![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки системы онбординга
|
Ошибка 1. Ждать, что новичок адаптируется самостоятельно
Эта ошибка в адаптации новичков проявляется в отсутствии структурированного плана вхождения в должность. Непосредственный руководитель полагается на то, что человек с опытом как-то сам разберется с текущей работой. Это неверно – без четкой программы адаптации с формальными (вводные тренинги, знакомство с документацией) и неформальными (знакомство с коллегами, mentoring) мероприятиями новичок чувствует себя потерянным и дезориентированным в рабочем процессе. В результате у объективно еще не вовлеченного в процессы сотрудника снижается мотивация и продуктивность.
Новичок быстрее разочаруется в компании, если ему придется самому разбираться в процессах. Если, к примеру, специалист не понимает, к кому по какому вопросу можно обратиться и где найти нужную информацию. В этот момент специалист чувствует, что его не ждали, он здесь не нужен. Особенно часто такое случается, когда процесс адаптации персонала в основном проходит на удаленке или в гибридном формате.
Решить проблему помогут:
-
голосовые или чат-боты, которые дают информацию и напоминают об организационных моментах;
-
информационные рассылки;
-
горячая линия для ответов на вопросы;
-
очные или онлайн встречи с наставником;
-
регулярные митапы в команде.
![]() |
Обратите внимание! Эффективная адаптация персонала требует, чтобы был индивидуальный план, учитывающий специфику должности и личные характеристики сотрудника. Также новичку в начале процесса адаптации нужна регулярная (лучше ежедневная) обратная связь и поддержка. Наставник, HR или руководитель могут наладить регулярный обмен впечатлениями с новичком об особенностях рабочего процесса, проблемах и мнениях. |
Ошибка 2. Не ставить сотруднику четкие цели и не оказывать поддержку
В процессе адаптации новые сотрудники нуждается в постоянной поддержке и обратной связи, особенно в первые недели и месяцы работы. Без регулярных бесед с руководителем и наставником они не смогут адекватно оценить свои успехи и просчеты, скорректировать действия и интегрироваться в коллектив. Молчание со стороны руководства воспринимается как безразличие и может привести к разочарованию и увольнению.
Важно проводить регулярные встречи для обсуждения прогресса, выявления проблем и предоставления своевременной помощи. Новые сотрудники не приживаются в компаниях, где не принято объяснять близкие цели на время испытательного срока и дальние – после него.
Они не понимают, получилось ли влиться в компанию, отвечает ли их работа требованиям компании, доволен ли руководитель. Им просто не с чем сверяться. Да и сами руководители оказываются в неловком положении. Ведь если система адаптации персонала организована так, что новичку не ставят целей, то и управленцам не ясно, с чем справился или не справился специалист.
Решить проблему поможет инструкция на испытательный срок и шаблон плана испытательного срока, который новичок заполняет вместе с руководителем.
Ошибка 3. Ждать, что новый сотрудник будет сам добывать информацию
Руководители часто жалуются, что новичок в процессе адаптации в компании вялый и не проявляет нужного энтузиазма в работе. В результате – увольнение. Прежде чем требовать от новичка лояльности, мотивированности и заинтересованности в работе, нужно погрузить его в корпоративную систему координат. А именно – донести основные вехи истории компании, ее ценности и миссию, систему коммуникации, рассказать о форматах отчетности и обратной связи. Только после этого можно дать сотруднику материалы, которые он будет штудировать самостоятельно.
![]() |
Совет. Чтобы новая информация лучше усвоилась, полезно снабдить теоретический материал практическими задачами и добавить тесты. Например, не просто показать, в каком формате нужно будет подавать отчет наставнику раз в неделю, но и поручить потренироваться и заранее создать шаблон такого отчета. |
Ошибка 4. Демонстрировать новичку недоверие избыточным контролем
Перебор с контролем – огромный риск. Когда система адаптации персонала предполагает много промежуточного контроля, новички бегут из компании. Сложно комфортно войти в рабочий процесс, когда руководители демонстрируют свое недоверие и выдумывают избыточные методы контроля.
Такими нежелательными опциями контроля могут быть:
-
ежедневные подробные отчеты;
-
онлайн-контроль экрана компьютера;
-
видеорегистрация рабочих процессов;
-
прослушка;
-
непрерывные вопросы в чате.
В противовес этой ситуации важно установить плановые отчеты с жесткими дедлайнами сроках, форматами и объемами полномочий. Творческих специалистов лучше контролировать в формате коучинга и формулировать вдохновляющие цели и ключевые результаты OKR.
![]() |
Обратите внимание! Провал в организации процесса адаптации новичков может случиться в том случае, когда сотрудник не понял обязанности и задачи должности в специфике именно этой компании. Это может обернуться некачественным выполнением работы или даже быстрым уходом работника. |
Ошибка 5. Не заниматься интеграцией новичка в команду
Один из пожеланий талантов к работе мечты – это хороший коллектив и благоприятный психологический климат. Для многих этот критерий даже важнее, чем уровень зарплаты. А в первые недели новичок чувствует себя чужим, он пока не может оценить команду и себя в команде. Да и коллектив может настороженно отнестись к новенькому, потому что он воспринимается как помеха традиционному укладу – в этом случае есть риск побега новобранца.
Задача HR, наставника и руководителя в первые дни познакомить новичка с коллегами, презентовать его лучшие качества, настроить команду на сотрудничество и запустить коллективную коммуникацию.
Еще три менее очевидные ошибки в адаптации новых сотрудников
Ошибка | Описание |
Игнорирование типа и особенностей корпоративной культуры |
Новичок должен понять, запомнить и, главное, принять ценности, правила и негласные нормы компании. Без должного внимания к этому аспекту, сотрудник может долго чувствовать себя «чужим» и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами. Полезно организовывать мероприятия, направленные на знакомство с корпоративной культурой: неформальные встречи, командообразование, экскурсии на объекты. |
Перегрузка новичка информацией и задачами |
Руководители допускают ошибку, перегружая сотрудника большим количеством информации и задач. Им кажется, что так новичок быстрее адаптируется. Такой подход может привести к переутомлению, стрессу и снижению эффективности. Разно постепенно увеличивать нагрузку, давая новичку время на освоение новых навыков и обязанностей. А также задавать конкретные, достижимые цели и обеспечивайте поддержку на каждом этапе |
Отсутствие системы оценки качества адаптации персонала |
Без системы оценки, невозможно определить, насколько эффективна программа адаптации. Нужно установить критерии оценки, например, выполнение ключевых задач в установленные сроки, уровень интеграции в коллектив, обратная связь от руководителя и коллег. Регулярный мониторинг и анализ результатов позволяют внести необходимые коррективы и улучшить процесс адаптации в будущем |
![]() |
Совет. Новичка полезно сразу включить в рабочие чаты, мессенджеры, дать ссылки на совместные документы. Благодаря этому новый сотрудник быстро почувствует, что уже является членом команды. |
По статистике Института Гэллаппа только 29% сотрудников чувствуют себя готовыми к новой должности после похождения адаптации, потому им не хватило внимания. А те, у кого опыт адаптации оказался позитивным, чувствуют себя уверенно и в 2,6 раза чаще довольны своей работой. В статье – наиболее частые ошибки, с которыми сталкиваются компании в процессе адаптации персонала и теряют новичков.
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки системы онбординга
|
Ошибка 1. Ждать, что новичок адаптируется самостоятельно
Эта ошибка в адаптации новичков проявляется в отсутствии структурированного плана вхождения в должность. Непосредственный руководитель полагается на то, что человек с опытом как-то сам разберется с текущей работой. Это неверно – без четкой программы адаптации с формальными (вводные тренинги, знакомство с документацией) и неформальными (знакомство с коллегами, mentoring) мероприятиями новичок чувствует себя потерянным и дезориентированным в рабочем процессе. В результате у объективно еще не вовлеченного в процессы сотрудника снижается мотивация и продуктивность.
