|
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
|
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
|
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
|
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
|
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
|
|
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
|
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
|
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
|
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
|
|
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
Задача менеджера по подбору персонала в том, чтобы укомплектовывать штат подходящими сотрудниками и помогать им интегрироваться в команды. Профессия рекрутера постоянно развивается – появляются новые технологичные инструменты, способы привлечь таланты и возможности заинтересовать их предложением о работе. Меняются и требования к результатам работы менеджера по подбору кадров – они усложняются. В статье о том, какие задачи стоят перед менеджером по персоналу и как оценить его работу.
|
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
|
|
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
|
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
|
|
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутеру стоит активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
|
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
|
|
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
|
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
|
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
|
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
|
|
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке традиционно считается метрикой рекрутинга, хотя останется новичок в компании или нет зависит не только от качества подбора. Этот показатель нужно вводить и в KPI непосредственного руководителя, наставника и специалиста по адаптации. |
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
|
В рамках поддержки государство:
|
|
|
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
|
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
|
|
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
Напомним, что 1 сентября 2024 года заработали новые правила по квотированию приема на работу людей с инвалидностью. Новая квота рабочих мест для инвалидов ведена Постановлением Правительства РФ от 30.05.2024 № 709. С этой же даты действует глава 7 Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения». Из статьи узнаете, как правильно выполнять квоту для инвалидов по новым правилам и отчитываться об этом в Центр занятости.
В чем смысл «квоты для приема на работу инвалидов»
Квота для инвалидов представляет собой обязанность работодателя взять в штат определенное количество работников с инвалидностью. Эта обязанность закреплена законом и ее должны выполнять как организации, так и индивидуальные предприниматели.
В законе прописано, что люди с ограниченными возможностями по здоровью относятся к категории «граждан, испытывающих трудности в поиске работы». Поэтому государство берет на себя ответственность и оказывает поддержку таким людям, чтобы помочь им трудоустроиться и социально реабилитироваться. В Законе № 565-ФЗ содействию занятости инвалидов посвящена глава 7. По ее нормам работодатели обязаны отдавать часть свободных рабочих мест под выполнение квоты для инвалидов.
|
В рамках поддержки государство:
|
|
|
Обратите внимание! Правила квотирования определены на федеральном уровне. Они регулируются статьей 38 Закона № 565-ФЗ и Постановлением №709. Каждый регион в своих нормативных актах устанавливает собственные квоты для приема инвалидов в определенных государством пределах. С 1 сентября 2024 года можно дифференцировать квоты по отраслям, отдельным муниципальным образованиям, среднесписочной численности работодателей. |
Какая квота для инвалидов действует с 1 сентября 2024 года
С сентября 2024 компании со штатной численностью больше 35 сотрудников должны предоставить людям с инвалидностью 2–4% рабочих мест от среднесписочной численности работников. Конкретный процент установят власти регионов. В целом, с 1 сентября 2024 года увеличилось число работодателей, которые обязаны выполнять квоту для приема инвалидов. Процедура при этом стала более гибкой.
Например, в Москве действует квота в 2% при среднесписочной численности более 100 человек. В Республике Алтай – 2% при численности 35-100 человек и 3% – от 100 человек.
Еще один нюанс: по действующим до 1 сентября 2024 года правилам квота для приема на работу инвалидов рассчитывалась работодателем ежегодно, до 1 февраля, по показателям среднесписочной численности IV квартала. С 1 сентября ее нужно ежеквартально корректировать. Делать это нужно до 10-го числа месяца, который следует за отчетным кварталом, исходя из среднесписочной численности работников за предыдущий квартал.
|
Работодателя освободят от выполнения квоты, если:
|
|
|
Обратите внимание! Для филиалов и представительств компании в других регионах квоты устанавливают отдельно по правилам, которые действуют в месте нахождения организации и в расчет по головной организации не включаются. |
Обязанности работодателя по квоте для инвалидов и как ее установить
Организации и ИП создают условия для трудоустройства инвалидов.
Для этого они:
-
рассчитывают и выполняют квоты (ст. 38 Закона № 565-ФЗ);
-
создают специальные рабочие места для инвалидов в пределах утвержденной квоты (ст. 39 Закона № 565-ФЗ);
-
информируют Центр занятости о выполнении квоты для инвалидов;
-
создают работнику с ограниченными возможностями условия труда, соответствующие ИПРА (ст. 214 ТК РФ);
-
соблюдают установленные ТК РФ гарантии при привлечении инвалида к сверхурочной работе, ночным сменам, работе в выходные и праздничные дни, направлении в служебные командировки.
Как предприятию установить квоту по инвалидам. Первым шагом компании стоит издать локальный нормативный акт с правилами расчета квоты для инвалидов, ее выполнения. Это поможет снизить вероятность ошибок.
Рассчитывать квоту надо ежеквартально, а отчитываться о ее выполнении в ЦЗН – ежемесячно, поэтому целесообразно назначить ответственных за эту работу. Соответствующие обязанности, как правило, включают в должностную инструкцию или трудовой договор.
Следующим шагом нужно рассчитать квоту, определив среднесписочную численность за предыдущий квартал. Расчет проводится в соответствии с Указаниями по заполнению статистической формы П-4, утвержденной приказом Росстата от 22.12.2023 № 678. Далее считают квоту на квартал в соответствии с установленным в вашем регионе процентом.
Далее по плану нужно будет издать приказ о квотировании рабочих мест и организовать отчетность.
Как подтвердить выполнение квоты рабочих мест для инвалидов
Квота для инвалидов считается выполненной, когда у инвалида есть действующий трудовой договор по одному из вариантов, которые установлены в пункте 3 Правил по Постановлению № 709:
-
на любом рабочем месте у самого работодателя;
-
в организации или у ИП, с которыми работодатель заключил соглашение о трудоустройстве инвалидов;
-
в организации или у ИП, с которыми соглашение заключил привлеченный работодателем посредник.
Можно принять инвалида на любое рабочее место, в том числе по срочному трудовому договору, по совместительству, дистанционно с учетом следующего:
-
трудоустройство инвалида I группы приравнивается к выполнению двух единиц по квоте;
-
с инвалидом можно заключать срочный трудовой договор, если это предусмотрено в ИПРА, или по основаниям в статье 59 ТК РФ;
-
работников с ограниченными возможностями, трудоустроенных до вступления в силу новых правил, можно засчитывать в счет выполнения квоты;
-
если инвалид уволится до сдачи отчета в центр занятости, то в отчетности квота пойдет как невыполненная в данном периоде.
Если у работодателя по каким-то причинам не получается «закрыть» квоту, он может обратиться за помощью в центр занятости. Там помогут подобрать кандидатов. Если в регионе нет безработных инвалидов, или не с кем заключать соглашение, то Центр занятости населения сообщит об этом работодателю. В этом случае в текущем квартале работодатель освобождается от выполнения квоты.
Как отчитаться в Центр занятости о квоте для инвалидов
По статье 53 Закона № 565-ФЗ работодатели обязаны ежемесячно сообщать в Центр занятости о выполнении квоты для приема на работу инвалидов. Срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным.
С 1 сентября 2024 года действует Приказ Минтруда от 16.04.2024 № 195н, которым утверждена новая форма отчета по квотированию – это форма № 7. В форме указывается среднесписочная численность за предыдущий квартал и предыдущий месяц. Обратите внимание, что по статье 53 Закона № 565-ФЗ сдавать отчет о выполнении квоты обязаны все работодатели, даже если им квота не установлена.
Штрафные санкции за невыполнение квоты для инвалидов
К ответственности привлекут как за неисполнение квоты, так и за отказ в приеме на работу инвалида в пределах квоты по статье 5.42 КоАП РФ. Причем с октября 2024 года повысили штрафы (Федеральный закон от 09.11.2024 No 382-ФЗ).
Должностные лица заплатят штраф по статье в размере от 20 000 до 30 000 рублей. ИП – от 30 000 до 50 000 рублей. Юридические лица – от 50 000 до 100 000 рублей.
|
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
С помощью HR-метрик анализируют процессы в рамках аудита, оценивают ситуацию, делают гипотезы и принимают взвешенные решения по работе с персоналом. Основная цель контроля метрик hr-аналитики – понять динамику изменений по сравнению с предыдущими периодами в части результативности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. В статье об этих и других информативных HR-показателях и способах их рассчитать.
|
|
Таблица метрик в рамках комплексного чек-апа управления персоналом
Таблица метрик рекрутинга
Таблица метрик численности персонала |
HR-метрика 1. Срок закрытия заявки на подбор
С помощью этой HR-метрики рекрутинга считают, какое время в среднем проходит с момента получения заявки на подбор сотрудника до выхода искомого специалиста на работу. Используют его и для установления нормативов, и для разработки KPI для рекрутера и службы персонала в целом.
Этот HR-показатель считают в рамках определенного отчетного периода. Например, в квартал, полугодие, год. Лучше сделать еще и разбивку по категориям должностей: одно дело подобрать линейного сотрудника, другое – узкого специалиста или управленца. Трудоемкость этих работ разная, поэтом время на поиск кандидатов и переговорный процесс между соискателем и работодателем тоже
. Сравнение данных разных периодов по этой метрике hr-аналитики поможет отследить узкие места в рекрутинговых процессах, понять, как улучшить ценностное предложение и оценить усилия по работе над HR-брендом.
Чтобы рассчитать HR-метрику, нужно разделить количество дней, которые затрачены на закрытие вакансий определенной категории на количество вакансий этой же категории.
HR-метрика 2. Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии
Стоимость подбора относится к основным HR-метрикам. Этот показатель полезен, чтобы рассчитать и защитить перед генеральным директором бюджет на подбор персонала, понять, как оптимизировать рекрутинг и оценить эффективность HR-функции в денежном выражении. Обычно именно по этой HR-метрике руководители запрашивают данные в первую очередь, когда анализируют продуктивность службы персонала и функции управления персоналом в целом.
