Аналитика, бюджет, стратегия
- Статьи
- Аналитика, бюджет, стратегия
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
|
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
Мониторинг заработных плат и исследование рынка труда помогает компании оставаться привлекательным работодателем и на основе среднерыночных значений определять зарплату для новых и действующих сотрудников. В статье о том, зачем проводить анализ рынка труда и по каким факторам сопоставлять уровни заработной платы работников на разных должностях.
|
Смотрите запись вебинара «Как разработать HR-стратегию под цели бизнеса» с Анной ДОНСКОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь.
|
|
Содержание
Зачем проводят анализ рынка труда |
|
|
Примеры обзоров зарплат на рынке труда |
Зачем проводят анализ рынка труда
Обзор зарплат представляет собой экспертную оценку уровней заработных плат работников разных компаний по заданным показателям. Интерес для обзора могут представлять организации, которые расположены, например, в одном регионе. Тогда речь идет скорее о ситуации с оплатой работы сотрудников на массовых линейных позициях. Другой подход к анализу рынка труда заключается в том, что исследователь рассматривает уровень оплаты в компаниях, которые работают в аналогичной или близкой сферах бизнеса. Реже, но тоже встречаются обзоры уровней заработных плат в компаниях, которые похожи по штатной численности, финансовому обороту или уровню капитализации.
Аналитику данных обзора заработных плат рассматривают в качестве полезного инструмента управления персоналом. Он помогает компании ориентироваться в размерах заработных плат по рынку и принимать взвешенные решения по одному из ключевых HR-процессов – материальной мотивации. Регулярная аналитика также дает возможность проектировать вакансии и рассчитывать тарифы. В целом размер заработной платы определяет среднерыночный и среднемесячный уровень ожиданий кандидатов и экономические возможности предприятия – собрав данные об интересующей профессии, легко составить представление о зарплатных ожиданиях релевантных кандидатов.
Итак, на основе данных исследования можно решать сразу несколько важных задач:
-
удерживать ценных сотрудников, а значит сохранять корпоративную экспертизу и уровень знаний;
-
оптимизировать расходы статей бюджета на привлечение, входящую оценку кандидатов и адаптацию новичков;
-
улучшать рекрутинговую воронку;
-
увеличивать жизненный цикл сотрудника в компании в период острого дефицита кадров;
-
управлять производительностью команд;
-
повышать вовлеченность и удовлетворенность работой в компании;
-
проводить и принимать взвешенные управленческие решения.
О том, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и коррекции читайте в этой статье.
|
Пример
Запрос на исследование может выглядеть так: «нужен обзор зарплат в федеральных ритейл сетях с присутствием в городах миллионниках» или «интересно будет посмотреть уровень оплаты производственного персонала в металлургии в разных регионах России». |
Виды обзоров зарплат и полезные ссылки
Структура обзора заработных плат включает несколько важных элементов. Первый – это достоверная информация о базовых окладах сотрудников интересующих предприятий. Тут же в обзор помещают данные об уровне дохода в зависимости от квалификации работников. Второй элемент предусматривает интерес исследователя к анализу мотивационных моделей и пакета льгот в денежном эквиваленте с указанием минимума, медианы и максимума.
И, наконец, в готовом обзоре рынка присутствуют установочные элементы, которые помогают пользователю оценить достоверность и релевантность участников обзора:
-
количество участников обзора;
-
общая информация о компаниях, которые приняли участие в обзоре: численность, регионы присутствия, направление деятельности,
-
принципы начислений и выплат: структура дохода, соотношение фиксированных и переменных выплат, периодичность и размер премий, индивидуальные или командные бонусы,
-
средние значения по выплатам персоналу за последний отчетный период,
-
преференции, которые относятся к немонетарной мотивации: обучение, присвоение квалификации, карьерный рост, переподготовка.
В практике компаний-провайдеров, которые предлагают услуги по изучению уровней заработных плат работников с помощью обзоров рынка труда востребованы несколько видов исследований:
1. Общий обзор, который показывает тенденции рынка в разных отраслях в рамках одного или нескольких близких регионов. Нужен компаниям, которые планируют выход на определенный рынок или экспансию в конкретный регион. Руководитель или проектная команда смогут сделать вывод о том, как строить мотивационную политику, чтобы укомплектовать штат.
2. Обзоры зарплат, которые изучают компании на аналогичном или близком рынке. Например, только промышленные предприятия, банки или предприятия общественного питания. Это, так называемый, отраслевой обзор, который показывает ситуацию с расходами на персонал в компаниях, которые потенциально могут конкурировать за персонал.
3. Целевые обзоры рынка труда и изучение уровней заработных плат работников по специальностям. Они менее востребованы, но информативны. Целевой обзор для анализа берут отдельные компании, которые потенциально интересны ценным специалистам. Обычно такой формат обзора используют, чтобы провести бенчмаркинг и сверить свою политику в области организации системы мотивации с политикой интересующих игроков на рынке.
4. Обзор по специальностям помогает спланировать программу удержания ценных кадров и защитить компанию от действий хедхантеров.
Обратите внимание на полезные ресурсы для анализа рынка труда в России:
|
Что делать, если в обзорах рынка труда не хватает информации
Ситуация 1: недостаточно детализации. Если в обзоре отсутствуют минимальные, средние и максимальные значения, а представлено только одно значение, добавите к нему 10-15 процентов, чтобы получить более достоверную цифру.
Ситуация 2: не совсем ясен масштаб и численность компаний участников. Обратите внимание на максимальные значения. Скорее всего, это и будет отражением ожиданий кандидатов, от чего также зависит заработная плата.
Ситуация 3: нет конкретики по локации компаний. Разница между зарплатами в регионах медленно, но сокращается. Это связано с повышением мобильности персонала и распространением удаленки, от чего зависит размер заработной платы. Так что можно смело экстраполировать цифры на свой регион тоже.
Ситуация 4: нет градации по квалификации. Можно воспринимать минимальные значения как оплату специалиста на начальном уровне, а максимальный – как доход хорошо подготовленного и опытного специалиста. |
Как часто пересматривать уровни заработной платы работников
Обычно в компаниях индексацию заработной платы проводят ежегодно. Кстати, если в каком-то году организация этого не сделала, ГИТ может расценить это как нарушение. Крупным работодателям с отлаженными HR-процессами индексировать проще – есть грейды, категории персонала, тарифная сетка. К тому же работники пользуются корпоративными льготами работодателя, увеличение которых дает дополнительную ценность должности, например, ДМС, софинансирование отдыха, субсидии на крупные покупки. Малым и средним компаниям труднее, но есть преимущество в виде возможности индивидуального подхода в оплате особо ценным специалистам – можно пересматривать условия гораздо чаще, чем раз в год.
Примеры обзоров зарплат скачайте здесь
|
Пример
Как и другие ритейлеры, розничная сеть магазинов обуви и аксессуаров THOMAS MUNZ в последние несколько лет столкнулась с дефицитом кадров, особенно линейного персонала. В качестве одного из действенных инструментов, чтобы справиться с проблемой, выбрали ежеквартальные обзоры рынка труда и выяснение уровней заработной платы сотрудников других нон-фуд сетей. HR-блоку компании удалось выявить тренд, при котором на рынке произошло изменение структуры дохода продавцов-консультантов. Доля фиксированной части заработной платы увеличилась, а доля переменно – стала меньше. Это помогло стабилизировать доход сотрудников, а значит удержать лучших и сделать вакансии более привлекательными для внешних кандидатов.
|
|
|
Обратите внимание! Обзор рынка труда, который по поручению крупной металлургической компании провела одна из консалтинговых компаний Москвы показал, что у рабочих и специалистов производств в последние два года зарплаты растут заметно быстрее, чем у офисного персонала – 15-18 процентов против 10 процентов у белых воротничков. Но несмотря на это, производства испытывают острый дефицит кадров, так как в общественном сознании работа в цехах и на производственных линиях все еще не пользуются популярностью и не считается престижной. |
Мониторинг заработных плат и исследование рынка труда помогает компании оставаться привлекательным работодателем и на основе среднерыночных значений определять зарплату для новых и действующих сотрудников. В статье о том, зачем проводить анализ рынка труда и по каким факторам сопоставлять уровни заработной платы работников на разных должностях.
|
|
Смотрите запись вебинара «Как разработать HR-стратегию под цели бизнеса» с Анной ДОНСКОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь.
|
|
Содержание
Зачем проводят анализ рынка труда |
|
|
Примеры обзоров зарплат на рынке труда |
Зачем проводят анализ рынка труда
Обзор зарплат представляет собой экспертную оценку уровней заработных плат работников разных компаний по заданным показателям. Интерес для обзора могут представлять организации, которые расположены, например, в одном регионе. Тогда речь идет скорее о ситуации с оплатой работы сотрудников на массовых линейных позициях. Другой подход к анализу рынка труда заключается в том, что исследователь рассматривает уровень оплаты в компаниях, которые работают в аналогичной или близкой сферах бизнеса. Реже, но тоже встречаются обзоры уровней заработных плат в компаниях, которые похожи по штатной численности, финансовому обороту или уровню капитализации.
Аналитику данных обзора заработных плат рассматривают в качестве полезного инструмента управления персоналом. Он помогает компании ориентироваться в размерах заработных плат по рынку и принимать взвешенные решения по одному из ключевых HR-процессов – материальной мотивации. Регулярная аналитика также дает возможность проектировать вакансии и рассчитывать тарифы. В целом размер заработной платы определяет среднерыночный и среднемесячный уровень ожиданий кандидатов и экономические возможности предприятия – собрав данные об интересующей профессии, легко составить представление о зарплатных ожиданиях релевантных кандидатов.
Итак, на основе данных исследования можно решать сразу несколько важных задач:
-
удерживать ценных сотрудников, а значит сохранять корпоративную экспертизу и уровень знаний;
-
оптимизировать расходы статей бюджета на привлечение, входящую оценку кандидатов и адаптацию новичков;
-
улучшать рекрутинговую воронку;
-
увеличивать жизненный цикл сотрудника в компании в период острого дефицита кадров;
-
управлять производительностью команд;
-
повышать вовлеченность и удовлетворенность работой в компании;
-
проводить и принимать взвешенные управленческие решения.
О том, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и коррекции читайте в этой статье.
|
Пример
Запрос на исследование может выглядеть так: «нужен обзор зарплат в федеральных ритейл сетях с присутствием в городах миллионниках» или «интересно будет посмотреть уровень оплаты производственного персонала в металлургии в разных регионах России». |
Виды обзоров зарплат и полезные ссылки
Структура обзора заработных плат включает несколько важных элементов. Первый – это достоверная информация о базовых окладах сотрудников интересующих предприятий. Тут же в обзор помещают данные об уровне дохода в зависимости от квалификации работников. Второй элемент предусматривает интерес исследователя к анализу мотивационных моделей и пакета льгот в денежном эквиваленте с указанием минимума, медианы и максимума.
И, наконец, в готовом обзоре рынка присутствуют установочные элементы, которые помогают пользователю оценить достоверность и релевантность участников обзора:
-
количество участников обзора;
-
общая информация о компаниях, которые приняли участие в обзоре: численность, регионы присутствия, направление деятельности,
-
принципы начислений и выплат: структура дохода, соотношение фиксированных и переменных выплат, периодичность и размер премий, индивидуальные или командные бонусы,
-
средние значения по выплатам персоналу за последний отчетный период,
-
преференции, которые относятся к немонетарной мотивации: обучение, присвоение квалификации, карьерный рост, переподготовка.
В практике компаний-провайдеров, которые предлагают услуги по изучению уровней заработных плат работников с помощью обзоров рынка труда востребованы несколько видов исследований:
1. Общий обзор, который показывает тенденции рынка в разных отраслях в рамках одного или нескольких близких регионов. Нужен компаниям, которые планируют выход на определенный рынок или экспансию в конкретный регион. Руководитель или проектная команда смогут сделать вывод о том, как строить мотивационную политику, чтобы укомплектовать штат.
2. Обзоры зарплат, которые изучают компании на аналогичном или близком рынке. Например, только промышленные предприятия, банки или предприятия общественного питания. Это, так называемый, отраслевой обзор, который показывает ситуацию с расходами на персонал в компаниях, которые потенциально могут конкурировать за персонал.
3. Целевые обзоры рынка труда и изучение уровней заработных плат работников по специальностям. Они менее востребованы, но информативны. Целевой обзор для анализа берут отдельные компании, которые потенциально интересны ценным специалистам. Обычно такой формат обзора используют, чтобы провести бенчмаркинг и сверить свою политику в области организации системы мотивации с политикой интересующих игроков на рынке.
4. Обзор по специальностям помогает спланировать программу удержания ценных кадров и защитить компанию от действий хедхантеров.
Обратите внимание на полезные ресурсы для анализа рынка труда в России:
|
Что делать, если в обзорах рынка труда не хватает информации
Ситуация 1: недостаточно детализации. Если в обзоре отсутствуют минимальные, средние и максимальные значения, а представлено только одно значение, добавите к нему 10-15 процентов, чтобы получить более достоверную цифру.
Ситуация 2: не совсем ясен масштаб и численность компаний участников. Обратите внимание на максимальные значения. Скорее всего, это и будет отражением ожиданий кандидатов, от чего также зависит заработная плата.
Ситуация 3: нет конкретики по локации компаний. Разница между зарплатами в регионах медленно, но сокращается. Это связано с повышением мобильности персонала и распространением удаленки, от чего зависит размер заработной платы. Так что можно смело экстраполировать цифры на свой регион тоже.
Ситуация 4: нет градации по квалификации. Можно воспринимать минимальные значения как оплату специалиста на начальном уровне, а максимальный – как доход хорошо подготовленного и опытного специалиста. |
Как часто пересматривать уровни заработной платы работников
Обычно в компаниях индексацию заработной платы проводят ежегодно. Кстати, если в каком-то году организация этого не сделала, ГИТ может расценить это как нарушение. Крупным работодателям с отлаженными HR-процессами индексировать проще – есть грейды, категории персонала, тарифная сетка. К тому же работники пользуются корпоративными льготами работодателя, увеличение которых дает дополнительную ценность должности, например, ДМС, софинансирование отдыха, субсидии на крупные покупки. Малым и средним компаниям труднее, но есть преимущество в виде возможности индивидуального подхода в оплате особо ценным специалистам – можно пересматривать условия гораздо чаще, чем раз в год.
Примеры обзоров зарплат скачайте здесь
|
Пример
Как и другие ритейлеры, розничная сеть магазинов обуви и аксессуаров THOMAS MUNZ в последние несколько лет столкнулась с дефицитом кадров, особенно линейного персонала. В качестве одного из действенных инструментов, чтобы справиться с проблемой, выбрали ежеквартальные обзоры рынка труда и выяснение уровней заработной платы сотрудников других нон-фуд сетей. HR-блоку компании удалось выявить тренд, при котором на рынке произошло изменение структуры дохода продавцов-консультантов. Доля фиксированной части заработной платы увеличилась, а доля переменно – стала меньше. Это помогло стабилизировать доход сотрудников, а значит удержать лучших и сделать вакансии более привлекательными для внешних кандидатов.
|
|
|
Обратите внимание! Обзор рынка труда, который по поручению крупной металлургической компании провела одна из консалтинговых компаний Москвы показал, что у рабочих и специалистов производств в последние два года зарплаты растут заметно быстрее, чем у офисного персонала – 15-18 процентов против 10 процентов у белых воротничков. Но несмотря на это, производства испытывают острый дефицит кадров, так как в общественном сознании работа в цехах и на производственных линиях все еще не пользуются популярностью и не считается престижной. |
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Конечный результат работы компании зависит от качества HR-процессов и измеримых показателей подбора, обучения, производительности и удовлетворенности. Также менеджменту важно понимать, насколько мотивированы люди, и готовы ли они проявлять инициативу в работе. Оценить все это можно с помощью различных инструментов аналитики, в том числе бенчмаркинга. В статье читайте о том, что такое бенчмаркинг простыми словами, и как с ним работать.
|
Содержание
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга |
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга
С помощью бенчмаркинга сравнивают показатели компании с данными других организаций за определенный период. Работу можно выполнить одним из трех способов или задействовать сразу все.
1. Собрать валовую информацию в целом по рынку силами внутренней аналитической службы компании или с помощью маркетингового агентства. Так получите массив данных об HR-практиках компаний любой численности, которые работают во всех секторах бизнеса, возможно, в рамках одного города или региона. Например, только в Москве и Московской области или отдельно в Екатеринбурге. Если посчитать среднее значение определенных показателей по всем компаниям выбранной локации, то можно получить данные в среднем по рынку.
2. Провести бенчмаркинг – проанализировать показатели сопоставимых по численности и масштабу бизнеса компаний. Причем можно сравнивать себя с работодателями схожей сферы бизнеса или любыми другими.
3. Собрать информацию только от тех компаний, которые работают в аналогичной области: банки сравнивать с банками, производства продуктов питания с такими же предприятиями, а IT и связь с аналогичными игроками на рынке.
|
С помощью бенчмаркинга в HR-работе получится выяснить:
|
|
|
Обратите внимание! Бенчмаркинг пример можно привести такой. Директор страховой компании в Казани считает, что качество подбора персонала в компании на низком уровне по показателю объема входящей воронки. Простыми словами, на вакансии откликается мало кандидатов, поэтому не из кого выбирать. Можно поручить внешнему подрядчику провести анализ по этому показателю всех предприятий города и области с похожей численностью до 500 человек. А также дополнительно собрать информацию по компаниям, которые заняты в сфере финансово-кредитных услуг. |
Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга
Информацию для аналитики можно получить, собирая объективные и субъективные данные. К первым относят ключевые показатели эффективности работы службы персонала, которые доступны в открытых источниках или те, которые удастся добыть любым легальным путем. Например, средний доход работника, производительность на одного человека, текучесть, бюджет на обучение, сроки закрытия вакансий. К субъективным показателям можно отнести уровень привлекательности бренда работодателя или индекс eNPS.
С помощью каких инструментов развивать и продвигать бренд работодателя в статье.
Процедура бенчмаркинга состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Наметить цель и понять, что нужно узнать. Заказчику или тому, кто самостоятельно будет проводить исследование, нужно определиться: на какие вопросы он хочет ответить и какие показатели его интересуют. Например, «найти компании, у которых вакансии закрываются за неделю-две и понять, за счет чего это удается делать». Или так: «из компании «Х» приходят подготовленные и продвинутые специалисты. Нужно узнать, как их обучают и почему они в итоге все же увольняются».
Этап 2. Собрать информацию. Данные получают через открытые источники в интернете, изучают корпоративный портал, публикации экспертов, отзывы сотрудников, посевы амбассадоров или непосредственно обращаются к респондентам за интервью. После этого данные анализируют и выстраивают гипотезы, как лучшие практики других компаний можно применить на практике, и какого результата нужно добиться.
|
Показатели, которые сравнивают при помощи бенчмаркинга:
|
|
|
Совет. Идеально, если на основании данных бенчмаркинга удастся провести реформы процессов или внедрить полезные для бизнеса и команды новшества. Тогда предстоит еще один этап работы: мониторинг и оценка результатов внедрения. Важно понять, как улучшились процессы и что получила компания в результате проекта. Мониторинг результатов можно проводить краткосрочно (месяц-три), среднесрочно (полгода-год) или посмотреть, что будет происходить в более отдаленной перспективе. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Какие каналы коммуникации использовать, чтобы улучшить взаимодействие внутри компании
|
Конечный результат работы компании зависит от качества HR-процессов и измеримых показателей подбора, обучения, производительности и удовлетворенности. Также менеджменту важно понимать, насколько мотивированы люди, и готовы ли они проявлять инициативу в работе. Оценить все это можно с помощью различных инструментов аналитики, в том числе бенчмаркинга. В статье читайте о том, что такое бенчмаркинг простыми словами, и как с ним работать.
|
Содержание
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга |
В чем суть и идея аналитического метода бенчмаркетинга
С помощью бенчмаркинга сравнивают показатели компании с данными других организаций за определенный период. Работу можно выполнить одним из трех способов или задействовать сразу все.
1. Собрать валовую информацию в целом по рынку силами внутренней аналитической службы компании или с помощью маркетингового агентства. Так получите массив данных об HR-практиках компаний любой численности, которые работают во всех секторах бизнеса, возможно, в рамках одного города или региона. Например, только в Москве и Московской области или отдельно в Екатеринбурге. Если посчитать среднее значение определенных показателей по всем компаниям выбранной локации, то можно получить данные в среднем по рынку.
2. Провести бенчмаркинг – проанализировать показатели сопоставимых по численности и масштабу бизнеса компаний. Причем можно сравнивать себя с работодателями схожей сферы бизнеса или любыми другими.
3. Собрать информацию только от тех компаний, которые работают в аналогичной области: банки сравнивать с банками, производства продуктов питания с такими же предприятиями, а IT и связь с аналогичными игроками на рынке.
|
С помощью бенчмаркинга в HR-работе получится выяснить:
|
|
|
Обратите внимание! Бенчмаркинг пример можно привести такой. Директор страховой компании в Казани считает, что качество подбора персонала в компании на низком уровне по показателю объема входящей воронки. Простыми словами, на вакансии откликается мало кандидатов, поэтому не из кого выбирать. Можно поручить внешнему подрядчику провести анализ по этому показателю всех предприятий города и области с похожей численностью до 500 человек. А также дополнительно собрать информацию по компаниям, которые заняты в сфере финансово-кредитных услуг. |
Как собирать и анализировать информацию в процессе бенчмаркинга
Информацию для аналитики можно получить, собирая объективные и субъективные данные. К первым относят ключевые показатели эффективности работы службы персонала, которые доступны в открытых источниках или те, которые удастся добыть любым легальным путем. Например, средний доход работника, производительность на одного человека, текучесть, бюджет на обучение, сроки закрытия вакансий. К субъективным показателям можно отнести уровень привлекательности бренда работодателя или индекс eNPS.
С помощью каких инструментов развивать и продвигать бренд работодателя в статье.
Процедура бенчмаркинга состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Наметить цель и понять, что нужно узнать. Заказчику или тому, кто самостоятельно будет проводить исследование, нужно определиться: на какие вопросы он хочет ответить и какие показатели его интересуют. Например, «найти компании, у которых вакансии закрываются за неделю-две и понять, за счет чего это удается делать». Или так: «из компании «Х» приходят подготовленные и продвинутые специалисты. Нужно узнать, как их обучают и почему они в итоге все же увольняются».
Этап 2. Собрать информацию. Данные получают через открытые источники в интернете, изучают корпоративный портал, публикации экспертов, отзывы сотрудников, посевы амбассадоров или непосредственно обращаются к респондентам за интервью. После этого данные анализируют и выстраивают гипотезы, как лучшие практики других компаний можно применить на практике, и какого результата нужно добиться.
|
Показатели, которые сравнивают при помощи бенчмаркинга:
|
|
|
Совет. Идеально, если на основании данных бенчмаркинга удастся провести реформы процессов или внедрить полезные для бизнеса и команды новшества. Тогда предстоит еще один этап работы: мониторинг и оценка результатов внедрения. Важно понять, как улучшились процессы и что получила компания в результате проекта. Мониторинг результатов можно проводить краткосрочно (месяц-три), среднесрочно (полгода-год) или посмотреть, что будет происходить в более отдаленной перспективе. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Какие каналы коммуникации использовать, чтобы улучшить взаимодействие внутри компании
|
HR-директор и менеджмент компании используют различные метрики, чтобы оценить эффективность подбора персонала, и в случае необходимости, скорректировать процесс. Какие из них выбрать зависит от того, какой тип задач решает рекрутинг в каждый конкретный момент. Ведь оценка массового подбора отличается от практики найма редких узких специалистов. В статье о том, как оценивать эффективность рекрутинга в разных ситуациях и какие метрики подбора применять.
|
Содержание
Что включает понятие эффективного подбора персонала |
|
|
Таблица ключевых метрик подбора персонала |
Что включает понятие эффективного подбора персонала
Эффективный подбор подразумевает соответствие фактических результатов рекрутинга запланированным стратегическим показателям, которые привязаны к краткосрочным и долгосрочным целям компании. Контроль показателей подбора персонала помогает менеджменту понять, требуются ли улучшения в этой области и как действовать дальше.
Эффективность складывается из нескольких факторов:
-
стоимость закрытия вакансии;
-
время закрытия вакансии;
-
количество закрытых вакансий в определенный промежуток времени;
-
качество подбора;
-
оценка процесса подбора нанимающими менеджерами.
Сделать вывод о высокой или низкой эффективности подбора кадров можно в том случае, если есть эталонные значения: бюджет на рекрутинг, календарный план подбора, профиль должности, портрет кандидата по вакансиям. Все эти документы составляют в компании, исходя из бизнес-целей и HR-политики компании.
Например, если нужно провести массовый подбор и в определенные сроки укомплектовать вновь открывающиеся объекты, будет важно быстро заполнить вакансии с запасом из-за возможной текучести испытательного срока. Основными метриками здесь могут быть:
-
количество откликов на объявления;
-
процент конвертации первичной воронки;
-
процент новичков, допущенных к работе;
-
доля увольнений адаптационного периода.
В ситуации, когда требуется усилить набор компетенций команды или нужны штучные специалисты на проект, ключевой метрикой эффективности подбора станет своевременный и качественный подбор, который предполагает выход сотрудника на проектную мощность в запланированные сроки.
В целом эффективный подбор кадров помогает решить такие задачи:
-
сократить сроки закрытия вакансий;
-
улучшить опыт кандидата и будущего сотрудника;
-
ускорить адаптацию персонала для выхода на проектную мощность.
Кроме того, если в компании подбор персонала эффективный, то это позволяет закрыть такие бизнес-задачи:
-
развить компетенции команд;
-
улучшить управленческие и производственные технологии;
-
повысить качество продуктов и услуг компании;
-
улучшить финансовое благополучие организации;
-
повысить привлекательность бренда компании;
-
продвинуть компанию на рынке и укрепить связи с обществом.
|
|
Обратите внимание! Расходы на подбор – одна из важных метрик подбора, как массового, так и индивидуального. Она зависит от разных причин: квалификации рекрутеров, удачного или неудачного выбора источников найма, скорости проведения этапов оценки и принятия решений по кандидатам. Если отдел рекрутинга выполняет план подбора и при этом укладывается в запланированный бюджет, значит затраты рациональные и подбор эффективный по этому критерию. |
|
|
Как снять запрос на вакансию, какие вопросы задать нанимающему менеджеру, где искать и как привлечь кандидатов, узнаете на нашем авторском курсе. |
Какие показатели эффективности подбора оценивать
Показатели эффективности подбора кадров или метрики рекрутинга – это конкретные и достоверные цифры, с помощью которых анализируют результат работы менеджеров по подбору персонала. Целесообразно выбрать не меньше трех и не больше пяти таких метрик, чтобы оценивать работу специалистов по совокупности показателей ежемесячно или раз в квартал. Тогда у директора по персоналу будет накапливаться статистика, на основе которой можно будет делать достоверные выводы о том, как быстро рекрутер находит нужных кандидатов, сколько вакансий обычно закрывает в месяц, сколько стоит один выход на работу и как новички адаптируются в компании.
Ключевые метрики подбора персонала
| Метрика | Описание |
|
Количество закрытых вакансий |
Считают количество закрытых вакансий на весь отдел подбора, на одного рекрутера, за определенный период. Также информативны данные о количестве закрытых вакансий в разрезе подразделений и отделов заказчиков. Статистика поможет сделать вывод не только об эффективности подбора, но еще и о качестве HR бренда компании |
|
Время от открытия вакансии до ее закрытия |
Метрики подбора помогают детально анализировать процесс найма: инструментарий рекрутинга, привлечение кандидатов, первичную входящую оценку, экспертную оценку и стажировки, коммуникации с заказчиком, информационные потоки рекрутинга. Но нужен норматив. В массовом подборе это может быть неделя-две. В точечном – до 30 рабочих дней. |
|
Затраты на найм |
Метрика учитывает внешние и внутренние расходы. Это стоимость затрат на организацию рекламной кампании, работы рекрутера и экспертов, использование доступов к системам тестирования и другому ПО. |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Метрики стоимости подбора
Эффективность подбора с точки зрения затрат рассчитывается как цифра затрат на подбор сотрудников за месяц, которую нужно разделить на количество подобранных сотрудников за этот же месяц. Актуальный показатель сравнивают с прошлыми периодами с учетом индексации зарплат.
К примеру, средняя стоимость закрытия вакансии производственного отдела в прошлом году составила 50 000 рублей. Если в этом году рост заработных плат вырос на 5 процентов, нужно сравнить стоимость закрытия вакансии со значением 52 500 рублей (50 000 х 105%).
Контроль стоимости закрытия вакансии по категориям должностей с зарплатой дает возможность четче прогнозировать затраты на подбор персонала, чтобы обеспечивать устойчивый эффективный подбор.
Метрики времени подбора
Эта метрика подбора учитывает количество потраченных дней на закрытие одной вакансии и охватывает период от открытия заявки на поиск специалиста до выхода найденного сотрудника на работу. Рассчитывается как сумма дней на подбор сотрудников за месяц поделенная на количество набранных сотрудников определенной категории за месяц.
В разных компаниях учитывают нюансы, которые могут менять итоговые цифры. Где-то за исполнение заявки на подбор считают дату выставления оффера, где-то это – заключение трудового договора, а где-то окончание испытательного срока.
Дату оффера или заключения трудового договора хорошо применять в качестве элемента для оценки работы рекрутеров, так как в его зоне ответственности довести кандидата до трудоустройства. А дату окончания испытательного срока в качестве критерия оценки только эффективности подбора брать не совсем верно, так как процессы здесь зависят и от менеджмента компании. Часто рекрутер на эти договоренности влиять не может.
|
|
Совет. При оценке эффективности подбора по показателю времени и сравнению его значений с другими компаниями важно уточнять, что в этих компаниях понимают под временем закрытия вакансии. Тогда удастся получить более достоверную информацию, так как получится сопоставить одинаковые показатели. |
Метрики качества подбора
Для оценки этого показателя в идеале стоит смотреть на увольнения новичков во время испытательного срока по инициативе работодателя, когда выяснилось, что сотрудник не подходит для работы. Если же подобранный специалист увольняется сам, скорее всего дело тут не в эффективности подбора, а в качестве менеджмента в конкретном подразделении.
Метрика рассчитывается так: количество уволенных сотрудников за время испытательного срока, деленное на среднесписочную численность сотрудников на испытательном сроке за этот период.
|
|
Обратите внимание! Еще один показатель эффективности подбора – время от открытия вакансии до выхода сотрудника на полную мощность. Показатель оценивает срок окупаемости расходов на сотрудника и точку, когда работник уже начинает приносить прибыль. Рассчитывается как период в неделях (линейные должности) или месяцах (узкие специалисты и руководители), при котором доходы от сотрудника сравниваются с расходами на него. Этот показатель оценивает не только эффективность подбора, но и адаптации. |
HR-директор и менеджмент компании используют различные метрики, чтобы оценить эффективность подбора персонала, и в случае необходимости, скорректировать процесс. Какие из них выбрать зависит от того, какой тип задач решает рекрутинг в каждый конкретный момент. Ведь оценка массового подбора отличается от практики найма редких узких специалистов. В статье о том, как оценивать эффективность рекрутинга в разных ситуациях и какие метрики подбора применять.
|
Содержание
Что включает понятие эффективного подбора персонала |
|
|
Таблица ключевых метрик подбора персонала |
Что включает понятие эффективного подбора персонала
Эффективный подбор подразумевает соответствие фактических результатов рекрутинга запланированным стратегическим показателям, которые привязаны к краткосрочным и долгосрочным целям компании. Контроль показателей подбора персонала помогает менеджменту понять, требуются ли улучшения в этой области и как действовать дальше.
Эффективность складывается из нескольких факторов:
-
стоимость закрытия вакансии;
-
время закрытия вакансии;
-
количество закрытых вакансий в определенный промежуток времени;
-
качество подбора;
-
оценка процесса подбора нанимающими менеджерами.
Сделать вывод о высокой или низкой эффективности подбора кадров можно в том случае, если есть эталонные значения: бюджет на рекрутинг, календарный план подбора, профиль должности, портрет кандидата по вакансиям. Все эти документы составляют в компании, исходя из бизнес-целей и HR-политики компании.
Например, если нужно провести массовый подбор и в определенные сроки укомплектовать вновь открывающиеся объекты, будет важно быстро заполнить вакансии с запасом из-за возможной текучести испытательного срока. Основными метриками здесь могут быть:
-
количество откликов на объявления;
-
процент конвертации первичной воронки;
-
процент новичков, допущенных к работе;
-
доля увольнений адаптационного периода.
В ситуации, когда требуется усилить набор компетенций команды или нужны штучные специалисты на проект, ключевой метрикой эффективности подбора станет своевременный и качественный подбор, который предполагает выход сотрудника на проектную мощность в запланированные сроки.
В целом эффективный подбор кадров помогает решить такие задачи:
-
сократить сроки закрытия вакансий;
-
улучшить опыт кандидата и будущего сотрудника;
-
ускорить адаптацию персонала для выхода на проектную мощность.
Кроме того, если в компании подбор персонала эффективный, то это позволяет закрыть такие бизнес-задачи:
-
развить компетенции команд;
-
улучшить управленческие и производственные технологии;
-
повысить качество продуктов и услуг компании;
-
улучшить финансовое благополучие организации;
-
повысить привлекательность бренда компании;
-
продвинуть компанию на рынке и укрепить связи с обществом.
|
|
Обратите внимание! Расходы на подбор – одна из важных метрик подбора, как массового, так и индивидуального. Она зависит от разных причин: квалификации рекрутеров, удачного или неудачного выбора источников найма, скорости проведения этапов оценки и принятия решений по кандидатам. Если отдел рекрутинга выполняет план подбора и при этом укладывается в запланированный бюджет, значит затраты рациональные и подбор эффективный по этому критерию. |
|
|
Как снять запрос на вакансию, какие вопросы задать нанимающему менеджеру, где искать и как привлечь кандидатов, узнаете на нашем авторском курсе. |
Какие показатели эффективности подбора оценивать
Показатели эффективности подбора кадров или метрики рекрутинга – это конкретные и достоверные цифры, с помощью которых анализируют результат работы менеджеров по подбору персонала. Целесообразно выбрать не меньше трех и не больше пяти таких метрик, чтобы оценивать работу специалистов по совокупности показателей ежемесячно или раз в квартал. Тогда у директора по персоналу будет накапливаться статистика, на основе которой можно будет делать достоверные выводы о том, как быстро рекрутер находит нужных кандидатов, сколько вакансий обычно закрывает в месяц, сколько стоит один выход на работу и как новички адаптируются в компании.
Ключевые метрики подбора персонала
| Метрика | Описание |
|
Количество закрытых вакансий |
Считают количество закрытых вакансий на весь отдел подбора, на одного рекрутера, за определенный период. Также информативны данные о количестве закрытых вакансий в разрезе подразделений и отделов заказчиков. Статистика поможет сделать вывод не только об эффективности подбора, но еще и о качестве HR бренда компании |
|
Время от открытия вакансии до ее закрытия |
Метрики подбора помогают детально анализировать процесс найма: инструментарий рекрутинга, привлечение кандидатов, первичную входящую оценку, экспертную оценку и стажировки, коммуникации с заказчиком, информационные потоки рекрутинга. Но нужен норматив. В массовом подборе это может быть неделя-две. В точечном – до 30 рабочих дней. |
|
Затраты на найм |
Метрика учитывает внешние и внутренние расходы. Это стоимость затрат на организацию рекламной кампании, работы рекрутера и экспертов, использование доступов к системам тестирования и другому ПО. |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Метрики стоимости подбора
Эффективность подбора с точки зрения затрат рассчитывается как цифра затрат на подбор сотрудников за месяц, которую нужно разделить на количество подобранных сотрудников за этот же месяц. Актуальный показатель сравнивают с прошлыми периодами с учетом индексации зарплат.
К примеру, средняя стоимость закрытия вакансии производственного отдела в прошлом году составила 50 000 рублей. Если в этом году рост заработных плат вырос на 5 процентов, нужно сравнить стоимость закрытия вакансии со значением 52 500 рублей (50 000 х 105%).
Контроль стоимости закрытия вакансии по категориям должностей с зарплатой дает возможность четче прогнозировать затраты на подбор персонала, чтобы обеспечивать устойчивый эффективный подбор.
Метрики времени подбора
Эта метрика подбора учитывает количество потраченных дней на закрытие одной вакансии и охватывает период от открытия заявки на поиск специалиста до выхода найденного сотрудника на работу. Рассчитывается как сумма дней на подбор сотрудников за месяц поделенная на количество набранных сотрудников определенной категории за месяц.
В разных компаниях учитывают нюансы, которые могут менять итоговые цифры. Где-то за исполнение заявки на подбор считают дату выставления оффера, где-то это – заключение трудового договора, а где-то окончание испытательного срока.
Дату оффера или заключения трудового договора хорошо применять в качестве элемента для оценки работы рекрутеров, так как в его зоне ответственности довести кандидата до трудоустройства. А дату окончания испытательного срока в качестве критерия оценки только эффективности подбора брать не совсем верно, так как процессы здесь зависят и от менеджмента компании. Часто рекрутер на эти договоренности влиять не может.
|
|
Совет. При оценке эффективности подбора по показателю времени и сравнению его значений с другими компаниями важно уточнять, что в этих компаниях понимают под временем закрытия вакансии. Тогда удастся получить более достоверную информацию, так как получится сопоставить одинаковые показатели. |
Метрики качества подбора
Для оценки этого показателя в идеале стоит смотреть на увольнения новичков во время испытательного срока по инициативе работодателя, когда выяснилось, что сотрудник не подходит для работы. Если же подобранный специалист увольняется сам, скорее всего дело тут не в эффективности подбора, а в качестве менеджмента в конкретном подразделении.
Метрика рассчитывается так: количество уволенных сотрудников за время испытательного срока, деленное на среднесписочную численность сотрудников на испытательном сроке за этот период.
|
|
Обратите внимание! Еще один показатель эффективности подбора – время от открытия вакансии до выхода сотрудника на полную мощность. Показатель оценивает срок окупаемости расходов на сотрудника и точку, когда работник уже начинает приносить прибыль. Рассчитывается как период в неделях (линейные должности) или месяцах (узкие специалисты и руководители), при котором доходы от сотрудника сравниваются с расходами на него. Этот показатель оценивает не только эффективность подбора, но и адаптации. |
Продуманная стратегия управления персоналом организации, которая опирается на бизнес-цели и ценности компании, становится дорожной картой достижения целевых показателей с помощью инструментов HR-работы. С реализацией HR-стратегии компания совершенствует корпоративную культуру, привлекает таланты и продуктивно их использует. В статье о том, какие виды стратегий бывают и как разработать собственную.
|
|
Образец титульного листа стратегии управления персоналом
Памятка «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом»
Таблица основных стратегий управления персоналом
Чек-лист для проверки стратегии управления персоналом |
Суть и основа кадровой стратегии организации
Стратегии и политики управления персоналом, как правило, создают с горизонтом планирования от года до пяти лет с возможность вносить изменения при резких колебаниях внешних обстоятельств или внутреннего курса организации. Управляемая реализация стратегии и планомерное ее развитие позволяет менять паттерны поведения сотрудников и команд, а также прогнозировать качество и направление их жизненного цикла.
Кадровую стратегию персонала формируют коллегиально группой уполномоченных представителей компании под влиянием перспективных планов развития, внешних и внутренних факторов с участием директора по персоналу. При этом она в идеале развивается в согласии с общей стратегией бизнеса и должна способствовать достижению оцифрованных ключевых показателей деятельности организации.
Участниками процесса реализации стратегии и политики управления персоналом выступают:
-
структурные подразделения;
-
смешанные команды;
-
отдельные специалисты внутри компании и эксперты;
-
фрилансеры;
-
партнеры;
-
кандидаты на вакансии.
В качестве основных драйверов кадровой стратегии персонала можно рассматривать методы, технологии и инструменты управления. Например такие, как оптимизация штата, мотивация достижения целевых показателей, создание смыслов, развитие корпоративной культуры.
Механизм постановки цели стратегии управления персоналом
Работа над формулированием HR-стратегии начинают с постановки целей с опорой на бизнес-цели компании. В результате этого этапа работы над проектом должен появиться документ с набором целей и привязкой к конечному результату, который компания собирается достичь. После этого большие цели каскадируют, детализируют и адаптируют для конкретных команд и специалистов.
В результате у сотрудников появляется четкая картина перспектив организации в целом, своей команды и своего места во всей этой структуре. Это помогает людям более осознанно выполнять функции и решать задачи.
Вот несколько иллюстраций, как понимание общих целей коллектива меняет фокус внимание отдельного исполнителя:
-
оператор колцентра не просто «отвечает на звонки», а «координирует информационные потоки в интересах компании и ее партнеров»;
-
рекрутер не просто «размещает объявления и проводит собеседования с кандидатами», а «продает вакансии компании и приобретает на рынке труда нужные для производственного процесса компетенции»;
-
работу рабочего на производстве можно представить как «создание ценности и прибавочной стоимости».
|
|
Обратите внимание! Берясь за формирование стратегии управления персоналом компании, менеджмент решает четыре задачи. Первая – получить достоверную информацию, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Вторая заключается в том, чтобы руководство определило узкие места и проблемы в процессах. Третья задача выглядит, как возможность на основе достоверных данных набросать способы устранения этих проблем и улучшить ситуацию. И четвертая задача работает на то, чтобы вовлечь управленцев компании в систематизированную, а не хаотичную работу с персоналом. |
Роль руководителей в процессе разработки HR-стратегии
Кадровые стратегии управления персоналом формируются сверху вниз, а это значит – начинать нужно с высшего руководства и двигаться каскадом до линейных менеджеров и исполнителей. Чтобы собрать информацию для разработки HR-стратегии полезно составить онлайн-опросник, отправить ссылку ну него управленцам и попросить заполнить.
В анкете для сбора информации для разработки стратегии управления персоналом достаточно пяти-шести вопросов. Например, таких:
-
«Какой конечный продукт (услугу) производит ваше подразделение?»;
-
«Сколько сотрудников полностью выполнили целевые показатели за предыдущие три месяца?»;
-
«Какой процент задач ваше команды автоматизированы и можно ли автоматизировать больше?»;
-
«В чем вы видите скрытые ресурсы команды?»;
-
«Какой процент новичков, которых вы приняли на работу в прошлом году работают по сей день?»;
-
«Что, по-вашему, надо изменить в работе с персоналом в компании?».
Ответы на вопросы дадут информацию для анализа ситуации и помогут понять, насколько эффективно работает система управления.
Какую еще информацию собирать и анализировать
Чтобы продолжить разработку стратегии управления персоналом организации понадобится HR-статистика за определенный период – количество принятых, уволенных, возрастной состав команд, результаты работы сотрудников, реализованные проекты и причины возможных провалов.
Какие именно данные собрать по персоналу – зависит от того, какая HR-аналитика ведется в компании. Данные можно взять из CRM или HR-системы, которая действует в компании. Пригодятся и личные дела сотрудников, их профайлы и открытая информация на портале.
Как и зачем фиксировать текущий этап развития компания
Именно на этом этапе разработки стратегии управления персоналом компания сверяется с общей стратегией компании. Краткосрочные и среднесрочные цели компании обычно прописаны в отдельном документе, который можно найти на корпоративном портале или запросить через управления делами.
Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, нужно попытаться поговорить о важных маркерах будущего успеха с гендиректором или кем-то из топ-менеджеров. Стратегическая цель компании нужна, чтобы сопоставлять с ней данные об HR-работе. Так станет понятно, достигнет ли компания цели с таким персоналом. В результате будет возможно выработать такую HR-стратегию, которая соответствует бизнес-цели компании.
Узнать, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Если выяснится, что компания находится на этапе стартапа, значит, бизнес и смыслы еще только формируются. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы.
Если организация достигла стадии роста, важно привлекать сильных специалистов и формировать эффективные команды. В период же стабильности нужно разрабатывать стандарты и регламенты, оптимизировать штатную структуру, снижать издержки на персонал, развивать компетенции и бороться с риском выгорания команд.
Образец титульного листа готовой стратегии с основными блоками скачайте здесь
Анализ системы управления персоналом и изменений на рынке труда
На этом этапе оценивают благоприятные и неблагоприятные факторы развития компании, проводят анализ внутренней и внешней среды и тщательно изучают тренды на рынке труда. Важно обратить внимание на:
-
действующие управленческие модели;
-
финансовые схемы;
-
особенности технологических процессов;
-
потенциал человеческих ресурсов;
-
инновационность;
-
уровень цифровизации и использования искусственного интеллекта.
Это что касается ситуации внутри компании.
При анализе внешней среды полезно анализировать правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы. Например, влияние последствий прошедшей пандемии, всеобщей удаленки, мобилизации, массовой релокации ценных кадров, ситуацию с иностранной рабочей силой, новшества в части трудовых отношений.
Изучают непосредственное окружение компании. Итогом этапа станет свод сильных и слабых сторон, понимание уязвимых участков управления, учет потенциальных угроз внешней среды. Эффективный инструмент в данном случае – SWOT-анализ, который позволяет структурировать информацию о текущей ситуации.
Чек-лист для проверки стратегии скачайте здесь
Как зафиксировать HR-стратегию с метриками и презентовать персоналу
После того, как все аналитические процедуры выполнены, и информация собрана, приглашают ключевых сотрудников и руководителей на мозговой штурм. Задача – сформировать и сформулировать стратегии управления персоналом.
На основе реальных данных и видения первых лиц в ходе мероприятия участники набрасывают основные положения, с помощью каких специалистов компания будет двигаться к цели в ближайшие 3–5 лет, и какими средствами их привлечь в организацию. В результате должен получиться документ, в котором есть декларация целей HR-работы и план, как их добиваться.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана и содержали понятные метрики. Прямые и косвенные метрики нужно установить для каждой цели.
К прямым метрикам относится, например, индекс удовлетворенности сотрудников, процент добровольной текучести первого года, исполнение бюджета на обучение с расчетом окупаемости. К косвенным – выполнение личных и командных KPI обученным персоналом за определенный период, увеличение продаж после обучения сотрудников. Можете добавить и дополнительные метрики, например, рост вовлеченности.
Не забудьте прописать, как хорошо будете экономить на ФОТ и HR-инструментах. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные HR-функции дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.
Мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Дальше каждый на своем месте начинает реализовывать стратегию управления персоналом.
Скачайте памятку «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом» по ссылке
Основные стратегии управления персоналом
| Вид стратегии | Описание |
|
HR-стратегия устойчивого развития |
Реализация этого вида HR-стратегии требует от персонала понимания бизнес-целей и инструментов их достижения. Люди должны уметь адаптироваться к переменам и продуктивно взаимодействовать в команде, держа в фокусе внимания конечный продукт и результат. При этом понимать, что понятие устойчивого развития включает бережное отношение к ресурсам, разумное потребление и заботу об окружающей среде. Поэтому от людей хотят вовлеченности и приверженности, ответственности, самоорганизации и вовлеченности |
|
Стартап HR-стратегия |
Предполагает принцип предпринимательства. Акцент на сотрудников с новаторским подходом к решению задач, инициирование проектов, способность самостоятельно развивать проекты. Фавориты компании с такой стратегией – те, кто придумывают и двигают бизнес. Предпринимательская стратегия подразумевает большой процент сдельного или комиссионного способа оплаты труда. Мотивация завязана на успешной реализации поставленных целей. Должность соответствует интересам и способностям работника |
Полную версию таблицы скачайте здесь
|
|
Совет. Обязательно информируйте персонал о принятой стратегии. Инструменты внутренних коммуникаций, которые будут использованы, чтобы донести положения новой стратегии до коллектива, можно разделить на три группы. Первая – информационные (корпоративные СМИ, стенды, электронные сообщения). Вторая – коммуникативные (корпоративные мероприятия, праздники, обучение). Третья – организационные (личные беседы, собрания, совещания). |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав
Организационная структура компании: типы и компоненты
|
Продуманная стратегия управления персоналом организации, которая опирается на бизнес-цели и ценности компании, становится дорожной картой достижения целевых показателей с помощью инструментов HR-работы. С реализацией HR-стратегии компания совершенствует корпоративную культуру, привлекает таланты и продуктивно их использует. В статье о том, какие виды стратегий бывают и как разработать собственную.
|
|
Образец титульного листа стратегии управления персоналом
Памятка «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом»
Таблица основных стратегий управления персоналом
Чек-лист для проверки стратегии управления персоналом |
Суть и основа кадровой стратегии организации
Стратегии и политики управления персоналом, как правило, создают с горизонтом планирования от года до пяти лет с возможность вносить изменения при резких колебаниях внешних обстоятельств или внутреннего курса организации. Управляемая реализация стратегии и планомерное ее развитие позволяет менять паттерны поведения сотрудников и команд, а также прогнозировать качество и направление их жизненного цикла.
Кадровую стратегию персонала формируют коллегиально группой уполномоченных представителей компании под влиянием перспективных планов развития, внешних и внутренних факторов с участием директора по персоналу. При этом она в идеале развивается в согласии с общей стратегией бизнеса и должна способствовать достижению оцифрованных ключевых показателей деятельности организации.
Участниками процесса реализации стратегии и политики управления персоналом выступают:
-
структурные подразделения;
-
смешанные команды;
-
отдельные специалисты внутри компании и эксперты;
-
фрилансеры;
-
партнеры;
-
кандидаты на вакансии.
В качестве основных драйверов кадровой стратегии персонала можно рассматривать методы, технологии и инструменты управления. Например такие, как оптимизация штата, мотивация достижения целевых показателей, создание смыслов, развитие корпоративной культуры.
Механизм постановки цели стратегии управления персоналом
Работа над формулированием HR-стратегии начинают с постановки целей с опорой на бизнес-цели компании. В результате этого этапа работы над проектом должен появиться документ с набором целей и привязкой к конечному результату, который компания собирается достичь. После этого большие цели каскадируют, детализируют и адаптируют для конкретных команд и специалистов.
В результате у сотрудников появляется четкая картина перспектив организации в целом, своей команды и своего места во всей этой структуре. Это помогает людям более осознанно выполнять функции и решать задачи.
Вот несколько иллюстраций, как понимание общих целей коллектива меняет фокус внимание отдельного исполнителя:
-
оператор колцентра не просто «отвечает на звонки», а «координирует информационные потоки в интересах компании и ее партнеров»;
-
рекрутер не просто «размещает объявления и проводит собеседования с кандидатами», а «продает вакансии компании и приобретает на рынке труда нужные для производственного процесса компетенции»;
-
работу рабочего на производстве можно представить как «создание ценности и прибавочной стоимости».
|
|
Обратите внимание! Берясь за формирование стратегии управления персоналом компании, менеджмент решает четыре задачи. Первая – получить достоверную информацию, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Вторая заключается в том, чтобы руководство определило узкие места и проблемы в процессах. Третья задача выглядит, как возможность на основе достоверных данных набросать способы устранения этих проблем и улучшить ситуацию. И четвертая задача работает на то, чтобы вовлечь управленцев компании в систематизированную, а не хаотичную работу с персоналом. |
Роль руководителей в процессе разработки HR-стратегии
Кадровые стратегии управления персоналом формируются сверху вниз, а это значит – начинать нужно с высшего руководства и двигаться каскадом до линейных менеджеров и исполнителей. Чтобы собрать информацию для разработки HR-стратегии полезно составить онлайн-опросник, отправить ссылку ну него управленцам и попросить заполнить.
В анкете для сбора информации для разработки стратегии управления персоналом достаточно пяти-шести вопросов. Например, таких:
-
«Какой конечный продукт (услугу) производит ваше подразделение?»;
-
«Сколько сотрудников полностью выполнили целевые показатели за предыдущие три месяца?»;
-
«Какой процент задач ваше команды автоматизированы и можно ли автоматизировать больше?»;
-
«В чем вы видите скрытые ресурсы команды?»;
-
«Какой процент новичков, которых вы приняли на работу в прошлом году работают по сей день?»;
-
«Что, по-вашему, надо изменить в работе с персоналом в компании?».
Ответы на вопросы дадут информацию для анализа ситуации и помогут понять, насколько эффективно работает система управления.
Какую еще информацию собирать и анализировать
Чтобы продолжить разработку стратегии управления персоналом организации понадобится HR-статистика за определенный период – количество принятых, уволенных, возрастной состав команд, результаты работы сотрудников, реализованные проекты и причины возможных провалов.
Какие именно данные собрать по персоналу – зависит от того, какая HR-аналитика ведется в компании. Данные можно взять из CRM или HR-системы, которая действует в компании. Пригодятся и личные дела сотрудников, их профайлы и открытая информация на портале.
Как и зачем фиксировать текущий этап развития компания
Именно на этом этапе разработки стратегии управления персоналом компания сверяется с общей стратегией компании. Краткосрочные и среднесрочные цели компании обычно прописаны в отдельном документе, который можно найти на корпоративном портале или запросить через управления делами.
Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, нужно попытаться поговорить о важных маркерах будущего успеха с гендиректором или кем-то из топ-менеджеров. Стратегическая цель компании нужна, чтобы сопоставлять с ней данные об HR-работе. Так станет понятно, достигнет ли компания цели с таким персоналом. В результате будет возможно выработать такую HR-стратегию, которая соответствует бизнес-цели компании.
Узнать, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Если выяснится, что компания находится на этапе стартапа, значит, бизнес и смыслы еще только формируются. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы.
Если организация достигла стадии роста, важно привлекать сильных специалистов и формировать эффективные команды. В период же стабильности нужно разрабатывать стандарты и регламенты, оптимизировать штатную структуру, снижать издержки на персонал, развивать компетенции и бороться с риском выгорания команд.
Образец титульного листа готовой стратегии с основными блоками скачайте здесь
Анализ системы управления персоналом и изменений на рынке труда
На этом этапе оценивают благоприятные и неблагоприятные факторы развития компании, проводят анализ внутренней и внешней среды и тщательно изучают тренды на рынке труда. Важно обратить внимание на:
-
действующие управленческие модели;
-
финансовые схемы;
-
особенности технологических процессов;
-
потенциал человеческих ресурсов;
-
инновационность;
-
уровень цифровизации и использования искусственного интеллекта.
Это что касается ситуации внутри компании.
При анализе внешней среды полезно анализировать правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы. Например, влияние последствий прошедшей пандемии, всеобщей удаленки, мобилизации, массовой релокации ценных кадров, ситуацию с иностранной рабочей силой, новшества в части трудовых отношений.
Изучают непосредственное окружение компании. Итогом этапа станет свод сильных и слабых сторон, понимание уязвимых участков управления, учет потенциальных угроз внешней среды. Эффективный инструмент в данном случае – SWOT-анализ, который позволяет структурировать информацию о текущей ситуации.
Чек-лист для проверки стратегии скачайте здесь
Как зафиксировать HR-стратегию с метриками и презентовать персоналу
После того, как все аналитические процедуры выполнены, и информация собрана, приглашают ключевых сотрудников и руководителей на мозговой штурм. Задача – сформировать и сформулировать стратегии управления персоналом.
На основе реальных данных и видения первых лиц в ходе мероприятия участники набрасывают основные положения, с помощью каких специалистов компания будет двигаться к цели в ближайшие 3–5 лет, и какими средствами их привлечь в организацию. В результате должен получиться документ, в котором есть декларация целей HR-работы и план, как их добиваться.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана и содержали понятные метрики. Прямые и косвенные метрики нужно установить для каждой цели.
К прямым метрикам относится, например, индекс удовлетворенности сотрудников, процент добровольной текучести первого года, исполнение бюджета на обучение с расчетом окупаемости. К косвенным – выполнение личных и командных KPI обученным персоналом за определенный период, увеличение продаж после обучения сотрудников. Можете добавить и дополнительные метрики, например, рост вовлеченности.
Не забудьте прописать, как хорошо будете экономить на ФОТ и HR-инструментах. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные HR-функции дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.
Мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Дальше каждый на своем месте начинает реализовывать стратегию управления персоналом.
Скачайте памятку «Пять контрольных точек планирования стратегии управления персоналом» по ссылке
Основные стратегии управления персоналом
| Вид стратегии | Описание |
|
HR-стратегия устойчивого развития |
Реализация этого вида HR-стратегии требует от персонала понимания бизнес-целей и инструментов их достижения. Люди должны уметь адаптироваться к переменам и продуктивно взаимодействовать в команде, держа в фокусе внимания конечный продукт и результат. При этом понимать, что понятие устойчивого развития включает бережное отношение к ресурсам, разумное потребление и заботу об окружающей среде. Поэтому от людей хотят вовлеченности и приверженности, ответственности, самоорганизации и вовлеченности |
|
Стартап HR-стратегия |
Предполагает принцип предпринимательства. Акцент на сотрудников с новаторским подходом к решению задач, инициирование проектов, способность самостоятельно развивать проекты. Фавориты компании с такой стратегией – те, кто придумывают и двигают бизнес. Предпринимательская стратегия подразумевает большой процент сдельного или комиссионного способа оплаты труда. Мотивация завязана на успешной реализации поставленных целей. Должность соответствует интересам и способностям работника |
Полную версию таблицы скачайте здесь
|
|
Совет. Обязательно информируйте персонал о принятой стратегии. Инструменты внутренних коммуникаций, которые будут использованы, чтобы донести положения новой стратегии до коллектива, можно разделить на три группы. Первая – информационные (корпоративные СМИ, стенды, электронные сообщения). Вторая – коммуникативные (корпоративные мероприятия, праздники, обучение). Третья – организационные (личные беседы, собрания, совещания). |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав
Организационная структура компании: типы и компоненты
|
Считается, что планирование потребности в персонале – это просто: когда объем работы увеличивается, людей требуется больше и наоборот. На самом деле все сложнее, чем кажется на первый взгляд. В статье – как определить оптимальное количество сотрудников, и какие методы планирования численности персонала использовать.
|
Содержание
Что включает понятие оптимальной численности персонала Методы планирования численности персонала Как определить оптимальное количество сотрудников с учетом человеческого фактора |
|
|
Памятка «Современные методы оптимизации численности персонала компании»
Таблица принципов расчета и планирования численности персонала в организации |
Что включает понятие оптимальной численности персонала
Под достаточной или оптимальной численностью персонала понимают значение, которое указывает на то количество сотрудников, с помощью которых можно обеспечить выполнение объема работы компании. На конкретные цифры влияют различные факторы:
-
сфера деятельности компании,
-
модель управления, организация бизнес-процессов,
-
квалификация персонала.
Формально в нашей стране действуют рекомендации по определению штатной численности работников в разных отраслях промышленности и госслужбе, которые были разработаны в разные годы. Они могут стать неким ориентиром или отправной точкой для планирования численности персонала предприятия.
Понятие оптимальной численности персонала продолжает другое важное понятие – среднесписочная численность. Этот показатель рассчитывается на определенный период, чаще на год. Его точную цифру получают, посчитав работников, которые юридически числятся в этот период в компании, как на основном месте работы, так и с неполной занятостью.
Фактическая же численность отражает количество людей, которые фактически исполняют трудовые обязанности. Еще одно понятие – штатная численность персонала – рассчитывается, исходя из планируемого объема работ путем деления его значения на принятую норму.
По каким критериям и как считать еще один важный показатель – эффективность персонала, читайте в статье
|
|
Обратите внимание! Чтобы определить, сколько нужно сотрудников в конкретном подразделении в определенный период, нужно еще учесть и коэффициент абсентеизма – отсутствия сотрудников на рабочем месте по различным причинам, в том числе и по болезни. Тогда можно получить то число единиц в штатном расписании, которое обеспечит бесперебойное функционирование подразделения. |
Методы планирования численности персонала
Самый распространенный метод планирования численности персонала – по трудоемкости производственных процессов и конкретных работ. С помощью этого метода определяют оптимальную численность рабочих, к примеру, в строительстве, машиностроении, легкой промышленности. Численность работников определяется по формуле ниже.
|
Формула для определения численности персонала по трудоемкости производственных процессов
ЧР = Тпл / (Фрв × К)
Тпл – плановая трудоемкость, которая определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции
Фрв – это нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год
К – плановый коэффициент выполнения норм времени |
Еще один метод планирования потребности в персонале требует определить значения по фактическим затратам времени на основании хронометража работ и фотографии рабочего дня. Специалисты по нормированию труда фиксируют, сколько времени занимает каждая операция, обслуживание одного клиента или выпуск единицы продукции. Фотографии рабочего времени также используют, чтобы скорректировать фактическую численность работников.
Третий метод расчета планирования численности персонала – метод экстраполяции, в соответствии с которым проводят корректировку цифр на определенный процент. Например, подразделение численностью 100 человек обрабатывает 600 клиентских запросов в месяц. Если через три месяца нужно будет обрабатывать уже 800 запросов, численность команды нужно увеличивать: 100 × 800 / 600 = 133 чел.
Памятку «Современные методы оптимизации численности персонала компании» скачайте по ссылке.
|
|
Совет. В небольших компаниях и стартапах вполне уместно использовать экспертный метод планирования потребности в персонале. Он заключается в том, что штатную численность определяют на основе экспертного мнения специалистов по организационному развитию, HR-процессам, экономистов на основании их опыта и квалификации. |
Как определить оптимальный состав сотрудников с учетом человеческого фактора
В идеальной ситуации расчет и планирование потребности в персонале в организации проводят на основе нормативов. За основу берут штатную ситуацию, когда все работники находятся на своих рабочих местах. Формально нормативы не учитывают, что люди уходят в отпуск, болеют, учатся и отправляются в командировки.
Чтобы скорректировать значение до фактического применяют коэффициент невыхода на работу. Его определяют путем учета использования рабочего времени от фонда рабочего времени по формуле ниже.
|
Формула расчета коэффициента невыхода на работу
Кн = 1 + Дн
Кн – планируемый коэффициент невыхода персонала на работу
Дн – доля «не работы» в фонде рабочего времени – процент планируемых невыходов / 100.
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины будет выглядеть так: Шч = Н × Кн. |
Например, специалист экономического отдела определил, что нормативная численность отдела сопровождения сделок – 10,9 человек. Чтобы уточнить эту величину, ему придется рассчитать коэффициент невыходов на период июль – декабрь 2023 года.
В расчете участвовали 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 – это оплачиваемый отпуск, 14 – больничные, 7 дней без сохранения зарплаты по ТК РФ. Все вместе – 280 часов (35 × 8). Доля нерабочих дней равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль – декабрь 2023 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек.
В идеале нормативы численности персонала в компании целесообразно пересматривать не реже, чем раз в год. Пересматривать нормы численности можно в целом по компании или по отдельным категориям и подразделениям.
Если же растут объемы производства и возникает необходимость в увеличении штата, можно это делать и чаще. В этом случае норму численности корректируют на новый период с учетом ожидаемого роста объемов работ.
Принципы расчета и планирования численности персонала в организации
| Принцип | Суть принципа |
|
Рассчитывать численность, предварительно определив трудозатраты на выполнение работы |
Работу специалистов разных направлений измеряют количеством затраченных на ее выполнение рабочего времени. Чтобы определить трудозатраты нужно подсчитать количество однотипных операций и умножить их на среднее количество времени на выполнение одной операции – норму времени |
|
Рассчитывать численность персонала с учетом средних норм |
Норму времени устанавливают по наиболее передовому или отстающему сотруднику. Оптимальными можно считать определение нормы по среднему результату сотрудника. В расчетах учитывают норму времени, выработки, обслуживания |
|
Рассчитывать количество штатных единиц как отношение трудозатрат к фонду рабочего времени работника |
Трудозатраты на определенный объем работы, деленный на фонд рабочего времени за период, в течение которого эта работа должна быть выполнена |
Скачать таблицу полностью можно здесь
|
|
Обратите внимание! Если при расчетах получаются не целые числа – их необходимо округлять по математическим правилам округления. Принято при округлении учитывать ставки не менее 0,25. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Организационная структура компании: типы и компоненты
Виды и методы адаптации персонала
|
Считается, что планирование потребности в персонале – это просто: когда объем работы увеличивается, людей требуется больше и наоборот. На самом деле все сложнее, чем кажется на первый взгляд. В статье – как определить оптимальное количество сотрудников, и какие методы планирования численности персонала использовать.
|
Содержание
Что включает понятие оптимальной численности персонала Методы планирования численности персонала Как определить оптимальное количество сотрудников с учетом человеческого фактора |
|
|
Памятка «Современные методы оптимизации численности персонала компании»
Таблица принципов расчета и планирования численности персонала в организации |
Что включает понятие оптимальной численности персонала
Под достаточной или оптимальной численностью персонала понимают значение, которое указывает на то количество сотрудников, с помощью которых можно обеспечить выполнение объема работы компании. На конкретные цифры влияют различные факторы:
-
сфера деятельности компании,
-
модель управления, организация бизнес-процессов,
-
квалификация персонала.
Формально в нашей стране действуют рекомендации по определению штатной численности работников в разных отраслях промышленности и госслужбе, которые были разработаны в разные годы. Они могут стать неким ориентиром или отправной точкой для планирования численности персонала предприятия.
Понятие оптимальной численности персонала продолжает другое важное понятие – среднесписочная численность. Этот показатель рассчитывается на определенный период, чаще на год. Его точную цифру получают, посчитав работников, которые юридически числятся в этот период в компании, как на основном месте работы, так и с неполной занятостью.
Фактическая же численность отражает количество людей, которые фактически исполняют трудовые обязанности. Еще одно понятие – штатная численность персонала – рассчитывается, исходя из планируемого объема работ путем деления его значения на принятую норму.
По каким критериям и как считать еще один важный показатель – эффективность персонала, читайте в статье
|
|
Обратите внимание! Чтобы определить, сколько нужно сотрудников в конкретном подразделении в определенный период, нужно еще учесть и коэффициент абсентеизма – отсутствия сотрудников на рабочем месте по различным причинам, в том числе и по болезни. Тогда можно получить то число единиц в штатном расписании, которое обеспечит бесперебойное функционирование подразделения. |
Методы планирования численности персонала
Самый распространенный метод планирования численности персонала – по трудоемкости производственных процессов и конкретных работ. С помощью этого метода определяют оптимальную численность рабочих, к примеру, в строительстве, машиностроении, легкой промышленности. Численность работников определяется по формуле ниже.
|
Формула для определения численности персонала по трудоемкости производственных процессов
ЧР = Тпл / (Фрв × К)
Тпл – плановая трудоемкость, которая определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции
Фрв – это нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год
К – плановый коэффициент выполнения норм времени |
Еще один метод планирования потребности в персонале требует определить значения по фактическим затратам времени на основании хронометража работ и фотографии рабочего дня. Специалисты по нормированию труда фиксируют, сколько времени занимает каждая операция, обслуживание одного клиента или выпуск единицы продукции. Фотографии рабочего времени также используют, чтобы скорректировать фактическую численность работников.
Третий метод расчета планирования численности персонала – метод экстраполяции, в соответствии с которым проводят корректировку цифр на определенный процент. Например, подразделение численностью 100 человек обрабатывает 600 клиентских запросов в месяц. Если через три месяца нужно будет обрабатывать уже 800 запросов, численность команды нужно увеличивать: 100 × 800 / 600 = 133 чел.
Памятку «Современные методы оптимизации численности персонала компании» скачайте по ссылке.
|
|
Совет. В небольших компаниях и стартапах вполне уместно использовать экспертный метод планирования потребности в персонале. Он заключается в том, что штатную численность определяют на основе экспертного мнения специалистов по организационному развитию, HR-процессам, экономистов на основании их опыта и квалификации. |
Как определить оптимальный состав сотрудников с учетом человеческого фактора
В идеальной ситуации расчет и планирование потребности в персонале в организации проводят на основе нормативов. За основу берут штатную ситуацию, когда все работники находятся на своих рабочих местах. Формально нормативы не учитывают, что люди уходят в отпуск, болеют, учатся и отправляются в командировки.
Чтобы скорректировать значение до фактического применяют коэффициент невыхода на работу. Его определяют путем учета использования рабочего времени от фонда рабочего времени по формуле ниже.
|
Формула расчета коэффициента невыхода на работу
Кн = 1 + Дн
Кн – планируемый коэффициент невыхода персонала на работу
Дн – доля «не работы» в фонде рабочего времени – процент планируемых невыходов / 100.
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины будет выглядеть так: Шч = Н × Кн. |
Например, специалист экономического отдела определил, что нормативная численность отдела сопровождения сделок – 10,9 человек. Чтобы уточнить эту величину, ему придется рассчитать коэффициент невыходов на период июль – декабрь 2023 года.
В расчете участвовали 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 – это оплачиваемый отпуск, 14 – больничные, 7 дней без сохранения зарплаты по ТК РФ. Все вместе – 280 часов (35 × 8). Доля нерабочих дней равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль – декабрь 2023 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек.
В идеале нормативы численности персонала в компании целесообразно пересматривать не реже, чем раз в год. Пересматривать нормы численности можно в целом по компании или по отдельным категориям и подразделениям.
Если же растут объемы производства и возникает необходимость в увеличении штата, можно это делать и чаще. В этом случае норму численности корректируют на новый период с учетом ожидаемого роста объемов работ.
Принципы расчета и планирования численности персонала в организации
| Принцип | Суть принципа |
|
Рассчитывать численность, предварительно определив трудозатраты на выполнение работы |
Работу специалистов разных направлений измеряют количеством затраченных на ее выполнение рабочего времени. Чтобы определить трудозатраты нужно подсчитать количество однотипных операций и умножить их на среднее количество времени на выполнение одной операции – норму времени |
|
Рассчитывать численность персонала с учетом средних норм |
Норму времени устанавливают по наиболее передовому или отстающему сотруднику. Оптимальными можно считать определение нормы по среднему результату сотрудника. В расчетах учитывают норму времени, выработки, обслуживания |
|
Рассчитывать количество штатных единиц как отношение трудозатрат к фонду рабочего времени работника |
Трудозатраты на определенный объем работы, деленный на фонд рабочего времени за период, в течение которого эта работа должна быть выполнена |
Скачать таблицу полностью можно здесь
|
|
Обратите внимание! Если при расчетах получаются не целые числа – их необходимо округлять по математическим правилам округления. Принято при округлении учитывать ставки не менее 0,25. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
Организационная структура компании: типы и компоненты
Виды и методы адаптации персонала
|
Дашборд для HR – это возможность наглядно представить руководству результаты работы. А также самому директору по персоналу понять, насколько его подразделению удалось выполнить ключевые показатели, какие зафиксированы тренды эффективности, зависимости и другие важные метрики. Информация в этом случае подается в понятном компактном виде с возможностью оценить индикаторы с разных сторон. В статье – виды дашбордов, которые применяют в HR и в чем их отличие от традиционных отчетов.
|
Содержание
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом |
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом
HR-dashboard – это цифровая информационная панель с графиками, диаграммами и схемами, которые снабжены небольшими текстовыми пояснениями. Важное преимущество инструмента в его интерактивности и в том, что данные автоматически обновляются. К тому же в ходе презентации результатов проекта или определенного отчетного периода можно выводить на экран те метрики, которые важны в моменте и оценивать их в сравнении с другими показателями.
Дашборд HR наполняет в зависимости от того, с какой целью он сформирован. Отсюда можно выделить два вида дашбордов:
-
оперативный,
-
аналитический,
-
стратегический.
Оперативный дашборд. Такие используют, чтобы оценить и представить руководителю показатели, которые часто меняются и которые нужно постоянно отслеживать – стоимость обучения одного сотрудника в разрезе подразделения, текучесть периода, стоимость подбора с учетом сезонного фактора.
Аналитический дашборд используют тогда, когда нужно свести информацию по разным направлениям работы. Например, так удобно будет представить результаты проекта по массовому рекрутингу, исследования методом 360 градусов или представить анализ продуктивности большого количества работников. В процессе работы можно отслеживать тенденции и делать прогнозы на будущие периоды.
Стратегический HR-дашборд. Он уместен для того, чтобы исследовать результативность бизнеса в целом и интересны в первую очередь топ-менеджерам компаний, а также, чтобы ставить и корректировать стратегические цели развития компании.
Сравнение традиционных отчетов и HR-дашбордов
| Отчет | Дашборд |
|
Информация в таблицах или слайдах представлена статично. Это чаще текстовый файл с вкраплением небольшого количества диаграмм и графиков |
Интерактивная панель по принципу самодостаточности одного экрана. Если кликнуть по интересующему показателю, можно отфильтровать все данные на экране и вывести то, что нужно в данный момент |
|
Вся информация представлена в больших таблицах, которые занимают часто несколько страниц или несколько файлов |
Все нужные данные, выводы, метрики, диаграммы для сравнения и отображения результатов умещаются на одном экране. |
|
Отчет содержит кратко главное и важные выводы. Если нужна детализация, придется смотреть дополнительные файлы |
На дашборд в любой момент можно вывести важные показатели, которые прямо сейчас нужно для принятия управленческих решений на основе данных. |
|
Работа с отчетом требует много времени на обработку и получение ответов на вопросы бизнеса. |
Структурированная и наглядная информация в автоматическом режиме представляет HR-отчетность и другие нужные данные |
|
Формирование отчета предполагает большой объем ручного труда. Нужно собрать, обработать и постоянно обновлять данные, иначе отчет будет недостоверен |
Автоматический сбор и обновление данных из подключенных источников информации |
|
|
Обратите внимание! Как правило, за построение дашборда отвечает специально обученный специалист- аналитик в службе персонала или в отделе аналитики. Он обрабатывает огромные массивы данных, оформляет их в яркий и понятный дашборд и передает заказчику – руководителю, HR-специалисту, проектному менеджеру. |
Возможности дашборда HR для разных направлений работы
HR-дашборды подходят под любые направления работы и разные проекты: обучения, рекрутинга, оценки персонала. Например, с помощью дашборда адаптации можно увидеть, сколько подобранных специалистов остаются в компании, а сколько уходит. В какие периоды адаптация работает эффективно, а когда пробуксовывает и сделать прогнозы на будущее.
Создавать можно и дашборд HR в Еxcel самостоятельно по рекрутингу или адаптации. Чтобы сделать такой дашборд в Excel, нужно создать таблицы с целевыми показателями и вывести на отдельный лист необходимые метрики. Останется только украсить панель и подсветить разными цветами нужные нюансы. Вместе с тем корпоративные CRM-системы для HR-работы сегодня справляются с задачей быстрее – формируют дашборд отчет автоматически и экономят время на создание визуализации и аналитику.
Дашборды для HR позволяют подключаться к большому списку источников данных, начиная от обычных файлов и заканчивая источниками больших данных или к веб-сервисам социальных сетей. Часто заранее подготавливается специализированный для аналитики источник или многомерный OLAP-куб. Примеры дашбордов показали, что это делается в случаях, когда запрос данных к исходному источнику требует большого количества времени или запрос перегружает сервер.
|
|
Совет. Получить хороший набор диаграмм можно с помощью приложения «Power BI». Сервис дает возможность создавать HR-dashboard, публиковать отчеты и просматривать их на мобильных устройствах и планшетах. Здесь же много встроенных вариантов диаграмм с возможностью использовать фильтры, таблицы, интерактив. Другие популярные сегодня сервисы «Tableau» для визуализации данных и абсолютно бесплатный, и простой в использовании «Google Data Studio». |
Как сделать HR-дашборд
Чтобы сформировать интерактивную панель с визуализированной информацией, нужно сделать несколько последовательных шагов.
|
Алгоритм, как создать дашборд
1. Определить цель и вопросы, на которые будет отвечать отчет;
2. Составить список показателей и метрик для отображения;
3. Нарисовать эскиз с планом расположения элементов, определить источники данных;
4. Рассчитать показатели и прописать необходимые формулы;
5. Разместить визуальные элементы на листе отчета и добавить срезы для интерактивной фильтрации данных. |
Неважно, как происходит создание дашбордов в HR – в Excel, при помощи BI-платформ или языков программирования. Главное – определить, есть ли нужное программное обеспечение в компании, достаточно ли компетенции специалистов, участвующих в подготовке, учесть сроки для решения задачи.
Размещая на экране визуальные элементы, важно придерживаться принципа от общего к частному. Человек считывает данные сверху вниз и слева направо. Поэтому стоит размещать блоки информации с учетом этой особенности восприятия.
В верхней части – ключевые показатели. Обычно их выводят одной цифрой, иногда добавляют цветные индикаторы для сравнения с планом или предыдущим периодом. В середине дашборда размещают важные графики и диаграммы, которые доносят цель интерактивной панели.
В нижней части дашборда располагается детализация показателей, чаще всего для этого используют таблицы с раскрывающимися при клике подробностями вплоть до фамилий конкретных работников.
Основные термины дашборд-таблиц
| Термин | Описание |
|
Группировка |
Способ объединения схожих данных по общему признаку |
|
Агрегация колонок по признакам (минимум, максимум, количество) |
Способ отображения колонки фактов из исходной базы данных |
|
Сортировка |
Упорядочивание уже сгруппированных данных по заданному признаку |
|
Фильтрация |
Исключение данных по заданному признаку или сложной формуле |
|
Вычисляемая колонка |
Способ получения новых данных и знаний с использованием методов работы с датами, строками, математических функций |
|
Топовые значения |
Способ отобразить указанное количество максимальных или минимальных значений данной группировки |
|
Виджеты (таблицы, диаграммы, карты) |
Способ визуализации данных |
|
|
Обратите внимание! В работе с дашбордами для HR важен нейминг. Полезно научиться давать понятное название как самому отчету, так и визуальным элементам на интерактивной панели. Названия должны отражать суть доносимой информации и не вызывать дополнительных вопросов. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить HR-отчет о проделанной работе
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
|
Дашборд для HR – это возможность наглядно представить руководству результаты работы. А также самому директору по персоналу понять, насколько его подразделению удалось выполнить ключевые показатели, какие зафиксированы тренды эффективности, зависимости и другие важные метрики. Информация в этом случае подается в понятном компактном виде с возможностью оценить индикаторы с разных сторон. В статье – виды дашбордов, которые применяют в HR и в чем их отличие от традиционных отчетов.
|
Содержание
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом |
Виды дашбордов для HR и преимущества перед традиционным отчетом
HR-dashboard – это цифровая информационная панель с графиками, диаграммами и схемами, которые снабжены небольшими текстовыми пояснениями. Важное преимущество инструмента в его интерактивности и в том, что данные автоматически обновляются. К тому же в ходе презентации результатов проекта или определенного отчетного периода можно выводить на экран те метрики, которые важны в моменте и оценивать их в сравнении с другими показателями.
Дашборд HR наполняет в зависимости от того, с какой целью он сформирован. Отсюда можно выделить два вида дашбордов:
-
оперативный,
-
аналитический,
-
стратегический.
Оперативный дашборд. Такие используют, чтобы оценить и представить руководителю показатели, которые часто меняются и которые нужно постоянно отслеживать – стоимость обучения одного сотрудника в разрезе подразделения, текучесть периода, стоимость подбора с учетом сезонного фактора.
Аналитический дашборд используют тогда, когда нужно свести информацию по разным направлениям работы. Например, так удобно будет представить результаты проекта по массовому рекрутингу, исследования методом 360 градусов или представить анализ продуктивности большого количества работников. В процессе работы можно отслеживать тенденции и делать прогнозы на будущие периоды.
Стратегический HR-дашборд. Он уместен для того, чтобы исследовать результативность бизнеса в целом и интересны в первую очередь топ-менеджерам компаний, а также, чтобы ставить и корректировать стратегические цели развития компании.
Сравнение традиционных отчетов и HR-дашбордов
| Отчет | Дашборд |
|
Информация в таблицах или слайдах представлена статично. Это чаще текстовый файл с вкраплением небольшого количества диаграмм и графиков |
Интерактивная панель по принципу самодостаточности одного экрана. Если кликнуть по интересующему показателю, можно отфильтровать все данные на экране и вывести то, что нужно в данный момент |
|
Вся информация представлена в больших таблицах, которые занимают часто несколько страниц или несколько файлов |
Все нужные данные, выводы, метрики, диаграммы для сравнения и отображения результатов умещаются на одном экране. |
|
Отчет содержит кратко главное и важные выводы. Если нужна детализация, придется смотреть дополнительные файлы |
На дашборд в любой момент можно вывести важные показатели, которые прямо сейчас нужно для принятия управленческих решений на основе данных. |
|
Работа с отчетом требует много времени на обработку и получение ответов на вопросы бизнеса. |
Структурированная и наглядная информация в автоматическом режиме представляет HR-отчетность и другие нужные данные |
|
Формирование отчета предполагает большой объем ручного труда. Нужно собрать, обработать и постоянно обновлять данные, иначе отчет будет недостоверен |
Автоматический сбор и обновление данных из подключенных источников информации |
|
|
Обратите внимание! Как правило, за построение дашборда отвечает специально обученный специалист- аналитик в службе персонала или в отделе аналитики. Он обрабатывает огромные массивы данных, оформляет их в яркий и понятный дашборд и передает заказчику – руководителю, HR-специалисту, проектному менеджеру. |
Возможности дашборда HR для разных направлений работы
HR-дашборды подходят под любые направления работы и разные проекты: обучения, рекрутинга, оценки персонала. Например, с помощью дашборда адаптации можно увидеть, сколько подобранных специалистов остаются в компании, а сколько уходит. В какие периоды адаптация работает эффективно, а когда пробуксовывает и сделать прогнозы на будущее.
Создавать можно и дашборд HR в Еxcel самостоятельно по рекрутингу или адаптации. Чтобы сделать такой дашборд в Excel, нужно создать таблицы с целевыми показателями и вывести на отдельный лист необходимые метрики. Останется только украсить панель и подсветить разными цветами нужные нюансы. Вместе с тем корпоративные CRM-системы для HR-работы сегодня справляются с задачей быстрее – формируют дашборд отчет автоматически и экономят время на создание визуализации и аналитику.
Дашборды для HR позволяют подключаться к большому списку источников данных, начиная от обычных файлов и заканчивая источниками больших данных или к веб-сервисам социальных сетей. Часто заранее подготавливается специализированный для аналитики источник или многомерный OLAP-куб. Примеры дашбордов показали, что это делается в случаях, когда запрос данных к исходному источнику требует большого количества времени или запрос перегружает сервер.
|
|
Совет. Получить хороший набор диаграмм можно с помощью приложения «Power BI». Сервис дает возможность создавать HR-dashboard, публиковать отчеты и просматривать их на мобильных устройствах и планшетах. Здесь же много встроенных вариантов диаграмм с возможностью использовать фильтры, таблицы, интерактив. Другие популярные сегодня сервисы «Tableau» для визуализации данных и абсолютно бесплатный, и простой в использовании «Google Data Studio». |
Как сделать HR-дашборд
Чтобы сформировать интерактивную панель с визуализированной информацией, нужно сделать несколько последовательных шагов.
|
Алгоритм, как создать дашборд
1. Определить цель и вопросы, на которые будет отвечать отчет;
2. Составить список показателей и метрик для отображения;
3. Нарисовать эскиз с планом расположения элементов, определить источники данных;
4. Рассчитать показатели и прописать необходимые формулы;
5. Разместить визуальные элементы на листе отчета и добавить срезы для интерактивной фильтрации данных. |
Неважно, как происходит создание дашбордов в HR – в Excel, при помощи BI-платформ или языков программирования. Главное – определить, есть ли нужное программное обеспечение в компании, достаточно ли компетенции специалистов, участвующих в подготовке, учесть сроки для решения задачи.
Размещая на экране визуальные элементы, важно придерживаться принципа от общего к частному. Человек считывает данные сверху вниз и слева направо. Поэтому стоит размещать блоки информации с учетом этой особенности восприятия.
В верхней части – ключевые показатели. Обычно их выводят одной цифрой, иногда добавляют цветные индикаторы для сравнения с планом или предыдущим периодом. В середине дашборда размещают важные графики и диаграммы, которые доносят цель интерактивной панели.
В нижней части дашборда располагается детализация показателей, чаще всего для этого используют таблицы с раскрывающимися при клике подробностями вплоть до фамилий конкретных работников.
Основные термины дашборд-таблиц
| Термин | Описание |
|
Группировка |
Способ объединения схожих данных по общему признаку |
|
Агрегация колонок по признакам (минимум, максимум, количество) |
Способ отображения колонки фактов из исходной базы данных |
|
Сортировка |
Упорядочивание уже сгруппированных данных по заданному признаку |
|
Фильтрация |
Исключение данных по заданному признаку или сложной формуле |
|
Вычисляемая колонка |
Способ получения новых данных и знаний с использованием методов работы с датами, строками, математических функций |
|
Топовые значения |
Способ отобразить указанное количество максимальных или минимальных значений данной группировки |
|
Виджеты (таблицы, диаграммы, карты) |
Способ визуализации данных |
|
|
Обратите внимание! В работе с дашбордами для HR важен нейминг. Полезно научиться давать понятное название как самому отчету, так и визуальным элементам на интерактивной панели. Названия должны отражать суть доносимой информации и не вызывать дополнительных вопросов. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить HR-отчет о проделанной работе
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
|
Модель, которая отображает внутреннее устройство организации и устанавливает взаимодействие между ее частями – это организационная структура компании. По сути, это руководство в формате инфографики, в котором закреплены особенности и нюансы бизнес-процессов компании, способов подчинения и принятия решений. В статье о том, какие основные типы организационных структур существуют и какие компоненты входят в состав оргструктуры компании.
|
|
Алгоритм построения организационной структуры компании |
Типы организационных структур
В практике менеджмента известны несколько типов организационных структур управления, которые менеджмент выбирает в зависимости от направления, масштаба, локации и способа финансирования организации. Также большою роль в выборе структуры играет стратегия и форма собственности. Важно, как учредители собираются реализовывать главную задачу предприятия – извлечение и распределение прибыли.
Наиболее популярны на сегодняшний такие виды оргструктуры компании:
-
линейная,
-
функциональная,
-
дивизиональная,
-
матричная.
Основные компоненты организационной структуры компании
| Компонент | Описание |
|
Иерархия подчинения |
Это вертикаль власти, в соответствии с которой в компании принимают решения, ставят задачи и несут ответственность. Вертикаль строится от вышей ступени до исполнителей. Например, генеральный директор, директор по персоналу, руководитель учебного комплекса, менеджер по обучению, тренер. Иерархия помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации |
|
Предельный объем ответственности |
Это количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять один руководитель. Классическая формула управляемости 1 менеджер = 7 (плюс, минус 2 человека в подчинении). |
|
Централизация власти |
Определяет, кто и как принимает решения в организации. Может быть один центр принятия решений, а может и несколько – администрация, финансовая служба, совет директоров. Это децентрализованная систем. Если решения принимаются только в одной точке – централизованная. |
|
Разделение труда |
Принцип разделения функционала внутри компании на должности и рабочие места. Бывает высокая специализация – работники отвечают за определенный круг задач, в которых считаются профессионалами. Низкая специализация – работники занимаются сразу многими вопросами. Например, бухгалтер подбирает еще и персонал, работает с клиентами и поставщиками. |
|
Формализация |
Показывает степень, в которой задачи и работа персонала регламентируется правилами и стандартами. В официальной оргструктуре важна должность и статус, а не личность, которая ее занимает. В неформальной оргструктуре, напротив, личность и ее качества играет решающую роль. |
|
Департаментализация |
Процесс распределения деятельности по объектам, которые действуют в компании. Определяет, кем и как будут выполняться поставленные цели и организационные задачи. Если в компании строгая департаментализация, то разные группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе работы. И наоборот. |
Линейная организационная структура
Идея линейной оргструктуры в жестком иерархическом контроле высшего звена в компании над более низшим. Руководитель компании единолично принимает решения, транслирует их персоналу и требует отчетности. К примеру, генеральный директор одновременно решает финансовые вопросы, организует производственный процесс и сбыт. Должностные лица на этих позициях выполняют распоряжения и практически не влияют на формирование решений.
Линейная организационная структура предприятия предполагает жесткую дисциплину и прозрачные процессы реализации решений. Как правило, эти решения выполняются сотрудниками быстро и четко, так как контроль располагается в одной точке. Так как управляет компанией один человек, можно повлиять не его мнение – в таких компаниях важен личностный фактор, так как не работает система в глобальном смысле. Здесь больше ручного управления и начальник может использовать свое служебное положение в разных целях.
|
|
Какие сейчас тенденции в организационных структурах, как выбрать и построить орструктуру, узнаете на нашем курсе |
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура организации предполагает, что сотрудники делятся на группы в зависимости от того, какие профессиональные направления они представляют. Они же принимают решения в своих областях и эти решения обязательны для выполнения всеми подразделениями.
К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление. Например, финансовая служба готовит бюджет и следит за его исполнением всеми отдела. Или служба персонала формирует кадровую политику и контролирует ее реализацию.
|
Важно! В качестве ограничений этого вида организационной структуры можно назвать низкую коллективную работу департаментов или отдельных сотрудников. Чем больше растет компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее. У каждого работника свои обязанности, а чем занимаются его коллеги часто вообще не известно. |
Дивизиональная организационная структура
Суть этого типа организационной структуры предприятия в том, что верховная власть формирует крупные автономные подразделения, которые самостоятельно ведут свою производственно-хозяйственную деятельность. Их называют дивизионами или отделениями. Они же являются центрами прибыли.
Верховная власть в виде совета директоров принимает и транслирует только стратегические решения – все остальные вопросы решаются внутри дивизионов. Формируются такие отделения часто по территориальному или продуктовому признаку.
Задача организационной структуры здесь дать максимальные возможности на местах реализовывать идеи и перестраивать процессы в зависимости от внешних условий локации или рынка сбыта. К примеру, дивизиональными считаются многие международные компании с множеством удаленных объектов и направлений деятельности.
|
|
Обратите внимание! Изменение оргструктуры компании на любую другую в этих условиях может существенно ухудшить показатели компании из-за снижения управляемости или гибкости реагирования на внешнюю среду. |
Матричная организационная структура
Этот вид организационной структуры организации выглядит как сочетание функциональной и продуктовой схем взаимодействия между сотрудниками. Суть в том, что это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям, которые меняются вместе с проектами.
Один и тот же специалист или рабочая группа в рамках функциональной структуры подчиняется непосредственному руководителю. Но в рамках проекта или программы, в которых он задействован в определенный период, он может одновременно еще подчиняться руководителю этого проекта. И таких разноплановых проектов может быть несколько.
Например, менеджер по подбору персонала подчиняется руководителю службы подбора. Вместе с тем он работает в проекте по открытию новых объектов торговли и в его рамках подчиняется руководителю этого проекта.
Построение организационной структуры: универсальный алгоритм
Ответ на вопрос, как построить оргструктуру компании, зависит от масштаба, способа финансирования, стратегии и формы собственности организации. Ниже предлагаем универсальный алгоритм, который можно взять за основу.
|
Универсальный алгоритм построения оргструктуры компании
1. Проанализировать стратегию компании
2. Определить центры ответственности
3. Определить предмет управления и вид деятельности
4. Идентифицировать бизнес-процессы
5. Определить ответственность
6. Продумать способы взаимодействия центров ответственности
7. Все элементы организационной структуры зафиксировать в документе «Организационная структура предприятия» |
Подробный алгоритм скачайте по ссылке
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Что такое управление HR-проектами и как организовать процесс
|
Модель, которая отображает внутреннее устройство организации и устанавливает взаимодействие между ее частями – это организационная структура компании. По сути, это руководство в формате инфографики, в котором закреплены особенности и нюансы бизнес-процессов компании, способов подчинения и принятия решений. В статье о том, какие основные типы организационных структур существуют и какие компоненты входят в состав оргструктуры компании.
|
|
Алгоритм построения организационной структуры компании |
Типы организационных структур
В практике менеджмента известны несколько типов организационных структур управления, которые менеджмент выбирает в зависимости от направления, масштаба, локации и способа финансирования организации. Также большою роль в выборе структуры играет стратегия и форма собственности. Важно, как учредители собираются реализовывать главную задачу предприятия – извлечение и распределение прибыли.
Наиболее популярны на сегодняшний такие виды оргструктуры компании:
-
линейная,
-
функциональная,
-
дивизиональная,
-
матричная.
Основные компоненты организационной структуры компании
| Компонент | Описание |
|
Иерархия подчинения |
Это вертикаль власти, в соответствии с которой в компании принимают решения, ставят задачи и несут ответственность. Вертикаль строится от вышей ступени до исполнителей. Например, генеральный директор, директор по персоналу, руководитель учебного комплекса, менеджер по обучению, тренер. Иерархия помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации |
|
Предельный объем ответственности |
Это количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять один руководитель. Классическая формула управляемости 1 менеджер = 7 (плюс, минус 2 человека в подчинении). |
|
Централизация власти |
Определяет, кто и как принимает решения в организации. Может быть один центр принятия решений, а может и несколько – администрация, финансовая служба, совет директоров. Это децентрализованная систем. Если решения принимаются только в одной точке – централизованная. |
|
Разделение труда |
Принцип разделения функционала внутри компании на должности и рабочие места. Бывает высокая специализация – работники отвечают за определенный круг задач, в которых считаются профессионалами. Низкая специализация – работники занимаются сразу многими вопросами. Например, бухгалтер подбирает еще и персонал, работает с клиентами и поставщиками. |
|
Формализация |
Показывает степень, в которой задачи и работа персонала регламентируется правилами и стандартами. В официальной оргструктуре важна должность и статус, а не личность, которая ее занимает. В неформальной оргструктуре, напротив, личность и ее качества играет решающую роль. |
|
Департаментализация |
Процесс распределения деятельности по объектам, которые действуют в компании. Определяет, кем и как будут выполняться поставленные цели и организационные задачи. Если в компании строгая департаментализация, то разные группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе работы. И наоборот. |
Линейная организационная структура
Идея линейной оргструктуры в жестком иерархическом контроле высшего звена в компании над более низшим. Руководитель компании единолично принимает решения, транслирует их персоналу и требует отчетности. К примеру, генеральный директор одновременно решает финансовые вопросы, организует производственный процесс и сбыт. Должностные лица на этих позициях выполняют распоряжения и практически не влияют на формирование решений.
Линейная организационная структура предприятия предполагает жесткую дисциплину и прозрачные процессы реализации решений. Как правило, эти решения выполняются сотрудниками быстро и четко, так как контроль располагается в одной точке. Так как управляет компанией один человек, можно повлиять не его мнение – в таких компаниях важен личностный фактор, так как не работает система в глобальном смысле. Здесь больше ручного управления и начальник может использовать свое служебное положение в разных целях.
|
|
Какие сейчас тенденции в организационных структурах, как выбрать и построить орструктуру, узнаете на нашем курсе |
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура организации предполагает, что сотрудники делятся на группы в зависимости от того, какие профессиональные направления они представляют. Они же принимают решения в своих областях и эти решения обязательны для выполнения всеми подразделениями.
К основным функциям относят закупки, финансирование, сбыт, производство и управление. Например, финансовая служба готовит бюджет и следит за его исполнением всеми отдела. Или служба персонала формирует кадровую политику и контролирует ее реализацию.
|
|
Важно! В качестве ограничений этого вида организационной структуры можно назвать низкую коллективную работу департаментов или отдельных сотрудников. Чем больше растет компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее. У каждого работника свои обязанности, а чем занимаются его коллеги часто вообще не известно. |
Дивизиональная организационная структура
Суть этого типа организационной структуры предприятия в том, что верховная власть формирует крупные автономные подразделения, которые самостоятельно ведут свою производственно-хозяйственную деятельность. Их называют дивизионами или отделениями. Они же являются центрами прибыли.
Верховная власть в виде совета директоров принимает и транслирует только стратегические решения – все остальные вопросы решаются внутри дивизионов. Формируются такие отделения часто по территориальному или продуктовому признаку.
Задача организационной структуры здесь дать максимальные возможности на местах реализовывать идеи и перестраивать процессы в зависимости от внешних условий локации или рынка сбыта. К примеру, дивизиональными считаются многие международные компании с множеством удаленных объектов и направлений деятельности.
|
|
Обратите внимание! Изменение оргструктуры компании на любую другую в этих условиях может существенно ухудшить показатели компании из-за снижения управляемости или гибкости реагирования на внешнюю среду. |
Матричная организационная структура
Этот вид организационной структуры организации выглядит как сочетание функциональной и продуктовой схем взаимодействия между сотрудниками. Суть в том, что это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям, которые меняются вместе с проектами.
Один и тот же специалист или рабочая группа в рамках функциональной структуры подчиняется непосредственному руководителю. Но в рамках проекта или программы, в которых он задействован в определенный период, он может одновременно еще подчиняться руководителю этого проекта. И таких разноплановых проектов может быть несколько.
Например, менеджер по подбору персонала подчиняется руководителю службы подбора. Вместе с тем он работает в проекте по открытию новых объектов торговли и в его рамках подчиняется руководителю этого проекта.
Построение организационной структуры: универсальный алгоритм
Ответ на вопрос, как построить оргструктуру компании, зависит от масштаба, способа финансирования, стратегии и формы собственности организации. Ниже предлагаем универсальный алгоритм, который можно взять за основу.
|
Универсальный алгоритм построения оргструктуры компании
1. Проанализировать стратегию компании
2. Определить центры ответственности
3. Определить предмет управления и вид деятельности
4. Идентифицировать бизнес-процессы
5. Определить ответственность
6. Продумать способы взаимодействия центров ответственности
7. Все элементы организационной структуры зафиксировать в документе «Организационная структура предприятия» |
Подробный алгоритм скачайте по ссылке
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
HR-аналитика: зачем нужна и как внедрить в компании
Что такое управление HR-проектами и как организовать процесс
|
- 1
- 2