппированных данных по заданному признаку |
Фильтрация |
Исключение данных по заданному признаку или сложной формуле |
Вычисляемая колонка |
Способ получения новых данных и знаний с использованием методов работы с датами, строками, математических функций |
Топовые значения |
Способ отобразить указанное количество максимальных или минимальных значений данной группировки |
Виджеты (таблицы, диаграммы, карты) |
Способ визуализации данных |
Обратите внимание! В работе с дашбордами для HR важен нейминг. Полезно научиться давать понятное название как самому отчету, так и визуальным элементам на интерактивной панели. Названия должны отражать суть доносимой информации и не вызывать дополнительных вопросов. |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить HR-отчет о проделанной работе
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
|
Дашборд для HR – это возможность наглядно представить руководству результаты работы. А также самому директору по персоналу понять, насколько его подразделению удалось выполнить ключевые показатели, какие зафиксированы тренды эффективности, зависимости и другие важные метрики. Информация в этом случае подается в понятном компактном виде с возможностью оценить индикаторы с разных сторон. В статье – виды дашбордов, которые применяют в HR и в чем их отличие от традиционных отчетов.
Содержание
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом |
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом
HR-dashboard – это цифровая информационная панель с графиками, диаграммами и схемами, которые снабжены небольшими текстовыми пояснениями. Важное преимущество инструмента в его интерактивности и в том, что данные автоматически обновляются. К тому же в ходе презентации результатов проекта или определенного отчетного периода можно выводить на экран те метрики, которые важны в моменте и оценивать их в сравнении с другими показателями.
Дашборд HR наполняет в зависимости от того, с какой целью он сформирован. Отсюда можно выделить два вида дашбордов:
-
оперативный,
-
аналитический,
-
стратегический.
Оперативный дашборд. Такие используют, чтобы оценить и представить руководителю показатели, которые часто меняются и которые нужно постоянно отслеживать – стоимость обучения одного сотрудника в разрезе подразделения, текучесть периода, стоимость подбора с учетом сезонного фактора.
Аналитический дашборд используют тогда, когда нужно свести информацию по разным направлениям работы. Например, так удобно будет представить результаты проекта по массовому рекрутингу, исследования методом 360 градусов или представить анализ продуктивности большого количества работников. В процессе работы можно отслеживать тенденции и делать прогнозы на будущие периоды.
Стратегический HR-дашборд. Он уместен для того, чтобы исследовать результативность бизнеса в целом и интересны в первую очередь топ-менеджерам компаний, а также, чтобы ставить и корректировать стратегические цели развития компании.
Сравнение традиционных отчетов и HR-дашбордов
Отчет | Дашборд |
Информация в таблицах или слайдах представлена статично. Это чаще текстовый файл с вкраплением небольшого количества диаграмм и графиков |
Интерактивная панель по принципу самодостаточности одного экрана. Если кликнуть по интересующему показателю, можно отфильтровать все данные на экране и вывести то, что нужно в данный момент |
Вся информация представлена в больших таблицах, которые занимают часто несколько страниц или несколько файлов |
Все нужные данные, выводы, метрики, диаграммы для сравнения и отображения результатов умещаются на одном экране. |
Отчет содержит кратко главное и важные выводы. Если нужна детализация, придется смотреть дополнительные файлы |
На дашборд в любой момент можно вывести важные показатели, которые прямо сейчас нужно для принятия управленческих решений на основе данных. |
Работа с отчетом требует много времени на обработку и получение ответов на вопросы бизнеса. |
Структурированная и наглядная информация в автоматическом режиме представляет HR-отчетность и другие нужные данные |
Формирование отчета предполагает большой объем ручного труда. Нужно собрать, обработать и постоянно обновлять данные, иначе отчет будет недостоверен |
Автоматический сбор и обновление данных из подключенных источников информации |
Обратите внимание! Как правило, за построение дашборда отвечает специально обученный специалист- аналитик в службе персонала или в отделе аналитики. Он обрабатывает огромные массивы данных, оформляет их в яркий и понятный дашборд и передает заказчику – руководителю, HR-специалисту, проектному менеджеру. |
Возможности дашборда HR для разных направлений работы
HR-дашборды подходят под любые направления работы и разные проекты: обучения, рекрутинга, оценки персонала. Например, с помощью дашборда адаптации можно увидеть, сколько подобранных специалистов остаются в компании, а сколько уходит. В какие периоды адаптация работает эффективно, а когда пробуксовывает и сделать прогнозы на будущее.
Создавать можно и дашборд HR в Еxcel самостоятельно по рекрутингу или адаптации. Чтобы сделать такой дашборд в Excel, нужно создать таблицы с целевыми показателями и вывести на отдельный лист необходимые метрики. Останется только украсить панель и подсветить разными цветами нужные нюансы. Вместе с тем корпоративные CRM-системы для HR-работы сегодня справляются с задачей быстрее – формируют дашборд отчет автоматически и экономят время на создание визуализации и аналитику.
Дашборды для HR позволяют подключаться к большому списку источников данных, начиная от обычных файлов и заканчивая источниками больших данных или к веб-сервисам социальных сетей. Часто заранее подготавливается специализированный для аналитики источник или многомерный OLAP-куб. Примеры дашбордов показали, что это делается в случаях, когда запрос данных к исходному источнику требует большого количества времени или запрос перегружает сервер.
Совет. Получить хороший набор диаграмм можно с помощью приложения «Power BI». Сервис дает возможность создавать HR-dashboard, публиковать отчеты и просматривать их на мобильных устройствах и планшетах. Здесь же много встроенных вариантов диаграмм с возможностью использовать фильтры, таблицы, интерактив. Другие популярные сегодня сервисы «Tableau» для визуализации данных и абсолютно бесплатный, и простой в использовании «Google Data Studio». |
Как сделать HR-дашборд
Чтобы сформировать интерактивную панель с визуализированной информацией, нужно сделать несколько последовательных шагов.
Алгоритм, как создать дашборд
1. Определить цель и вопросы, на которые будет отвечать отчет;
2. Составить список показателей и метрик для отображения;
3. Нарисовать эскиз с планом расположения элементов, определить источники данных;
4. Рассчитать показатели и прописать необходимые формулы;
5. Разместить визуальные элементы на листе отчета и добавить срезы для интерактивной фильтрации данных. |
Неважно, как происходит создание дашбордов в HR – в Excel, при помощи BI-платформ или языков программирования. Главное – определить, есть ли нужное программное обеспечение в компании, достаточно ли компетенции специалистов, участвующих в подготовке, учесть сроки для решения задачи.
Размещая на экране визуальные элементы, важно придерживаться принципа от общего к частному. Человек считывает данные сверху вниз и слева направо. Поэтому стоит размещать блоки информации с учетом этой особенности восприятия.
В верхней части – ключевые показатели. Обычно их выводят одной цифрой, иногда добавляют цветные индикаторы для сравнения с планом или предыдущим периодом. В середине дашборда размещают важные графики и диаграммы, которые доносят цель интерактивной панели.
В нижней части дашборда располагается детализация показателей, чаще всего для этого используют таблицы с раскрывающимися при клике подробностями вплоть до фамилий конкретных работников.
Основные термины дашборд-таблиц
Термин | Описание |
Группировка |
Способ объединения схожих данных по общему признаку |
Агрегация колонок по признакам (минимум, максимум, количество) |
Способ отображения колонки фактов из исходной базы данных |
Сортировка |
Упорядочивание уже сгруппированных данных по заданному признаку |
Фильтрация |
Исключение данных по заданному признаку или сложной формуле |
Вычисляемая колонка |
Способ получения новых данных и знаний с использованием методов работы с датами, строками, математических функций |
Топовые значения |
Способ отобразить указанное количество максимальных или минимальных значений данной группировки |
Виджеты (таблицы, диаграммы, карты) |
Способ визуализации данных |
Обратите внимание! В работе с дашбордами для HR важен нейминг. Полезно научиться давать понятное название как самому отчету, так и визуальным элементам на интерактивной панели. Названия должны отражать суть доносимой информации и не вызывать дополнительных вопросов. |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить HR-отчет о проделанной работе
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
|
Модель, которая отображает внутреннее устройство организации и устанавливает взаимодействие между ее частями – это организационная структура компании. По сути, это руководство в формате инфографики, в котором закреплены особенности и нюансы бизнес-процессов компании, способов подчинения и принятия решений. В статье о том, какие основные типы организационных структур существуют и какие компоненты входят в состав оргструктуры компании.