Чтобы рассчитать HR-показатель, нужно учесть все затраты на рекрутмент – стоимость работы всех участников подбора, выплаты по реферальным программам, стоимость услуг рекрутинговых агентств, стоимость рекламы, плату за размещение вакансии. Здесь тоже может понадобиться разбивка по должностям.
Чтобы посчитать метрику нужно суммировать общие затраты на рекрутмент и разделить полученную цифру на количество закрытых вакансий.
|
Методы анализа HR-метрик в ходе аудита или комплексного чек-апа процессов управления персоналом
1. Сравнение с предыдущими периодами. Анализ динамики показателей во времени позволяет выявить тренды и оценить эффективность принятых мер.
2. Сравнение с конкурентами. Сравнение с показателями аналогичных компаний помогает оценить конкурентное преимущество в сфере управления персоналом.
3. Корреляционный анализ.
Изучение взаимосвязи между различными метриками помогает выявить скрытые зависимости и понять причины изменений.
4. Дашборды и визуализация. Представление данных в наглядном виде облегчает анализ и принятие решений. |
HR-метрика 3. Уровень удовлетворенности сотрудников
Эту HR-метрику можно считать по двум параметрам – удовлетворенность работой и удовлетворенность условиями труда, коллективом и корпоративной культурой. Хотя чаще эти два смысловых блока метрики не разделяют и считают общий показатель. Большинство HR-экспертов с помощью исследований доказывают – довольные условиями работы сотрудники больше вкладываются в результат и любят свою работу.
Чтобы собрать данные для расчета показателя используют анонимные опросники. Сотрудники выставляют оценки напротив каждого положительного утверждения, которые касаются условий работы, психологического климата, содержания работы. Так 1 балл – это полное несогласие с утверждением, а 5 – полное согласие с утверждением. Затем высчитывается средняя оценка по отдельной анкете и по всем опрошенным в целом.
Если позволяет время и человеческий ресурс, лучше анализировать каждый вопрос в отдельности. Некоторые провалы по блокам вопросов сигнализируют, что есть проблемы. HR-метрику, как правило, считают раз в полгода.
|
|
Совет. Старайтесь, чтобы опросы удовлетворенности были короткими – не более трех-четырех вопросов. Иначе они могут вызывать негатив, и сотрудники станут давать формальные ответы. И конечно, по результатам опросов должна проводиться работа над ошибками – определенные меры. |
HR-метрика 4. Индекс eNPS
Эта метрика HR-аналитики показывает уровень лояльности персонала компании. Провалы по этому показателю покажут настроения людей и предупредят о том, что в команде есть проблемы. Даже в кризисных ситуациях при низком уровне лояльности из компании может начаться отток лучших специалистов, а это опасно.
Сотрудникам задают вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?». Затем необходимо подсчитать, сколько человек поставили оценки 9–10. Это промоутеры – наиболее лояльные сотрудника.
Оценки 7–8 ставят нейтральные работники. Их в принципе все устраивает на работе, но предложения получше они готовы рассматривать. От 0 до 6 ставят критики, которые с большей вероятностью скоро покинут компанию.
Индекс вычисляется раз в полгода по формуле: разницу между количеством промоутеров и критиков нужно разделить на общее количество респондентов.
|
|
Обратите внимание! Важно понять, есть ли среди критиков наиболее ценные сотрудники, чтобы принять профилактические меры. Иначе критически важные участки работы могут пострадать из-за провисания функций при увольнении сотрудников. |
HR-метрика 5. Стоимость обучения одного сотрудника
Значение этой HR-метрики показывает, сколько денег компания тратит, чтобы обучить работника до того уровня, когда он сможет качественно выполнять задачи и начнет приносить компании доход. Эту метрику полезно считать по категориям персонала, потому обучения по разным профессиям будет обходиться по-разному. Хотя в компаниях, где обучение полностью автоматизировано – затраты на обучение по разным позициям сближаются.
Показатель можно считать раз в год по формуле: общую сумму затрат на обучение определенного количества сотрудников надо разделить на количество этих обученных сотрудников.
HR-метрика 6. Текучесть на разных этапах жизненного цикла сотрудника
Текучесть персонала – эту метрику в HR-аналитике можно считать одной из самых показательных, чтобы оценить работу отдела подбора и адаптации персонала. Кроме того, показатель влияет на оценку работы руководителей, которые непосредственно участвуют в адаптации.
Суть метрики – показать количество сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании в первый год работы. А также ответить на вопросы: «Компания ошиблась с наймом?», «Компания не смогла организовать процесс адаптации?», «Руководитель не способен работать с подчиненными?».
Метрику считают раз в год по формуле: количество уволившихся сотрудников за отчетный период разделить на количество принятых сотрудников за этот же отчетный период.
HR-метрика 7. Общий уровень текучести персонала
В HR-аналитике показатель общего уровня текучести самый распространенный и важный. Он помогает не пропустить момент, когда компания из-за дефицита кадров не сможет функционировать в штатном режиме. Его считают практически во всех компаниях, даже если вообще не ведут аналитику по персоналу.
Считают HR-метрику раз в квартал по формуле: количество уволившихся сотрудников разделить на общее количество сотрудников в компании. В число уволившихся сотрудников включают все увольнения вне зависимости от причин.
Таблицу с ключевыми группами HR-метрик, которые важно контролировать в рамках комплексного чек-апа процесса управления персоналом скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Если мерить показатель раз в год и вести статистику, легко увидеть тенденции – растет, падает показатель или значения стабильны. |
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Статья 260 Трудового кодекса регулирует вопрос, как и когда предоставлять отпуск на работе сотруднице после декретного отпуска. Женщина, которая вышла из отпуска по беременности и родам имеет право написать заявление сразу и снова отправиться отдыхать.
Право на отпуск после отпуска по уходу за ребенком не зависит от срока работы в компании, от уровня должности и даже от того, подавала ли она данные для составления графика отпусков, находясь в декрете.
Для того чтобы уйти в отпуск после декрета достаточно написать заявление. Работодателю нужно будет внести изменения в график отпусков, издать соответствующий приказ и выплатить женщине отпускные.
Три важных вопроса об отпуске после отпуска по уходу за ребенком
| Вопрос | Ответ |
|
Можно ли дать отпуск работнице, если она просит предоставить его, когда закончится срок ухода до 1,5 лет, а потом хочет еще один – до трех? |
Да, возможно, но с оговоркой. В статье 256 ТК РФ нет понятия отпуска до 1,5 лет, только до трех. А это значит, что фактически женщине придется указать в заявлении, что она хочет прервать текущий отпуск по уходу за ребенком и получить законный ежегодный |
|
Можно ли попросить отпуск на работе после декретного отпуска за счет тех дней, что женщина не использовала до родов? |
Да, согласно законодательству, она имеет такое право: перенести оставшиеся дни от отдыха перед родами и воспользоваться ими после декретных вместе с отпуском за текущий рабочий год |
|
Включать ли в график отпусков декретницу, если она трудится на условиях неполного рабочего времени и в это же время числится в отпуске по уходу за ребенком до трех лет? |
Да, включать, если вы уверены, что она не захочет увольняться в ближайшее время, а значит тоже пойдет в отпуск, как и остальные сотрудники. Режим работы даже во время «детского» отпуска никак не влияет на право по предоставлению ежегодного отпуска и его продолжительность. Об этом сказано части 3 статьи 93 ТК РФ. Значит, и ограничений здесь нет. Но при этом женщина не сможет находиться в двух отпусках одновременно. Работнице нужно разъяснить, что ей придется прервать один отпуск, отгулять ежегодный, а затем написать заявление на предоставление в счет отпуска дней, оставшихся от положенных декретных. |
Сколько дней ежегодного отпуска положено сотруднице после декрета
После отпуска по уходу за ребенком сотрудница может использовать до окончания текущего года положенные 28 календарных дней отдыха. Нюанс в том, что такое право дается даже если женщина не отработала год полностью. При беременности одним ребенком в расчет возьмут 140 календарных дней – 70 до рождения ребенка и после получения больничного листа и еще столько же после. Если работница родила двух и больше малышей – 194.
Чтобы точнее высчитать очередной отпуск после декретного нужно учесть дополнительные обстоятельства:
-
За сотрудницей могут числиться дни, которые она не отгуляла еще до периода по беременности и родам;
-
Она могла получить отпускные авансом можно только за текущий рабочий год, поэтому в конце календарного года могут возникнуть спорные ситуации;
-
Сотрудница может надеяться на выплаты отпускных, уходя в очередной отпуск после отпуска по уходу до трех лет, но этот период в стаж не войдет (ст. 121 ТК РФ).
|
|
Обратите внимание! Отпуск по беременности и родам длится примерно пять месяцев. Если разделить 28 дней ежегодного отпуска на количество месяцев в году и умножить на пять, получится 11,67 дней. Обычно работодатели округляют это число до 12. Воспользоваться этим отпуском можно сразу после выхода на работу, но заявление лучше подать за две недели до желаемой даты. |
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Сложности при оплате отпуска после отпуска по уходу за ребенком часто возникают на этапе расчета суммы отпускных, потому что в законодательстве есть нюансы. Поэтому для начала нужно выяснить, сколько дней ежегодного оплачиваемого отпуска полагается сотруднице. Для этого учитывают периоды, входящие в трудовой стаж, и те, которые из него исключаются.
|
|
Совет. Чтобы понять, как рассчитать отпуск после декретного отпуска нужно учесть важную деталь. Отпуск по беременности и родам учитывают в расчетах ежегодного оплачиваемого отпуска, а отпуск по уходу за ребенком не берут во внимание, так как он не входит в рабочий стаж. Об этом сказано в статье 121 ТК РФ. |
Как считать отпускные, если нужно учесть дни до декрета
Если сотрудница не использовала дни отпуска до родов, отпуск после декретного отпуска рассчитывают так: количество положенных календарных дней в очередном отпуске поделить на 12, умножить на число месяцев работы или только входящих в стаж и вычесть количество использованных на предыдущем отдыхе дней.