Новичок быстрее разочаруется в компании, если ему придется самому разбираться в процессах. Если, к примеру, специалист не понимает, к кому по какому вопросу можно обратиться и где найти нужную информацию. В этот момент специалист чувствует, что его не ждали, он здесь не нужен. Особенно часто такое случается, когда процесс адаптации персонала в основном проходит на удаленке или в гибридном формате.
Решить проблему помогут:
-
голосовые или чат-боты, которые дают информацию и напоминают об организационных моментах;
-
информационные рассылки;
-
горячая линия для ответов на вопросы;
-
очные или онлайн встречи с наставником;
-
регулярные митапы в команде.
![]() |
Обратите внимание! Эффективная адаптация персонала требует, чтобы был индивидуальный план, учитывающий специфику должности и личные характеристики сотрудника. Также новичку в начале процесса адаптации нужна регулярная (лучше ежедневная) обратная связь и поддержка. Наставник, HR или руководитель могут наладить регулярный обмен впечатлениями с новичком об особенностях рабочего процесса, проблемах и мнениях. |
Ошибка 2. Не ставить сотруднику четкие цели и не оказывать поддержку
В процессе адаптации новые сотрудники нуждается в постоянной поддержке и обратной связи, особенно в первые недели и месяцы работы. Без регулярных бесед с руководителем и наставником они не смогут адекватно оценить свои успехи и просчеты, скорректировать действия и интегрироваться в коллектив. Молчание со стороны руководства воспринимается как безразличие и может привести к разочарованию и увольнению.
Важно проводить регулярные встречи для обсуждения прогресса, выявления проблем и предоставления своевременной помощи. Новые сотрудники не приживаются в компаниях, где не принято объяснять близкие цели на время испытательного срока и дальние – после него.
Они не понимают, получилось ли влиться в компанию, отвечает ли их работа требованиям компании, доволен ли руководитель. Им просто не с чем сверяться. Да и сами руководители оказываются в неловком положении. Ведь если система адаптации персонала организована так, что новичку не ставят целей, то и управленцам не ясно, с чем справился или не справился специалист.
Решить проблему поможет инструкция на испытательный срок и шаблон плана испытательного срока, который новичок заполняет вместе с руководителем.
Ошибка 3. Ждать, что новый сотрудник будет сам добывать информацию
Руководители часто жалуются, что новичок в процессе адаптации в компании вялый и не проявляет нужного энтузиазма в работе. В результате – увольнение. Прежде чем требовать от новичка лояльности, мотивированности и заинтересованности в работе, нужно погрузить его в корпоративную систему координат. А именно – донести основные вехи истории компании, ее ценности и миссию, систему коммуникации, рассказать о форматах отчетности и обратной связи. Только после этого можно дать сотруднику материалы, которые он будет штудировать самостоятельно.
![]() |
Совет. Чтобы новая информация лучше усвоилась, полезно снабдить теоретический материал практическими задачами и добавить тесты. Например, не просто показать, в каком формате нужно будет подавать отчет наставнику раз в неделю, но и поручить потренироваться и заранее создать шаблон такого отчета. |
Ошибка 4. Демонстрировать новичку недоверие избыточным контролем
Перебор с контролем – огромный риск. Когда система адаптации персонала предполагает много промежуточного контроля, новички бегут из компании. Сложно комфортно войти в рабочий процесс, когда руководители демонстрируют свое недоверие и выдумывают избыточные методы контроля.
Такими нежелательными опциями контроля могут быть:
-
ежедневные подробные отчеты;
-
онлайн-контроль экрана компьютера;
-
видеорегистрация рабочих процессов;
-
прослушка;
-
непрерывные вопросы в чате.
В противовес этой ситуации важно установить плановые отчеты с жесткими дедлайнами сроках, форматами и объемами полномочий. Творческих специалистов лучше контролировать в формате коучинга и формулировать вдохновляющие цели и ключевые результаты OKR.
![]() |
Обратите внимание! Провал в организации процесса адаптации новичков может случиться в том случае, когда сотрудник не понял обязанности и задачи должности в специфике именно этой компании. Это может обернуться некачественным выполнением работы или даже быстрым уходом работника. |
Ошибка 5. Не заниматься интеграцией новичка в команду
Один из пожеланий талантов к работе мечты – это хороший коллектив и благоприятный психологический климат. Для многих этот критерий даже важнее, чем уровень зарплаты. А в первые недели новичок чувствует себя чужим, он пока не может оценить команду и себя в команде. Да и коллектив может настороженно отнестись к новенькому, потому что он воспринимается как помеха традиционному укладу – в этом случае есть риск побега новобранца.
Задача HR, наставника и руководителя в первые дни познакомить новичка с коллегами, презентовать его лучшие качества, настроить команду на сотрудничество и запустить коллективную коммуникацию.
Еще три менее очевидные ошибки в адаптации новых сотрудников
Ошибка | Описание |
Игнорирование типа и особенностей корпоративной культуры |
Новичок должен понять, запомнить и, главное, принять ценности, правила и негласные нормы компании. Без должного внимания к этому аспекту, сотрудник может долго чувствовать себя «чужим» и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами. Полезно организовывать мероприятия, направленные на знакомство с корпоративной культурой: неформальные встречи, командообразование, экскурсии на объекты. |
Перегрузка новичка информацией и задачами |
Руководители допускают ошибку, перегружая сотрудника большим количеством информации и задач. Им кажется, что так новичок быстрее адаптируется. Такой подход может привести к переутомлению, стрессу и снижению эффективности. Разно постепенно увеличивать нагрузку, давая новичку время на освоение новых навыков и обязанностей. А также задавать конкретные, достижимые цели и обеспечивайте поддержку на каждом этапе |
Отсутствие системы оценки качества адаптации персонала |
Без системы оценки, невозможно определить, насколько эффективна программа адаптации. Нужно установить критерии оценки, например, выполнение ключевых задач в установленные сроки, уровень интеграции в коллектив, обратная связь от руководителя и коллег. Регулярный мониторинг и анализ результатов позволяют внести необходимые коррективы и улучшить процесс адаптации в будущем |
![]() |
Совет. Новичка полезно сразу включить в рабочие чаты, мессенджеры, дать ссылки на совместные документы. Благодаря этому новый сотрудник быстро почувствует, что уже является членом команды. |
![]() |
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Пример заявки на подбор персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист воронки подбора для успешного закрытия вакансий |
Три типа рекрутинговой воронки
Деление воронки подбора персонала на три типа условно, но хорошо обозначает границы, когда поток соискателей сужается и в идеале приводит к найму одного или нескольких наиболее подходящих компании сотрудников.
Подбор начинается с начальной воронки. Сюда входит анализ должности и формулировка профиля идеального кандидата, определение источников поиска, и запуск рекламной кампании. Это самая широкая часть воронки найма – работодатель информирует рынок труда о вакансии, добивается максимального охвата и собирает отклики.
Второй тип воронки подбора кандидатов – вовлечение кандидатов в коммуникацию, который включает операции по обработке откликов, знакомство кандидатов с компанией и ценностным предложением. На этом этапе происходит продажа вакансии специалистам и воронка становится уже – часть кандидатов отказывается от дальнейших взаимоотношений добровольно, а другую отсеивает компания по формальным признакам.
Третий тип воронки подбора – оценка компетенций и опыта. Здесь воронка найма становится еще уже, и рекрутер работает с подходящими по требованиям, вовлеченными и заинтересованы в трудоустройстве претендентами.
