|
Памятка «Как организовать воинский учет в компании»
Таблица новых штрафов по воинскому учету с 1 октября 2023
Таблица снятия с воинского учета по возрасту |
Что такое реестр воинского учета и как с ним работать
Реестром воинского учета называют информационную систему, которая создана по заказу Министерства обороны, чтобы технически усовершенствовать учет военнообязанных граждан. Данные в единый реестр воинского учета поступают от органов государственной власти, муниципалитетов и работодателей. Это информация о:
-
гражданах, которые уже стоят на воинском учете или только подлежат постановке на учет,
-
действующих мерах ограничительного характера, которые устанавливаются статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ,
-
административной и уголовной ответственности за уклонение и неисполнение гражданами воинской обязанности.
Как ведется реестр воинского учета. В самом начале военкомат вносит в реестр те сведения о военнообязанных гражданах, которые у него уже есть. Изначально их собрали от работодателей, образовательных учреждений и по факту личной явки граждан. Военкомату нужно будет сверить сведения с информацией, полученной из государственных информационных систем, а потом направить уведомление гражданину через Госуслуги о том, что тот внесен в реестр воинского учета.
В дальнейшем данные о военнообязанном пополняются и актуализируются при поступлении из тех же источников: государственных информационных систем, ведомств и работодателей, а также по письменному обращению гражданина через Госуслуги. После изменения данных в реестре воинского учета гражданин получит соответствующее уведомление в личный кабинет на Госуслугах.
|
Обратите внимание! Согласно постановлению № 506 информационная система будет создана в два этапа. С 27 апреля по 31 октября 2024 года Минцифры в соответствии с техзаданием от Минобороны создаст инфраструктуру реестра воинского учета и наладит каналы связи. На этом же этапе начнется первоначальная загрузка в систему данных о гражданах и их проверка. Также Минцифры подготовит реестр к аттестации по требованиям защиты информации. С 1 ноября 2024 года Минобороны обеспечит приемку, аттестацию и ввод в эксплуатацию реестра воинского учета. |
|
Электронный реестр воинского учета содержит следующие сведения о гражданах, согласно положениям закона № 53-ФЗ:
1. ФИО гражданина, пол, дату рождения;
2. Сведения о документе, удостоверяющем личность;
3. СНИЛС и ИНН;
4. Место регистрации, место фактического проживания;
5. Наличие гражданства (подданства) или ВНЖ другого государства;
6. Код и наименование целевого военкомата;
7. Информацию о постановке на воинский учет или снятии с него;
8. Информацию о факте выдачи документа воинского учета;
9. Данные о трудовой деятельности и текущем работодателе, в том числе и ИП;
10. Данные сведения об образовании и образовательном учреждении;
11. Сведения о состоянии здоровья;
12. Код записи о гражданине в реестре воинского учета;
13. Факт наличия у гражданина оснований для отсрочки или освобождения от призыва на военную службу;
14. Другие сведения, определенные Правительством Российской Федерации. |
Реестр воинского учета содержит персональные данные граждан, поэтому обмен данными между военными ведомствами, военкоматами, работодателями и органами местной власти происходит только по надежно защищенным каналам связи с применением надежных и проверенных средств защиты информации. А управление учетными записями и правами доступа к реестру воинского учета зашито внутри самой системы и доступны пользователям через учетную запись на Госуслугах и локальные учетные записи в военкоматах.
|
С помощью единого реестра воинского учета возможны следующие опции:
|
Что такое реестр электронных повесток и как электронные повестки будут вручать
Реестр электронных повесток представляет собой цифровой ресурс со сведениями о военкомате, направившем повестку, датами направления повестки, моментом, когда повестка считается врученной и датой явки в военкомат. Также в реестре содержатся данные о военнообязанном гражданине, которому направлена электронная повестка в военкомат, включая паспортные данные и место жительства.
Электронная повестка автоматически формируется в реестре электронных повесток, и по форме не отличается от бумажной на бланке. Если военнообязанный проигнорировал электронную повестку и не явился в военкомат, в реестр вносят сведения о применении в отношении него временных ограничительных мер согласно статье 7.1 Закона № 53-ФЗ.
Реестр электронных повесток формируется на основе данных из цифрового реестра воинского учета. Гражданин может получить выписку из него в личном кабинете в реестре повесток, зарегистрировать который получится после запуска его в эксплуатацию с 1 ноября 2024 года. А доступ к сервису можно будет получить через Госуслуги.
Порядок вручения электронных повесток установлен в статье 31 Закона № 53-ФЗ и в пункте 34-35 Положения о реестре воинского учета, который утвержден Постановлением Правительства РФ от 19.04.2024 № 506. В частности:
1. Электронная повестка в военкомат автоматически формируется в цифровом реестре повесток, исходя из актуальных сведений о военнообязанном гражданине. Она дублирует бумажный вариант повестки, но не заменяет его;
2. Несмотря на введение электронных повесток, в 2024 году призывник должен получать повестку в письменном виде под расписку. Это установлено в статье 31 Закона № 53-ФЗ;
3. Бумажная повестка может прийти по месту жительства, месту работы или месту учебы призывника. Получается, что с появлением цифрового реестра электронных повесток работодателей не освободили от обязанности сообщать работнику о вызове в военкомат;
4. Одновременно с направлением бумажной повестки в личный кабинет призывника на Госуслугах придет уведомление о размещении повестки в реестре повесток. Это установлено в пункте 35 Положения № 506.
Дата вручения повестки зависит от способа направления адресату. Так если бумажная повестка была отправлена почтой по месту жительства призывника, она считается врученной в день доставки заказного письма в соответствии с отметкой почтового отделения. Если бумажная повестка пришла по месту работы или учебы – это день вручения работнику (студенту) под расписку ответственным за военно-учетную работу.
Электронные же повестки считаются врученными со дня уведомления в личном кабинете на Госуслугах. Если призывник не получил повестку ни одним из способов, то она считается врученной через семь дней с даты размещения электронной повестки в реестре повесток.
Актуальные ограничительные меры при неявке в военкомат по повестке
С введением новых правил воинского учета будет труднее уклоняться от получения вызова в военкомат. Если гражданин не явятся по повестке, в отношении него введут временные ограничительные меры. Это предусмотрено статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ.
С момента размещения электронной повестки в реестре призывникам на военную службу запрещается выезжать из страны. Но эта мера не коснется тех, кого вызывают в военкомат для сверки данных или на военные сборы. Решение о запрете на выезд автоматически формируется в реестре воинского учета в день размещения повестки. Оно сразу будет направлено призывнику в личный кабинет на Госуслугах, в ФСБ и в МВД России.
По истечении 20 дней с даты неявки по повестке в реестре воинского учета будет автоматически сформировано и направлено в соответствующие ведомства решение о введении временных мер в отношении уклоняющегося от военной службы гражданина. Гражданин получит уведомление об этом в личный кабинет на Госуслугах.
Ограничения снимут после того, как он явится в военкомат или представит туда доказательства уважительной причины неявки.
|
Перечень ограничений для уклонистов
|
|
Важно! В конце 2023 года ужесточили административные санкции за нарушения в части воинского учета. Так гражданин за неявку по повестке в военкомат заплатит штраф по части 1 статьи 21.5 КоАП РФ в размере от 10 000 до 30 000 рублей. Отдельные санкции предусмотрены за несообщение об изменении учетных сведений, например, о составе семьи или переезде на новое место жительства. Штрафы для граждан составят до 20 000 рублей. Стоит предупредить работников, что в их интересах вовремя сообщать кадровику информацию для воинского учета, чтобы тот мог передать их в военкомат. |
В статье о том, какие новшества в системе учета военнообязанных граждан вводятся в РФ. В частности, о том, что нужно знать о реестре воинского учета, реестре электронных повесток и как работать с этими автоматизированными ресурсами.
|
|
Памятка «Как организовать воинский учет в компании»
Таблица новых штрафов по воинскому учету с 1 октября 2023
Таблица снятия с воинского учета по возрасту |
Что такое реестр воинского учета и как с ним работать
Реестром воинского учета называют информационную систему, которая создана по заказу Министерства обороны, чтобы технически усовершенствовать учет военнообязанных граждан. Данные в единый реестр воинского учета поступают от органов государственной власти, муниципалитетов и работодателей. Это информация о:
-
гражданах, которые уже стоят на воинском учете или только подлежат постановке на учет,
-
действующих мерах ограничительного характера, которые устанавливаются статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ,
-
административной и уголовной ответственности за уклонение и неисполнение гражданами воинской обязанности.
Как ведется реестр воинского учета. В самом начале военкомат вносит в реестр те сведения о военнообязанных гражданах, которые у него уже есть. Изначально их собрали от работодателей, образовательных учреждений и по факту личной явки граждан. Военкомату нужно будет сверить сведения с информацией, полученной из государственных информационных систем, а потом направить уведомление гражданину через Госуслуги о том, что тот внесен в реестр воинского учета.