Есть еще периоды, которые нужно вычесть из периода для расчета отпуска:
-
Время вынужденного прогула и отстранения от работы по вине работодателя;
-
Время, проведенное в отпуске по уходу за малышом до 3 лет;
-
Периоды отпуска без сохранения зарплаты более 14 дней и отсутствия на работе без уважительных причин.
|
Пример расчета отпуска после декретного отпуска
Сотрудница вышла из отпуска по беременности и родам и после этого проработала 6 месяцев. В этом случае она имеет право на 28 дней ежегодного оплачиваемого отпуска. Расчет выплат по отпуску после декретного отпуска выглядит так: 28 / 12 * 6 = 14. Именно такое количество дней положено оплатить. |
Что взять для расчета, если сотрудница еще не вышла на работу
Декретница может попросить очередной отпуск после отпуска по уходу за ребенком до того, как выйдет на работу. Если в расчетном периоде работница не получала зарплату, так как весь период до отпуска был исключен из учета (для матерей, бывших дома с детьми до 3 лет), то определяют новый расчетный период, беря за базу 12 месяцев, предшествующих расчетному. Расчетный период должен состоять из 12 полных календарных месяцев, предшествующих уходу в отпуск по беременности и родам или до трех лет. Значит и отпускные придется вычислять, учитывая эти дни.
Как рассчитать отпускные, если сотрудница ушла в отпуск после декрета через месяц после выхода
Предположим, сотрудница воспользовалась правом на 140 дней отпуска по беременности и родам, а затем ушла на полтора года в отпуск по уходу за ребенком. Она планирует вернуться к должности 10. 06. 2024 г. и получить ежегодный отпуск с 1.07.2024 г. Для расчета ее отпускных здесь надо применить общий порядок определения расчетного периода. То есть, в расчет пойдет период с 1.07.2023 г. по 30.06. 2024 г.
|
Пример расчета дней отдыха при уходе в ежегодный отпуск через месяц после декретного
Количество дней, отработанных в июне, из-за исключаемого времени будет следующим: 14,6 дней (по формуле: (30 дней - 15 дней) / 30 дней* 29,3 (где последняя цифра — среднее число дней в месяце). |
Как платят за дни отпуска после отпуска по уходу за ребенком при неполном рабочем дне
В ситуации, когда сотрудница работает неполный рабочий день в расчете отпускных начислений, действуют те же правила, что и для остальных сотрудников – из учета среднего заработка, который ожидаемо ниже.
Для этого нужно:
1. Определить период для расчета (те 12 месяцев, когда сотрудница получала зарплату в режиме неполного дня, хоть и находясь в отпуске по уходу за малышом до трех лет);
2. Подсчитать количество дней в каждом месяце, отработанных по факту (тем более, если были пропуски или прогулы);
3. Вычислить сумму заработка по среднему по формуле: (сумма выплат за весь период / 12) / 29, 3 дней;
4. Полученное число умножить на количество отпускных дней.
|
Пример расчета отпускных в основном отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Сотрудница, числясь в отпуске, работала в режиме неполного дня весь год. Общая сумма заработка составила 400 000 руб., из этого следует, что формула для расчета будет выглядеть так: 400 000 / 12 /29.3 = 1137 руб. Отпускные после декретного отпуска рассчитывают следующим образом: финальную цифру перемножают на число дней отдыха. |
Сотрудница, которая вышла на работу из отпуска по беременности и родам или вернулась после отпуска по уходу за ребенком, имеет право попросить ежегодный оплачиваемый отпуск. Если она подаст заявление на отпуск после декрета, работодатель не имеет права отказать в отдыхе. В статье о том, как в такой ситуации рассчитать отпускные после декретного отпуска и с какими сложностями можно столкнуться.
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Статья 260 Трудового кодекса регулирует вопрос, как и когда предоставлять отпуск на работе сотруднице после декретного отпуска. Женщина, которая вышла из отпуска по беременности и родам имеет право написать заявление сразу и снова отправиться отдыхать.
Право на отпуск после отпуска по уходу за ребенком не зависит от срока работы в компании, от уровня должности и даже от того, подавала ли она данные для составления графика отпусков, находясь в декрете.
Для того чтобы уйти в отпуск после декрета достаточно написать заявление. Работодателю нужно будет внести изменения в график отпусков, издать соответствующий приказ и выплатить женщине отпускные.
Три важных вопроса об отпуске после отпуска по уходу за ребенком
| Вопрос | Ответ |
|
Можно ли дать отпуск работнице, если она просит предоставить его, когда закончится срок ухода до 1,5 лет, а потом хочет еще один – до трех? |
Да, возможно, но с оговоркой. В статье 256 ТК РФ нет понятия отпуска до 1,5 лет, только до трех. А это значит, что фактически женщине придется указать в заявлении, что она хочет прервать текущий отпуск по уходу за ребенком и получить законный ежегодный |
|
Можно ли попросить отпуск на работе после декретного отпуска за счет тех дней, что женщина не использовала до родов? |
Да, согласно законодательству, она имеет такое право: перенести оставшиеся дни от отдыха перед родами и воспользоваться ими после декретных вместе с отпуском за текущий рабочий год |
|
Включать ли в график отпусков декретницу, если она трудится на условиях неполного рабочего времени и в это же время числится в отпуске по уходу за ребенком до трех лет? |
Да, включать, если вы уверены, что она не захочет увольняться в ближайшее время, а значит тоже пойдет в отпуск, как и остальные сотрудники. Режим работы даже во время «детского» отпуска никак не влияет на право по предоставлению ежегодного отпуска и его продолжительность. Об этом сказано части 3 статьи 93 ТК РФ. Значит, и ограничений здесь нет. Но при этом женщина не сможет находиться в двух отпусках одновременно. Работнице нужно разъяснить, что ей придется прервать один отпуск, отгулять ежегодный, а затем написать заявление на предоставление в счет отпуска дней, оставшихся от положенных декретных. |
Сколько дней ежегодного отпуска положено сотруднице после декрета
После отпуска по уходу за ребенком сотрудница может использовать до окончания текущего года положенные 28 календарных дней отдыха. Нюанс в том, что такое право дается даже если женщина не отработала год полностью. При беременности одним ребенком в расчет возьмут 140 календарных дней – 70 до рождения ребенка и после получения больничного листа и еще столько же после. Если работница родила двух и больше малышей – 194.
Чтобы точнее высчитать очередной отпуск после декретного нужно учесть дополнительные обстоятельства:
-
За сотрудницей могут числиться дни, которые она не отгуляла еще до периода по беременности и родам;
-
Она могла получить отпускные авансом можно только за текущий рабочий год, поэтому в конце календарного года могут возникнуть спорные ситуации;
-
Сотрудница может надеяться на выплаты отпускных, уходя в очередной отпуск после отпуска по уходу до трех лет, но этот период в стаж не войдет (ст. 121 ТК РФ).
|
|
Обратите внимание! Отпуск по беременности и родам длится примерно пять месяцев. Если разделить 28 дней ежегодного отпуска на количество месяцев в году и умножить на пять, получится 11,67 дней. Обычно работодатели округляют это число до 12. Воспользоваться этим отпуском можно сразу после выхода на работу, но заявление лучше подать за две недели до желаемой даты. |
Когда сотрудница может уйти в отпуск после декретного отпуска
Сложности при оплате отпуска после отпуска по уходу за ребенком часто возникают на этапе расчета суммы отпускных, потому что в законодательстве есть нюансы. Поэтому для начала нужно выяснить, сколько дней ежегодного оплачиваемого отпуска полагается сотруднице. Для этого учитывают периоды, входящие в трудовой стаж, и те, которые из него исключаются.
|
|
Совет. Чтобы понять, как рассчитать отпуск после декретного отпуска нужно учесть важную деталь. Отпуск по беременности и родам учитывают в расчетах ежегодного оплачиваемого отпуска, а отпуск по уходу за ребенком не берут во внимание, так как он не входит в рабочий стаж. Об этом сказано в статье 121 ТК РФ. |
Как считать отпускные, если нужно учесть дни до декрета
Если сотрудница не использовала дни отпуска до родов, отпуск после декретного отпуска рассчитывают так: количество положенных календарных дней в очередном отпуске поделить на 12, умножить на число месяцев работы или только входящих в стаж и вычесть количество использованных на предыдущем отдыхе дней.
Есть еще периоды, которые нужно вычесть из периода для расчета отпуска:
-
Время вынужденного прогула и отстранения от работы по вине работодателя;
-
Время, проведенное в отпуске по уходу за малышом до 3 лет;
-
Периоды отпуска без сохранения зарплаты более 14 дней и отсутствия на работе без уважительных причин.
|
Пример расчета отпуска после декретного отпуска
Сотрудница вышла из отпуска по беременности и родам и после этого проработала 6 месяцев. В этом случае она имеет право на 28 дней ежегодного оплачиваемого отпуска. Расчет выплат по отпуску после декретного отпуска выглядит так: 28 / 12 * 6 = 14. Именно такое количество дней положено оплатить. |
Что взять для расчета, если сотрудница еще не вышла на работу
Декретница может попросить очередной отпуск после отпуска по уходу за ребенком до того, как выйдет на работу. Если в расчетном периоде работница не получала зарплату, так как весь период до отпуска был исключен из учета (для матерей, бывших дома с детьми до 3 лет), то определяют новый расчетный период, беря за базу 12 месяцев, предшествующих расчетному. Расчетный период должен состоять из 12 полных календарных месяцев, предшествующих уходу в отпуск по беременности и родам или до трех лет. Значит и отпускные придется вычислять, учитывая эти дни.