Типичные цифры этапов воронки при подборе офисного персонала
1. Нужно обзвонить или отправить приглашение – 100 чел. (1 тип воронки);
2. Согласятся поговорить по телефону или скайп и согласятся прийти на собеседование – 60 чел. (2 тип воронки);
3. Придут на очное интервью и согласятся пройти все этапы оценки – 40 чел. (3 тип воронки);
4. Компания будет готова сделать предложение о работе – 28 чел. (3 тип воронки)
5. Выйдут на работу – 16 чел. (3 тип воронки). |
![]() |
Обратите внимание! Отсев внутри воронки найма происходит по результатам собеседований, тестов, кейсов и стажировок. В финале остаются кандидаты, которые готовы к работе и которым компания готова сделать предложение. |
Как посчитать воронку подбора конверсию
Можно рассчитать отдельно каждый тип воронки подбора персонала: количество кандидатов, которые перешли на следующий этап взаимодействия нужно разделить на количество кандидатов предыдущего этапа. При этом предыдущий этап всегда принимается за 100 процентов. Например, на опубликованные вакансии в производственном цехе поступило 500 резюме, а до собеседования по телефону дошли 300 соискателей. После этого рекрутеры провели 230 очных интервью. Чтобы посчитать воронку массового подбора при переходе к следующему этапу оценки, нужно разделить 300 на 500. Получается 60 процентов кандидатов были допущены или согласились на телефонное интервью. Потом нужно разделить 230 на 300. Получается 77 процентов дошли до очных интервью. Это хороший уровень воронки.
Можно посчитать и общую конверсию воронки подбора. Для этого нужно количество принятых на работу сотрудников разделить на количество полученных резюме или заявок.
![]() |
Обратите внимание! В воронке подбора конверсия нужна для того, чтобы понять, насколько эффективен процесс подбора и спланировать, какое количество кандидатов нужно привлечь на входе, чтобы получить необходимое количество на выходе. |
Как улучшить воронку подбора через работу с каналами поиска
Первый тип воронки найма характеризуется тем, что требуется найти оптимальные каналы привлечения персонала – такие, чтобы добиться баланса затрат и количества полученных откликов. Нужно добиться чтобы при низких затратах получилась как можно более широкая воронка.
Чтобы проанализировать каналы рекрутинга нужно свести все подходящие по целевой аудитории источники поиска:
-
работные сайты;
-
кадровые агентства;
-
социальные сети;
-
референтные программы;
-
печатные объявления.
Затем посмотреть статистику за предыдущие периоды. Если такая статистика не велась, придется начать вести такую работу.
![]() |
Совет. Каждый канал анализируйте по признакам: число сотрудников, которые пришли через канал, период найма, продуктивность сотрудников, коэффициент текучести периода испытательного срока, затраты на закрытие вакансии. |
Как расширить воронку подбора через образ идеального сотрудника
С помощью проработанного образа идеального сотрудника формируется правильная стратегия подбора – рекрутер формулирует описание вакансии и объявление, которое содержит важные для соискателя смыслы и ключевые слова.
Релевантные кандидаты верно считывают информацию и быстрее откликаются на вакансии – воронка подбора становится объемнее и качественнее. В результате в компанию попадают целевые кандидаты с наименьшими затратами на поиск.
Чтобы создать портрет кандидата нужно:
Во-первых, собрать сведения, используя статистику, целевые резюме на аналогичные должности, кейсы специалистов, опросы сотрудников на похожих или смежных позициях.
Во-вторых, определить целевые маркеры успешного кандидата – качества, которые нужны именно на этой работе: квалификация, уровень владения навыками, личностные качества.
В-третьих, собрать все данные и транслировать их рынку труда.
Как увеличить рекрутинговую воронку через конверсию первичных откликов
Нет смысла любой ценой увеличивать входной трафик откликов, чтобы получить качественных финальных кандидатов. Тактика может привести к напрасной трате бюджета, перегрузке рекрутеров работой с нецелевыми кандидатами и росту текучести периода испытательного срока. Нужно повышать конверсию воронки подбора.
Чтобы оптимизировать воронку на всех этапах, нужно:
-
детализировать вакансии;
-
добавлять входные фильтры в виде тестов, опросников, мотивационных писем;
-
проводить чат-интервью или краткие собеседования по телефону.
Например, провал между количеством офферов и наймом указывает на то, на ранних этапах оценки было недостаточно фильтров. В итоге кандидаты не выходят на работу или уходят на испытательном сроке.
Решение – более тщательно готовить презентацию компании, знакомить финального кандидата с коллективом в рамках пребординга, вовлекать в командные активности и поддерживать контакт постоянно до самого дня трудоустройства.
Как усовершенствовать воронку подбора с помощью современных инструментов
Использование современных инструментов может значительно улучшить воронку найма – от автоматизации скрининга до проведения виртуальных собеседований. Технологичные методы позволяют сэкономить время, повысить качество кандидатов и улучшить взаимодействие кандидатов.
Шесть возможных вариантов улучшения воронки подбора
1. Внедрить инструменты автоматизации скрининга кандидатов. Помогают быстро просматривать резюме и заявки кандидатов. Используются алгоритмы машинного обучения, которые анализируют ключевые слова и проверяют соответствие требованиям к работе. Автоматизация скрининга позволяет сэкономить время, фокусируя внимание на перспективных откликах;
2. Использовать целевые страницы для вакансий. Это оптимизированные веб-страницы, специально предназначенные для привлечения кандидатов к определенным вакансиям. Они предоставляют подробную информацию о должности, требованиях и преимуществах работы в вашей компании. Целевые страницы помогают улучшить рейтинг кликов и повысить качество кандидатов;
3. Работать с чат-ботами для взаимодействия с кандидатами. Подходят для ответов на общие вопросы, предоставление информации о вакансиях и управления процессом подачи заявок. Чат-боты доступны 24/7 и обеспечивают мгновенную обратную связь, улучшая взаимодействие с кандидатами;
4. Перейти на онлайн-собеседования. Очные встречи стоит минимизировать и оставить для финального разговора. Все предыдущие беседы удобно перенести в онлайн, чтобы экономить время кандидатов и рекрутеров. Это гибкий и экономически эффективный инструмент;
5. Установить систему управления взаимоотношениями с кандидатами (CRM). Они обеспечивают централизованную платформу для хранения резюме, информации о контактах и этапов найма кандидатов. CRM-системы помогают рекрутерам управлять коммуникацией с кандидатами и повышать организацию процесса подбора;
6. Анализировать данные. Современные инструменты рекрутинга предоставляют аналитические возможности для измерения показателей воронки подбора, конверсии. Эти данные могут помочь вам выявить области для улучшения, такие как низкие показатели откликов или длительное время найма.
|
Качественная воронка подбора содержит определенное количество откликов кандидатов на вакансию, из которых можно выбрать будущих сотрудников. Это значит, что во входящем потоке должно быть достаточно претендентов, которые подходят под требования вакансии и мотивированы прийти работать в компанию. Чем больше начальная воронка подбора, тем у работодателя шире возможность выбирать. В статье о том, какие типы воронок подбора есть, и как повлиять на качество этой воронки.
![]() |
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Пример заявки на подбор персонала
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист воронки подбора для успешного закрытия вакансий |
Три типа рекрутинговой воронки
Деление воронки подбора персонала на три типа условно, но хорошо обозначает границы, когда поток соискателей сужается и в идеале приводит к найму одного или нескольких наиболее подходящих компании сотрудников.
Подбор начинается с начальной воронки. Сюда входит анализ должности и формулировка профиля идеального кандидата, определение источников поиска, и запуск рекламной кампании. Это самая широкая часть воронки найма – работодатель информирует рынок труда о вакансии, добивается максимального охвата и собирает отклики.