В дальнейшем данные о военнообязанном пополняются и актуализируются при поступлении из тех же источников: государственных информационных систем, ведомств и работодателей, а также по письменному обращению гражданина через Госуслуги. После изменения данных в реестре воинского учета гражданин получит соответствующее уведомление в личный кабинет на Госуслугах.
|
|
Обратите внимание! Согласно постановлению № 506 информационная система будет создана в два этапа. С 27 апреля по 31 октября 2024 года Минцифры в соответствии с техзаданием от Минобороны создаст инфраструктуру реестра воинского учета и наладит каналы связи. На этом же этапе начнется первоначальная загрузка в систему данных о гражданах и их проверка. Также Минцифры подготовит реестр к аттестации по требованиям защиты информации. С 1 ноября 2024 года Минобороны обеспечит приемку, аттестацию и ввод в эксплуатацию реестра воинского учета. |
|
Электронный реестр воинского учета содержит следующие сведения о гражданах, согласно положениям закона № 53-ФЗ:
1. ФИО гражданина, пол, дату рождения;
2. Сведения о документе, удостоверяющем личность;
3. СНИЛС и ИНН;
4. Место регистрации, место фактического проживания;
5. Наличие гражданства (подданства) или ВНЖ другого государства;
6. Код и наименование целевого военкомата;
7. Информацию о постановке на воинский учет или снятии с него;
8. Информацию о факте выдачи документа воинского учета;
9. Данные о трудовой деятельности и текущем работодателе, в том числе и ИП;
10. Данные сведения об образовании и образовательном учреждении;
11. Сведения о состоянии здоровья;
12. Код записи о гражданине в реестре воинского учета;
13. Факт наличия у гражданина оснований для отсрочки или освобождения от призыва на военную службу;
14. Другие сведения, определенные Правительством Российской Федерации. |
Реестр воинского учета содержит персональные данные граждан, поэтому обмен данными между военными ведомствами, военкоматами, работодателями и органами местной власти происходит только по надежно защищенным каналам связи с применением надежных и проверенных средств защиты информации. А управление учетными записями и правами доступа к реестру воинского учета зашито внутри самой системы и доступны пользователям через учетную запись на Госуслугах и локальные учетные записи в военкоматах.
|
С помощью единого реестра воинского учета возможны следующие опции:
|
Что такое реестр электронных повесток и как электронные повестки будут вручать
Реестр электронных повесток представляет собой цифровой ресурс со сведениями о военкомате, направившем повестку, датами направления повестки, моментом, когда повестка считается врученной и датой явки в военкомат. Также в реестре содержатся данные о военнообязанном гражданине, которому направлена электронная повестка в военкомат, включая паспортные данные и место жительства.
Электронная повестка автоматически формируется в реестре электронных повесток, и по форме не отличается от бумажной на бланке. Если военнообязанный проигнорировал электронную повестку и не явился в военкомат, в реестр вносят сведения о применении в отношении него временных ограничительных мер согласно статье 7.1 Закона № 53-ФЗ.
Реестр электронных повесток формируется на основе данных из цифрового реестра воинского учета. Гражданин может получить выписку из него в личном кабинете в реестре повесток, зарегистрировать который получится после запуска его в эксплуатацию с 1 ноября 2024 года. А доступ к сервису можно будет получить через Госуслуги.
Порядок вручения электронных повесток установлен в статье 31 Закона № 53-ФЗ и в пункте 34-35 Положения о реестре воинского учета, который утвержден Постановлением Правительства РФ от 19.04.2024 № 506. В частности:
1. Электронная повестка в военкомат автоматически формируется в цифровом реестре повесток, исходя из актуальных сведений о военнообязанном гражданине. Она дублирует бумажный вариант повестки, но не заменяет его;
2. Несмотря на введение электронных повесток, в 2024 году призывник должен получать повестку в письменном виде под расписку. Это установлено в статье 31 Закона № 53-ФЗ;
3. Бумажная повестка может прийти по месту жительства, месту работы или месту учебы призывника. Получается, что с появлением цифрового реестра электронных повесток работодателей не освободили от обязанности сообщать работнику о вызове в военкомат;
4. Одновременно с направлением бумажной повестки в личный кабинет призывника на Госуслугах придет уведомление о размещении повестки в реестре повесток. Это установлено в пункте 35 Положения № 506.
Дата вручения повестки зависит от способа направления адресату. Так если бумажная повестка была отправлена почтой по месту жительства призывника, она считается врученной в день доставки заказного письма в соответствии с отметкой почтового отделения. Если бумажная повестка пришла по месту работы или учебы – это день вручения работнику (студенту) под расписку ответственным за военно-учетную работу.
Электронные же повестки считаются врученными со дня уведомления в личном кабинете на Госуслугах. Если призывник не получил повестку ни одним из способов, то она считается врученной через семь дней с даты размещения электронной повестки в реестре повесток.
Актуальные ограничительные меры при неявке в военкомат по повестке
С введением новых правил воинского учета будет труднее уклоняться от получения вызова в военкомат. Если гражданин не явятся по повестке, в отношении него введут временные ограничительные меры. Это предусмотрено статьей 7.1 Закона № 53-ФЗ.
С момента размещения электронной повестки в реестре призывникам на военную службу запрещается выезжать из страны. Но эта мера не коснется тех, кого вызывают в военкомат для сверки данных или на военные сборы. Решение о запрете на выезд автоматически формируется в реестре воинского учета в день размещения повестки. Оно сразу будет направлено призывнику в личный кабинет на Госуслугах, в ФСБ и в МВД России.
По истечении 20 дней с даты неявки по повестке в реестре воинского учета будет автоматически сформировано и направлено в соответствующие ведомства решение о введении временных мер в отношении уклоняющегося от военной службы гражданина. Гражданин получит уведомление об этом в личный кабинет на Госуслугах.
Ограничения снимут после того, как он явится в военкомат или представит туда доказательства уважительной причины неявки.
|
Перечень ограничений для уклонистов
|
|
|
Важно! В конце 2023 года ужесточили административные санкции за нарушения в части воинского учета. Так гражданин за неявку по повестке в военкомат заплатит штраф по части 1 статьи 21.5 КоАП РФ в размере от 10 000 до 30 000 рублей. Отдельные санкции предусмотрены за несообщение об изменении учетных сведений, например, о составе семьи или переезде на новое место жительства. Штрафы для граждан составят до 20 000 рублей. Стоит предупредить работников, что в их интересах вовремя сообщать кадровику информацию для воинского учета, чтобы тот мог передать их в военкомат. |
|
Содержание
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году Когда выгоднее брать отпуск по деньгам Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года |
|
|
Памятка «Когда выгодно брать отпуск в 2025 году»
Производственный календарь на 2025 год |
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году
Для работников на окладе или с оплатой по определенному тарифу стоимость рабочего дня от месяца к месяцу меняется. Когда работник уходит в отпуск, его зарплата превращается в отпускные, которые рассчитываются по-другому. Размер выплат в этом случае зависит от количества рабочих дней в том месяце, на который выпадает отдых – чем больше рабочих дней, тем лучше.
В определенные месяцы с большим количеством рабочих дней есть возможность получить сумму даже выше месячной зарплаты. Это происходит из-за того, что отпуск считают не в рабочих, а в календарных днях за исключением праздничных дней согласно ст. 112 ТК РФ.
Бухгалтер по расчету заработной платы делает расчет следующим образом: берет средний дневной заработок сотрудника и умножает на количество дней отпуска по графику. Соответственно отпуск, в том числе и в 2025 году, лучше всего брать в месяцы с максимальным количеством рабочих дней. Это июль и октябрь с 23 рабочими днями, а также апрель, сентябрь и декабрь, на которые выпадает по 22 рабочих дня.
Чуть менее выгодно получится отдохнуть в марте и августе, так как на эти месяцы приходится по 21 рабочему дню и в феврале, в котором всего 20 рабочих дней. Самыми невыгодными месяцами для отдыха по деньгам в 2025 году оказались июнь, ноябрь, май и январь.
|
Как отдыхаем в 2025 году
Министерство труда утвердило новый производственный календарь с переносом выходных дней в 2025 году:
Отдыхать в 2025 году работающие россияне будут:
|
|
|
Обратите внимание! Важно не только, когда выгодно брать отпуск в 2025 году, но и сколько сотрудник фактически отработал дней в году. При расчете отпускных берут 12 календарных месяцев до отпуска и их стоимость. |
Продолжительность рабочего дня перед нерабочими праздничными днями сокращают на один час по ст. 95 ТК РФ. При этом период работы в перенесенный выходной день должен соответствовать продолжительности рабочего дня, на который перенесли выходной.
Например, в календаре 2025 года 3 ноября – это предпраздничный день. Его продолжительность сокращается на час. Но этот рабочий день переносится на субботу 1 ноября. Соответственно, суббота будет рабочей, но с сокращенной продолжительностью.
Работников с пятидневным рабочим графиком в 2025 году ждет одна рабочая суббота – 1 ноября. А предпраздничные рабочие дни в пятницу 7 мая, среду 11 июня и субботу 1 ноября будут сокращены на один час.
|
|
Совет. Регионам разрешено устанавливать дополнительные выходные дни в связи с празднованием локальных праздников. Например, в Татарстане это праздник Курбан-байрам, а в Тыве – Наадым, когда жители этих регионов отдыхают. Такую возможность местным властям дает статья 6 ТК РФ, п. 7 ст. 4 Федерального закона от 26.09.1997 № 125-ФЗ. |
Когда выгоднее брать отпуск по деньгам
В 2025 году есть месяцы, когда отпуск брать не так выгодно, как в другие месяцы. Все потому, что в эти месяцы мало рабочих дней. Это праздничный новогодний январь с 17 рабочими днями, похожий по количеству праздничных дней май, в котором только 18 рабочих дней, а также – июнь и ноябрь, в течение которых россияне будут работать по 19 дней. В эти месяцы рабочие дни самые дорогие, поэтому отдых отражается на бюджете работника.