Алгоритм построения организационной структуры компании |
Типы организационных структур
В практике менеджмента известны несколько типов организационных структур управления, которые менеджмент выбирает в зависимости от направления, масштаба, локации и способа финансирования организации. Также большою роль в выборе структуры играет стратегия и форма собственности. Важно, как учредители собираются реализовывать главную задачу предприятия – извлечение и распределение прибыли.
Наиболее популярны на сегодняшний такие виды оргструктуры компании:
-
линейная,
-
функциональная,
-
дивизиональная,
-
матричная.
Основные компоненты организационной структуры компании
Компонент | Описание |
Иерархия подчинения |
Это вертикаль власти, в соответствии с которой в компании принимают решения, ставят задачи и несут ответственность. Вертикаль строится от вышей ступени до исполнителей. Например, генеральный директор, директор по персоналу, руководитель учебного комплекса, менеджер по обучению, тренер. Иерархия помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации |
Предельный объем ответственности |
Это количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять один руководитель. Классическая формула управляемости 1 менеджер = 7 (плюс, минус 2 человека в подчинении). |
Централизация власти |
Определяет, кто и как принимает решения в организации. Может быть один центр принятия решений, а может и несколько – администрация, финансовая служба, совет директоров. Это децентрализованная систем. Если решения принимаются только в одной точке – централизованная. |
Разделение труда |
Принцип разделения функционала внутри компании на должности и рабочие места. Бывает высокая специализация – работники отвечают за определенный круг задач, в которых считаются профессионалами. Низкая специализация – работники занимаются сразу многими вопросами. Например, бухгалтер подбирает еще и персонал, работает с клиентами и поставщиками. |
Формализация |
Показывает степень, в которой задачи и работа персонала регламентируется правилами и стандартами. В официальной оргструктуре важна должность и статус, а не личность, которая ее занимает. В неформальной оргструктуре, напротив, личность и ее качества играет решающую роль. |
Департаментализация |
Процесс распределения деятельности по объектам, которые действуют в компании. Определяет, кем и как будут выполняться поставленные цели и организационные задачи. Если в компании строгая департаментализация, то разные группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе работы. И наоборот. |
Линейная организационная структура
Идея линейной оргструктуры в жестком иерархическом контроле высшего звена в компании над более низшим. Руководитель компании единолично принимает решения, транслирует их персоналу и требует отчетности. К примеру, генеральный директор одновременно решает финансовые вопросы, организует производственный процесс и сбыт. Должностные лица на этих позициях выполняют распоряжения и практически не влияют на формирование решений.
Линейная организационная структура предприятия предполагает жесткую дисциплину и прозрачные процессы реализации решений. Как правило, эти решения выполняются сотрудниками быстро и четко, так как контроль располагается в одной точке. Так как управляет компанией один человек, можно повлиять не его мнение – в таких компаниях важен личностный фактор, так как не работает система в глобальном смысле. Здесь больше ручного управления и начальник может использовать свое служебное положение в разных целях.
Какие сейчас тенденции в организационных структурах, как выбрать и построить орструктуру, узнаете на нашем курсе |
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура организации предполагает, что сотрудники делятся на группы в зависимости от того, какие профессиональные направления они представляют. Они же принимают решения в своих областях и эти решения обязательны для выполнения всеми подразделениями.
К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление. Например, финансовая служба готовит бюджет и следит за его исполнением всеми отдела. Или служба персонала формирует кадровую политику и контролирует ее реализацию.
Важно! В качестве ограничений этого вида организационной структуры можно назвать низкую коллективную работу департаментов или отдельных сотрудников. Чем больше растет компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее. У каждого работника свои обязанности, а чем занимаются его коллеги часто вообще не известно. |
Дивизиональная организационная структура
Суть этого типа организационной структуры предприятия в том, что верховная власть формирует крупные автономные подразделения, которые самостоятельно ведут свою производственно-хозяйственную деятельность. Их называют дивизионами или отделениями. Они же являются центрами прибыли.
Верховная власть в виде совета директоров принимает и транслирует только стратегические решения – все остальные вопросы решаются внутри дивизионов. Формируются такие отделения часто по территориальному или продуктовому признаку.
Задача организационной структуры здесь дать максимальные возможности на местах реализовывать идеи и перестраивать процессы в зависимости от внешних условий локации или рынка сбыта. К примеру, дивизиональными считаются многие международные компании с множеством удаленных объектов и направлений деятельности.
Обратите внимание! Изменение оргструктуры компании на любую другую в этих условиях может существенно ухудшить показатели компании из-за снижения управляемости или гибкости реагирования на внешнюю среду. |
Матричная организационная структура
Этот вид организационной структуры организации выглядит как сочетание функциональной и продуктовой схем взаимодействия между сотрудниками. Суть в том, что это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям, которые меняются вместе с проектами.
Один и тот же специалист или рабочая группа в рамках функциональной структуры подчиняется непосредственному руководителю. Но в рамках проекта или программы, в которых он задействован в определенный период, он может одновременно еще подчиняться руководителю этого проекта. И таких разноплановых проектов может быть несколько.
Например, менеджер по подбору персонала подчиняется руководителю службы подбора. Вместе с тем он работает в проекте по открытию новых объектов торговли и в его рамках подчиняется руководителю этого проекта.
Построение организационной структуры: универсальный алгоритм
Ответ на вопрос, как построить оргструктуру компании, зависит от масштаба, способа финансирования, стратегии и формы собственности организации. Ниже предлагаем универсальный алгоритм, который можно взять за основу.
Универсальный алгоритм построения оргструктуры компании
1. Проанализировать стратегию компании
2. Определить центры ответственности
3. Определить предмет управления и вид деятельности
4. Идентифицировать бизнес-процессы
5. Определить ответственность
6. Продумать способы взаимодействия центров ответственности
7. Все элементы организационной структуры зафиксировать в документе «Организационная структура предприятия» |
Подробный алгоритм скачайте по ссылке
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Что такое управление HR-проектами и как организовать процесс
|
Модель, которая отображает внутреннее устройство организации и устанавливает взаимодействие между ее частями – это организационная структура компании. По сути, это руководство в формате инфографики, в котором закреплены особенности и нюансы бизнес-процессов компании, способов подчинения и принятия решений. В статье о том, какие основные типы организационных структур существуют и какие компоненты входят в состав оргструктуры компании.
Алгоритм построения организационной структуры компании |
Типы организационных структур
В практике менеджмента известны несколько типов организационных структур управления, которые менеджмент выбирает в зависимости от направления, масштаба, локации и способа финансирования организации. Также большою роль в выборе структуры играет стратегия и форма собственности. Важно, как учредители собираются реализовывать главную задачу предприятия – извлечение и распределение прибыли.
Наиболее популярны на сегодняшний такие виды оргструктуры компании:
-
линейная,
-
функциональная,
-
дивизиональная,
-
матричная.