Второй тип воронки подбора кандидатов – вовлечение кандидатов в коммуникацию, который включает операции по обработке откликов, знакомство кандидатов с компанией и ценностным предложением. На этом этапе происходит продажа вакансии специалистам и воронка становится уже – часть кандидатов отказывается от дальнейших взаимоотношений добровольно, а другую отсеивает компания по формальным признакам.
Третий тип воронки подбора – оценка компетенций и опыта. Здесь воронка найма становится еще уже, и рекрутер работает с подходящими по требованиям, вовлеченными и заинтересованы в трудоустройстве претендентами.
Типичные цифры этапов воронки при подборе офисного персонала
1. Нужно обзвонить или отправить приглашение – 100 чел. (1 тип воронки);
2. Согласятся поговорить по телефону или скайп и согласятся прийти на собеседование – 60 чел. (2 тип воронки);
3. Придут на очное интервью и согласятся пройти все этапы оценки – 40 чел. (3 тип воронки);
4. Компания будет готова сделать предложение о работе – 28 чел. (3 тип воронки)
5. Выйдут на работу – 16 чел. (3 тип воронки). |
![]() |
Обратите внимание! Отсев внутри воронки найма происходит по результатам собеседований, тестов, кейсов и стажировок. В финале остаются кандидаты, которые готовы к работе и которым компания готова сделать предложение. |
Как посчитать воронку подбора конверсию
Можно рассчитать отдельно каждый тип воронки подбора персонала: количество кандидатов, которые перешли на следующий этап взаимодействия нужно разделить на количество кандидатов предыдущего этапа. При этом предыдущий этап всегда принимается за 100 процентов. Например, на опубликованные вакансии в производственном цехе поступило 500 резюме, а до собеседования по телефону дошли 300 соискателей. После этого рекрутеры провели 230 очных интервью. Чтобы посчитать воронку массового подбора при переходе к следующему этапу оценки, нужно разделить 300 на 500. Получается 60 процентов кандидатов были допущены или согласились на телефонное интервью. Потом нужно разделить 230 на 300. Получается 77 процентов дошли до очных интервью. Это хороший уровень воронки.
Можно посчитать и общую конверсию воронки подбора. Для этого нужно количество принятых на работу сотрудников разделить на количество полученных резюме или заявок.
![]() |
Обратите внимание! В воронке подбора конверсия нужна для того, чтобы понять, насколько эффективен процесс подбора и спланировать, какое количество кандидатов нужно привлечь на входе, чтобы получить необходимое количество на выходе. |
Как улучшить воронку подбора через работу с каналами поиска
Первый тип воронки найма характеризуется тем, что требуется найти оптимальные каналы привлечения персонала – такие, чтобы добиться баланса затрат и количества полученных откликов. Нужно добиться чтобы при низких затратах получилась как можно более широкая воронка.
Чтобы проанализировать каналы рекрутинга нужно свести все подходящие по целевой аудитории источники поиска:
-
работные сайты;
-
кадровые агентства;
-
социальные сети;
-
референтные программы;
-
печатные объявления.
Затем посмотреть статистику за предыдущие периоды. Если такая статистика не велась, придется начать вести такую работу.
![]() |
Совет. Каждый канал анализируйте по признакам: число сотрудников, которые пришли через канал, период найма, продуктивность сотрудников, коэффициент текучести периода испытательного срока, затраты на закрытие вакансии. |
Как расширить воронку подбора через образ идеального сотрудника
С помощью проработанного образа идеального сотрудника формируется правильная стратегия подбора – рекрутер формулирует описание вакансии и объявление, которое содержит важные для соискателя смыслы и ключевые слова.
Релевантные кандидаты верно считывают информацию и быстрее откликаются на вакансии – воронка подбора становится объемнее и качественнее. В результате в компанию попадают целевые кандидаты с наименьшими затратами на поиск.
Чтобы создать портрет кандидата нужно:
Во-первых, собрать сведения, используя статистику, целевые резюме на аналогичные должности, кейсы специалистов, опросы сотрудников на похожих или смежных позициях.
Во-вторых, определить целевые маркеры успешного кандидата – качества, которые нужны именно на этой работе: квалификация, уровень владения навыками, личностные качества.
В-третьих, собрать все данные и транслировать их рынку труда.
Как увеличить рекрутинговую воронку через конверсию первичных откликов
Нет смысла любой ценой увеличивать входной трафик откликов, чтобы получить качественных финальных кандидатов. Тактика может привести к напрасной трате бюджета, перегрузке рекрутеров работой с нецелевыми кандидатами и росту текучести периода испытательного срока. Нужно повышать конверсию воронки подбора.
Чтобы оптимизировать воронку на всех этапах, нужно:
-
детализировать вакансии;
-
добавлять входные фильтры в виде тестов, опросников, мотивационных писем;
-
проводить чат-интервью или краткие собеседования по телефону.
Например, провал между количеством офферов и наймом указывает на то, на ранних этапах оценки было недостаточно фильтров. В итоге кандидаты не выходят на работу или уходят на испытательном сроке.
Решение – более тщательно готовить презентацию компании, знакомить финального кандидата с коллективом в рамках пребординга, вовлекать в командные активности и поддерживать контакт постоянно до самого дня трудоустройства.
Как усовершенствовать воронку подбора с помощью современных инструментов
Использование современных инструментов может значительно улучшить воронку найма – от автоматизации скрининга до проведения виртуальных собеседований. Технологичные методы позволяют сэкономить время, повысить качество кандидатов и улучшить взаимодействие кандидатов.
Шесть возможных вариантов улучшения воронки подбора
1. Внедрить инструменты автоматизации скрининга кандидатов. Помогают быстро просматривать резюме и заявки кандидатов. Используются алгоритмы машинного обучения, которые анализируют ключевые слова и проверяют соответствие требованиям к работе. Автоматизация скрининга позволяет сэкономить время, фокусируя внимание на перспективных откликах;
2. Использовать целевые страницы для вакансий. Это оптимизированные веб-страницы, специально предназначенные для привлечения кандидатов к определенным вакансиям. Они предоставляют подробную информацию о должности, требованиях и преимуществах работы в вашей компании. Целевые страницы помогают улучшить рейтинг кликов и повысить качество кандидатов;
3. Работать с чат-ботами для взаимодействия с кандидатами. Подходят для ответов на общие вопросы, предоставление информации о вакансиях и управления процессом подачи заявок. Чат-боты доступны 24/7 и обеспечивают мгновенную обратную связь, улучшая взаимодействие с кандидатами;
4. Перейти на онлайн-собеседования. Очные встречи стоит минимизировать и оставить для финального разговора. Все предыдущие беседы удобно перенести в онлайн, чтобы экономить время кандидатов и рекрутеров. Это гибкий и экономически эффективный инструмент;
5. Установить систему управления взаимоотношениями с кандидатами (CRM). Они обеспечивают централизованную платформу для хранения резюме, информации о контактах и этапов найма кандидатов. CRM-системы помогают рекрутерам управлять коммуникацией с кандидатами и повышать организацию процесса подбора;
6. Анализировать данные. Современные инструменты рекрутинга предоставляют аналитические возможности для измерения показателей воронки подбора, конверсии. Эти данные могут помочь вам выявить области для улучшения, такие как низкие показатели откликов или длительное время найма.
|
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «О чем спросить и что оценивать в ходе телефонного интервью»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Пример заявки на подбор персонала |
Кто участвует в работе над созданием заявки на подбор
Заявку на подбор сотрудника можно составить на основе профиля должности или внести дополнения по результатам интервью с заказчиком подбора. В первом случае документ получится формально точным, но не будет возможности учесть нюансы, которые возникают в процессе устной беседы.
Интервью даст возможность дополнить заявку на подбор важными подробностями, которые касаются личностных качеств искомого сотрудника, особенностей рабочего процесса и неочевидных требований в квалификации. Полно и грамотно сформулированные требования упрощают работу рекрутеров и экспертов, которые принимают участие во входящей оценке кандидатов.