Месяцы, когда идти в отпуск выгодно по деньгам, – июль и октябрь. В этих месяцах по 23 рабочих дня. Если работник захочет по максимуму получить деньги в эти месяцы, то ему стоит разбить свой отдых на две части: 14 дней в июле и 14 дней в октябре.
Неплохое время для ежегодного отпуска – апрель, сентябрь и декабрь. На них выпадает по 22 рабочих дня. В августе и марте будет по 21 рабочему дню – это средние по привлекательности варианты для отдыха по соотношению «отпускные – продолжительность отдыха – зарплата за месяц». Февраль – малопривлекательный для отпуска месяц – всего 20 рабочих дней, а выходные перенесли на май.
Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года
Есть не только месяца, когда выгодно брать отпуск, но и интересные комбинации в соответствии с актуальным производственным календарем. Если взять отпуск на 9 и 10 января 2025 года, то можно получить 15 дней непрерывного отдыха – с 29 декабря 2024 года по 12 января 2025 года. В деньгах, правда, будет потеря в оплате за два дорогих рабочих дня из 17 в январе.
При отпуске с 28 по 30 апреля получится отдохнуть 9 дней – с 26 апреля по 4 мая. А если взять еще три дня с 5 по 7 мая, то образуется непрерывный отдых в 16 дней – с 26 апреля по 11 мая. В деньгах получится небольшая потеря в оплате за три дорогих майских рабочих дня, но зато и израсходуется всего 6 дней отпуска из 28 положенных дней.
В июне можно получить 9 дней непрерывного отдыха. Для этого стоит взять отпуск с 9 по 11 июня. В итоге получится непрерывно отдыхать с 7 по 15 июня. Если же взять 6 отпускных дней с 23 по 28 декабря 2024 года и прибавить к ним 2 дня 9 и 10 января 2025, то за 8 отпускных получится непрерывно отдыхать 23 дня.
Эксперты по кадровому администрированию помогли разобраться в том, когда лучше брать отпуск в 2025 году с учетом информации актуального производственного календаря и согласно простым расчетам по отпускным выплатам. В статье несколько полезных советов от экспертов, в какие месяцы выгодно брать отпуск.
|
Содержание
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году Когда выгоднее брать отпуск по деньгам Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года |
|
|
Памятка «Когда выгодно брать отпуск в 2025 году»
Производственный календарь на 2025 год |
Месяцы, когда выгоднее брать отпуск в 2025 году
Для работников на окладе или с оплатой по определенному тарифу стоимость рабочего дня от месяца к месяцу меняется. Когда работник уходит в отпуск, его зарплата превращается в отпускные, которые рассчитываются по-другому. Размер выплат в этом случае зависит от количества рабочих дней в том месяце, на который выпадает отдых – чем больше рабочих дней, тем лучше.
В определенные месяцы с большим количеством рабочих дней есть возможность получить сумму даже выше месячной зарплаты. Это происходит из-за того, что отпуск считают не в рабочих, а в календарных днях за исключением праздничных дней согласно ст. 112 ТК РФ.
Бухгалтер по расчету заработной платы делает расчет следующим образом: берет средний дневной заработок сотрудника и умножает на количество дней отпуска по графику. Соответственно отпуск, в том числе и в 2025 году, лучше всего брать в месяцы с максимальным количеством рабочих дней. Это июль и октябрь с 23 рабочими днями, а также апрель, сентябрь и декабрь, на которые выпадает по 22 рабочих дня.
Чуть менее выгодно получится отдохнуть в марте и августе, так как на эти месяцы приходится по 21 рабочему дню и в феврале, в котором всего 20 рабочих дней. Самыми невыгодными месяцами для отдыха по деньгам в 2025 году оказались июнь, ноябрь, май и январь.
|
Как отдыхаем в 2025 году
Министерство труда утвердило новый производственный календарь с переносом выходных дней в 2025 году:
Отдыхать в 2025 году работающие россияне будут:
|
|
|
Обратите внимание! Важно не только, когда выгодно брать отпуск в 2025 году, но и сколько сотрудник фактически отработал дней в году. При расчете отпускных берут 12 календарных месяцев до отпуска и их стоимость. |
Продолжительность рабочего дня перед нерабочими праздничными днями сокращают на один час по ст. 95 ТК РФ. При этом период работы в перенесенный выходной день должен соответствовать продолжительности рабочего дня, на который перенесли выходной.
Например, в календаре 2025 года 3 ноября – это предпраздничный день. Его продолжительность сокращается на час. Но этот рабочий день переносится на субботу 1 ноября. Соответственно, суббота будет рабочей, но с сокращенной продолжительностью.
Работников с пятидневным рабочим графиком в 2025 году ждет одна рабочая суббота – 1 ноября. А предпраздничные рабочие дни в пятницу 7 мая, среду 11 июня и субботу 1 ноября будут сокращены на один час.
|
|
Совет. Регионам разрешено устанавливать дополнительные выходные дни в связи с празднованием локальных праздников. Например, в Татарстане это праздник Курбан-байрам, а в Тыве – Наадым, когда жители этих регионов отдыхают. Такую возможность местным властям дает статья 6 ТК РФ, п. 7 ст. 4 Федерального закона от 26.09.1997 № 125-ФЗ. |
Когда выгоднее брать отпуск по деньгам
В 2025 году есть месяцы, когда отпуск брать не так выгодно, как в другие месяцы. Все потому, что в эти месяцы мало рабочих дней. Это праздничный новогодний январь с 17 рабочими днями, похожий по количеству праздничных дней май, в котором только 18 рабочих дней, а также – июнь и ноябрь, в течение которых россияне будут работать по 19 дней. В эти месяцы рабочие дни самые дорогие, поэтому отдых отражается на бюджете работника.
Месяцы, когда идти в отпуск выгодно по деньгам, – июль и октябрь. В этих месяцах по 23 рабочих дня. Если работник захочет по максимуму получить деньги в эти месяцы, то ему стоит разбить свой отдых на две части: 14 дней в июле и 14 дней в октябре.
Неплохое время для ежегодного отпуска – апрель, сентябрь и декабрь. На них выпадает по 22 рабочих дня. В августе и марте будет по 21 рабочему дню – это средние по привлекательности варианты для отдыха по соотношению «отпускные – продолжительность отдыха – зарплата за месяц». Февраль – малопривлекательный для отпуска месяц – всего 20 рабочих дней, а выходные перенесли на май.
Интересные комбинации по производственному календарю 2025 года
Есть не только месяца, когда выгодно брать отпуск, но и интересные комбинации в соответствии с актуальным производственным календарем. Если взять отпуск на 9 и 10 января 2025 года, то можно получить 15 дней непрерывного отдыха – с 29 декабря 2024 года по 12 января 2025 года. В деньгах, правда, будет потеря в оплате за два дорогих рабочих дня из 17 в январе.
При отпуске с 28 по 30 апреля получится отдохнуть 9 дней – с 26 апреля по 4 мая. А если взять еще три дня с 5 по 7 мая, то образуется непрерывный отдых в 16 дней – с 26 апреля по 11 мая. В деньгах получится небольшая потеря в оплате за три дорогих майских рабочих дня, но зато и израсходуется всего 6 дней отпуска из 28 положенных дней.
В июне можно получить 9 дней непрерывного отдыха. Для этого стоит взять отпуск с 9 по 11 июня. В итоге получится непрерывно отдыхать с 7 по 15 июня. Если же взять 6 отпускных дней с 23 по 28 декабря 2024 года и прибавить к ним 2 дня 9 и 10 января 2025, то за 8 отпускных получится непрерывно отдыхать 23 дня.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
Комфортное рабочее пространство влияет на восприятие бренда работодателя и дает работникам дополнительный импульс счастья наряду с благоприятным психологическим климатом в команде и возможностью развиваться. В статье о том, на что обратить внимание при обустройстве офисного помещения и рабочей среды, чтобы это стало дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
|
Содержание
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс |
Локация рабочего пространства как дополнительный плюс
Локация офиса имеет большое значение для привлечения новых сотрудников, потому что кандидатам в первую очередь важно, где они будут работать. Они пока не вовлечены в процессы, не обрели единомышленников и никак не могут оценить свои перспективы в компании. А вот расположение будущей работы как раз становится первым осязаемым и конкретным параметром выбора.
Текущие же сотрудники воспринимают качество рабочего пространства как дополнительный параметр, который удерживает их в компании. Как и в других сферах бизнеса и жизни по поводу хорошей локации офиса существует масса штампов и заблуждений, например, про большие пространства и центр города.
На самом деле, хорошая локация складывается из индивидуальных параметров, которые подходят под специфику бизнеса конкретной компании и комфортны для основной части команды. К примеру, новый офис кадрового агентства или агентства недвижимости должен быть удобен с точки зрения транспортной доступности, потому что сюда будут приходить посетители. А для создания штаб-квартиры IT-компании этот параметр не так важен, так как работа с клиентами строится дистанционно или с выездом к заказчику.