Основные компоненты организационной структуры компании
Компонент | Описание |
Иерархия подчинения |
Это вертикаль власти, в соответствии с которой в компании принимают решения, ставят задачи и несут ответственность. Вертикаль строится от вышей ступени до исполнителей. Например, генеральный директор, директор по персоналу, руководитель учебного комплекса, менеджер по обучению, тренер. Иерархия помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации |
Предельный объем ответственности |
Это количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять один руководитель. Классическая формула управляемости 1 менеджер = 7 (плюс, минус 2 человека в подчинении). |
Централизация власти |
Определяет, кто и как принимает решения в организации. Может быть один центр принятия решений, а может и несколько – администрация, финансовая служба, совет директоров. Это децентрализованная систем. Если решения принимаются только в одной точке – централизованная. |
Разделение труда |
Принцип разделения функционала внутри компании на должности и рабочие места. Бывает высокая специализация – работники отвечают за определенный круг задач, в которых считаются профессионалами. Низкая специализация – работники занимаются сразу многими вопросами. Например, бухгалтер подбирает еще и персонал, работает с клиентами и поставщиками. |
Формализация |
Показывает степень, в которой задачи и работа персонала регламентируется правилами и стандартами. В официальной оргструктуре важна должность и статус, а не личность, которая ее занимает. В неформальной оргструктуре, напротив, личность и ее качества играет решающую роль. |
Департаментализация |
Процесс распределения деятельности по объектам, которые действуют в компании. Определяет, кем и как будут выполняться поставленные цели и организационные задачи. Если в компании строгая департаментализация, то разные группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе работы. И наоборот. |
Линейная организационная структура
Идея линейной оргструктуры в жестком иерархическом контроле высшего звена в компании над более низшим. Руководитель компании единолично принимает решения, транслирует их персоналу и требует отчетности. К примеру, генеральный директор одновременно решает финансовые вопросы, организует производственный процесс и сбыт. Должностные лица на этих позициях выполняют распоряжения и практически не влияют на формирование решений.
Линейная организационная структура предприятия предполагает жесткую дисциплину и прозрачные процессы реализации решений. Как правило, эти решения выполняются сотрудниками быстро и четко, так как контроль располагается в одной точке. Так как управляет компанией один человек, можно повлиять не его мнение – в таких компаниях важен личностный фактор, так как не работает система в глобальном смысле. Здесь больше ручного управления и начальник может использовать свое служебное положение в разных целях.
Какие сейчас тенденции в организационных структурах, как выбрать и построить орструктуру, узнаете на нашем курсе |
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура организации предполагает, что сотрудники делятся на группы в зависимости от того, какие профессиональные направления они представляют. Они же принимают решения в своих областях и эти решения обязательны для выполнения всеми подразделениями.
К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление. Например, финансовая служба готовит бюджет и следит за его исполнением всеми отдела. Или служба персонала формирует кадровую политику и контролирует ее реализацию.
Важно! В качестве ограничений этого вида организационной структуры можно назвать низкую коллективную работу департаментов или отдельных сотрудников. Чем больше растет компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее. У каждого работника свои обязанности, а чем занимаются его коллеги часто вообще не известно. |
Дивизиональная организационная структура
Суть этого типа организационной структуры предприятия в том, что верховная власть формирует крупные автономные подразделения, которые самостоятельно ведут свою производственно-хозяйственную деятельность. Их называют дивизионами или отделениями. Они же являются центрами прибыли.
Верховная власть в виде совета директоров принимает и транслирует только стратегические решения – все остальные вопросы решаются внутри дивизионов. Формируются такие отделения часто по территориальному или продуктовому признаку.
Задача организационной структуры здесь дать максимальные возможности на местах реализовывать идеи и перестраивать процессы в зависимости от внешних условий локации или рынка сбыта. К примеру, дивизиональными считаются многие международные компании с множеством удаленных объектов и направлений деятельности.
Обратите внимание! Изменение оргструктуры компании на любую другую в этих условиях может существенно ухудшить показатели компании из-за снижения управляемости или гибкости реагирования на внешнюю среду. |
Матричная организационная структура
Этот вид организационной структуры организации выглядит как сочетание функциональной и продуктовой схем взаимодействия между сотрудниками. Суть в том, что это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям, которые меняются вместе с проектами.
Один и тот же специалист или рабочая группа в рамках функциональной структуры подчиняется непосредственному руководителю. Но в рамках проекта или программы, в которых он задействован в определенный период, он может одновременно еще подчиняться руководителю этого проекта. И таких разноплановых проектов может быть несколько.
Например, менеджер по подбору персонала подчиняется руководителю службы подбора. Вместе с тем он работает в проекте по открытию новых объектов торговли и в его рамках подчиняется руководителю этого проекта.
Построение организационной структуры: универсальный алгоритм
Ответ на вопрос, как построить оргструктуру компании, зависит от масштаба, способа финансирования, стратегии и формы собственности организации. Ниже предлагаем универсальный алгоритм, который можно взять за основу.
Универсальный алгоритм построения оргструктуры компании
1. Проанализировать стратегию компании
2. Определить центры ответственности
3. Определить предмет управления и вид деятельности
4. Идентифицировать бизнес-процессы
5. Определить ответственность
6. Продумать способы взаимодействия центров ответственности
7. Все элементы организационной структуры зафиксировать в документе «Организационная структура предприятия» |
Подробный алгоритм скачайте по ссылке
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Что такое управление HR-проектами и как организовать процесс
|
HR-отчет дает возможность отчитаться руководителю о реализованных планах и показать, насколько эффективно сработала служба персонала. С другой стороны, в управлении персоналом отчет позволяет проанализировать собственные результаты, увидеть узкие места, выловить ошибки и скорректировать в соответствии с полученной информацией функции и задачи на следующий период. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как это сделать.
Содержание
|
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Для чего готовить HR-отчет
HR-отчет для генерального директора или коллегиального органа управления – одна из операционных задач службы персонала. Информацию предоставляют с периодичностью в месяц, квартал, полгода или год. Формат итоговых документов контроля в разных компаниях свой, хотя структура и метрики похожи.
Четко и наглядно составленная отчетность в управлении персоналом помогает руководству и HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы совершенствовать инструменты управления и методы работы с персоналом. В целом наблюдение за HR-процессами и результатами позволяет отслеживать ключевые метрики, которые касаются человеческих ресурсов.
HR-отчет помогает отследить возникающие проблемы и решить их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса. Так, например, растущие цифры добровольной текучести за квартал дадут возможность пересмотреть подбор и онбординг – профили должностей, источники привлечения, инструменты входящей оценки и адаптационные активности.
Еще одна функция отчетов HR-отдела – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники,
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов,
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Если, к примеру, из HR-отчета за полгода становится понятно, что сроки подбора значительно отстают от плана подбора, стоит должности, на которые с трудом подбираются люди и скорректировать их.
Совет. Важно, чтобы отчет службы персонала не зависел от коньюнктуры и текущих событий внутри компаний. Лучший вариант – предоставлять отчет HR о проделанной работе по утвержденному образцу не по запросу руководителя или линейных менеджеров, а на постоянной основе выкладывать их в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Форматы отчетов HR-отдела
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или в формате статистики. Соответственно текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Перечень сроков, когда готовят и предоставляют HR-отчеты, скачайте здесь
Сравнение традиционного текстового HR-отчета и подачи информации в формате интерактивной панели
Текстовый HR-отчет | Интерактивная панель |
Больше описания ситуации и результатов работы. Документ построен по логике: вступление, основная часть, заключение. В качестве примеров и иллюстрации текста могут использоваться таблицы, слайды, акцентные выносы, диаграммы и графики или на слайдах. Иногда – с небольшим количеством диаграмм и графиков |
Дает возможность с помощью одного клика отфильтровать ненужное и оставить на экране только те данные, которые нужны в определенный момент. И так порционно подавать информацию, начиная с любого места |
Информация представлена на нескольких листах, в разных файлах или с помощью целой серии слайдов |
Все метрики отчета, графики, динамика и иллюстрации отображены одним экраном, что дает дополнительную наглядность |
HR-отчет содержит избыточное количество информации и попытки объяснить так или иначе сложившуюся ситуацию |
Отображены только нужные показатели, на основании которых можно принимать управленческие решения |
Громоздкий и требует времени, чтобы найти и вычленить нужные данные |
Наглядная картинка, где ничего не нужно искать |
Большой объем ручного труда |
Автоматический сбор и обновление данных |
Как составить HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Типичные ошибки в HR-отчете:
|
Обратите внимание! Чтобы показать, что подразделение справилось с задачами, отчет HR-отдела должен содержать метрики ключевых HR-направлений. Обычно их утверждают в стратегии на год. |
Метрики отчета службы персонала
Первая метрика касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчет – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчет – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
Список платформ, которые помогут автоматизировать отчетность по подбору персонала, скачайте здесь
Ключевые метрики в HR-отчете:
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
Читайте на сайте статьи по теме
Почему нужно освоить создание дашборда
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Главные HR-метрики, которые все анализируют
|
HR-отчет дает возможность отчитаться руководителю о реализованных планах и показать, насколько эффективно сработала служба персонала. С другой стороны, в управлении персоналом отчет позволяет проанализировать собственные результаты, увидеть узкие места, выловить ошибки и скорректировать в соответствии с полученной информацией функции и задачи на следующий период. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как это сделать.