Заявку на подбор персонала разрабатывает HR-специалист совместно с руководителем будущего сотрудника и экспертами кампании в той или иной области. Управленец даст информацию по задачам и рабочим операциям, а эксперт поможет прописать необходимые профессиональные компетенции.
![]() |
Обратите внимание! Задача HR-специалиста – организовать процесс разработки заявки, зафиксировать полученную от руководителя и экспертов информацию, сверить ее со штатным расписанием и документами, в которых прописан функционал и требования к должности. |
Какую информацию собрать для заявки на подбор сотрудника
Если заявки на подбор приходится составлять с нуля, для начала нужно составить список открытых вакансий, изучить запрос на поиск вакансий, определить круг лиц, которые будут участвовать в процессе подбора и оценки. Это могут непосредственный начальник, руководитель проекта, ведущий специалист в своей области. Например, ведущий логист, старший юрисконсульт или финансовый аналитик.
Затем нужно взять должностные инструкции и, если есть, профили должности и внести в будущие заявки информацию о функциях и требованиях. Теперь можно провести интервью с заказчиком вакансии, чтобы расширить и скорректировать данные. Например, в случае, если документы давно не обновлялись, и информация в них устарела.
![]() |
Совет. Если позволяет время и ресурсы дополнительно полезно будет поговорить с будущими коллегами сотрудника, понаблюдать за их работой и работой других сотрудников на должностях, аналогичных искомой. Можно изучить отчетность, рабочую документацию и публичную переписку сотрудников на интересующих рекрутера должностях. Все это поможет конкретизировать заявку на подбор кандидата на должность. |
Как выглядит структура заявки на подбор
Обязательной формы документа не существует, потому что он не регламентирован трудовым законодательством. Заявку на подбор персонала выполняют в добровольном порядке в свободной форме исключительно с целью сделать отбор и оценку кандидатов более точным и удобным.
Также полезно прописать требуемые личностные качества, возможные карьерные траектории, входящие испытания и форму трудового сотрудничества.
Пример разделов заявки на подбор
|
![]() |
Обратите внимание! В процессе составления заявки на подбор стоит воздержаться от внесения в нее данных, которые расцениваются как дискриминационные и запрещены законом: требования к полу, возрасту, внешнему виду, весу, росту, национальности, вероисповеданию и политическим взглядам. |
Как в заявке на подбор персонала отразить требования к кандидатам
Структура заявки на подбор персонала включает несколько разделов, изучив которые рекрутер сможет сопоставить данные из резюме, анкеты и тестов и сделать предварительный вывод, подходит или не подходит кандидат для конкретной вакансии.
Название должности. Тут все вроде бы просто и очевидно – руководитель подразделения назовет должность, на которую ему нужен человек. HR-специалисту нужно будет проверить, если ли такая вакансия в штатном расписании и правильно ли ее сформулировал управленец.
Важно не допустить путаницы, если в компании используются разные названия: «юрисконсульт» и «юрист», «бухгалтер» и «сотрудник бухгалтерии». В заявке на подбор тогда нужно точно отразить особенности каждой из должностей. Также внимательно нужно отнестись к градациям должностей: «главный специалист», «ведущий специалист», «младший специалист». Названия могут быть достаточно формальными, но для подбора и «продажи» вакансии ценным соискателям формулировки имеют значение.
Функционал и задачи. В заявке на подбор полезно разделить функции на основные и периодические. Особенно это важно для массовых вакансий, когда за одним названием должности стоят различные задачи. Например, в отделе персонала 4 менеджера по персоналу. Один 80 процентов времени занимается оценкой сотрудников, а оставшиеся часы готовит отчетность. Другой сотрудник на такой же позиции отвечает за пребординг и онбординг. Третий – занимается HR-аналитикой. Соответственно, к опыту и знаниям кандидатов на данную должность будут разные требования.
Требования к опыту. Главное – понять, что важнее руководителю будущего сотрудника: чтобы он обладал необходимыми опытом по профессии – так называемыми твердыми навыками или ключевым моментом в оценке станут личностные качества и модели поведения – мягкие навыки.
Например, для кандидата на должность инвестиционного аналитика на первом месте стоит подтвержденные квалификация, опыт в профессии, сертификаты и только потом командность, доброжелательность и умение стратегически мыслить. А для вакансии менеджера по сопровождению клиентов наиболее важны личностные качества: коммуникабельность, умение убеждать, активность, потом уже специальность по диплому.
Личностные качества. Здесь нужно указать черты характера будущего сотрудника, яркие стороны личности, которые помогут ему успешно справляться с работой. Пусть заказчик перечислит в заявке на подбор, какие пять качеств, по его мнению, наиболее важны в подчиненных, а какие по опыту только мешают работе.
Например, лидерские качества для тимлида обязательны, а рядовому разработчику они не нужны. А амбициозность и отличные ораторские навыки вряд ли пригодятся сотруднику, задача которого будет составлять планы и сводить отчеты. Человек с амбициями недолго останется на такой работе.
Условия работы. В разделе заявки на подбор кандидата об условиях работы нужно подробно описать условия трудового договора: основная работа, совместительство, возможность удаленной работы, режим работы, мобильность, размер зарплаты и ее составляющие, дополнительные льготы и компенсации. Сюда же можно внести информацию об оборудовании, которое предоставляет компания: компьютер, смартфон, служебный автомобиль.
Скачать заявку на подбор персонала – образец по ссылке
Как составить заявку на подбор в три приема
Лаконичная и точная заявка на подбор снижает риск представить заказчику «не того кандидата». Поэтому так важно в начале подбора правильно снять запрос, обработать его и сформулировать документ.
Делайте это в три приема:
Прием первый. Сформулируйте функционал и требуемые навыки вместе с заказчиком подбора. Это поможет рекрутерам быстро оценить соответствие кандидатов и отсеять неподходящих.
Прием второй. Составьте краткое описание должности, в котором будут ключевые преимущества позиции и компании:
Прием третий. Перечислите условия работы для искомого специалиста:
|
Заявка на подбор персонала не регламентируется трудовым законодательством, поэтому ее составляют в свободной форме. Принцип такой: чем больше в документе будет полезной и точной информации от заказчика подбора, тем рекрутеру будет понятнее, кого искать и как оценивать. В статье рекомендации, как составить документ, какие разделы включить и образец заявки на подбор.
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «О чем спросить и что оценивать в ходе телефонного интервью»
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Пример заявки на подбор персонала |
Кто участвует в работе над созданием заявки на подбор
Заявку на подбор сотрудника можно составить на основе профиля должности или внести дополнения по результатам интервью с заказчиком подбора. В первом случае документ получится формально точным, но не будет возможности учесть нюансы, которые возникают в процессе устной беседы.
Интервью даст возможность дополнить заявку на подбор важными подробностями, которые касаются личностных качеств искомого сотрудника, особенностей рабочего процесса и неочевидных требований в квалификации. Полно и грамотно сформулированные требования упрощают работу рекрутеров и экспертов, которые принимают участие во входящей оценке кандидатов.
Заявку на подбор персонала разрабатывает HR-специалист совместно с руководителем будущего сотрудника и экспертами кампании в той или иной области. Управленец даст информацию по задачам и рабочим операциям, а эксперт поможет прописать необходимые профессиональные компетенции.
![]() |
Обратите внимание! Задача HR-специалиста – организовать процесс разработки заявки, зафиксировать полученную от руководителя и экспертов информацию, сверить ее со штатным расписанием и документами, в которых прописан функционал и требования к должности. |
Какую информацию собрать для заявки на подбор сотрудника
Если заявки на подбор приходится составлять с нуля, для начала нужно составить список открытых вакансий, изучить запрос на поиск вакансий, определить круг лиц, которые будут участвовать в процессе подбора и оценки. Это могут непосредственный начальник, руководитель проекта, ведущий специалист в своей области. Например, ведущий логист, старший юрисконсульт или финансовый аналитик.