Если команда распределенная, офисов может быть несколько – там, где базируются клиенты компании или живет большинство работников. Также в последние годы в крупных мегаполисах с развитием транспорта стали пользоваться популярностью эко-локации за городом. Рабочий процесс здесь можно гармонично сочетать с релаксом и кратковременным отдыхом на природе.
|
Короткий чек-лист привлекательной локации офиса успешной компании
|
Важно предусмотреть оптимальный набор инфраструктуры
Комфортное рабочее пространство складывается не только из набора мебели, оборудования и надежной связи. Также важно, чтобы в офисе как минимум можно было переодеться, куда-то сложить личные вещи, отдохнуть и перекусить. А в идеале в течение рабочего дня хорошо бы иметь возможность позаниматься спортом и принять душ.
Современные продвинутые компании также организуют комнаты для детских развлечений, моно-переговорные для конфиденциальных телефонных разговоров и даже дают возможность персоналу в течение дня поспать. Также положительно воспринимают посетители офиса и сотрудники хорошо развитую инфраструктуру непосредственно в бизнес-центре или вокруг него: салоны красоты, кафе, аптеки, объекты бытовых услуг и разнообразного сервиса.
Принципы организации рабочего пространства
Современный офис мечты для лучших специалистов грамотно спланирован и со вкусом оборудован. В нем много воздуха и света, а также всегда есть возможность побыть в тишине. Комфортное рабочее место в офисе складывается из множества элементов: отсутствие тесноты, качество освещения, температура воздуха в помещении. Рассмотрим эти и другие важные параметры оптимального рабочего пространства.
1. Удачная планировка рабочего пространства. В классическом варианте обустройства офиса подразделения располагают относительно друг друга с учетом удобства логистики и реализации бизнес-процессов.
Например, зона службы подбора и отдела кадрового администрирования часто находятся в одном крыле здания, так как задачи сотрудников двух подразделений во многом пересекаются. Та же самое можно сказать об отделах закупок и продаж, бухгалтерии и финансах, а также о производственных цехах и складах.
При планировании офиса важно также опираться на актуальную и перспективную численность персонала и по возможности оптимизировать количество рабочих мест. Например, в опенспейсах сейчас оставляют часть рабочих мест стационарными, а другую делают мобильными для сотрудников, которые бывают в офисе не каждый день. Соотношение стационарных и мобильных рабочих мест зависит от специфики работы и может достигать один к одному.
|
|
Совет. Если позволяет метраж офиса хорошо бы предусмотреть уголки для рабочих созвонов в одиночестве – это могут быть небольшие обособленные кабинки или автономные диванчики. Это особенно важно для удержания молодых сотрудников. |
По возможности необходимо включить в проект планировки рабочего пространства офиса:
-
шкафы или полки для личных вещей и рабочих материалов;
-
помещения для переговоров и совещаний;
-
кабинеты или транформирующиеся пространства для обучения;
-
бытовые и гигиенические помещения;
-
пространства для чаепитий и обедов;
-
раздевалки;
-
ресепшн с гостевой зоной.
2. Оборудование и эргономичная мебель. С помощью современной функциональной офисной мебели легко можно сгладить не до конца продуманную планировку и даже использовать столы и шкафы как альтернативу дополнительному ремонту.
Производители мебели предлагают разнообразные замкнутые рабочие модули на одного, двух и больше сотрудников, будки для переговоров со стопроцентной шумоизоляцией, мобильные перегородки для трансформации пространства для разных целей. Не говоря уже об удобных стульях и столах нужной высоты, ширины и с возможностью настроить мебель под потребности конкретного работника, в том числе и ограничениями по здоровью.
Например, современная эргономичная мебель дает возможность работать даже стоя или в случае необходимости передвинуть свой стол на колесиках туда, где идет общее собрание.
|
Критерии эргономичности офисной мебели
|
3. Звукоизоляция, освещение и микроклимат в рабочем пространстве. Ошибки по этим трем параметрам могут провоцировать не только усталость, но и выгорание. Звукоизоляция особенно важна там, где много открытого пространства и работа большинства сотрудников предусматривает общение друг с другом или по телефону.
Снизить уровень шума можно с помощью специальных перегородок из двойного стекла с разным резонансом толщиной не менее 80 миллиметров по внешним размерам. Полная звукоизоляция возможна, если установить в помещении акустические перегородки высотой до потолка с применением уплотнителей.
Хорошее освещение в офисе – один из основных параметров комфортного рабочего пространства. В идеале нужен оптимальный естественный свет из панорамных окон, так как недостаток света приводит к переутомлению, упадку сил, ухудшению зрения и показателей работы. Слишком яркие лампы обычно вызывают дискомфорт, легкую панику и раздражительность.
В качестве единицы измерения освещенности помещений, в том числе и офисных, используют люкс (Лк) или люмен на квадратный метр площади – это одно и то же. Согласно современным утвержденным нормам, величина светового потока в рабочей зоне должна быть в пределах от 300 до 500 люкс. При этом имеет значение как общее освещение, так и местное – подсветка отдельных рабочих зон – столов, зоны техники и производственного оборудования.
Важно выдерживать в помещении комфортную температуру и влажность воздуха. Духота и сухой воздух вызывают головокружение и снижают работоспособность. Оптимальная температура в офисе от 20 до 25 градусов. Влажность должна быть в диапазоне 50 – 60 процентов.
Контролировать параметры помогут термометры и гигрометры, а поддерживать правильные значения – централизованная система вентиляции и кондиционирования рабочего пространства. Недопустимо, чтобы кто-то из работников по своему усмотрению включал или выключал климатическое оборудование – за этим должен следить руководитель и специалист по охране труда.
Самовольное изменение параметров климата, во-первых, может вызвать стресс, напряженность и конфликты в коллективе, а во-вторых, помешать нормальному рабочему процессу. Тем участникам команды, кому постоянно субъективно холодно в офисе, можно предложить, к примеру, выдавать индивидуальные брендированные пледы, прямо как в ресторанах.
|
Идеи фишек для настроения и комфортной жизни в офисе
1. Релакс-кресла с массажем и гамаки для отдыха и комфортного обсуждения рабочих задач;
2. Использование свечей для создания аутентичной атмосферы или фоновой музыки;
3. Уникальный единый декор и интересные арт-объекты;
4. Оборудование спортивной зоны с бильярдом, теннисом, тренажерами и баскетбольной корзиной;
5. Создание зон громких обсуждений и брейнштурмов.
7. Организация зеленых зон c лиственными и цветущими растениями, а также фонтанами и водными перегородками;
8. Создание лаунж-зон с кофе, прохладительными напитками и легкими закусками;
9. Оборудование детских комнат с сухим бассейном, горками и настольными играми. |
|
|
Обратите внимание! Тенденция последних лет – гибкие рабочие пространства, которые легко трансформируются под разные требования и задачи. Например, помещение 50 метров может в случае необходимости стать локацией для проведения тренингов или общих собраний. Потом превратиться в классический офис с несколькими рабочими местами или в нужный момент использоваться как пространство для презентаций. |
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
Грамотная и справедливая система оплаты труда помогает удерживать ценных специалистов в компании и прямо влияет на конечный результат. Механизм расчета начисления окладов, бонусов и премий – это основа материальной мотивации, которую можно назвать гигиеническим фактором долгосрочного сотрудничества работодателя с сотрудником. В статье о том, какие виды оплаты труда бывают, из каких элементов состоит система оплаты труда и на что обратить внимание при ее построении и оптимизации.
|
Содержание
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала |
|
|
Таблица видов смешанной оплаты труда для мотивации сотрудников
Таблица ключевых элементов правильно организованной системы оплаты труда
Таблица принципов оптимизации системы оплаты труда |
Система оплаты труда как гигиенический фактор удержания персонала
Система оплаты труда в компании – это основа мотивации, которую достраивают остальными опциями: нематериальными преференциями, развитием, признанием и продвижением. Если у работодателя не продуманы финансовые стимулы, остальные механизмы поощрения и удержания могут пробуксовывать и не достигать своих целей.
Система оплаты труда как гигиенический фактор включает три основных элемента:
Первый элемент – понятный расчет и выплата вознаграждения. Это значит, что любой сотрудник в любой промежуток времени может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и понимать, какие конкретные критерии и принципы при этом учитывались. Это относится в равной степени также к системе премирования и депремирования.
Второй элемент системы заработной платы затрагивает понятие ее справедливости. Справедливой принято считать уровень зарплаты, который соответствует квалификации, профессиональному опыту, степени влияния конкретного специалиста на конечный результат компании. Другими словами, сотрудники удовлетворены, когда вознаграждение соответствует их вкладу в успех организации.
Третий элемент – соответствие размера заработной платы рыночному уровню. Оплата труда должна быть конкурентоспособной, чтобы быть привлекательной для квалифицированных специалистов. Законодательством РФ определен размер минимальной заработной платы, ниже которого работодатель не может оплачивать труд работников. В соответствии со статьей 133.1 ТК РФ каждый субъект федерации специальным соглашением может устанавливать свой размер МЗП.
Основные формы оплаты труда
| Вид оплаты труда | Особенности |
|
Повременная система оплаты труда |
Подходит для организации оплаты труда сервисных подразделений: бухгалтерии, административного отдела, юридической службы. Есть четыре вида повременной системы оплаты труда:
|
|
Сдельно-повременная система заработной платы |
Суть ее в том, что сотруднику устанавливают определенные нормы производительности, которые он выполняет за отведенное время. Если работник перевыполняет план, он получает дополнительные деньги согласно установленным расценкам |
|
Сдельная система оплаты труда |
В соответствии с такой системой зарплата сотрудника полностью зависит от конечного результата. Есть несколько типов сдельной зарплаты:
|
|
|
Обратите внимание! Чтобы система заработной платы оставалась эффективным инструментом удержания сотрудников, ее нужно вовремя пересматривать и корректировать в соответствии с изменениями на рынке труда. Это не значит, что работодателю придется постоянно повышать оклады и тарифы. Можно использовать дополнительные механизмы: надбавки за сложность, сверхусилия, дополнительный объем, вознаграждение выдающихся результатов, участие сотрудников в прибыли. Разнообразие в способах оплаты даст дополнительную конкурентоспособность компании в части привлечения и удержания талантов. |
Как сделать систему оплаты труда мотивирующей
Вознаграждение за работу, которое будет мотивировать и удерживать сотрудников в компании, складывается из нескольких элементов.