Содержание
|
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Для чего готовить HR-отчет
HR-отчет для генерального директора или коллегиального органа управления – одна из операционных задач службы персонала. Информацию предоставляют с периодичностью в месяц, квартал, полгода или год. Формат итоговых документов контроля в разных компаниях свой, хотя структура и метрики похожи.
Четко и наглядно составленная отчетность в управлении персоналом помогает руководству и HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы совершенствовать инструменты управления и методы работы с персоналом. В целом наблюдение за HR-процессами и результатами позволяет отслеживать ключевые метрики, которые касаются человеческих ресурсов.
HR-отчет помогает отследить возникающие проблемы и решить их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса. Так, например, растущие цифры добровольной текучести за квартал дадут возможность пересмотреть подбор и онбординг – профили должностей, источники привлечения, инструменты входящей оценки и адаптационные активности.
Еще одна функция отчетов HR-отдела – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники,
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов,
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Если, к примеру, из HR-отчета за полгода становится понятно, что сроки подбора значительно отстают от плана подбора, стоит должности, на которые с трудом подбираются люди и скорректировать их.
Совет. Важно, чтобы отчет службы персонала не зависел от коньюнктуры и текущих событий внутри компаний. Лучший вариант – предоставлять отчет HR о проделанной работе по утвержденному образцу не по запросу руководителя или линейных менеджеров, а на постоянной основе выкладывать их в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Форматы отчетов HR-отдела
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или в формате статистики. Соответственно текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Перечень сроков, когда готовят и предоставляют HR-отчеты, скачайте здесь
Сравнение традиционного текстового HR-отчета и подачи информации в формате интерактивной панели
Текстовый HR-отчет | Интерактивная панель |
Больше описания ситуации и результатов работы. Документ построен по логике: вступление, основная часть, заключение. В качестве примеров и иллюстрации текста могут использоваться таблицы, слайды, акцентные выносы, диаграммы и графики или на слайдах. Иногда – с небольшим количеством диаграмм и графиков |
Дает возможность с помощью одного клика отфильтровать ненужное и оставить на экране только те данные, которые нужны в определенный момент. И так порционно подавать информацию, начиная с любого места |
Информация представлена на нескольких листах, в разных файлах или с помощью целой серии слайдов |
Все метрики отчета, графики, динамика и иллюстрации отображены одним экраном, что дает дополнительную наглядность |
HR-отчет содержит избыточное количество информации и попытки объяснить так или иначе сложившуюся ситуацию |
Отображены только нужные показатели, на основании которых можно принимать управленческие решения |
Громоздкий и требует времени, чтобы найти и вычленить нужные данные |
Наглядная картинка, где ничего не нужно искать |
Большой объем ручного труда |
Автоматический сбор и обновление данных |
Как составить HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Типичные ошибки в HR-отчете:
|
Обратите внимание! Чтобы показать, что подразделение справилось с задачами, отчет HR-отдела должен содержать метрики ключевых HR-направлений. Обычно их утверждают в стратегии на год. |
Метрики отчета службы персонала
Первая метрика касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчет – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчет – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
Список платформ, которые помогут автоматизировать отчетность по подбору персонала, скачайте здесь
Ключевые метрики в HR-отчете:
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
Читайте на сайте статьи по теме
Почему нужно освоить создание дашборда
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Главные HR-метрики, которые все анализируют
|
Современные HR-процессы во многом развиваются благодаря отдельным HR-проектам, если речь не идет об оперативной работе. Проектом может стать массовый или точечный подбор специалиста, годовая оценка сотрудников, внедрение нового корпортала или грядущее празднование дня рождения компании. Специалисты по управлению персоналом охотно совершенствуют навыки проектного управления и приобретают новые знания в этой области. В статье – в чем заключается управление HR-проектами и как может быть организован процесс.
Изучить основы управления проектами, понять, как выстроить процессы управления проектами и освоить новую профессию «проектный менеджер» можно на нашем курсе. |
Содержание
Чем отличаются HR-проекты от задач План управления проектом: как выбрать, спланировать и успешно реализовать |
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Таблица действий до начала проекта |
Чем отличаются HR-проекты от задач
Проектом можно назвать спланированную деятельность, ограниченную во времени и по материальному обеспечению, в результате которой получается новый продукт, улучшение процесса или закрывается конкретная потребность заказчика. Так система онбординга в компании – это не проект, а часть оперативной работы. Но если нужно разработать, внедрить и обкатать платформу для удаленной адаптации сотрудников распределенных команд – целесообразно выделить такую работу в отдельный проект с собственным руководителем, этапами работ, бюджетом и дедлайном.
Проекты в целом и HR-проекты компании в частности иной раз путают с задачами – а это не одно и то же. В результате служба персонала может оказаться перегруженной настоящими и мнимыми проектами, что может снизить продуктивность и привести к затягиванию сроков реализации и проектов и задач.
О том, как спланировать и реализовать один из наиболее важных HR-проектов по автоматизации оценки персонала, читайте в статье
Отличить задачу от проекта несложно, подробнее – ниже
Как отличить проект от задачи:
Проект - уполномоченное лицо определяет и фиксирует инструменты, формат, этапы управления проектом и желаемый результат.
Задача - изначально не задан порядок действий и исполнитель самостоятельно определяет набор необходимых средств и действий достижения результата. |
План управления проектом: как выбрать, спланировать и успешно реализовать
Правильно выбрать HR-проект помогут несколько критериев. С их помощью поймете, стоит ли оформлять задачу в проект или достаточно оставить ее в рамках текущих задач.
Критерии для выбора проекта
№ п/п | Критерий | Описание |
1 |
Цель проекта |
Можно ли привязать цель к показателям компании? Или сформулировать в цифрах то, что есть сейчас, и что получится в результате реализации проекта? Например, целью HR-проекта может стать рост вовлеченности персонала на 25 процентов в течение года. Но если для этого понадобится увеличить зарплаты или бонусы, проект вряд ли станет рентабельным |
2 |
Необходимые ресурсы |
Стоит оценить, адекватны ли они будущему результату. При расчете затрат важно учитывать и неочевидные вещи: рабочее время сотрудников и использование собственной материальной базы компании. Также нужно как можно точнее оценить риски с привлечение экспертов компании. Это поможет избежать неприятных неожиданностей, когда проект уже будет запущен |
3 |
Расчет процента возврата инвестиций |
Предполагает подготовку несколько фраз по разным группам ценностного предложения и тезисов EVP компании. Корректировка и согласование |
В формат проекта можно оформить любую подзадачу внутри глобальной задачи, которая предполагает конечный результат в виде улучшения, услуги или продукта. Например:
– создание мобильного приложения, чтобы сделать удобнее процесс обучения;
– внедрение единых критериев оценки труда, чтобы систематизировать мотивацию;
– разработка реферальной программы, чтобы улучшить подбор.
Главное, чтобы в результате реализации проекта образовалась конкретная польза – бизнесу, сотрудникам или менеджменту.
Памятку, какие действия нужно выполнить до начала проекта, скачайте по ссылке
Любой проект, как правило, состоит из нескольких этапов:
1. Инициирование, которое считается началом проекта.
2. Управление разработкой проекта, планирование, в результате которого распределяются этапы, время, ресурсы, исполнители.
3. Исполнение – фактическая реализация проекта. На этом этапе идет непосредственное управление и контроль работы, которая составляет проект.
4. Завершение процесса – сдача проекта и закрытие команды.
Чтобы превратить ценную идею, для начала нужно создать план управления проектом и выполнить последовательные действия по алгоритму: планирование, реализация, проверка гипотез, улучшение или оптимизация. Этот алгоритм хорошо интегрируется в так называемый цикл Деминга, который применяют в проектном управлении по созданию продуктов и услуг. В схеме предусмотрено четыре этапа управления проектом. Подробнее – ниже.
Цикл Деминга для создания продуктов и услуг
1. Plan или планирование. Сюда включают календарный план проекта, человеческие ресурсы, финансовые расходы и управление ресурсами проекта.
2. Do или реализация пилотного проекта. Это полуфабрикат, на котором можно явно увидеть, что получилось, а что еще требует улучшения.
3. Check или проверка гипотезы. Здесь проводят анализ проделанной работы.
4. Act или улучшение. Последний этап, на котором происходит оптимизация продукта или услуги.
|
Роль и функционал руководителя проекта
Верхушка системы управления проектами – менеджер проектов (проджект). Его главная задача – организовать процессы внутри проектной группы так, чтобы в срок выполнить техническое задание заказчика отпущенными ресурсами с таким наполнением, чтобы полностью удовлетворить клиента. Поэтому основная компетенция менеджера, который занимается организацией управления проектом – умение достигать поставленных целей доступными в конкретной ситуации ресурсами.
Кроме того от менеджера проектов потребуется отличное понимание специфики бизнеса, высокий уровень цифровых навыков, знание основ управления командой проекта, управления стоимостью проекта. Другие ключевые навыки – ниже.
Ключевые навыки менеджера HR-проекта
Hard-skills – профессиональные навыки | Soft-skills – личностные качества |
Отличное понимание специфики бизнеса, производственный процесс, в которой работает команда |
Навыки выстраивать деловой диалог с партнерами и заказчиками |
Высокий уровень цифровых навыков |
Ориентация на достижение результата (а не на избегание неудач) |
Знание принципов и методологий создания продуктов: что такое Agile, Scrum, Kanban |
Навыки оратора и визионера |
Управление командой проекта – технологии и методы |
Умение разрешать конфликты сторон и участников команды |
Управление стоимостью проекта |
Командность и умение организовывать работу сотрудников |
Понимание принципов и методов анализа данных |
Навыки целеполагания и планирования |
Знание основ управления проектами |
Умение контролировать и работать с отклонениями |
Проджект на этапе подготовки проекта берет на себя разработку структуры проекта, выбирает методы управления проектом и организует управление: планирует, собирает команду, раздает роли и распределяет ресурсы.
На этапе реализации процесса проектный менеджер полностью отвечает за результат проекта. А именно: помогает участникам команды в части распределения нагрузки, поддерживает уровень мотивации и продуктивности, расставляет приоритеты, обеспечивает специалистов нужной информацией, материалами и средствами достижения целей. Сюда же можно включить и заботу о психологическом климате исполнителей и их эмоциональном состоянии.
По большому счету руководитель проекта наблюдает за внутренними процессами, корректирует их при необходимости и помогает работникам достичь цели в утвержденные сроки с максимальным качеством.
Обратите внимание! Проектный менеджер (проджект)– это специфическая управленческая роль, задача которой которая генерировать идеи, планировать деятельность, организовывать коммуникации и обеспечивать конкретный объем работ, чаще в команде. Например, ведущий специалист по подбору персонала, которому поручили автоматизировать рекрутинг и ждут самостоятельного решения с конкретным результатом, уже находится в роли менеджера проекта. |
Получить новую профессию «проектный менеджер» и научиться вести проекты в компании поможет наш курс. |
Современные HR-процессы во многом развиваются благодаря отдельным HR-проектам, если речь не идет об оперативной работе. Проектом может стать массовый или точечный подбор специалиста, годовая оценка сотрудников, внедрение нового корпортала или грядущее празднование дня рождения компании. Специалисты по управлению персоналом охотно совершенствуют навыки проектного управления и приобретают новые знания в этой области. В статье – в чем заключается управление HR-проектами и как может быть организован процесс.
Изучить основы управления проектами, понять, как выстроить процессы управления проектами и освоить новую профессию «проектный менеджер» можно на нашем курсе. |
Содержание
Чем отличаются HR-проекты от задач План управления проектом: как выбрать, спланировать и успешно реализовать |
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Таблица действий до начала проекта |
Чем отличаются HR-проекты от задач
Проектом можно назвать спланированную деятельность, ограниченную во времени и по материальному обеспечению, в результате которой получается новый продукт, улучшение процесса или закрывается конкретная потребность заказчика. Так система онбординга в компании – это не проект, а часть оперативной работы. Но если нужно разработать, внедрить и обкатать платформу для удаленной адаптации сотрудников распределенных команд – целесообразно выделить такую работу в отдельный проект с собственным руководителем, этапами работ, бюджетом и дедлайном.
Проекты в целом и HR-проекты компании в частности иной раз путают с задачами – а это не одно и то же. В результате служба персонала может оказаться перегруженной настоящими и мнимыми проектами, что может снизить продуктивность и привести к затягиванию сроков реализации и проектов и задач.
О том, как спланировать и реализовать один из наиболее важных HR-проектов по автоматизации оценки персонала, читайте в статье
Отличить задачу от проекта несложно, подробнее – ниже
Как отличить проект от задачи:
Проект - уполномоченное лицо определяет и фиксирует инструменты, формат, этапы управления проектом и желаемый результат.
Задача - изначально не задан порядок действий и исполнитель самостоятельно определяет набор необходимых средств и действий достижения результата. |
План управления проектом: как выбрать, спланировать и успешно реализовать
Правильно выбрать HR-проект помогут несколько критериев. С их помощью поймете, стоит ли оформлять задачу в проект или достаточно оставить ее в рамках текущих задач.
Критерии для выбора проекта
№ п/п | Критерий | Описание |
1 |
Цель проекта |
Можно ли привязать цель к показателям компании? Или сформулировать в цифрах то, что есть сейчас, и что получится в результате реализации проекта? Например, целью HR-проекта может стать рост вовлеченности персонала на 25 процентов в течение года. Но если для этого понадобится увеличить зарплаты или бонусы, проект вряд ли станет рентабельным |
2 |
Необходимые ресурсы |
Стоит оценить, адекватны ли они будущему результату. При расчете затрат важно учитывать и неочевидные вещи: рабочее время сотрудников и использование собственной материальной базы компании. Также нужно как можно точнее оценить риски с привлечение экспертов компании. Это поможет избежать неприятных неожиданностей, когда проект уже будет запущен |
3 |
Расчет процента возврата инвестиций |
Предполагает подготовку несколько фраз по разным группам ценностного предложения и тезисов EVP компании. Корректировка и согласование |
В формат проекта можно оформить любую подзадачу внутри глобальной задачи, которая предполагает конечный результат в виде улучшения, услуги или продукта. Например:
– создание мобильного приложения, чтобы сделать удобнее процесс обучения;
– внедрение единых критериев оценки труда, чтобы систематизировать мотивацию;
– разработка реферальной программы, чтобы улучшить подбор.
Главное, чтобы в результате реализации проекта образовалась конкретная польза – бизнесу, сотрудникам или менеджменту.
Памятку, какие действия нужно выполнить до начала проекта, скачайте по ссылке
Любой проект, как правило, состоит из нескольких этапов:
1. Инициирование, которое считается началом проекта.
2. Управление разработкой проекта, планирование, в результате которого распределяются этапы, время, ресурсы, исполнители.
3. Исполнение – фактическая реализация проекта. На этом этапе идет непосредственное управление и контроль работы, которая составляет проект.
4. Завершение процесса – сдача проекта и закрытие команды.
Чтобы превратить ценную идею, для начала нужно создать план управления проектом и выполнить последовательные действия по алгоритму: планирование, реализация, проверка гипотез, улучшение или оптимизация. Этот алгоритм хорошо интегрируется в так называемый цикл Деминга, который применяют в проектном управлении по созданию продуктов и услуг. В схеме предусмотрено четыре этапа управления проектом. Подробнее – ниже.
Цикл Деминга для создания продуктов и услуг
1. Plan или планирование. Сюда включают календарный план проекта, человеческие ресурсы, финансовые расходы и управление ресурсами проекта.
2. Do или реализация пилотного проекта. Это полуфабрикат, на котором можно явно увидеть, что получилось, а что еще требует улучшения.
3. Check или проверка гипотезы. Здесь проводят анализ проделанной работы.
4. Act или улучшение. Последний этап, на котором происходит оптимизация продукта или услуги.
|
Роль и функционал руководителя проекта
Верхушка системы управления проектами – менеджер проектов (проджект). Его главная задача – организовать процессы внутри проектной группы так, чтобы в срок выполнить техническое задание заказчика отпущенными ресурсами с таким наполнением, чтобы полностью удовлетворить клиента. Поэтому основная компетенция менеджера, который занимается организацией управления проектом – умение достигать поставленных целей доступными в конкретной ситуации ресурсами.
Кроме того от менеджера проектов потребуется отличное понимание специфики бизнеса, высокий уровень цифровых навыков, знание основ управления командой проекта, управления стоимостью проекта. Другие ключевые навыки – ниже.
Ключевые навыки менеджера HR-проекта
Hard-skills – профессиональные навыки | Soft-skills – личностные качества |
Отличное понимание специфики бизнеса, производственный процесс, в которой работает команда |
Навыки выстраивать деловой диалог с партнерами и заказчиками |
Высокий уровень цифровых навыков |
Ориентация на достижение результата (а не на избегание неудач) |
Знание принципов и методологий создания продуктов: что такое Agile, Scrum, Kanban |
Навыки оратора и визионера |
Управление командой проекта – технологии и методы |
Умение разрешать конфликты сторон и участников команды |
Управление стоимостью проекта |
Командность и умение организовывать работу сотрудников |
Понимание принципов и методов анализа данных |
Навыки целеполагания и планирования |
Знание основ управления проектами |
Умение контролировать и работать с отклонениями |
Проджект на этапе подготовки проекта берет на себя разработку структуры проекта, выбирает методы управления проектом и организует управление: планирует, собирает команду, раздает роли и распределяет ресурсы.
На этапе реализации процесса проектный менеджер полностью отвечает за результат проекта. А именно: помогает участникам команды в части распределения нагрузки, поддерживает уровень мотивации и продуктивности, расставляет приоритеты, обеспечивает специалистов нужной информацией, материалами и средствами достижения целей. Сюда же можно включить и заботу о психологическом климате исполнителей и их эмоциональном состоянии.
По большому счету руководитель проекта наблюдает за внутренними процессами, корректирует их при необходимости и помогает работникам достичь цели в утвержденные сроки с максимальным качеством.
Обратите внимание! Проектный менеджер (проджект)– это специфическая управленческая роль, задача которой которая генерировать идеи, планировать деятельность, организовывать коммуникации и обеспечивать конкретный объем работ, чаще в команде. Например, ведущий специалист по подбору персонала, которому поручили автоматизировать рекрутинг и ждут самостоятельного решения с конкретным результатом, уже находится в роли менеджера проекта. |
Получить новую профессию «проектный менеджер» и научиться вести проекты в компании поможет наш курс. |
Чтобы принимать взвешенные HR-решения и эффективно управлять менеджменту недостаточно только интуиции и опыта – нужны конкретные данные и цифры. Если таких достоверных данных нет, будет сложно понять, насколько быстро и качественно идет найм, пора ли снижать издержки или, напротив, нужно заложить в HR-бюджет больше средств. Чтобы собрать информацию о персонале, правильно ее обработать, оформить и подготовить для пользователя, компании нужна система HR-аналитики. В статье о том, что это такое и как внедрить в компании.
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Алгоритм внедрения HR-аналитики |
|
Таблица метрик HR-аналитики |
Что такое HR-аналитика и в чем ее польза
HR-аналитика – это набор инструментов, которые дают возможность менеджменту получить достоверную информацию о текущем положении дел с персоналом. На основании фактических данных легче принимать управленческие решения и делать долгосрочные прогнозы. Однако мало просто собрать информацию и отследить отклонения – нужно делать аналитические выводы, сопоставлять результаты с бизнес-процессами и строить гипотезы развития. Благодаря регулярной аналитике HR-данных можно повысить качество процессов – снизить сроки подбора, настроить обучение, изменить мотивационные модели, отказаться от бесполезных или затратных инструментов.
Обратите внимание! Основная ценность инструментов HR-аналитики – это возможность улучшать процессы управления персоналом, обладая объективной картиной текущей ситуации. При этом вероятность ошибочных действий существенно снизится. |
Где работает HR-аналитика
Есть несколько областей, в которых показатели HR-аналитики дадут возможность более точно и эффективно решать задачи. Во-первых, это рекрутинг. Здесь аналитику используют, чтобы идентифицировать качества потенциальных кандидатов, которые принесут лучшие результаты. Дальше сопоставить их с данными сотрудников, которые в конечном итоге остались в компании, и найти среди них общие знаменатели. Тогда снизится количество ошибок найма.
Во-вторых, это тема корпоративного здоровья и безопасности. Здесь HR-аналитика поможет выявлять проблемные участки работы – данные покажут должности и места работы, у которых высокий уровень несчастных случаев, депрессий, выгораний.
Еще одна область для HR-аналитики – вовлечение и удержание сотрудников. Благодаря данным можно наглядно увидеть и понять мотиваторы, демотиваторы в разрезе профессий, возрастов, подразделений. Аналитика так же хорошо работает на выявление факторов вовлеченности и удовлетворенности персонала и помогает установить причины добровольных увольнений.
Примеры HR-метрик скачайте по ссылке
Как внедрить HR-аналитику
Постановка системы HR-аналитики не обязательно должна быть чем-то масштабным и дорогостоящим. Достаточно начать собирать и анализировать базовые HR-данные – укомплектованность штатного расписания, посмотреть текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудников, посчитать соотношение офферов и реальных трудоустройств, проанализировать увольнения. Также полезно проследить динамику и взаимосвязи данных между собой не только по компании в целом, но и в разрезе подразделений. Это поможет понять управленческий потенциал и увидеть проблемные отделы.
Периодичность сбора показателей HR-аналитики может быть разной. Если в компании нет бурного найма и увольнений, достаточно собирать данные раз в квартал. Если процессы становятся динамичнее, этот период можно сократить. Процесс сбора аналитики предполагает наблюдение, опросы, сбор закономерностей, из которых можно сделать прогноз или увидеть внезапные отклонения. Задача увидеть «узкие места» процессов: именно там можно произвести улучшения, которые повысят эффективность процесса.
Например, в какой-то месяц оказалось, что сильно выросли затраты на рекрутинг. При этом зафиксировали пик текучести. О чем это говорит? Аналитические данные становятся поводом перепроверить процессы: внимательно изучить работу отдела рекрутинга и адаптации, проконтролировать управленцев, пересмотреть ценностное предложение работодателя, изучить опыт конкурентов. Также есть смысл начать анализировать результаты проведенных учебных активностей. Например, провели одно мероприятие для сотрудников – оценили число участников, охват, собрали обратную связь по удовлетворенности. Точно также в будущем стоит проанализировать и второе, и третье мероприятие. Через определенное время можно будет увидеть тенденции и изменения в данных и скорректировать процесс в лучшую сторону.
Алгоритм, как внедрить HR-аналитику, скачайте по ссылке
Совет Для того чтобы инструменты HR-аналитики работали, нужны сотрудники с хорошо развитыми компетенциями в области анализа данных. При этом люди должны быть подкованы и в вопросах управления персоналом. Поэтому есть смысл выделить из числа специалистов по персоналу тех, кому интересно новое направление работы и организовать обучение HR-аналитике. Или взять готового HR-аналитика с рынка, который будет отслеживать зарплаты по категориям сотрудников и следить, чтобы зарплата была конкурентоспособной. Так же он возьмет на себя анализ воронки, определит факторы, влияющие на рост текучести персонала, спрогнозирует последствия кадровых решений, построит модели поведения сотрудников и определит степень эффективности вложений в персонал. |
Как продать HR-аналитику руководителю
Если у генерального директора нет прямого запроса на HR-аналитику, службе персонала можно начать самостоятельно анализировать HR-данные в рамках бюджета и зоны ответственности подразделения. Для этого для начала берут основные метрики HR-аналитики. Тогда в периоды отчетности или в экстренных ситуациях у директора по персоналу будут аргументированные ответы на вопросы, которые проиллюстрированы конкретными данными.
Обратите внимание! Полезно подкреплять любое предложение или презентацию руководству конкретными цифрами. Менеджеры будут задавать вопросы, в ответ на которые станут получать точные данные и выводы. В итоге аналитика станет интересна руководству. Потому что им больше понравится ситуация не «нужно увеличить бонусы менеджеров отдела сбыта», а «мы собрали информацию по продажам в натуральном и денежном отношении, посмотрели профиты по каждой номенклатуре товаров, изучили сценарии клиентского поведения и теперь готовы показать, где есть резервы для роста комиссионных от продаж». |
Чтобы принимать взвешенные HR-решения и эффективно управлять менеджменту недостаточно только интуиции и опыта – нужны конкретные данные и цифры. Если таких достоверных данных нет, будет сложно понять, насколько быстро и качественно идет найм, пора ли снижать издержки или, напротив, нужно заложить в HR-бюджет больше средств. Чтобы собрать информацию о персонале, правильно ее обработать, оформить и подготовить для пользователя, компании нужна система HR-аналитики. В статье о том, что это такое и как внедрить в компании.
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Алгоритм внедрения HR-аналитики |
|
Таблица метрик HR-аналитики |
Что такое HR-аналитика и в чем ее польза
HR-аналитика – это набор инструментов, которые дают возможность менеджменту получить достоверную информацию о текущем положении дел с персоналом. На основании фактических данных легче принимать управленческие решения и делать долгосрочные прогнозы. Однако мало просто собрать информацию и отследить отклонения – нужно делать аналитические выводы, сопоставлять результаты с бизнес-процессами и строить гипотезы развития. Благодаря регулярной аналитике HR-данных можно повысить качество процессов – снизить сроки подбора, настроить обучение, изменить мотивационные модели, отказаться от бесполезных или затратных инструментов.
Обратите внимание! Основная ценность инструментов HR-аналитики – это возможность улучшать процессы управления персоналом, обладая объективной картиной текущей ситуации. При этом вероятность ошибочных действий существенно снизится. |
Где работает HR-аналитика
Есть несколько областей, в которых показатели HR-аналитики дадут возможность более точно и эффективно решать задачи. Во-первых, это рекрутинг. Здесь аналитику используют, чтобы идентифицировать качества потенциальных кандидатов, которые принесут лучшие результаты. Дальше сопоставить их с данными сотрудников, которые в конечном итоге остались в компании, и найти среди них общие знаменатели. Тогда снизится количество ошибок найма.
Во-вторых, это тема корпоративного здоровья и безопасности. Здесь HR-аналитика поможет выявлять проблемные участки работы – данные покажут должности и места работы, у которых высокий уровень несчастных случаев, депрессий, выгораний.
Еще одна область для HR-аналитики – вовлечение и удержание сотрудников. Благодаря данным можно наглядно увидеть и понять мотиваторы, демотиваторы в разрезе профессий, возрастов, подразделений. Аналитика так же хорошо работает на выявление факторов вовлеченности и удовлетворенности персонала и помогает установить причины добровольных увольнений.
Примеры HR-метрик скачайте по ссылке
Как внедрить HR-аналитику
Постановка системы HR-аналитики не обязательно должна быть чем-то масштабным и дорогостоящим. Достаточно начать собирать и анализировать базовые HR-данные – укомплектованность штатного расписания, посмотреть текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудников, посчитать соотношение офферов и реальных трудоустройств, проанализировать увольнения. Также полезно проследить динамику и взаимосвязи данных между собой не только по компании в целом, но и в разрезе подразделений. Это поможет понять управленческий потенциал и увидеть проблемные отделы.
Периодичность сбора показателей HR-аналитики может быть разной. Если в компании нет бурного найма и увольнений, достаточно собирать данные раз в квартал. Если процессы становятся динамичнее, этот период можно сократить. Процесс сбора аналитики предполагает наблюдение, опросы, сбор закономерностей, из которых можно сделать прогноз или увидеть внезапные отклонения. Задача увидеть «узкие места» процессов: именно там можно произвести улучшения, которые повысят эффективность процесса.
Например, в какой-то месяц оказалось, что сильно выросли затраты на рекрутинг. При этом зафиксировали пик текучести. О чем это говорит? Аналитические данные становятся поводом перепроверить процессы: внимательно изучить работу отдела рекрутинга и адаптации, проконтролировать управленцев, пересмотреть ценностное предложение работодателя, изучить опыт конкурентов. Также есть смысл начать анализировать результаты проведенных учебных активностей. Например, провели одно мероприятие для сотрудников – оценили число участников, охват, собрали обратную связь по удовлетворенности. Точно также в будущем стоит проанализировать и второе, и третье мероприятие. Через определенное время можно будет увидеть тенденции и изменения в данных и скорректировать процесс в лучшую сторону.
Алгоритм, как внедрить HR-аналитику, скачайте по ссылке
Совет Для того чтобы инструменты HR-аналитики работали, нужны сотрудники с хорошо развитыми компетенциями в области анализа данных. При этом люди должны быть подкованы и в вопросах управления персоналом. Поэтому есть смысл выделить из числа специалистов по персоналу тех, кому интересно новое направление работы и организовать обучение HR-аналитике. Или взять готового HR-аналитика с рынка, который будет отслеживать зарплаты по категориям сотрудников и следить, чтобы зарплата была конкурентоспособной. Так же он возьмет на себя анализ воронки, определит факторы, влияющие на рост текучести персонала, спрогнозирует последствия кадровых решений, построит модели поведения сотрудников и определит степень эффективности вложений в персонал. |
Как продать HR-аналитику руководителю
Если у генерального директора нет прямого запроса на HR-аналитику, службе персонала можно начать самостоятельно анализировать HR-данные в рамках бюджета и зоны ответственности подразделения. Для этого для начала берут основные метрики HR-аналитики. Тогда в периоды отчетности или в экстренных ситуациях у директора по персоналу будут аргументированные ответы на вопросы, которые проиллюстрированы конкретными данными.
Обратите внимание! Полезно подкреплять любое предложение или презентацию руководству конкретными цифрами. Менеджеры будут задавать вопросы, в ответ на которые станут получать точные данные и выводы. В итоге аналитика станет интересна руководству. Потому что им больше понравится ситуация не «нужно увеличить бонусы менеджеров отдела сбыта», а «мы собрали информацию по продажам в натуральном и денежном отношении, посмотрели профиты по каждой номенклатуре товаров, изучили сценарии клиентского поведения и теперь готовы показать, где есть резервы для роста комиссионных от продаж». |
HR-аудит даст возможность вовремя обнаружить узкие места и проблемы, которые могут негативно повлиять на продуктивность и устойчивое развитие компании. В статье – основные направления оценки качества работы с персоналом, основных HR-процессов и чек лист HR-аудита, при заполнении которого сразу станет понятно, какие функции провисли или исполняются ненадлежащим способом.
Как провести HR-аудит и почему Почему важно использовать аналитический подход при оценке ситуации, узнаете на нашем бесплатном вебинаре. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Памятка «6 факторов качества работы с персоналом, которые выявит HR-аудит» |
|
Чек-лист для HR-аудита |
Оценка корпоративной среды
Цель этого направления аудита HR-процессов – прощупать деловую и психологическую атмосферу в подразделениях, чтобы понять стиль взаимодействия между разными категориями сотрудников. Основной инструментарий – опросы, интервью, групповые диспуты, выходные анкеты.
Например, полезно будет посмотреть стиль лидерства менеджеров, их повседневные управленческие практики, проявление ценностей компании в работе и способы разрешать спорные ситуации. Здесь же оценивают, как компания развивает компетенции работников: эффективно ли работает система адаптации и обучения, проводят ли с сотрудниками карьерные консультации, предусмотрены ли профессиональные планы развития специалистов.
В ходе HR-аудита компании нужно выяснить, каким образом бизнес организует процесс работы персонала: устраивает ли людей зарплата и нематериальные мотиваторы. Результаты этого направления оценки удобно свести в SWOT-анализ. Выписать сильные и слабые стороны, предложить, как сильные стороны превратить в возможности, для слабых сторон указать возможные риски.
Памятку «6 факторов качества работы с персоналом, которые выявит HR-аудит» скачайте по ссылке
Важно! Результаты SWOT-анализа пригодятся, чтобы оптимизировать корпоративную среду и сделать ее более пригодной для продуктивной работы. |
Аудит ресурсов и качества команды
Аудит ресурсов и качества команды проводят с целью изучить качества ключевых сотрудников, лидеров команд и уровень взаимодействия в коллективах. Инструментарий – митапы, деловые игры, на которых будет возможность выяснить функционал, зоны ответственности участников команды, пробуксовывающие процессы и причины, по которым они случаются.
Изучая HR-ресурсы в рамках аудита службы управления персоналом, нужно обратить внимание на то, как формируется и исполняется бюджет на HR-процессы и инструменты: служба персонала обеспечена средствами или пользуется исключительно бесплатными сервисами или финансируется по остаточному принципу. Для этого нужно будет посмотреть план и факт бюджетов за несколько лет. Серьезные отклонения год от года будут сигналом, что здесь нужно покопать глубже и убедиться, что система работает.
Какие расходы включить в HR-бюджет, читайте в статье.
Совет В ходе аудита нелишним будет присмотреться к только планируемым крупным расходам и подумать над оптимизацией HR-процессов: какие рационально оптимизировать, какие добавить, исходя из условий реального положения дел в компании. |
Исследование HR-документов и регламентов
Аудит документов и регламентов поможет понять, насколько регламентированы процессы управления персоналом и сформулированы ли основные принципы работы в компании: миссия, ценности, кодекс корпоративной этики, положение о персонале. Все ли в порядке с кадровым делопроизводством согласно действующему законодательству.
Полезно обратить внимание, как организовано документационное обеспечение управления HR-процессами, корпоративное информирование и официальное оповещение сотрудников. Инструменты – выборочное изучение документации, тотальный аудит портала и корпбиблиотеки документов. Также можно внимательно изучить содержимое CRM-системы. Важно убедиться, что компания обеспечена базовыми HR-документами на 100 процентов и они надлежащего качества.
Кроме этих трех направлений можно провести отдельно аудит работы службы персонала: уровень автоматизации процессов управления персоналом, качество бренда работодателя во внешней среде, внутренний маркетинг персонала и качество аналитики.
Свежие результаты по всем направлениям удобно свести в чек-лист, чтобы в дальнейшем спланировать мероприятия по устранению выявленных недостатков в HR-работе. Все ошибки, которые выявятся в ходе HR-аудита, должны лечь в основу плана работ на ближайший месяц, квартал или полугодие.
Чек-лист HR-аудита скачайте по ссылке
HR-аудит даст возможность вовремя обнаружить узкие места и проблемы, которые могут негативно повлиять на продуктивность и устойчивое развитие компании. В статье – основные направления оценки качества работы с персоналом, основных HR-процессов и чек лист HR-аудита, при заполнении которого сразу станет понятно, какие функции провисли или исполняются ненадлежащим способом.
Как провести HR-аудит и почему Почему важно использовать аналитический подход при оценке ситуации, узнаете на нашем бесплатном вебинаре. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
|
Скачайте образцы документов для работы: |
|
Памятка «6 факторов качества работы с персоналом, которые выявит HR-аудит» |
|
Чек-лист для HR-аудита |
Оценка корпоративной среды
Цель этого направления аудита HR-процессов – прощупать деловую и психологическую атмосферу в подразделениях, чтобы понять стиль взаимодействия между разными категориями сотрудников. Основной инструментарий – опросы, интервью, групповые диспуты, выходные анкеты.
Например, полезно будет посмотреть стиль лидерства менеджеров, их повседневные управленческие практики, проявление ценностей компании в работе и способы разрешать спорные ситуации. Здесь же оценивают, как компания развивает компетенции работников: эффективно ли работает система адаптации и обучения, проводят ли с сотрудниками карьерные консультации, предусмотрены ли профессиональные планы развития специалистов.
В ходе HR-аудита компании нужно выяснить, каким образом бизнес организует процесс работы персонала: устраивает ли людей зарплата и нематериальные мотиваторы. Результаты этого направления оценки удобно свести в SWOT-анализ. Выписать сильные и слабые стороны, предложить, как сильные стороны превратить в возможности, для слабых сторон указать возможные риски.
Памятку «6 факторов качества работы с персоналом, которые выявит HR-аудит» скачайте по ссылке
Важно! Результаты SWOT-анализа пригодятся, чтобы оптимизировать корпоративную среду и сделать ее более пригодной для продуктивной работы. |
Аудит ресурсов и качества команды
Аудит ресурсов и качества команды проводят с целью изучить качества ключевых сотрудников, лидеров команд и уровень взаимодействия в коллективах. Инструментарий – митапы, деловые игры, на которых будет возможность выяснить функционал, зоны ответственности участников команды, пробуксовывающие процессы и причины, по которым они случаются.
Изучая HR-ресурсы в рамках аудита службы управления персоналом, нужно обратить внимание на то, как формируется и исполняется бюджет на HR-процессы и инструменты: служба персонала обеспечена средствами или пользуется исключительно бесплатными сервисами или финансируется по остаточному принципу. Для этого нужно будет посмотреть план и факт бюджетов за несколько лет. Серьезные отклонения год от года будут сигналом, что здесь нужно покопать глубже и убедиться, что система работает.
Какие расходы включить в HR-бюджет, читайте в статье.
Совет В ходе аудита нелишним будет присмотреться к только планируемым крупным расходам и подумать над оптимизацией HR-процессов: какие рационально оптимизировать, какие добавить, исходя из условий реального положения дел в компании. |
Исследование HR-документов и регламентов
Аудит документов и регламентов поможет понять, насколько регламентированы процессы управления персоналом и сформулированы ли основные принципы работы в компании: миссия, ценности, кодекс корпоративной этики, положение о персонале. Все ли в порядке с кадровым делопроизводством согласно действующему законодательству.
Полезно обратить внимание, как организовано документационное обеспечение управления HR-процессами, корпоративное информирование и официальное оповещение сотрудников. Инструменты – выборочное изучение документации, тотальный аудит портала и корпбиблиотеки документов. Также можно внимательно изучить содержимое CRM-системы. Важно убедиться, что компания обеспечена базовыми HR-документами на 100 процентов и они надлежащего качества.
Кроме этих трех направлений можно провести отдельно аудит работы службы персонала: уровень автоматизации процессов управления персоналом, качество бренда работодателя во внешней среде, внутренний маркетинг персонала и качество аналитики.
Свежие результаты по всем направлениям удобно свести в чек-лист, чтобы в дальнейшем спланировать мероприятия по устранению выявленных недостатков в HR-работе. Все ошибки, которые выявятся в ходе HR-аудита, должны лечь в основу плана работ на ближайший месяц, квартал или полугодие.
Чек-лист HR-аудита скачайте по ссылке
- 1
- 2