Затем нужно взять должностные инструкции и, если есть, профили должности и внести в будущие заявки информацию о функциях и требованиях. Теперь можно провести интервью с заказчиком вакансии, чтобы расширить и скорректировать данные. Например, в случае, если документы давно не обновлялись, и информация в них устарела.
![]() |
Совет. Если позволяет время и ресурсы дополнительно полезно будет поговорить с будущими коллегами сотрудника, понаблюдать за их работой и работой других сотрудников на должностях, аналогичных искомой. Можно изучить отчетность, рабочую документацию и публичную переписку сотрудников на интересующих рекрутера должностях. Все это поможет конкретизировать заявку на подбор кандидата на должность. |
Как выглядит структура заявки на подбор
Обязательной формы документа не существует, потому что он не регламентирован трудовым законодательством. Заявку на подбор персонала выполняют в добровольном порядке в свободной форме исключительно с целью сделать отбор и оценку кандидатов более точным и удобным.
Также полезно прописать требуемые личностные качества, возможные карьерные траектории, входящие испытания и форму трудового сотрудничества.
Пример разделов заявки на подбор
|
![]() |
Обратите внимание! В процессе составления заявки на подбор стоит воздержаться от внесения в нее данных, которые расцениваются как дискриминационные и запрещены законом: требования к полу, возрасту, внешнему виду, весу, росту, национальности, вероисповеданию и политическим взглядам. |
Как в заявке на подбор персонала отразить требования к кандидатам
Структура заявки на подбор персонала включает несколько разделов, изучив которые рекрутер сможет сопоставить данные из резюме, анкеты и тестов и сделать предварительный вывод, подходит или не подходит кандидат для конкретной вакансии.
Название должности. Тут все вроде бы просто и очевидно – руководитель подразделения назовет должность, на которую ему нужен человек. HR-специалисту нужно будет проверить, если ли такая вакансия в штатном расписании и правильно ли ее сформулировал управленец.
Важно не допустить путаницы, если в компании используются разные названия: «юрисконсульт» и «юрист», «бухгалтер» и «сотрудник бухгалтерии». В заявке на подбор тогда нужно точно отразить особенности каждой из должностей. Также внимательно нужно отнестись к градациям должностей: «главный специалист», «ведущий специалист», «младший специалист». Названия могут быть достаточно формальными, но для подбора и «продажи» вакансии ценным соискателям формулировки имеют значение.
Функционал и задачи. В заявке на подбор полезно разделить функции на основные и периодические. Особенно это важно для массовых вакансий, когда за одним названием должности стоят различные задачи. Например, в отделе персонала 4 менеджера по персоналу. Один 80 процентов времени занимается оценкой сотрудников, а оставшиеся часы готовит отчетность. Другой сотрудник на такой же позиции отвечает за пребординг и онбординг. Третий – занимается HR-аналитикой. Соответственно, к опыту и знаниям кандидатов на данную должность будут разные требования.
Требования к опыту. Главное – понять, что важнее руководителю будущего сотрудника: чтобы он обладал необходимыми опытом по профессии – так называемыми твердыми навыками или ключевым моментом в оценке станут личностные качества и модели поведения – мягкие навыки.
Например, для кандидата на должность инвестиционного аналитика на первом месте стоит подтвержденные квалификация, опыт в профессии, сертификаты и только потом командность, доброжелательность и умение стратегически мыслить. А для вакансии менеджера по сопровождению клиентов наиболее важны личностные качества: коммуникабельность, умение убеждать, активность, потом уже специальность по диплому.
Личностные качества. Здесь нужно указать черты характера будущего сотрудника, яркие стороны личности, которые помогут ему успешно справляться с работой. Пусть заказчик перечислит в заявке на подбор, какие пять качеств, по его мнению, наиболее важны в подчиненных, а какие по опыту только мешают работе.
Например, лидерские качества для тимлида обязательны, а рядовому разработчику они не нужны. А амбициозность и отличные ораторские навыки вряд ли пригодятся сотруднику, задача которого будет составлять планы и сводить отчеты. Человек с амбициями недолго останется на такой работе.
Условия работы. В разделе заявки на подбор кандидата об условиях работы нужно подробно описать условия трудового договора: основная работа, совместительство, возможность удаленной работы, режим работы, мобильность, размер зарплаты и ее составляющие, дополнительные льготы и компенсации. Сюда же можно внести информацию об оборудовании, которое предоставляет компания: компьютер, смартфон, служебный автомобиль.
Скачать заявку на подбор персонала – образец по ссылке
Как составить заявку на подбор в три приема
Лаконичная и точная заявка на подбор снижает риск представить заказчику «не того кандидата». Поэтому так важно в начале подбора правильно снять запрос, обработать его и сформулировать документ.
Делайте это в три приема:
Прием первый. Сформулируйте функционал и требуемые навыки вместе с заказчиком подбора. Это поможет рекрутерам быстро оценить соответствие кандидатов и отсеять неподходящих.
Прием второй. Составьте краткое описание должности, в котором будут ключевые преимущества позиции и компании:
Прием третий. Перечислите условия работы для искомого специалиста:
|
Содержание
|
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
![]() |
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
![]() |
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|
Успешный процесс подбора персонала в идеале переходит в эффективный онбординг. Онбординг – это простыми словами комплекс спланированных активностей внутри компании, которые помогают новичкам быстрее интегрироваться в корпоративную среду и лучше адаптироваться к работе. В статье – этапы онбординга, правила организации работы, возможные риски и критерии результата.
Содержание
|
![]() |
Бланк с универсальным набором активностей по адаптации нового сотрудника
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Онбординг: этапы
Чем раньше компания начнет интегрировать специалиста в свою культуру, тем больше вероятность, что он успешно пройдет испытательный срок и останется в команде. Адаптационные активности полезно начинать с момента принятия кандидатом оффера, чтобы не потерять специалиста в дни или даже недели до дня заключения трудового договора. Этот процесс называют пребординг, в течение которого рекрутер или нанимающий менеджер поддерживают отношения с человеком, вовлекая его в периметр компании. Можно считать, что пребординг – первый этап онбординга, пусть и подготовительный.
На этом этапе можно спланировать такие мероприятия:
-
пригласить будущего сотрудника подписаться на страницы компании в соцсетях;
-
добавить в чаты, в которых не обсуждается коммерческая тайна;
-
отправить будущему сотруднику открытую информацию по реализованным на его позиции проектам и задачам;
-
подарить корпоративный мерч или предложить воспользоваться продуктами (услугами) компании, а потом попросить поделиться отзывом;
-
если в этот период запланировано развлекательное или деловое мероприятие, пригласить на него специалиста.
Полноценный онбординг сотрудников начинается с их приходом в компанию после подписания трудового договора. Важно помнить, что к концу первого рабочего дня у новичка в целом складывается понимание, хочет он тут остаться работать или нет. Поэтому задача менеджера по подбору, наставника или непосредственного руководителя на этом этапе – снизить у сотрудника тревожность и показать новому коллеге, что его ждали. Это поможет человеку успокоиться и больше сфокусироваться на информации, которую он в течение дня получает. А переработать и запомнить нужно много чего: должности и фамилии, правила и регламенты, режим взаимодействия и чаты, ритуалы и ограничения.