Во-первых, в структуре дохода персонала должна быть фиксированная часть, которая дает ощущение стабильности и позволяет человеку обеспечивать обязательные ежемесячные расходы. Окладную часть платят за отработанное время и качественное выполнение вмененных функций и задач в размере от 40 до 60 процентов от общего дохода в зависимости от характера деятельности.
Во-вторых, нужны бонусные начисления за конкретные достижения:
-
выполнение и перевыполнение плана;
-
выдвижение инициатив;
-
дополнительную ответственность;
-
любые другие успехи в работе.
В-третьих, благотворно на уровень мотивации работников влияют стимулирующие выплаты и преференции:
-
субсидии на важные цели;
-
софинансирование личных проектов;
-
помощь в профессиональном развитии;
-
поддержка семьи;
-
медицинское страхование.
Все эти вложения в персонал позволяют работодателю создать устойчивый и лояльный коллектив, который будет стремиться к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.
Инструменты управления оплатой труда в компании
Главная мысль, к которой рано или поздно приходят руководители и HR-специалисты в части организации системы заработной платы – невозможно бесконечно повышать оплату труда. Это экономически не выгодно, да и эффект длится недолго. Там, где это возможно, намного действеннее будет разработать механизмы, которые ставят доход в зависимость от реальной продуктивности. Тогда вознаграждение ценных сотрудников станет инструментом их удержания в компании.
Одним из таких действенных механизмов можно назвать установление надбавок за сверхусилия или решение дополнительных задач. Для юриста, к примеру, это может быть доплата за проведенную экспертизу большего количества документов в условиях недоукомплектованного штата или в качестве замены внешнего подрядчика. Специалист по контенту может зарабатывать больше, если способен и хочет в течение своего рабочего времени создавать разноплановый продукт: писать статьи, посты, визуальные объекты и стикеры. Вместо оклада или в дополнение к нему таким работникам можно установить сдельную оплату и использовать механизм тогда, когда компания нуждается в дополнительных рабочих ресурсах.
Еще один инструмент управления системой оплаты труда – это грейдирование. Система оплаты труда по системе грейдов устанавливает единые правила и размеры начислений для определенных групп должностей. Критерии формирования таких групп могут отличаться.
Например, в грейде могут оказаться позиции на одном уровне подчинения, сотрудники с определенными заслугами или выслугой лет или специалисты с тем или иным влиянием на конечный результат компании.
|
Cписок критериев, по которым формируют грейды
|
Полезный инструмент, который превращает систему оплаты труда в фактор удержания сотрудников – начисление чистых комиссионных выплат сотрудникам прибылеобразующих подразделений. В снабжении комиссионные рассчитываются в зависимости от размера маржи между ценой закупки и реализации. А в продажах это может быть процент от суммы сделки, которую совершил сотрудник.
Прямые комиссионные выплаты, как правило, применяют в сфере крупных продаж дорогостоящих товаров и услуг. А в торговле продуктами питания и товарами народного потребления прямую комиссию заменяют процентами с продаж на определенную сумму. Например, 5 процентов от суммы до 1 000 000 рублей, а за продажи выше этой суммы применяют повышающий коэффициент. Основной критерий оплаты – объем выручки, который сотрудник принес компании.
Памятку «Три принципа оптимизации системы оплаты труда» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Для мотивации и стимулирования командной работы подойдет бестарифная система оплаты труда без фиксированных цифр. Чем больше целей достигла группа, тем больше будет фонд оплаты труда. По результатам реализованного проекта общий объем денег распределяется межу участниками в зависимости от коэффициента участия каждого в конечном результате. Важно только, чтобы эта и другие системы оплаты труда были закреплены в трудовом договоре, постановлении или положении о премировании, а все изменения проходили по соглашению сторон. |
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
Добиться, чтобы люди совсем не уходили из компании, не получиться. Это естественный процесс, который часто связан с личными обстоятельствами и планами специалистов. При этом важно изучать причины всех увольнений по собственному желанию, чтобы не пропустить ухода сотрудников из-за неудовлетворенности работой, зарплатой и взаимодействием внутри компании. В статье – почему сотрудники покидают компанию, что их не устраивает и что с этим делать.
|
Содержание
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать Причины увольнения по собственному желанию ценных сотрудников и что с этим делать |
|
|
Бланк анкеты для анализа увольнений работников
Бланк анкеты для выявления мотивационных факторов |
В каких случаях уход сотрудников не должен настораживать
Не всех сотрудников стоит удерживать и далеко не каждое увольнение можно считать проблемой для компании. Многочисленные исследования на тему мотивации независимо друг от друга пришли к выводу, что порядка 20 процентов сотрудников представляют собой, что называется, слабое звено. Это плохо подготовленные или слабо мотивированные работники, которые намерены пересидеть трудные времена и при этом просто создают видимость работы.
Среди этих 20 процентов, впрочем, встречаются разные типажи, среди которых есть и небезнадежные. Например, бунтари, которые вместо выполнения своих обязанностей борются за справедливость, могут пригодиться в профсоюзной работе или волонтерских проектах. Например, из не вписавшегося в коллектив одиночки может получиться в зависимости от специализации независимый эксперт или аудитор процессов.
Кого точно не стоит удерживать, так это любителей интриг, сплетен, людей, склонных к мошеничеству и тех, кто ведет себя агрессивно по отношению к другим людям. Даже если в плане инициативности и профессионализма они неплохо себя показали – рано или поздно такие люди станут причиной конфликтов и испорченной репутации команды.
|
|
Обратите внимание! Исследования института Гэллапа показали, что только от 21 до 30 процентов сотрудников в разных сферах экономики действительно вовлечены в свою работу и в бизнес-процессы организации. Если кто-то из сотрудников этой категории заявляет о решении расторгнуть трудовой договор, нужно тщательно изучить причину увольнения, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. |
Причины увольнения по собственному желанию сотрудников и что с этим делать
Ситуации, когда сотрудник релоцируется в другой регион, выходит на пенсию или начинает собственное дело – не в счет. Важно проанализировать обстоятельства, когда профессионально подготовленный специалист работал в компании какое-то время, справлялся с задачами, развивался и вдруг на первый взгляд без видимых причин увольнения решил уйти.
Здесь есть о чем подумать, провести анализ ситуации и понять, почему человеку понадобилось рассылать резюме и заполнять анкеты других работодателей. Назовем несколько пять часто встречающихся причин увольнения с работы и предложим варианты действий.
Причина увольнения 1: ошибки в мотивационных моделях. Поскольку основной мотиватор труда, все-таки, деньги – это наиболее частая причина увольнения сотрудников. Если вне зависимости от результатов работы, объема задач и вложенных усилий у специалиста через год или даже несколько лет остается тот же уровень дохода, что и в начале работы в компании, скорее всего он уволится. Причем уходят самые сильные и продуктивные работники, которые знают себе цену, постоянно развиваются и интересуется ситуацией на рынке труда. А любая замена занимает время, требует дополнительных ресурсов и оборачивается пусть временным, но проседанием функций и задач.
Конечно, невозможно постоянно индексировать оклады и повышать тарифы, иначе просядет экономика компании. Тем более, что прибавка в 10–15 процентов от размера текущей зарплаты воспринимается сотрудниками как незначительная и поэтому слабо мотивирует. В качестве эффективных мер здесь можно порекомендовать улучшение систем премирования, расширение бонусных программ, внедрение практики грейдирования и выплат комиссионных за особые достижения.
|
|
Обратите внимание! Аналитики компании Pricewaterhouse пришли к выводу, что полный цикл замены сотрудника среднего звена по затратам равна его зарплате за полгода. Поэтому, HR-блоку в сотрудничестве с экономистами и финансистами стоит заранее просчитывать возможные риски увольнений и не допускать ситуаций, когда вознаграждения в компании оказываются ниже среднерыночного уровня. |
Причина увольнения 2: в организации нет возможности развивать компетенции и строить карьеру. Азарт новичка у среднестатистического работника проходит уже через полгода-год, а затем может наступить ощущение застоя в профессиональном развитии, с которым многим особенно молодым сотрудникам мериться трудно. Они, как правило, эмоционально еще не привязаны к конкретному работодателю и при первых симптомах рутины начнут посматривать по сторонам в поисках более перспективной работы и амбициозных задач.
Улучшить ситуацию получится, если продумать в компании порядок и механизмы вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры со сменой профессии. В первом случае удастся удерживать тех, кто в будущем планирует управлять процессами, людьми и проектами. Во втором – растить внутренних экспертов, которые станут амбассадорами бренда. А третий вариант карьеры со сменой карьерного трека помогает справляться с дефицитом кадров и закрывать редкие и специфические вакансии.
Причина увольнения 3: неблагоприятный климат в команде. Почти банальностью звучит мысль, что на работе люди проводят большую часть жизни и им требуются нормальные условия. Кроме устроенного быта с возможностью отдохнуть, переодеться и вовремя поесть, важен психологический комфорт, уважительное общение и ощущение безопасности.
Напротив, там, где персонал на руководящих должностях поощряют или даже не обращают внимания на проявления гнева, переход на личности, жесткую критику и дискриминацию по какому-то признаку, качественные специалисты не задерживаются. Мысль о том, что в стрессовой ситуации выживает сильнейший, не имеет ничего общего с действительным положением дел. Талантливый и уважающий себя специалист не станет долго работать в токсичной среде.
Фундамент и направление развития корпоративной культуры закладывает топ-менеджмент компании на основе своих ценностей, взглядов на жизнь и бизнес. А дальше в процесс вступает функциональный менеджмент и директор по персоналу. Вне зависимости от типа корпкультуры важно сформулировать принципы и правила, по которым сотрудники будут взаимодействовать между собой и придумать механизмы контроля соблюдения этих правил.
В основе делового общения между руководителями, подчиненными, коллегами и за периметром компании должны быть предусмотрены уважение к личности, терпимость к разнообразию и приоритет профессиональных результатов.
|
9 признаков благоприятной и бизнес-ориентированной корпоративной культуры
1. Равные возможности профессиональной реализации внутри компании;
2. Реальные и достижимые цели;
3. Невозможность дискриминации по полу, возрасту, культурному коду, социальному происхождению и другим признакам;
4. Практика предоставления сотрудникам уважительной обратной связи;
5. Только конструктивная критика без обвинений и психологического насилия;
6. Солидарность, взаимопомощь и поддержка внутри команды;
7. Табу на доносы, интриги, манипуляции и сокрытие деловой информации;
8. Высокая культура менеджмента с механизмами сдержек и противовесов;
9. Возможность сотруднику в случае конфликта обратиться за посредничеством и справедливым арбитражем. |
Причина увольнения 4: микроменеджмент. Эта причина увольнения по собственному желанию может показаться на первый взгляд незначительной и даже надуманной, но на практике это не так. Контроль контролем, но, если руководитель требует от подчиненного утром и вечером высылать ему статус по задачам, поминутно отчитываться и согласовывать каждый шаг, вряд ли тому удастся добиваться поставленных целей и получать удовлетворение от работы. Чем не причина увольнения?
Чтобы ценные кадры дольше оставались в компании, им нужно доверять. Например, установить точки промежуточного контроля и четко их соблюдать: требовать отчеты в строго определенные периоды, установить контроль по конечному результату или дедлайны по задачам, по возможности отказаться от контроля использования рабочего времени, сосредоточившись на задачах.
Причина увольнения 5: перегруженность или недогруженность задачами. Недостаточное количество функций, задач и полномочий может восприниматься перспективным и нацеленным на карьерный рост специалистом как профессиональная недооцененность. Чувство обиды может стать веской причиной увольнения с целью дальнейшего поиска своего места.
Причиной увольнения с работы также может стать и слишком интенсивный режим работы почти без отдыха на протяжении длительного времени. Постоянная перегруженность на работе с авралами и переработками рано или поздно приводят к усталости и выгоранию, в результате чего сотрудник сначала стремиться отдохнуть, а потом ищет место с более предсказуемым и размеренным режимом работы.
Еще одной причиной увольнения сотрудника может стать поступившее предложение от другого работодателя. Поскольку людям часто кажется, что где-то их ждет что-то лучше, такое предложение может быть принято даже без видимых проблем на текущей работе.
Хорошей профилактикой хантинга ценных специалистов и способом их удержать может стать разъяснительная работа в командах о дополнительных льготах и преференциях. Это важно, так как все кроме зарплаты часто воспринимается как само собой разумеющееся и ценность компенсационного пакета не до конца осознается. Еще одним инструментом удержать ценные кадры от увольнения может стать грамотный и честный контроффер, сделанный вовремя.
|
9 инструментов удержания ценных сотрудников от увольнения
1. Исключить профессиональные демотиваторы и микроконтроль;
2. Руководителям уделять больше личного внимания сотрудникам;
3. Выявлять и реализовывать индивидуальные мотиваторы работников;
4. Создавать рабочие и проектные группы;
5. Предоставлять ценным кадрам статус эксперта и возможность представительства;
6. На практике реализовывать инициативы сотрудников;
7. Предоставлять свободу действий в рамках полномочий;
8. Обучать, развивать и продвигать сотрудников;
9. Давать возможность гибко планировать рабочее время в рамках закона и статей ТК РФ. |
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
С учетом дефицита кадров в стране, стратегия удержания персонала стала одним из ключевых HR-процессов. В статье о том, как удержать сотрудника, какие факторы влияют на работу эффективной системы удержания работников, как ее построить и какие методы сработают лучше других.
|
Содержание
Элементы системы удержания персонала |
|
|
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании |
Элементы системы удержания персонала
Система удержания работников представляет собой меры, которые предпринимает организация для более продолжительного и плодотворного сотрудничества с работниками и управления текучестью. Это важный процесс, так как любые изменения показателей влияют на конечный продукт, удовлетворенность клиентов и прибыль организации.
Цифры по текучести, удержанию и результативности команд взаимосвязаны – чем выше удержание и ниже текучесть, тем эффективнее работает компания. Есть несколько важных факторов, которые прямо влияют на итоговое значение этих цифр.
В первую очередь – это так называемые гигиенические факторы. К ним относятся условия работы:
-
графики и загруженность;
-
система вознаграждения;
-
качество взаимодействия внутри компании;
-
стиль управления и быт на работе.
Это то, что удерживает сотрудников на начальном этапе жизненного цикла в организации и вплоть до нескольких лет работы.
К гигиеническим факторам удержания также относятся:
-
здоровая рабочая среда и психологический климат в команде;
-
возможность своевременно получать необходимую для работы информацию;
-
доступ к ресурсам для решения задач;
-
механизм личного взаимодействия с менеджером;
-
возможность качеством работы влиять на размер дохода;
-
условия для кратковременного отдыха в течение рабочего дня.
Еще один значимый фактор системы удержания работников – точный выверенный рекрутинг. В идеале с открытого рынка в организацию должны попадать специалисты, которые соответствуют требованиям вакансий, разделяют ценности компании и хотят работать именно здесь.
В условиях кадрового дефицита возможно снизить профессиональные требования к кандидатам на начальные позиции, но мотивационные критерии отставлять в сторону не стоит. Например, в розничной сети магазинов обуви и аксессуаров Thomas Munz в последние несколько лет отказались от ряда требований к кандидатам на позиции консультанта, улучшили входящее обучение и получили больше заинтересованных в карьере работников. Раньше, чтобы начать работать с клиентами в торговом зале нужно было иметь опыт продаж одежды и обуви. Сейчас это необязательно, зато по-прежнему важны доброжелательность от природы, навыки коммуникации и желание развиваться в продажах.
Третью группу факторов системы удержания сотрудников можно охарактеризовать как мотивационные. Они создают условия для продолжительного сотрудничества работодателя и работника, затрагивая карьерные ожидания и возможности. Сюда можно включить условия для вертикальной, горизонтальной или зигзагообразной карьеры, опции профессионального обучения и развития важных для роста личностных качеств.
Маркер компании, которая заботится, как удержать сотрудника – наличие в структуре в зависимости от масштаба и численности отдела обучения, учебного центра или корпоративного университета с программами повышения квалификации. Также многие компании разрабатывают и внедряют в повседневную жизнь акселераторы – проекты непрерывного обмена знаниями между руководителями и линейными сотрудниками.
7 причин, почему увольняются ценные работники
| Причина | Пояснение |
|
Неблагоприятная внутренняя культура организации |
Поощряемые менеджерами доносы, интриги, манипуляции, сокрытие информации |
|
Слабый менеджмент |
Неподготовленные и не мотивированные управленцы, недостаток инструментов управления и полномочий руководителей подразделений |
|
Критика вместо обратной связи |
Санкции за любые ошибки, отсутствие признания, неуправляемое соперничество и буллинг |
|
Низкие зарплаты и невозможность влиять на свой доход |
Низкие оклады, тарифы, недостижимые премии, несправедливое распределение преференций |
|
Стресс на работе и как следствие – выгорание |
Переработки, сверхнагрузки, неравномерное распределение задач между работниками |
|
Авторитаризм и бюрократия |
Отсутствие гибкости во взаимодействии, избыточная зарегулированность процессов, медленное продвижение инициатив
|
|
Отсутствие возможностей для карьерного роста |
Тотальное ощущение профессионального потолка на многих должностях |
Кого удерживать в компании и как это делать
В работах, посвященных управлению персоналом, часто встречается следующая классификация работников: 20 процентов – это лучшие кадры, на которых держатся процессы и которые способны умножать корпоративные знания и компетенции. Их сложно заменить, поэтому потеря каждого может дорого обойтись компании.
Далее идет основной состав сотрудников в количестве 70 процентов. Это так называемая золотая середина, хорошие исполнители и опора предприятия. Этих людей в принципе можно заменить, но в условиях дефицита кадров лучше удерживать, учить и продвигать. Оставшиеся 10 процентов представляют собой мало мотивированных и слабых в профессиональном плане сотрудников – их можно отпустить.
Специалисты, которых стоит удерживать, обладают, в том числе, и индивидуальными потребностями, которые можно выявить в ходе регулярных опросов вовлеченности и мозговых штурмов для сбора идей под девизом: «Как улучшить нашу компанию» или «Как удержать сотрудника». Никто лучше самих специалистов внутри компании не придумает опции, которые смогут улучшить показатели удержания. Конечно, не всегда и не все идеи будут жизнеспособными, но что-то точно удастся воплотить в жизнь.
|
Топ-10 идей для удержания ценных кадров
1. Гибридные рабочие места и в целом гибкий подход к организации рабочего процесса;
2. Вознаграждение не только по конечному результату, но и за вложенные в работу усилия;
3. Целенаправленная работа компании над вопросами благополучия и в области охраны здоровья персонала;
4. Возможность лучшим сотрудникам представлять компанию за периметром и выступать от ее имени;
5. Социальная ответственность бизнеса и развитие благотворительности;
6. Возможность участия ценных специалистов в прибыли компании;
7. Формирование культуры признания заслуг и проявление уважения к результативному труду;
8. Вовлечение работников в культурную жизнь компании;
9. Привлекательный и раскрученный HR-бренд
10. Предупреждение и решение конфликтов в командах. |
|
|
Совет. Важно не пропустить момент, когда ценный специалист почувствует сильную усталость – на этом фоне он может эмоционально принять решение уволиться, хотя позже может об этом пожалеть. Лучше вовремя предложить сотруднику длительный отпуск, в течение которого он сможет разобраться в своих мыслях и взвесить все «за» и «против». Люди, которые увлеченно и много работают, периодически нуждаются в смене картинки, иначе не избежать профессионального выгорания. |
Выигрышные стратегии удержания сотрудников
Есть смысл продумать стратегии удержания отдельно для каждого периода жизненного цикла ценного работника в компании. Это поможет контролировать текучесть ценных кадров во время адаптации, в течение первого года работы и особенно после нескольких лет в организации. Ниже в таблице несколько примеров стратегий для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании.
Стратегии для каждого периода жизненного цикла сотрудника в компании, скачайте здесь.
|
|
Обратите внимание! Насыщенная корпоративная жизнь и привлекательное комьюнити – один из способов удерживать в компании социально активных и целеустремленных людей. Кроме социальных проектов и волонтерства людям нравится участвовать в захватывающих мероприятиях: деловых играх, интеллектуальных викторинах, тематических квестах. Хорошо все, что может объединить и заинтересовать людей, которые работают вместе и объединены общими целями. |
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
Конфликты на работе ухудшают психологический климат и снижают производительность команды. Процесс их возникновения и протекания нельзя пускать на самотек – лучше действовать в рамках алгоритма управления конфликтом. В статье об основных причинах конфликтов, о том, как их предотвращать и урегулировать.
|
Содержание
|
|
|
Памятку «Как предотвращать конфликты»
Памятка «Как усмирить конфликт в компании» |
Основные причины конфликтов
Конфликты в коллективе часто возникают неожиданно и кажется, что по надуманным причинам: кто-то кого-то недопонял, коллеги столкнулись с недостатком достоверной информации или персональные ожидания не совпали с реальностью. Тем не менее, в рамках процесса управления конфликтами можно выделить несколько типичных причин, минимизация которых позволит создать более здоровый психологический климат в коллективе.
Первая причина – это сотрудники с высоким уровнем тревожности и конфликтным поведением, еще и выгоревшие. Мнительные люди с недостатком эмоционального интеллекта могут сознательно или нет провоцировать обострение отношений. Для них конфликт становится способом снизить уровень психологического напряжения, продемонстрировать превосходство в группе, а также получить недостающую энергию. Более того, конфликтные люди обычно ведут себя вызывающе и не оглядываются на чувства других.
Особенно неприятный маркер человека-конфликтогена – неуважение к границам и установленным правилам. Интересы коллег, партнеров или подчиненных не имеют значения, поэтому конфликтные ситуации неизбежны.
Вторая причина конфликтов в команде – резкие изменения, которые воспринимаются негативно. Такими изменениями могут быть, к примеру, новые условия работы, дополнительные задачи, способ начисления зарплаты или кадровые перестановки. Это все то, из-за чего специалист теряет привычную модель взаимодействия с компанией и окружением.
При этом в конфликте обычно действуют две стороны. Для начала столкновения достаточно, чтобы вторая сторона в новых условиях продолжала предъявлять прежние требования к сотруднику, высказывала критику нынешних действий, сравнивала специалиста с другими не в его пользу или осложняла рабочий процесс.
Изменения в компаниях происходят постоянно, потому что это нужно для выживания бизнеса. Предотвратить конфликты в коллективе получится, если команды гибко реагируют на возникающие новшества и быстро адаптируются к новым условиям. Задачи HR – методически, информационно и психологически сопровождать изменения, чтобы помочь людям безболезненно к ним приспособиться.
Третья причина – разнообразие. Коллективы состоят из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Так же на сближение или разъединение в процессе совместной работы людей действуют возраст, мировоззрение, статус, социальное происхождение и уровень интеллекта. Кто-то лучше приспосабливается к внешним условиям, а кому-то это дается с трудом.
На одну и ту же ситуацию разные люди будут реагировать по-разному. Пример: руководитель рабочей группы пришел из организации со свободным и открытым обменом информацией между коллегами, а подчиненный при этом привык отвечать только на официальные запросы и неохотно делится данными. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.
Снизить напряжение в разношерстной среде реально, если установить и презентовать коллективу единые правила работы, регламенты выполнения задач, алгоритмы общения и прописывать «что такое хорошо, что такое плохо».
К конфликтам ведут также незначительные ошибки в организации рабочего процесса: недостижимые цели, дефицит ресурсов, неверное распределение обязанностей и проблемы с обратной связью.
|
|
Совет. Неуживчивый человек может оказаться ценным специалистом, деятельность которого влияет на рабочие процессы. Чтобы предупредить конфликты вокруг него в рамках процесса управления конфликтами можно попробовать физически изолировать смутьяна от остальных. Оптимальным решением станет отдельный кабинет, удаленка, индивидуальные задачи, персональная ответственность за свой результат. Это значит частичное или полное отсутствие необходимости работать в команде. Чем меньше поводов будет у коллектива взаимодействовать со сложным коллегой, тем реже будут возникать конфликты. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Виды и последствия конфликтов
В практике управлении конфликтами различают здоровые и нездоровые столкновения. Первый тип конфликтов может быть полезен, потому что вскрывает наболевшие проблемы и помогает команде продвигаться вперед.
Второй тип столкновений и недопониманий вредит рабочему процессу, так как оборачивается неприятными последствиями:
-
увеличением показателя текучести;
-
снижением эффективности процессов;
-
развитием нездоровой конкуренции внутри команды;
-
ослаблением компетенций коллектива;
-
снижением управляемости и групповой динамики;
-
ухудшением конечного результата.
Конфликты в команде классифицируют по источнику происхождения и способу протекания. Наиболее частым в рабочей среде можно назвать конфликт целей. Он возникает, если сотрудник сталкивается с проблемой выбора между личными и профессиональными целями.
Пример: руководителю требуется укомплектовать штат – это его функциональная обязанность. При этом, как только все сотрудники будут на месте, возникает необходимость выполнять план на 100 процентов, иначе не избежать демотивации. Пока штат был недоукомплектован, управленец имел довод в пользу недовыполнения плана и пользовался этим.
Еще один вид конфликтов на работе называется ролевыми. Возникает, когда ожидания человека отличаются или противоположны фактическому поведению руководителя, коллеги или подчиненного. Например, управленец уверен, что поставил задачу специалисту, обозначил дедлайн и получит результат. А исполнитель ждет разъяснений, организации процесса и точных алгоритмов действий.
Кроме того, на работе встречаются еще и такие виды конфликтов:
-
Межличностный – между двумя и более сотрудниками. В управлении конфликтами решается с помощью сближения позиций, сокращения противоречий или физическим разведением конфликтующих сторон.
-
Межгрупповой конфликт происходит между двумя или более группами с разными интересами. Решаются с помощью визуализации роли каждого подразделения в итоговом результате компании.
-
Межорганизационный конфликт возникает между двумя организациями, в том числе в рамках одного холдинга или группы компаний. Регулируются юридически и с помощью третьих лиц.
Стадии конфликта
| Стадия (№ п/п) | Название | Описание |
|
1 |
Прелюдия к конфликту |
Это только начало. Оно включает любые факторы и причины, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, поведении, менталитете, культуре, образовании, воспитании |
|
2 |
Инициирующее событие |
На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов. |
|
3 |
Начало конфликта |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
4 |
Фаза дифференциации позиций |
Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках |
|
5 |
Фаза разрешения конфликта |
Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру |
Роль HR в управлении конфликтами
Функция HR заключается в том, чтобы помочь участникам конфликта сфокусироваться на проблеме и с минимальными потерями выйти из конфликтной зоны. Для этого есть инструменты, которыми специалисты по управлению персоналом могут овладеть в том числе в процессе целевого обучения по конфликтологии.
В первую очередь HR предоставляет сторонам конфликта эффективный арбитраж и посредничество в урегулировании разногласий. Эта роль заключается в организации и проведении переговоров между конфликтующими сторонами. Становясь арбитром в конфликте важно сохранять ровные отношения с обеими конфликтующими сторонами и брать на себя ответственность исключительно за процесс решения конкретной проблемы. Не стоит давать оценки людям и их квалификации, попадать в эмоциональную ловушку, вовлекаясь в конфликт и определенно занимать чью-либо позицию.
Для удобства организации процесса посредничества в управлении конфликтами удобно оттолкнуться от простой техники из трех этапов:
1. Физически остановить конфликтующих и развести их друг от друга. В зависимости от ситуации кому-то можно предложить взять отгул на пару дней, кого-то логично будет отправить в командировку или перевести на дистанционный режим работы. Как только «горячая фаза» конфликта прекратится, объявить сторонам о намерении стать посредником и договориться о принципах решения проблемы. В идеале до полного погашения конфликта соперники должны будут общаться только через посредника.
2. HR в роли посредника максимально подробно изучает предмет спора – выслушивает аргументы сторон и пытается понять интересы каждого. Цель этапа – сформулировать суть проблемы, отбросив в сторону взаимные обвинения. Из этой точки уже можно будет переходить к третьему этапу.
3. Попытаться установить первый непосредственный контакт между конфликтующими. Если обе стороны согласились с формулировкой проблемы, можно будет вместе начать искать решения и планировать практические действия по формуле: «Что мы хотим? Что для этого нужно сделать? Как будет выглядеть результат, который устроит всех?». Дальше роль посредника будет заключаться в том, чтобы поддерживать договоренности и, если нужно, сопровождать действия участников конфликта.
Как решать конфликты: экспресс-алгоритм для HR
Предлагаем экспресс алгоритм, как решать конфликты из четырех действий.
Действие 1. В ситуации, когда в команде возник спор или конфликт, нужно сохранять нейтралитет, не подыгрывая ни одной стороне. Явная симпатия к кому-то из участников конфликта усугубит ситуацию и помешает найти выгодное для общего дела решение даже, если очевидно кто не прав.
Действие 2. Обсудить ситуацию со сторонами конфликта отдельно друг от друга и от ситуации и желательно на нейтральной территории. Если все же решено провести общую встречу, важно дать возможность выговориться по очереди одному и другому сотруднику.
Действие 3. Принимать во внимание только факты, а не эмоции по отношению к ним. HR-у не стоит реагировать на провокации и обсуждать степень личной обиды и фантазий каждого. Все, что нужно для анализа конфликта в команде – это факты и желательно подтвержденные доказательствами. Не «он показал, что не уважает меня», а «он без моего ведома перепроверил файл с моим отчетом у меня на компьютере, когда я вышел из кабинета».
Действие 4. Вовлечь стороны конфликта в его разрешение. Как правило, люди некомфортно чувствуют себя в состоянии конфронтации друг с другом. Поэтому они сами заинтересованы выйти из конфликта. Нужно только помочь им проявить инициативу, попросив самим предложить способы урегулирования разногласий. Сделать это можно как лично, так и отправив каждому письмо на почту или сообщение в мессенджер.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|
Навык разрешать конфликты на работе – одна из ключевых компетенций специалиста по управлению персоналом, которую важно развивать. С обучением и практическим опытом HR пополняет набор эффективных инструментов и способов разрешения конфликтов в команде на пользу общему делу. В статье несколько рабочих вариантов действий, когда превентивные меры не сработали и в команде разгорелся конфликт.
|
|
Алгоритм,как действовать HR-у при разрешении конфликта
Памятка «Почему разгораются конфликты» |
Стать медиатором в урегулировании конфликта
Из всех способов решения конфликтов наиболее распространенный – посредничество. В практике разрешения конфликтов его называют медиацией. Метод широко используют в досудебном решении различных спорных ситуаций, в том числе и на работе. Суть инструмента в том, что к урегулированию конфликта привлекают прямо не вовлеченную и незаинтересованную в исходе дела сторону. Этот человек помогает найти выход из ситуации. В случае офисных или производственных столкновений такой стороной может выступить HR или корпоративный психолог. Став медиатором, специалист по персоналу не принимает решений за конфликтующих сотрудников, а помогает им найти общий язык и прийти к соглашению. Высший пилотаж посредничества, если сторонам после урегулирования конфликта удается сохранить деловые отношения.
|
Пример
Между руководителем подразделения и рекрутером может возникнуть конфликт интересов. Управленец обвиняет службу подбора в привлечении некомпетентных кандидатов на вакансии. А рекрутер уверен, что люди не выдерживают испытательный срок из-за слабого онбординга. Посредник организует встречу по типу дебатов с обеими сторонами, выслушивает их позиции и предлагает решение: четко сформулировать требования к кандидатам, задействовать линейных менеджеров во входящей оценке и привлечь отдел рекрутинга к процессу адаптации. Есть вероятность, что такой подход поможет снять даже психологические противоречия между сторонами. |
|
Принципы профессионального посредничества (медиации)
|
|
|
Обратите внимание! Медиатор выступает наблюдателем и со стороны видит нюансы спора. Он не принимает сторону участников конфликта, а помогает им находить оптимальные решения, подсвечивая неочевидные возможности к взаимодействию и сотрудничеству. Использование этого пути решения проблемы ведет к гармоничному и естественному исчерпанию конфликта. |
|
|
Смотрите запись вебинара «Как уволить конфликтного работника» с Валентиной МИТРОФАНОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Физически развести конфликтующие стороны
Этот способ разрешения конфликтов, с одной стороны, простой. Но, скорее, его применяют к должностям с асинхронным характером работы. Точнее, к профессиям, где не нужно постоянное присутствие сотрудника на стационарном рабочем месте или хотя бы есть объективная возможность развести конфликтующих в разные стороны. Суть метода в том, чтобы убрать стороны конфликта из поля зрения друг друга. Например, разделить напарников, перевести кого-то из спорящих в другую смену, направить одного из конфликтующих сотрудников работать удаленно или организовать для него обособленное рабочее место.
|
Еще 5 вариантов физически развести конфликтующие стороны
1. Убрать одну из конфликтующих сторон из текущего проекта или задачи;
2. Изменить способ контроля, например, перейти только на письменные отчеты;
3. Произвести внутреннюю ротацию сотрудников;
4. Назначить функционального посредника в коммуникациях сторон;
5. Перевести одну из сторон конфликта работать в другое подразделение. |
Запустить процесс эффективных переговоров
Переговоры в условиях конфликта – наиболее здоровый и действенный способ урегулировать разногласия с учетом интересов сторон. Участники столкновения взаимодействуют друг с другом, высказывают требования и в процессе работы идут на определенные уступки. Переговоры возможны между равноправными по отношению к сложившейся ситуации сторонами, которые готовы добровольно и открыто взаимодействовать друг с другом. Полноценные переговоры между конфликтующими наемным сотрудником и его руководителем затруднены, так как у участников спора большая разница в статусе, ролях и полномочиях.
|
Пример
В конфликте директора по персоналу и финансового директора из-за спорных статей бюджета и мотивации сотрудников, неприемлемы эффективные переговоры с принуждением добровольно подписаться под выполнением плана подбора и адаптации персонала на новый объект без дополнительного финансирования. Такие условия заведомо ухудшают положение службы персонала, создают проблемы и отдаляет конечный результат. |
Предложить сторонам конфликта компромисс
HR-у,
который планирует организовать эффективные переговоры между конфликтующими сторонами, стоит придерживаться нескольких правил. Во-первых, переговорный процесс должен проходить в соответствии с заранее оговоренными правилами. Во-вторых, стратегия переговоров не должна включать насильственных действий, психологических манипуляций и шантажа. И, наконец, разумный торг не долен превращаться в ущемление интересов какой-то из сторон.
Памятку «Почему разгораются конфликты» скачайте здесь
|
Пример
Подчиненный для руководителя часто только инструмент, с помощью которого он достигает поставленных целей. Если инструмент становится не эффективным, его легче сменить. Другое дело, если требуется разрешить конфликт между управленцами смежных подразделений. Они находятся на одной ступени иерархии и вполне способны договориться в ходе эффективных переговоров. |
|
|
Обратите внимание! Иногда следствие эффективных переговоров, а иногда самостоятельный способ урегулировать конфликт – предложить сторонам прийти к компромиссу. Это может стать рациональным способом закончить конфронтацию, а затем максимально приблизить и согласовать противоположные взгляды. Компромисс требует от каждой из сторон в чем-то отступить от идеальной позиции и объективно принять новую без части своих требований. Компромисс считается достигнутым, если его приняли все участники конфликта. |
Принудительно наладить между сторонами конфликта тесное сотрудничество
Этот способ разрешения конфликта могут воспринять, как шоковый и даже совершенно неприемлемый. Тем не менее в рабочих и бизнес-ситуациях он может стать хоть и рискованным, но неплохим вариантом конструктивно закончить спор. Суть метода в том, что противоборствующим сторонам поручают задачу или проект, которые они должны выполнить вместе. Или последовательно, когда результат работы одного сотрудника придется использовать его оппоненту. Можно пойти дальше и установить мотивацию за общий результат. Механизм в том, что специалисты отбрасывают прежние разногласия и начинают двигаться к общим целям, в ходе совместной деятельности самостоятельно урегулируют и прежние разногласия. В результате улучшается и психологический климат в коллективе.
Алгоритм, как действовать HR-у при разрешении конфликта скачайте здесь
|
Примеры общих задач для конфликтующих сторон
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Характеристика с работы: виды и примеры для разных ситуаций
Аутплейсмент: как правильно уволить сотрудника и не потерять репутацию
|