Как рассчитать отпускные, если сотрудница ушла в отпуск после декрета через месяц после выхода
Предположим, сотрудница воспользовалась правом на 140 дней отпуска по беременности и родам, а затем ушла на полтора года в отпуск по уходу за ребенком. Она планирует вернуться к должности 10. 06. 2024 г. и получить ежегодный отпуск с 1.07.2024 г. Для расчета ее отпускных здесь надо применить общий порядок определения расчетного периода. То есть, в расчет пойдет период с 1.07.2023 г. по 30.06. 2024 г.
|
Пример расчета дней отдыха при уходе в ежегодный отпуск через месяц после декретного
Количество дней, отработанных в июне, из-за исключаемого времени будет следующим: 14,6 дней (по формуле: (30 дней - 15 дней) / 30 дней* 29,3 (где последняя цифра — среднее число дней в месяце). |
Как платят за дни отпуска после отпуска по уходу за ребенком при неполном рабочем дне
В ситуации, когда сотрудница работает неполный рабочий день в расчете отпускных начислений, действуют те же правила, что и для остальных сотрудников – из учета среднего заработка, который ожидаемо ниже.
Для этого нужно:
1. Определить период для расчета (те 12 месяцев, когда сотрудница получала зарплату в режиме неполного дня, хоть и находясь в отпуске по уходу за малышом до трех лет);
2. Подсчитать количество дней в каждом месяце, отработанных по факту (тем более, если были пропуски или прогулы);
3. Вычислить сумму заработка по среднему по формуле: (сумма выплат за весь период / 12) / 29, 3 дней;
4. Полученное число умножить на количество отпускных дней.
|
Пример расчета отпускных в основном отпуске после отпуска по уходу за ребенком
Сотрудница, числясь в отпуске, работала в режиме неполного дня весь год. Общая сумма заработка составила 400 000 руб., из этого следует, что формула для расчета будет выглядеть так: 400 000 / 12 /29.3 = 1137 руб. Отпускные после декретного отпуска рассчитывают следующим образом: финальную цифру перемножают на число дней отдыха. |
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
Общий вектор трендов HR 2025 в том, чтобы развивать, удерживать и ценить таланты, которых на рынке не хватает. Ситуация с дефицитом кадров продолжает формировать вызовы, давая компаниям и специалистам по персоналу стимул искать новые возможности для дальнейшего развития. Растет и значимость HR-функции в управлении процессами, так в условиях нехватки специалистов важно продолжать обеспечивать подразделения и команды сотрудниками, развивать их и удерживать. В статье – девять HR-трендов, которые начали формироваться в 2024 году и точно получат продолжение в 2025.
|
|
Топ-5 документов, которые пригодятся HR-специалистам в 2025 году:
Памятка «Как определять часовую ставку для оплаты сверхурочной работы»
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Чек-лист для подготовки к проекту автоматизации HR-процессов
Чек-лист оценки качества рекрутинга
Чек-лист оценки системы управления конфликтами в компании |
Тренд 1. Представители поколения зет возглавят команды
Поколением зет называют людей, которые родились примерно с 2000 по 2010 годы. Еще совсем недавно эксперты строили гипотезы о том, как строить взаимодействие с молодыми сотрудниками и их мотивировать. Сегодня же старшие из зетов уже возглавили команды, и в наступающем году молодых менеджеров будет становиться больше.
Особенность управленцев-зетов в том, что они быстро схватывают суть процессов или проблем, по-другому видят лидерство и строят коммуникации. Они не склонны замалчивать проблемы, сглаживать острые углы, так как привыкли к свободе и самости в любых отношениях. По данным аналитической платформы Culture Amp управленцы-зеты ведут себя открыто на 33% чаще, чем их старшие коллеги.
Дети нулевых уже успели показать себя руководителями человекоцентричного типа. Так называемые «цифровые аборигены» оказались гибкими и адаптивными в быстро меняющихся условиях. Они способны в нужный момент менять командные роли, не боятся риска и ответственности. Зеты ценят социальную справедливость, предпочитают работать в коллаборационных и инклюзивных средах, а также одинаково эффективно взаимодействуют в реальном и виртуальном пространстве.
|
В качестве администраторов и управленцев зеты интересны тем, что:
|
Тренд 2. Полным ходом пойдет сближение HR и IT
Один из самых ярких трендов в управлении персоналом – ожидание более тесных рабочих отношения функций HR и IT при внедрении технологических решений и цифровых инструментов. Вплоть до того, что могут появиться гибридные специальности на стыке профессий. Например, разработчик HR-приложений или сервисный программист КЭДО в штате отдела персонала. Все потому, что инструменты автоматизации в управлении персоналом становятся обязательными, доступными и встроенными в рабочие процессы.
Ожидания на сближение функций HR и IT выглядит так: специалисты двух направлений будут тесно сотрудничать для создания гибридных решений, которые объединяют человеческие знания и технологические возможности.
Тренд 3. Искусственный интеллект глубже проникнет в HR-процессы
Можно сказать, что идет экспансия искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. В нынешнем году ИИ и нейросети уже широко использовались в том числе и в HR. Дальше сотрудники разных специализаций будут чаще и больше сталкиваться с ИИ.
HR-тренд коснется привычных повседневных задач в рекрутинге, распределении рабочей нагрузки, оценке эффективности и обучении. Поэтому алгоритмы ИИ начнут заметно больше влиять на взаимодействие команд с HR-брендом, рынком труда и отношения внутри команд.
Современные сервисы уже позволили высвободить больше человеческих ресурсов и направить их на работу со стратегиями и развитием:
-
искусственный интеллект (ИИ) будет автоматизирует трудоемкие задачи, обработку первичных контактов в рекрутинге, работу с документами и обеспечит соблюдение нормативных требований;
-
ИИ интегрируется с системами управления персоналом и будет использовать полученные данные, чтобы выявлять закономерности и делать аналитические прогнозы;
-
работа с ИИ пойдет по пути персонализации опыта работы с сотрудниками, генерируя индивидуальные рекомендации по развитию карьеры, подходящие преференции и возможности для развития;
-
ИИ и другие технологии, такие как виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR), будут чаще использовать для улучшения процессов обучения и развития;
-
появятся новые роли в области управления персоналом, такие как аналитик по данным и специалист по ИИ в области управления персоналом. У этих специалистов будут развиты глубокое понимание как ИИ, так и HR-процессов;
-
усиление интеграции ИИ в HR поднимет этические вопросы, такие как предвзятость, конфиденциальность и ответственность, поэтому понадобится разработать ясные этические рамки для использования ИИ в управлении персоналом.
Тренд 4. Распределенные команды станут структурным стандартом
Последствия HR-трендов на проникновение цифровых технологий в повседневную работу поспособствуют еще большему росту популярности удаленной работы и гибких режимов командного взаимодействия. Поэтому управленцам и специалистам по персоналу придется адаптировать рабочий инструментарий ко взаимодействию внутри распределенных команд и рабочих групп.
Компании будут формировать коллективы, состоящие из представителей различных культур и регионов, что приведет к необходимости развития межкультурной адаптации и понимания.
Такая модель работы станет стандартом и потребует специальных мер, чтобы системно поддерживать продуктивность распределенных команд. Это не только использование приложений для проведения онлайн-встреч и совместной работы с документами, но и создание экосистем и виртуальных метавселенных.
|
|
Обратите внимание! Экосистема в HR-процессах предполагает не иерархическое, а сетевое взаимодействие людей, технологий и организаций, которые поддерживают и улучшают практики управления персоналом в компании. Экосистемы могут быть горизонтальными, которые интегрируют отдельные аспекты работы, например, рекрутинг. Другой вариант экосистемы предполагает вертикальное развитие конкретной области управления персоналом, например, управление жизненным циклом сотрудников или управление конфликтами. Есть и гибридные экосистемы, которые сочетают в себе черты горизонтальных и вертикальных. |
Тренд 5. Обучение трансформируется в непрерывный процесс
В трендах HR 2025 заметное место занимает тема технологического развития бизнеса, которое требует постоянного обучения и переквалификации. Компании будут больше средств инвестировать в обучение нетехнических специалистов техническим навыкам, к примеру, тестированию систем, аналитике и элементарному программированию.
Продолжится HR-тренд на внимание к «гибким навыкам», потому что современным сотрудникам нужно больше адаптивности, командности, креативности и эмоционального интеллекта.
|
|
Обратите внимание! Термин «непрерывное обучение» (lifelong learning) перестанет быть чем-то идеалистическим и недостижимым для компании – теперь это необходимость, без которой бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным. Знания и технологии будут обновляться еще быстрее, поэтому научиться чему-то и несколько лет продержаться только на этих знаниях у специалистов не получится. Поэтому выиграет команда, которая постоянно обучается. |
Тренд 6. HR-фокус развернется в сторону тихого рекрутинга и удержания персонала
Ситуация на рынке труда становится для компаний более конкурентной, стоимость замены сотрудников растет, и работодателям понадобится искать новые возможности. Например, расширять способы привлечения, а также выстраивать баланс между удержанием сотрудников и обновлением команд.
Один из HR-трендов, который усилит подбор – технологии тихого рекрутинга. Они позволят компаниям привлекать и оценивать потенциальных кандидатов, не объявляя открытые вакансии.
Для успешного привлечения талантов компании предлагают более гибкие условия работы, конкурентные соцпакеты и карьерные возможности. Наряду с этим развивается HR-бренд, персонализированные маркетинговые кампании направлены на то, чтобы привлечь подходящих кандидатов с учетом их интересов и ценностей.
Удержание становится не менее важной задачей, и здесь компании активно развивают карьерные траектории сотрудников, поддерживают прозрачную культуру обратной связи и следят за уровнем их вовлеченности. Поддержка на каждом этапе карьеры помогает создать условия, в которых сотрудники будут видеть перспективы для своего профессионального и личного развития, что существенно снижает вероятность их ухода.
|
Технология тихого рекрутинга включает несколько опций:
|
Тренд 7. Увеличится доля принятия HR-решений на основе аналитических данных
Организации будут чаще и больше использовать данные аналитики, чтобы выявлять на рынке и внутри компании таланты с высоким потенциалом, принимать более точные решения о найме и растить собственных управленцев.
Процесс интеграции аналитики в практику HR-решений включает постоянный, целенаправленный сбор и анализ данных о навыках, производительности, мотивации и других фактах истории сотрудников, которые связаны с успехами в профессии.
|
Элементы HR-тренда:
1. Сбор и анализ данных о производительности сотрудников помогают выделить тех, кто постоянно превышает ожидания;
2. Использование оценок навыков и сертификатов дают возможность определять сильные и слабые стороны сотрудников;
3. Проведение опросов сотрудников позволяют оценить их мотиваторы, увлеченности и уровень приверженности компании;
4. Использование данных из соцсетей и пабликов выявляет сотрудников, которые стали лидерами мнений и имеют сильные профессиональные сообщества. |
Тренд 8. Возрастет ценность человекоцентричного лидерства
На смену традиционным моделям управления, ориентированным на контроль и выполнение задач, приходит человекоцентричное лидерство. Современные руководители строят доверительные отношения с командами, понимают эмоциональные потребности сотрудников и развивают их как партнеров по бизнесу. Лидерство, основанное на эмпатии, открытости и взаимном уважении, помогает создавать рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным.
Универсальные подходы к управлению больше не работают. Лидерам необходимо:
-
учитывать личные и профессиональные цели сотрудников, их индивидуальные особенности;
-
·предлагать гибкие решения;
-
поддерживать условия для баланса между работой и личной жизнью.
Лидеры становятся наставниками, которые помогают командам расти и развиваться, создавая таким образом устойчивую корпоративную культуру.
|
|
Обратите внимание! Громче зазвучит тема дайверсити (D&I – Diversity and Inclusion). Понятие относится к области соблюдения прав человека и предполагает высокий показатель многообразия и инклюзивности в командах. Этот тренд hr 2025 точно получит продолжение, так как он относится к глобальным мировым тенденциям управления. Команды становятся более разнообразными, а дискриминация по любому признаком становится недопустимой и преследуется внутренними механизмами обеспечения деловой этики. Продвинутые компании с гуманистической корпоративной культурой следуют тезису, который гласит: команды из сотрудников разного пола, возраста, образования, национальности и культурных кодов добивается большего успеха и показывает лучшие результаты. |
Тренд 9. Компании станут чаще обращаться к платформенной занятости
Платформенная занятость – это тип занятости, при которой работники выполняют задачи или оказывают услуги через онлайн-платформы. Эти платформы могут связывать работников с клиентами, предоставлять инструменты и ресурсы и обрабатывать платежи. Ожидается, что платформенная занятость продолжит расти в будущем, поскольку технологии становятся все более совершенными и компании ищут более гибкие и масштабируемые модели занятости.
Этот HR-тренд еще называют составной частью гиг-экономики. Она подразумевает такую систему отношений между компанией и исполнителем, в рамках которой специалистов не нанимают в штат на постоянную работу, а приглашают поучаствовать в проектах или выполнить определенные задачи. Это может быть сотрудничество с самозанятыми, ИП или с фрилансерами в рамках договоренностей, которые регулируются законодательством.
В рамках гиг-партнерства независимый специалист в определенный промежуток времени выполняет комплекс работ для компании и двигается дальше. Этот HR-тренд продолжит развиваться в 2024 году. Этому поспособствует дальнейшее развитие технологий и расширение такого явление, как мобильный офис.
Условный специалист теперь владеет индивидуальными средствами производства и не привязан к конкретной компании на постоянной основе. Такой работник может одновременно сотрудничать с несколькими компаниями, индивидуально настраивая режим занятости и интенсивность нагрузки.
Следовать этому тренду в управлении персоналом выгодно организациям, которые обращаясь к внешним подрядчикам, минимизируют издержки и обеспечивают процессам антикризисную гибкость. Теперь предприятие может привлекать столько работников на определенных позициях, сколько нужно в определенный момент без переплат и простоев.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
HR-бюджет с расходами на персонал верстается под руководством директора по персоналу с участием корпоративных экономистов, финансистов и руководителей направлений. Документ представляет план расходов с обоснованием на определенный срок, который утверждает генеральный директор или коллегиальных орган, например, совет директоров. Обсудим, как построить работу по составлению HR-бюджета – с чего начать, какие статьи учесть и как подготовиться к защите.
|
Содержание
Собрать статистику по расходам на персонал Составить план активностей по работе с персоналом Выделить отдельные статьи расходов на персонал |
|
|
Памятка «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора»
Пример обоснования затрат на мероприятие
Пример оформления статей HR-бюджета
Чек-лист для защиты бюджета перед топ-менеджментом |
Собрать статистику по расходам на персонал
Анализ HR-бюджета предыдущего периода помогает понять, как были использованы средства, выявить области для улучшения и обосновать будущие расходы.
Есть несколько методов проанализировать бюджет на персонал прошлого года:
-
Собрать данные обо всех расходах на персонал, включая заработную плату, пособия, обучение и развитие, найм и увольнение.
-
Разделить расходы на категории, такие как компенсация, подбор и удержание, обучение и развитие, организация кадрового делопроизводства, корпкультура, административные расходы.
-
Изучить тенденции и понять, как расходы на персонал менялись с течением времени, выделить тренды и аномальные периоды.
-
Оценить эффективность активностей, программ и инициатив, которые были профинансированы из HR-бюджета. Для этого рассмотреть показатели, такие как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников и производительность.
Нужно изучить причины, по которым возникли отклонения от планируемых расходов на персонал и учесть это в новом HR-бюджете. Причинами незапланированных расходов, к примеру, могут быть вынужденные простои, экстренное сокращение численности персонала и политики начислений. А может быть и так, что при прошлом бюджетировании расходов на персонал были допущены системные ошибки – не учли новые рабочие места, изменение технологий или средства внесли на всякий случай, чтобы перестраховаться на будущее.
|
|
Обратите внимание! Анализировать HR-бюджет прошлого года важно не только для того, чтобы понимать, как были использованы средства и какие области получили наибольшее финансирование. Статистика поможет увидеть области, где можно повысить эффективность или снизить затраты и более наглядно обосновать будущие расходы. Также компаниям полезно время от времени сравнивать свои расходы на персонал с показателями отрасли, чтобы понять, где можно улучшиться. |
Составить план активностей по работе с персоналом
За основу качественного HR-бюджета и бюджета управления персоналом должен быть взят план работы по персоналу, который соответствует стратегическим целям компании. Поэтому в качестве первого шага важно посмотреть утвержденные генеральным директором планы развития компании на будущий год. После этого можно будет уже составить подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: привлечение, отбор, адаптация, обучение, оценка с определенными суммами затрат для дальнейшего формирования статей расходов на персонал.
Например, если в следующем году компания планирует закрыть обособленное подразделение или филиалы, то в связи с этим нужно будет спланировать внутренние ротации или сокращение штата. Значит, можно прогнозировать дополнительные расходы на выплату выходных пособий и компенсаций.
Или же, напротив, совет директоров решил масштабировать производство и открыть дополнительно несколько цехов в разных локациях. Теперь уже потребуется реализовать проекты по привлечению, найму и эффективному онбордингу. Следовательно, возрастут расходы на подбор персонала, адаптацию и оплату труда.
Расходы, о которых идет речь в примерах, формируются из стратегических планов организации. В первом и во втором случаях суммы затрат фиксируют в бюджете на следующий год в рамках планирования расходов на персонал. Если к моменту составления бюджета расходов планы организации не сформированы – разрабатывают инвестиционный бюджет. В нем отдельно учитывают расходы, которые утверждены и отдельно те, которые будут уточнены позже.
|
После того, как проведен анализ HR-бюджета прошлого года можно приступать к планированию нового бюджета, следуя этим шагам:
1. Определить стратегические цели отдела кадров на предстоящий год;
2. Связать стратегические цели с конкретными статьями расходов;
3. Установить приоритеты расходов, учитывая стратегические цели и доступный бюджет;
4. Регулярно отслеживать фактические расходы и вносить коррективы по мере необходимости. |
Выделить отдельные статьи расходов на персонал
Статьи расходов на персонал классифицируют по направлениям HR-работы, включая бюджет самой службы персонала.
Во-первых, это расходы на оплату труда персонала. Как правило, в компании это одна из самых объемных областей затрат. ФОТ рассчитывают, включая оклады, бонусы, надбавки, премии и другие выплаты стимулирующего характера. Здесь же в отдельной подстатье показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.
Вторая важная статья бюджета на персонал – финансирование социальных программ, льгот и компенсаций. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы или аренду жилья. Отдельно планируют расходы на охрану труда и технику безопасности.
Третья статья расходов – бюджет на подбор персонала. Сюда вносят суммы, которые понадобятся на оплату работных сайтов, сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в СМИ, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и покупку инструментария для входящей оценки кандидатов. Расходы на подбор персонала могут зависеть от смены сезонов, реализуемых проектов и продуктивности функции найма в целом.
Еще одна важная статья HR-бюджета – обучение и развитие персонала. Это расходы на оборудование корпоративного подразделения обучения, взаимодействие с тренинговыми компаниями и организацию учебного процесса. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на профессиональную подписку и покупку деловой и профессиональной литературы.
Так же значимые статьи – аттестация персонала, развитие корпоративной культуры, материальное обеспечение деятельности службы персонала, расходы на подарки и командировочные выплаты.
|
|
Обратите внимание! Относительно новые отдельно выделенные направления бюджетирования затрат на персонал – это HR-маркетинг и аналитика, исследования в области управления человеческими ресурсами, активности для повышения лояльности сотрудников, внутренний PR и создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда. |
Свести отдельные бланки в бюджет на персонал
Унифицированные бланки сводных таблиц позволят собрать необходимую информацию с заявками в бюджет у руководителей подразделений по каждой статье расходов на персонал. Готовя формы бланков, нужно учитывать, что информацию будут предоставлять сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом: руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения, начальник отдела кадров и другие должностные лица. Также заявки в бюджет подают руководители подразделений компании.
Заявленные суммы по каждому подразделению или направлению HR-работы согласовывают с экономически и финансовым блоком и проверяют ответственным за составление бюджета. Всем задействованным в процессе участникам будет удобнее, если формы сводных таблиц будут единообразными. Их можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться готовыми формами из автоматизированных систем.
|
|
Совет. Чтобы составить бюджет на персонал, все суммы, которые подали руководители подразделений, сведите в единый документ. Чтобы удобнее было согласовать содержание документа перед генеральным директором, на первой странице поместите краткое предисловие. В него включите наименование статей и общих сумм расходов по ним. На других страницах подробно расшифруйте каждую статью с пояснениями. |
Защитить и согласовать HR-бюджет у генерального директора
Начинают процесс согласования HR-бюджета со специалиста, который отвечает в целом за бюджетирование в компании. Чаще всего это руководитель планово-экономического отдела или финансовый директор. Далее предстоит обосновать расходы перед генеральным директором и согласовать бюджет. Сделать это получится быстрее, если заранее сформулировать информацию об ожидаемой экономической выгоде вложений – посчитать ROI по основным проектам, связанным с персоналом.
Также полезно будет приложить к бюджету на персонал:
-
планы работ;
-
расчеты;
-
прайс-листы;
-
коммерческие предложения;
-
проекты бюджетов по каждой статье для всех подразделений.
Бюджетный комитет или генеральный директор могут попросить отчет по итогам исполнения бюджета прошлого периода и привести результаты от финансирования прошедших мероприятий. Здесь важно показать, какой эффект они принесли для компании.
Скачайте шпаргалку «Как составить и защитить HR-бюджет у генерального директора» по ссылке
|
|
Читайте новые статьи на сайте
Как составить HR-отчет о проделанной работе
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
|
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
HR-отчет – информативный рабочий инструмент. Отчетность в управлении персоналом полезна двум сторонам: тому, кто ее предоставляет и тому, кому она предназначается. В первом случае дает возможность отчитаться о реализованных проектах, проанализировать свои результаты и в целом показать эффективность HR-блока. А руководителю отчеты HR отдела помогают планировать работу и принимать взвешенные решения по персоналу. В статье о том, что включить в отчет HR о проделанной работе и как правильно это сделать.
|
Содержание
Форматы отчетов службы персонала |
|
|
Памятка «12 условий информативного HR-отчета»
Перечень видов и сроков сдачи HR-отчетов
Таблица платформ для автоматизации HR-отчетности |
Кому и зачем нужен HR-отчет
HR-отчет сам по себе не является самостоятельным результатом работы. Тем не менее, это одна из обязательных операционных задач подразделения и продукт, который демонстрирует успешность его работы. Предоставление отчетности фиксируют в планах с определенной периодичностью – месяц, квартал, полгода, год.
Генеральный директор или совет директоров могут запросить отчет службы персонала и внеурочно, например, к очередному совещанию по стратегии или в случае наступления кризисной ситуации. Формат итоговых документов контроля не регламентирован законодательством и в разных компаниях он свой, хотя структура и наполнение похожи.
В управлении персоналом отчет, составленный на основе реальных данных, помогает руководству HR-блоку компании иметь достоверную информацию, чтобы улучшать инструменты управления и методы работы с персоналом. Отчетность дает возможность наблюдать за развитием HR-процессов и вовремя отслеживать ключевые метрики, которые касаются работы с людьми. Также HR-отчет помогает на ранних этапах отслеживать проблемы и решать их, не дожидаясь негативных последствий для бизнеса.
Так, например, растущая динамика цифр по текучести первых трех месяцев работы должна вылиться более глубокий анализ причин проблем. А потом стать поводом сформировать новый план по изменению методов входящей оценки и адаптации новичков, а также, возможно, по изменению роли линейных менеджеров в управлении кадрами.
Еще одна функция HR-отчетов – презентовать менеджменту компании результаты работы разных категорий персонала:
-
насколько вовлечены и удовлетворены работой сотрудники;
-
какова продуктивность команд, достаточно ли ресурсов для выполнения задач и проектов;
-
конкурентоспособна ли система мотивации.
Кому нужны HR-отчеты и для чего
| Кому нужен HR-отчет | Зачем нужен HR-отчет |
|
Исполнительному руководству компании, чтобы планировать работу и оценивать результаты |
Показать ценность работы службы персонала и продемонстрировать результаты работы |
|
Совету директоров для контроля работы исполнительного руководства компании и принятия решений |
Определить узкие места и увидеть возможности для улучшения практики работы с персоналом |
|
Сотрудникам для информации о собственной продуктивности и результатах команд |
Принимать обоснованные решения по работе с человеческими ресурсами |
|
Акционерам и инвесторам для оценки влияния отдела кадров на стоимость и устойчивость организации |
Показать, что существующая практика работы с персоналом соответствует нормативам и требованиям законодательства о труде |
|
- |
Улучшить коммуникации отделом персонала и другими заинтересованными лицами и обеспечить прозрачность информации. |
|
|
Совет. Штатно нужно стремиться к тому, чтобы отчет службы персонала предоставлялся проактивно, а не реактивно. То есть не тогда, когда что-то случилось и идет разбор полетов, а по утвержденному образцу на постоянной основе. Лучше выкладывать отчет в общий доступ в заранее согласованное с управленцами время – раз в месяц, до 10 числа, к примеру. |
Какие форматы отчетов службы персонала использовать
Стандартной установленной формы HR-отчета не существует. Каждая компания разрабатывает и утверждает свой собственный набор метрик и правил. Документ может быть текстовым, в инфографике или формате статистики.
Текстовый отчет HR о проделанной работе представляет собой релиз с описанием с таблицами, которые иллюстрируют выводы. Этот вариант больше подойдет небольшой компании, где генеральный директор погружен в оперативную деятельность и непосредственно управляет всеми процессами. Как правило, это компании с линейной организационной структурой.
HR-отчет в формате интерактивных панелей, инфографики или статистики состоит из диаграмм, графиков и цифровых слайдов с показателями, которые сопровождают краткими пояснениями. Это наиболее популярная форма отчетности в управлении персоналом, которая показывает динамику процессов, помогает подать информацию наглядно и безоценочно со стороны исполнителя.
Чтобы обеспечить эффективность и актуальность HR-отчетов, важно регулярно их составлять, использовать надежные данные и представлять их в ясном и понятном формате. Включая HR-отчеты в цикл управления персоналом, организации могут обеспечить более эффективное управление своими людскими ресурсами и достижение своих стратегических целей.
|
Типы HR-отчетов
1. Ежемесячные и квартальные отчеты: предоставляют своевременную информацию об основных показателях работы с персоналом, таких как наем, увольнение и оборот;
2. Годовые отчеты: подробно описывают деятельность отдела кадров за весь год и предоставляют информацию о стратегических инициативах, достижениях и планах на будущее;
3. Специальные отчеты: исследуют конкретные темы, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой или эффективность обучения и развития;
4. Аналитические отчеты: предоставляют углубленный анализ данных о работе с персоналом и выявляют тенденции и корреляции. |
Как составить информативный HR-отчет
Для начала важно понять, кто будет изучать HR-отчет. От этого зависит, какую информацию в нем следует подсветить чуть больше, а что можно оставить в режиме для ознакомления.
Так HR-отчет для генерального директора лучше начать с информации об исполнении стратегических задач. Например, показать результаты проектов развития HR-бренда компании и динамику роста производительности команд. В этом случае в отчете полезно перечислить активности и инструменты, которые были применены для достижения целей. А также показать на какие показатели работы в целом они повлияли: количество откликов на вакансии, упоминаемость компании в деловых СМИ, продуктивность команд.
Если же предстоит отчитаться перед финансовым блоком – больше внимания в отчете службы персонала стоит уделить аналитике, цифрам, корреляции по статьям бюджета.
Годовой HR-отчет о проделанной работе, к примеру, выстраивают, логично разделив на части. В первой можно кратко описать цели, которые ставил руководитель на отчетный период и этапы реализации этих целей: активности, инструменты, ресурсы. Во второй – анализируют результаты работы, сложности и способ их преодоления. В третьей части важно подытожить сказанное выше, сделать выводы и сформулировать предложения на следующий период.
Элементы и метрики отчета HR о проделанной работе
Первая метрика HR-отчета касается срока закрытия вакансий. Этот показатель выглядит как среднее количество рабочих дней, в течение которых рекрутер закрывает заявку на подбор. Чем больше времени на это требуется, тем выше стоимость подбора и ниже оценка продуктивности специалиста. В отчет HR о проделанной работе берут средний показатель за период или по какой-либо группе вакансий.
Вторая метрика в HR-отчете – это уровень текучести общей или по определенным категориям персонала. Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать вместе: чем быстрее закрывается вакансия, тем вероятнее может быть рост текучести. У этой метрики много показателей и коэффициентов, а значит, и отчет получится более информативным.
Например, можно подготовить цифры добровольной текучести в период испытательного срока, первого года, после первого года, по подразделениям, по категориям персонала, по сезонам. Также этот показатель хорошо бы сопоставить с уровнем производительности труда, средним доходом и уровнем вовлеченности.
Третья метрика в HR-отчете – это оценка лояльности сотрудников. Результаты опросов, обилие негативных откликов о компании указывают на низкий уровень по этому показателю. Дальше могут последовать увольнения и незапланированные расходы бюджетных средств.
Четвертая метрика отчетности в управлении персоналом касается работы с бюджетом – важно показать, как освоены разные статьи, удалось ли сэкономить средства или случился перерасход.
И наконец, важно предоставить информацию о выполнении KPI сотрудниками подразделения. Для этого нужно проанализировать персональные показатели каждого работника и представить их в таблице. Если выявлены случаи невыполнения показателей, важно разобраться с причинами и спланировать меры, чтобы исправить ситуацию.
|
Ключевые метрики в HR-отчете
|
|
|
Обратите внимание! Хороший HR-отчет содержит цели на будущий период – полугодие, год. Цели должны быть связаны с бизнес-целями подразделений и компании в целом. Есть смысл сразу заложить критерии выполнения будущих целей по сравнению с цифрами в текущем отчете и согласовать их с руководителями направлений и линейными менеджерами. |
|
|
Читайте на сайте
Как внедрить электронный документооборот: пошаговый алгоритм
Бенчмаркинг: определение, суть метода в HR
|
|
Содержание
Требования к форматам электронных документов |
|
|
Детализированный алгоритм перехода на КЭДО |
Суть электронных документов
Понятие электронного документа прописано в статье 2 Федерального закона от 27.07.2006 № 149-ФЗ. Он представляет собой информацию в цифровом формате, которую сотрудник может открыть, обработать с помощь компьютерного редактора и передать по существующим каналам связи.
В качестве кадрового электронного документа рассматривают всю документацию, которой работодатель обменивается с персоналом, собирает и хранит на цифровом носителе без дублирования на бумаге.
Все электронные документы заверяют электронной подписью с двух сторон – компании и сотрудника. Подпись может быть простой, усиленной квалифицированной и неквалифицированной. Все зависит типа документа и статуса того, кто его подписывает.
Перевести в цифру можно почти все документы, кроме четырех видов, в основном тех, где требуется личная подпись:
-
трудовые книжки, если сотрудник отказался от их заполнения в электронном формате;
-
приказ о прекращении трудового договора;
-
акты о несчастном случае на производстве (форма Н-1);
-
журналы ознакомления с инструктажем по охране труда.
|
|
Обратите внимание! Кадровая служба, которая перешла на КЭДО, должна выдавать копии электронных документов в бумажном виде сотрудникам, которые делают такой запрос. Это прописано в части 10 статьи 22.3 ТК РФ. Тоже самое относится и к случаям с электронной трудовой книжкой, если работник в заявлении попросил выдать сведения на бумажном носителе. |
Требования к форматам электронных документов
По большей части требования к формату и составу электронного документа технические. Также в Минтруда создали и предложили пользователям названия файлов и справочник 123 видов кадровых мероприятий и другую полезную информацию, которая касается работы с персоналом. Каждый вид документа или кадровое событие имеет собственный код, который работодатель должен указывать в описании электронного документа. Также обратите внимание на требования к электронным кадровым документам по структуре.
Каждый электронный документ во взаимодействии с сотрудниками состоит из таких элементов:
-
собственно документ;
-
приложение, например, разъяснения, дополнения, графики;
-
электронная подпись для основного файла и приложений, если это требуется для этого вида кадрового мероприятия;
-
машиночитаемая доверенность, которая нужна для подписания определенных документов от лица руководителя;
-
описание документа с размером файлов, реквизитами юрлица и работника, датой подписания, сведениями о наличии и видах каждой ЭП, код документа из перечня;
-
пакет из документа, приложения, описания и подписи перед отправкой в систему ЭДО должен быть заархивирован в одном файле – транспортном контейнере.
Польза перехода на электронный документооборот
Польза кадрового электронного документооборота в том, что он обеспечивает переход на цифровизацию делопроизводства, ускоряет и упрощает обмен документами внутри компании, с контрагентами и государственными органами.
Также переход на КЭДО дает возможность компании:
-
хранить, сортировать и редактировать документы в одном месте;
-
защищать конфиденциальные данные с помощью шифрования данных и разных уровней доступа к документам для сотрудников компании;
-
согласовывать и доставлять документацию быстрее, чем через курьера;
-
быстро искать документы в электронном архиве;
-
оптимизировать рабочее время и занятость сотрудников.
Алгоритм внедрения электронного документооборота
Переход на электронный документооборот предполагает несколько шагов в зависимости от того, цифравизуют ли по очереди разные отделы, либо разные категории документов. Все зависит от принятого плана цифровизации процессов, но в целом опыт внедрения электронного документооборот идет по похожему сценарию.
Шаг 1. Определить виды электронных документов. Сначала нужно составить перечень документов и список категорий работников, взаимодействие с которыми перейдет в цифровую плоскость. За редким исключением в КЭДО документы можно перевести практически все документы в трудовых отношениях. Такая возможность закреплена в статьях 22.1–22.3 ТК РФ. Работодатель сам должен решить, переводить ли в электронный формат все кадровое делопроизводство или только часть. Перечень электронных документов и категории работников, с которыми они оформляются, фиксируют в локальном нормативном акте компании.
|
|
Совет. Логично в первую очередь перевести в электронный формат взаимодействие с удаленными подразделениями и сотрудниками. Это поможет сэкономить время на получении личных заявлений и подписей об ознакомлении с документами. |
В приложении к приказу Минтруда от 20.09.2022 № 578н есть список сведений по работе, которые нужно оформлять в письменном виде. Он сгруппирован по видам кадровых мероприятий, в том числе.
Этот список полезно взять за основу для составления перечня «цифровых» документов при переходе на электронный документооборот:
-
прием на работу;
-
рабочее время и время отдыха;
-
материальная ответственность;
-
оплата труда;
-
изменение условий трудового договора.
Шаг 2. Установить единые требования к форматам электронных документов. До 1 марта 2023 года кадровики могли работать в КЭДО с любыми файлами, которые поддерживала выбранная система электронного документооборота.
Сейчас действуют требования для того, как должен выглядеть электронный документ:
-
Основная часть (обязательный элемент). Это файл в формате PDF/A-1A – приказ, заявление работника и другое.
-
Приложения (необязательный элемент). Оформляются в форматах для текста, таблиц или изображений отдельными файлами, либо сохраняются вместе с основной частью документа единым файлом в формате pdf.
-
Электронная подпись (ЭП) для данного вида документа по ст. 22.3 ТК РФ (обязательный элемент). ЭП подписывают каждый файл – основную часть и приложения, если они сохранены отдельно от нее.
-
Машиночитаемая доверенность (необязательный элемент). Требования к ней приведены в приказе Минцифры от 18.08.2021 № 858. Машиночитаемая доверенность требуется, если кадровый документ подписан не руководителем, а уполномоченным лицом.
-
Описание в формате xml (обязательный элемент). Оно формируется после подписания основной части и приложений. Требования к описанию приведены в приложении к единым требованиям по приказу № 578Н.
|
|
Совет. Приобретая для перехода на КЭДО готовые решения, нужно убедиться, что они учитывают требования приказа № 578н. Крупные вендоры типа «Контур» и СБИС уже доработали свои программные продукты для электронного документооборота. Это важно, так как «цифровой» кадровый документ с нарушением этого приказа считается неформализованным. Он не будет иметь юридическую силу для трудовой инспекции, суда и органов власти. |
Шаг 3. Выбрать виды электронных подписей. Это нужно сделать, чтобы понять, какие электронные подписи понадобятся для подписания «цифровых» документов в соответствии со ст. 22.3 ТК РФ. Например, приказ о дисциплинарном взыскании работодатель может подписать только усиленной квалифицированной электронной подписью.
Нужно взять перечень кадровых документов, которые планируется перевести в электронный формат, и по каждому документу определить вид электронной подписи. Подписи потребуются руководителю, кадровикам и работникам.
Шаг 4. Подключиться к системе электронного документооборота. Можно выбрать один из двух вариантов, разрешенных ст. 22.1 ТК РФ. Первый – использовать ЭДО от частных компаний (вендоров), если она позволяет использовать усиленную квалифицированную электронную подпись, фиксирует факт получения цифрового оригинала сторонами и обеспечивает хранение электронных документов в такие же сроки, как бумажных версий.
Второй вариант подключиться к системе электронного документооборота – работать через ЭКД портала «Работа в России». Это официальный сервис Роструда, бесплатный для компаний, работников и соискателей. Для пользования им нужно иметь подтвержденную учетную запись на Госуслугах.
Собственная ИС работодателя интегрируется с Госуслугами в соответствии с постановлением Правительства от 01.07.2022 № 1192. Это нужно, чтобы работник мог использовать свой личный кабинет в ЕСИА для подписания кадровых документов.
Шаг 5. Выпустить локальный нормативный акт о работе с КЭДО. В статье 22.2 ТК РФ установлено, что электронный документооборот в организации внедряется на основании локального нормативного акта (ЛНА), согласованного с профсоюзом в установленном порядке. На самом деле, документов будет, как минимум, два:
1. Приказ о переходе на электронный документооборот. В нем вы назначаете ответственного за процесс, который будет разрабатывать ЛНА, обеспечивать выполнение организационных мероприятий; устанавливаете перечень действий и их сроки.
2. ЛНА о порядке осуществления электронного документооборота. Это может быть отдельное Положение или поправки в другие внутренние документы – ПВТР, Положение о кадровом делопроизводстве и др. Главное правило: приказ о переходе на КЭДО и ЛНА обязательно согласовываем с профсоюзом. Это требование ст. 22.2 ТК РФ.
Шаг 6. Провести организационные мероприятия. Во-первых, уведомить работников о переходе на КЭДО, например, попросить оставить запись с личной подписью в листе ознакомления к приказу.
Во-вторых, провести внутреннее обучение работников пользованию системой электронного документооборота – это важно, чтобы снизить тревожность и уменьшить сопротивление коллектива новшеству.
В-третьих, подписать с сотрудниками соглашение об электронном документообороте к трудовому договору с указанием порядка проверки усиленной неквалифицированной электронной подписи, если она будет использоваться.
|
Что должно быть в приказе или распоряжении о переходе на КЭДО
1. Дата начала работы системы;
2. Вступление в силу регламентов, инструкций и правил, регламентирующих процесс;
3. Список сотрудников, у которых будет доступ к системе КЭДО;
4. Даты проведения инструктажей и обучения сотрудников с формой контроля;
5. Другие нюансы, которые связаны с переходом на КЭДО именно в этой организации;
6. Отметка об ознакомлении с приказом всех сотрудников, которые имеют отношение к процессу. |
Электронный кадровый документооборот, сокращенно КЭДО, вошел в повседневную практику кадровых служб в ноябре 2021 года, когда был закреплен в ТК РФ. С этого момента работодатели получили возможность оформлять документы в цифровом формате, не дублируя их на бумажных носителях. Это удобно, нужно только правильно перейти на электронный документооборот и применять единые требования к составу и форматам электронных документов. В статье подробнее о том, что это за требования и как перейти на КЭДО.
|
Содержание
Требования к форматам электронных документов |
|
|
Детализированный алгоритм перехода на КЭДО |
Суть электронных документов
Понятие электронного документа прописано в статье 2 Федерального закона от 27.07.2006 № 149-ФЗ. Он представляет собой информацию в цифровом формате, которую сотрудник может открыть, обработать с помощь компьютерного редактора и передать по существующим каналам связи.
В качестве кадрового электронного документа рассматривают всю документацию, которой работодатель обменивается с персоналом, собирает и хранит на цифровом носителе без дублирования на бумаге.
Все электронные документы заверяют электронной подписью с двух сторон – компании и сотрудника. Подпись может быть простой, усиленной квалифицированной и неквалифицированной. Все зависит типа документа и статуса того, кто его подписывает.
Перевести в цифру можно почти все документы, кроме четырех видов, в основном тех, где требуется личная подпись:
-
трудовые книжки, если сотрудник отказался от их заполнения в электронном формате;
-
приказ о прекращении трудового договора;
-
акты о несчастном случае на производстве (форма Н-1);
-
журналы ознакомления с инструктажем по охране труда.
|
|
Обратите внимание! Кадровая служба, которая перешла на КЭДО, должна выдавать копии электронных документов в бумажном виде сотрудникам, которые делают такой запрос. Это прописано в части 10 статьи 22.3 ТК РФ. Тоже самое относится и к случаям с электронной трудовой книжкой, если работник в заявлении попросил выдать сведения на бумажном носителе. |
Требования к форматам электронных документов
По большей части требования к формату и составу электронного документа технические. Также в Минтруда создали и предложили пользователям названия файлов и справочник 123 видов кадровых мероприятий и другую полезную информацию, которая касается работы с персоналом. Каждый вид документа или кадровое событие имеет собственный код, который работодатель должен указывать в описании электронного документа. Также обратите внимание на требования к электронным кадровым документам по структуре.
Каждый электронный документ во взаимодействии с сотрудниками состоит из таких элементов:
-
собственно документ;
-
приложение, например, разъяснения, дополнения, графики;
-
электронная подпись для основного файла и приложений, если это требуется для этого вида кадрового мероприятия;
-
машиночитаемая доверенность, которая нужна для подписания определенных документов от лица руководителя;
-
описание документа с размером файлов, реквизитами юрлица и работника, датой подписания, сведениями о наличии и видах каждой ЭП, код документа из перечня;
-
пакет из документа, приложения, описания и подписи перед отправкой в систему ЭДО должен быть заархивирован в одном файле – транспортном контейнере.
Польза перехода на электронный документооборот
Польза кадрового электронного документооборота в том, что он обеспечивает переход на цифровизацию делопроизводства, ускоряет и упрощает обмен документами внутри компании, с контрагентами и государственными органами.
Также переход на КЭДО дает возможность компании:
-
хранить, сортировать и редактировать документы в одном месте;
-
защищать конфиденциальные данные с помощью шифрования данных и разных уровней доступа к документам для сотрудников компании;
-
согласовывать и доставлять документацию быстрее, чем через курьера;
-
быстро искать документы в электронном архиве;
-
оптимизировать рабочее время и занятость сотрудников.
Алгоритм внедрения электронного документооборота
Переход на электронный документооборот предполагает несколько шагов в зависимости от того, цифравизуют ли по очереди разные отделы, либо разные категории документов. Все зависит от принятого плана цифровизации процессов, но в целом опыт внедрения электронного документооборот идет по похожему сценарию.
Шаг 1. Определить виды электронных документов. Сначала нужно составить перечень документов и список категорий работников, взаимодействие с которыми перейдет в цифровую плоскость. За редким исключением в КЭДО документы можно перевести практически все документы в трудовых отношениях. Такая возможность закреплена в статьях 22.1–22.3 ТК РФ. Работодатель сам должен решить, переводить ли в электронный формат все кадровое делопроизводство или только часть. Перечень электронных документов и категории работников, с которыми они оформляются, фиксируют в локальном нормативном акте компании.
|
|
Совет. Логично в первую очередь перевести в электронный формат взаимодействие с удаленными подразделениями и сотрудниками. Это поможет сэкономить время на получении личных заявлений и подписей об ознакомлении с документами. |
В приложении к приказу Минтруда от 20.09.2022 № 578н есть список сведений по работе, которые нужно оформлять в письменном виде. Он сгруппирован по видам кадровых мероприятий, в том числе.
Этот список полезно взять за основу для составления перечня «цифровых» документов при переходе на электронный документооборот:
-
прием на работу;
-
рабочее время и время отдыха;
-
материальная ответственность;
-
оплата труда;
-
изменение условий трудового договора.
Шаг 2. Установить единые требования к форматам электронных документов. До 1 марта 2023 года кадровики могли работать в КЭДО с любыми файлами, которые поддерживала выбранная система электронного документооборота.
Сейчас действуют требования для того, как должен выглядеть электронный документ:
-
Основная часть (обязательный элемент). Это файл в формате PDF/A-1A – приказ, заявление работника и другое.
-
Приложения (необязательный элемент). Оформляются в форматах для текста, таблиц или изображений отдельными файлами, либо сохраняются вместе с основной частью документа единым файлом в формате pdf.
-
Электронная подпись (ЭП) для данного вида документа по ст. 22.3 ТК РФ (обязательный элемент). ЭП подписывают каждый файл – основную часть и приложения, если они сохранены отдельно от нее.
-
Машиночитаемая доверенность (необязательный элемент). Требования к ней приведены в приказе Минцифры от 18.08.2021 № 858. Машиночитаемая доверенность требуется, если кадровый документ подписан не руководителем, а уполномоченным лицом.
-
Описание в формате xml (обязательный элемент). Оно формируется после подписания основной части и приложений. Требования к описанию приведены в приложении к единым требованиям по приказу № 578Н.
|
|
Совет. Приобретая для перехода на КЭДО готовые решения, нужно убедиться, что они учитывают требования приказа № 578н. Крупные вендоры типа «Контур» и СБИС уже доработали свои программные продукты для электронного документооборота. Это важно, так как «цифровой» кадровый документ с нарушением этого приказа считается неформализованным. Он не будет иметь юридическую силу для трудовой инспекции, суда и органов власти. |
Шаг 3. Выбрать виды электронных подписей. Это нужно сделать, чтобы понять, какие электронные подписи понадобятся для подписания «цифровых» документов в соответствии со ст. 22.3 ТК РФ. Например, приказ о дисциплинарном взыскании работодатель может подписать только усиленной квалифицированной электронной подписью.
Нужно взять перечень кадровых документов, которые планируется перевести в электронный формат, и по каждому документу определить вид электронной подписи. Подписи потребуются руководителю, кадровикам и работникам.
Шаг 4. Подключиться к системе электронного документооборота. Можно выбрать один из двух вариантов, разрешенных ст. 22.1 ТК РФ. Первый – использовать ЭДО от частных компаний (вендоров), если она позволяет использовать усиленную квалифицированную электронную подпись, фиксирует факт получения цифрового оригинала сторонами и обеспечивает хранение электронных документов в такие же сроки, как бумажных версий.
Второй вариант подключиться к системе электронного документооборота – работать через ЭКД портала «Работа в России». Это официальный сервис Роструда, бесплатный для компаний, работников и соискателей. Для пользования им нужно иметь подтвержденную учетную запись на Госуслугах.
Собственная ИС работодателя интегрируется с Госуслугами в соответствии с постановлением Правительства от 01.07.2022 № 1192. Это нужно, чтобы работник мог использовать свой личный кабинет в ЕСИА для подписания кадровых документов.
Шаг 5. Выпустить локальный нормативный акт о работе с КЭДО. В статье 22.2 ТК РФ установлено, что электронный документооборот в организации внедряется на основании локального нормативного акта (ЛНА), согласованного с профсоюзом в установленном порядке. На самом деле, документов будет, как минимум, два:
1. Приказ о переходе на электронный документооборот. В нем вы назначаете ответственного за процесс, который будет разрабатывать ЛНА, обеспечивать выполнение организационных мероприятий; устанавливаете перечень действий и их сроки.
2. ЛНА о порядке осуществления электронного документооборота. Это может быть отдельное Положение или поправки в другие внутренние документы – ПВТР, Положение о кадровом делопроизводстве и др. Главное правило: приказ о переходе на КЭДО и ЛНА обязательно согласовываем с профсоюзом. Это требование ст. 22.2 ТК РФ.
Шаг 6. Провести организационные мероприятия. Во-первых, уведомить работников о переходе на КЭДО, например, попросить оставить запись с личной подписью в листе ознакомления к приказу.
Во-вторых, провести внутреннее обучение работников пользованию системой электронного документооборота – это важно, чтобы снизить тревожность и уменьшить сопротивление коллектива новшеству.
В-третьих, подписать с сотрудниками соглашение об электронном документообороте к трудовому договору с указанием порядка проверки усиленной неквалифицированной электронной подписи, если она будет использоваться.
|
Что должно быть в приказе или распоряжении о переходе на КЭДО
1. Дата начала работы системы;
2. Вступление в силу регламентов, инструкций и правил, регламентирующих процесс;
3. Список сотрудников, у которых будет доступ к системе КЭДО;
4. Даты проведения инструктажей и обучения сотрудников с формой контроля;
5. Другие нюансы, которые связаны с переходом на КЭДО именно в этой организации;
6. Отметка об ознакомлении с приказом всех сотрудников, которые имеют отношение к процессу. |