Как снизить тревожность и настроить сотрудника на позитив в первые рабочие дни
|
Следующий этап онбординга – погружение в профессиональную сферу. Он может длиться до месяца. В этот период также сохраняется риск, что новый сотрудник примет решение, что ошибся с работой. Чтобы удержать нового сотрудника, ему нужно показать перспективы интеграции в компанию в качестве специалиста. Цели этапа: донести до сотрудника, какие паттерны профессионального поведения приветствуются, как стать действительно ценным сотрудником, какие компетенции и качества ценятся, важна ли инициатива или достаточно четко исполнять регламенты. Также на этапе профессиональной адаптации сотрудник должен понять, кто пользуется результатами его труда, кто внутренний заказчик, ведь адресно всегда проще работать качественно.
Заключительный этап онбординга новых сотрудников – это поддержка сотрудника до его выхода на проектную мощность, который может длиться до трех месяцев. Риск потерять новичка в этот период снижается, но все еще остается. В первые недели и месяцы сотруднику будет легче, если перед ним будут стоять четкие цели. Например, для рекрутера «проанализировать рынок труда по определенным профессиям и дать предложения, как подстроить под рынок ценностное предложение». Для менеджера по продажам это может быть цель «изучить продуктовый портфель и подготовиться к экзамену» или «провести 7 презентаций в течение недели и выйти на сделку». Важно, чтобы цели были измеримые и достижимые, тогда сотрудник сможет стать продуктивным уже с первых недель работы в компании.
![]() |
Совет. Чтобы новому сотруднику было комфортнее, наставника лучше назначить не из числа старожил компании, а из тех, кто работает в организации полгода или год на той же ступени иерархии, что и новичок. Эти сотрудники уже достаточно погружены в культуру компании, но все еще помнят, как сами были новичками и в какой поддержке нуждались. |
Риски и возможные проблемы в процессе онбординга
Основных проблем онбординга сотрудников в компании может быть несколько. Одна из них заключается в том, что процесс часто организуют и проводят сотрудники, для которых это не основная и не единственная обязанность. Поэтому, они могут заниматься адаптацией новичков по остаточному принципу, если есть время и силы. Здесь на помощь могут прийти заранее составленные гайды, визуализации, видео-экскурсии и другой контент с возможностью задать вопросы и получить обратную связь.
Другая проблема онбординга – перекос в сторону профессионального погружения в ущерб ценностной и поведенческой интеграции в команду. Сотрудник, к примеру, раньше работал в компании с жесткой конкуренцией между сотрудниками и преобладанием индивидуализма в работе. Скорее всего, придя в компанию, где принято сотрудничать и решать общие задачи, сотрудник растеряется, начнет действовать привычным образом, чем вызовет недовольства коллег и даже спровоцирует конфликты. Предупредить проблемы можно, если подготовить новичка и сразу дать ему ценностные ориентиры команды.
Успешному онбордингу сотрудников могут мешать:
-
большая текучесть на испытательном сроке;
-
отсутствие автоматизации и цифровых инструментов взаимодействия с новыми сотрудниками;
-
недостаток обучающих материалов и в целом базы знаний;
-
хаотично работающие системы наставничества, обучения и продвижения.
Если замечено, что добровольная текучесть периода адаптации выше в каком-то одном подразделении, нужно проанализировать ситуацию, обсудить проблему с руководителем этого подразделения. Затем оказать ему и его сотрудникам специальную поддержку.
Топ-10 причин, почему онбординг провалился, а сотрудник ушел
1. Сотрудник был предоставлен сам себе;
2. Не было возможности проконсультироваться или подучиться;
3. Ожидания и реальность не совпали;
4. Отношения с новыми коллегами не сложились;
5. Слишком большая загрузка;
6. Недозагрузка и, как следствие, скука;
7. Текущих навыков не хватило для успешной работы;
8. Сотруднику пришлось отвечать за ошибки предшественника;
9. Недостижимые цели;
10. Коммуникационный террор. |
Метрики успешного онбординга
Рассмотрим три важные метрики онбординга сотрудников. Первая метрика – это период выхода новичка на проектную мощность. Может меняться в зависимости от уровня должности от нескольких недель до нескольких месяцев. Так, к примеру, большинство сотрудников на начальных позициях могут стать продуктивными уже через неделю качественной адаптации. Руководителям и специалистам коммерческих подразделений требуется больше времени для разбега – от месяца до трех.
Вторая метрика – стоимость достижения производительности учитывает все затраты, которые несет компания до того момента, когда новичок способен самостоятельно выполнять работу с оптимальной продуктивностью. Затраты в данном случае включают заработную плату новичка, наставника, расходы на обучение, материалы и инструменты, но не расходы на рекрутинг.
Третья метрика онбординга – текучесть новых сотрудников учитывает количество новичков, которые добровольно уволились в течение первых трех месяцев. Текучесть новых сотрудников можно рассчитать, если количество уволившихся новичков разделить на число принятых в том или ином периоде принятых новичков. Например, если в 1 квартале года вы наняли 50 человек, а 10 из них уволились в первые два месяца, то текучесть новых сотрудников за этот период составляет 20 процентов.
Пример разбивки по периодам на примере онбординга рекрутера
1. Вводный период, длится до двух недель
2. Период активного профессионального погружения и обучения, длится до двух месяцев
3. Период углубленного обучения, длится до трех-шести месяцев
|
![]() |
Обратите внимание! Отслеживайте уровень удовлетворенность адаптацией с помощью пульс опросов после каждого этапа или хотя бы раз в месяц. Это поможет своевременно скорректировать процессы, если что-то идет не так и снизить риск превращения онбординга в формальную процедуру. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как разработать welcome-тренинг для новичков
Эффективная адаптация: как добиться
|
Содержание
Формальные требования, биографические данные и квалификация |
![]() |
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для проверки резюме
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Обзор должности
В этом разделе профиля должности специалиста пишут основные сведения о должности: название, цель, место в структуре компании, подчиненность и должности исполнителей. Можно еще сюда же добавить форму отчетности, конечный продукт и его пользователей.
Полезно и информативно будет, если перечислить функциональные обязанности и рабочие операции, которые должен выполнять специалист в этой должности или роли. Функции и операции можно сгруппировать. Например, у менеджера по продажам несколько видов работ: активные продажи, работа с документацией, сопровождение текущих договоров. А внутри каждой группы есть набор рабочих операций. У специалиста по адаптации можно выделить три направления работы: создание адаптирующего контента, организация активностей и контроль работы наставников в части работы с новичками и расписать операции по каждому из них.
Детально сформулированный профиль должности поможет:
|
![]() |
Обратите внимание! Чем детальнее описана должность в профиле, тем проще будет формулировать требования к квалификации, навыкам и опыту будущего сотрудника. А значит вероятность ошибки найма снижается, и в команду будут попадать те, кто сможет быстрее адаптироваться к работе. |
Формальные требования, биографические данные и квалификация
В этом разделе профиля должности нужно указать требования к образованию, опыту работы и стажу. Можно расписать возможные варианты уровня образования – среднее профессиональное, высшее, бизнес-образование, дополнительная подготовка. Также полезно указать специализацию – техническое, юридическое, экономическое. Например, большая часть HR-специалистов пришли в профессию из гуманитарных вузов или изначально получили профессию психолога, социолога или социального работника. Для одних компаний такой подготовки достаточно, а кому-то обязательно нужно, чтобы специалисты по персоналу были по базовому образованию юристами или экономистами. В зависимости от специфики компании и должности, в профиле лучше указывать эти подробности.
Функции и задачи по должности
В этом разделе формулируют перечень функций, которые выполняет сотрудник на данной позиции. Сведения для раздела можно взять из должностной или рабочей инструкции. Это не будет дублированием информации, так как назначение документов разное. Профиль – для точного подбора и назначений. Инструкция – для оценки процесса работы сотрудника.
![]() |
Обратите внимание! Не стоит путать функции и компетенции. Например, «сотрудник должен уметь организовывать процесс и контролировать этапу работы» – это компетенция. А «сотрудник ставит задачи подчиненным и контролирует этапы работы» – это функция. |
Ключевые показатели сотрудника по должности
В этом разделе перечисляют конечные продукты и результаты работы сотрудника. Кроме того, указывают внутренних или внешних заказчиков (пользователей). Эти результаты могут быть оцифрованы или даны описательно.
Например, для руководителя отдела маркетинга можно сформулировать основные результаты: процент узнаваемости бренда, аналитический отчет по клиентским предпочтениям 1 раз в месяц, количество вновь обратившихся клиентов за отчетный период. Для HR-специалиста это будут: процент удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности в динамике к прошлому периоду, количество вовремя закрытых заявок на подбор и количество обработанных заявок персонала.
Примеры ключевых показателей по разным позициям для профиля должности
Должность | Показатели | Результаты |
Специалист по продажам |
|
|
Инженер-программист |
|
|
Маркетолог |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
|
Финансовый аналитик |
|
|
Профессиональные и личностные качества
Приоритетность тех или иных качеств и компетенций зависит от функций и задач по должности. Наиболее важные качества и навыки те, от которых зависит конечный результат работы специалиста – их нужно внести в данный раздел. Например, для личного помощника директора по персоналу это могут быть «способность работать в условиях многозадачности», «способность разложить задачу на подзадачи», «поисковая активность и умение работать с информацией», «сервисность» и «понимание рабочих процессов подразделения».
![]() |
Совет. Чтобы составить качественный и достоверный профиль должности важно руководствоваться несколькими принципами: сначала определить потребности бизнеса и цели роли, исследовать отраслевые стандарты и лучшие практики. Следующим шагом – проконсультироваться с управленцами и текущими сотрудниками, чтобы собрать отзывы о вакансии. А в процессе формулирования документа важно писать конкретику, использовать четкий и краткий язык и не забывать время от времени обновлять профили. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как правильно написать объявление о вакансии, чтобы привлечь лучших кандидатов
|
Профиль должности – полезный документ, который используют в рекрутинге, профессиональном развитии сотрудников, оценке работы и карьерном продвижении. В структуру профиля должности работника вносят цели, задачи и функции по должности, требования к уровню и типу образования, а также компетенции и личностные качества подходящего кандидата. В статье разберем структуру документа и покажем, чем наполнить документ.
Содержание
Формальные требования, биографические данные и квалификация |
![]() |
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для проверки резюме
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Обзор должности
В этом разделе профиля должности специалиста пишут основные сведения о должности: название, цель, место в структуре компании, подчиненность и должности исполнителей. Можно еще сюда же добавить форму отчетности, конечный продукт и его пользователей.
Полезно и информативно будет, если перечислить функциональные обязанности и рабочие операции, которые должен выполнять специалист в этой должности или роли. Функции и операции можно сгруппировать. Например, у менеджера по продажам несколько видов работ: активные продажи, работа с документацией, сопровождение текущих договоров. А внутри каждой группы есть набор рабочих операций. У специалиста по адаптации можно выделить три направления работы: создание адаптирующего контента, организация активностей и контроль работы наставников в части работы с новичками и расписать операции по каждому из них.
Детально сформулированный профиль должности поможет:
|
![]() |
Обратите внимание! Чем детальнее описана должность в профиле, тем проще будет формулировать требования к квалификации, навыкам и опыту будущего сотрудника. А значит вероятность ошибки найма снижается, и в команду будут попадать те, кто сможет быстрее адаптироваться к работе. |
Формальные требования, биографические данные и квалификация
В этом разделе профиля должности нужно указать требования к образованию, опыту работы и стажу. Можно расписать возможные варианты уровня образования – среднее профессиональное, высшее, бизнес-образование, дополнительная подготовка. Также полезно указать специализацию – техническое, юридическое, экономическое. Например, большая часть HR-специалистов пришли в профессию из гуманитарных вузов или изначально получили профессию психолога, социолога или социального работника. Для одних компаний такой подготовки достаточно, а кому-то обязательно нужно, чтобы специалисты по персоналу были по базовому образованию юристами или экономистами. В зависимости от специфики компании и должности, в профиле лучше указывать эти подробности.
Функции и задачи по должности
В этом разделе формулируют перечень функций, которые выполняет сотрудник на данной позиции. Сведения для раздела можно взять из должностной или рабочей инструкции. Это не будет дублированием информации, так как назначение документов разное. Профиль – для точного подбора и назначений. Инструкция – для оценки процесса работы сотрудника.
![]() |
Обратите внимание! Не стоит путать функции и компетенции. Например, «сотрудник должен уметь организовывать процесс и контролировать этапу работы» – это компетенция. А «сотрудник ставит задачи подчиненным и контролирует этапы работы» – это функция. |
Ключевые показатели сотрудника по должности
В этом разделе перечисляют конечные продукты и результаты работы сотрудника. Кроме того, указывают внутренних или внешних заказчиков (пользователей). Эти результаты могут быть оцифрованы или даны описательно.
Например, для руководителя отдела маркетинга можно сформулировать основные результаты: процент узнаваемости бренда, аналитический отчет по клиентским предпочтениям 1 раз в месяц, количество вновь обратившихся клиентов за отчетный период. Для HR-специалиста это будут: процент удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности в динамике к прошлому периоду, количество вовремя закрытых заявок на подбор и количество обработанных заявок персонала.
Примеры ключевых показателей по разным позициям для профиля должности
Должность | Показатели | Результаты |
Специалист по продажам |
|
|
Инженер-программист |
|
|
Маркетолог |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
|
Финансовый аналитик |
|
|
Профессиональные и личностные качества
Приоритетность тех или иных качеств и компетенций зависит от функций и задач по должности. Наиболее важные качества и навыки те, от которых зависит конечный результат работы специалиста – их нужно внести в данный раздел. Например, для личного помощника директора по персоналу это могут быть «способность работать в условиях многозадачности», «способность разложить задачу на подзадачи», «поисковая активность и умение работать с информацией», «сервисность» и «понимание рабочих процессов подразделения».
![]() |
Совет. Чтобы составить качественный и достоверный профиль должности важно руководствоваться несколькими принципами: сначала определить потребности бизнеса и цели роли, исследовать отраслевые стандарты и лучшие практики. Следующим шагом – проконсультироваться с управленцами и текущими сотрудниками, чтобы собрать отзывы о вакансии. А в процессе формулирования документа важно писать конкретику, использовать четкий и краткий язык и не забывать время от времени обновлять профили. |
![]() |
Читайте на сайте статьи по теме
Как составить оффер на работу. Образцы писем
Как правильно написать объявление о вакансии, чтобы привлечь лучших кандидатов
|
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
![]() |
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
![]() |
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
![]() |
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
Задача менеджера по подбору персонала в том, чтобы укомплектовывать штат подходящими сотрудниками и помогать им интегрироваться в команды. Профессия рекрутера постоянно развивается – появляются новые технологичные инструменты, способы привлечь таланты и возможности заинтересовать их предложением о работе. Меняются и требования к результатам работы менеджера по подбору кадров – они усложняются. В статье о том, какие задачи стоят перед менеджером по персоналу и как оценить его работу.
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
![]() |
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
![]() |
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
![]() |
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
![]() |
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
В рамках поддержки государство:
|
![]() |
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
![]() |
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
Напомним, что 1 сентября 2024 года заработали новые правила по квотированию приема на работу людей с инвалидностью. Новая квота рабочих мест для инвалидов ведена Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709. С этой же даты действует глава 7 Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения». Из статьи узнаете, как правильно выполнять квоту для инвалидов по новым правилам и отчитываться об этом в Центр занятости.
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
В рамках поддержки государство:
|
![]() |
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
![]() |
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
![]() |
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
![]() |
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
![]() |
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
![]() |
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
![]() |
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
![]() |
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
![]() |
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
![]() |
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |