|
Содержание
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП |
|
Таблица ошибок подбора в ИП с сотрудниками и способов их избежать |
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП
С точки зрения трудового законодательства и налогообложения, ИП-работодатель имеет те же права и обязанности, что и юридическое лицо. А рабочее взаимодействие без оформления отношений может привести к серьезным штрафам и юридическим проблемам.
При приеме первого сотрудника в ИП и подаче сведений о трудовой деятельности Социальный фонд России сам зарегистрирует ИП как работодателя. Регистрация в Федеральной налоговой службе происходит автоматически при первой подаче отчетности по НДФЛ и страховым взносам за нанятых сотрудников.
|
При оформлении трудовых отношений у сотрудника в ИП запрашивают документы:
|
ИП составляет штатное расписание и оформляет трудовой договор – обязательный письменный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. В нем указывают: ФИО сторон, место работы, должность, дату начала работы, условия оплаты труда, режим рабочего времени и отдыха, условия испытательного срока и другие важные пункты. Документ должен быть составлен в двух экземплярах, подписан обеими сторонами.
На основании трудового договора ИП издает приказ – можно использовать унифицированную форму или разработать свою. Должностная инструкция не является обязательным документом, но рекомендуется. В документе описывают обязанности, права и ответственность сотрудника — это помогает избежать споров и недопониманий.
|
Обратите внимание! ИП с сотрудниками удерживает НДФЛ из заработной платы сотрудника и перечисляет его в бюджет. Также начисляет и уплачивает страховые взносы (пенсионное, медицинское страхование, страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, а также взносы «на травматизм» по установленным тарифам) и сдает отчетность. На начальном этапе найма полезно будет проконсультироваться с бухгалтером или юристом. Это поможет избежать ошибок и настроить процесс правильно. |
Как организовать процесс подбора в ИП с сотрудниками
Индивидуальный предприниматель, который нанимает сотрудников, самостоятельно продумывает и выстраивает процесс — от понимания потребности до принятия решения. На первом этапе предпринимателю нужно понять, какую проблему должен решить подобранный специалист, какие задачи взять на себя. Важно нанимать не «кого угодно», а «для чего-то» – для этого создается шаблон профиля вакансии по примеру в таблице ниже.
Шаблон профиля вакансии
| Элемент документа | Пояснения |
|
Должность и функционал |
Здесь детально прописывают функции и задачи, которые будет выполнять сотрудник |
|
Необходимые навыки (hard skills) |
Профессиональные знания и умения, без которых сотрудник не сможет выполнять задачи. Например, знание бухгалтерского учета, квалификация юриста, умение работать с определенным оборудованием, владение иностранным языком |
|
Личностные качества (soft skills) |
Коммуникабельность, ответственность, инициативность, умение работать в команде, обучаемость, стрессоустойчивость. Для небольшого ИП с сотрудниками это особенно важно, так как каждый сотрудник сильно влияет на общую атмосферу |
|
Опыт работы |
Важно определить, требуется ли опыт в аналогичной сфере и какой минимальный срок стажа в профессии нужен |
|
Описание вакансии |
Описание должно быть честным, привлекательным и содержать всю необходимую информацию для кандидата. На его основании можно писать текст вакансии |
|
Условия работы |
Принцип начисления вознаграждения, показатели успешности, режим работы, принципы отчетности и коммуникации с сотрудниками ИП |
|
Где искать сотрудников
|
После того, как индивидуальный предприниматель получит отклики и отберет подходящие резюме, нужно провести собеседования. Важно тщательно продумать, как проводить собеседование: очно или онлайн, сколько времени говорить, о чем спрашивать, а какие вопросы будут неуместны . Цель встречи — оценить кандидата, представить ему компанию, ответить на вопросы и дать собеседнику возможность проявить себя.
В самом начале собеседования предприниматель может коротко рассказать о себе, бизнес-идее, развитии ИП без сотрудников и целях встречи. Затем уже можно начать задавать вопросы для оценки подготовки, опыта и мотивации кандидата на вакансию.
Поскольку индивидуальный предприниматель чаще всего выступает в качестве «сам себе рекрутера и HR» идеально будет прокачать навыки подбора и систематизировать знания в этой области. Сделать это можно на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до digital» и получить удостоверение о повышении квалификации. Обучение проходит в формате онлайн, так что теорию, практику, разбор кейсов и рекомендации экспертов можно изучать в удобное время из любой точки. Посмотреть программу и записаться на курс по этой ссылке
Есть несколько типов информативных вопросов, ответы на которые дадут представление о соискателе. Первый тип – вопросы, которые помогут оценить его рабочие поведенческие модели. Например, «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось решать сложную задачу на работе. Как вы действовали, какого результата добились?
После каждого собеседования кандидатов оценивают по заранее определенным критериям – например, по 5-балльной шкале, что бы было проще сравнивать специалистов между собой. Финальному кандидату можно предложить испытательный срок – от месяца до трех. Это время, когда обе стороны могут оценить, подходят ли они друг другу. Условия прохождения испытательного срока обязательно указываются в трудовом договоре.
|
Другие типы вопросов
|
|
Совет. Нанимающему менеджеру (предпринимателю) полезно учиться активному слушанию – задавать уточняющие вопросы, направлять мысли и мотивировать собеседника задавать свои вопросы. При этом лучше записывать ключевые моменты, чтобы потом можно было сравнить кандидатов. |
Ошибки в подборе сотрудников в ИП и как их избежать
Найм сотрудников в ИП – это важная инвестиция в развитие бизнеса. Ответственный, системный и вдумчивый подход поможет создать сильную команду. Персонал возьмет на себя рутину и позволит предпринимателю сосредоточиться на стратегическом росте. На этапе формирования команды важно избегать ошибок, которые могут тормозить процесс.
Ошибки подбора в ИП с сотрудниками и способы их избежать
| Ошибка подбора | Последствия | Как избежать |
|
У предпринимателя нет профиля должности, описания работы и портрета подходящего кандидата |
Найм «не того» сотрудника, который не справится с задачами или не впишется в коллектив. Высокая текучка. |
Перед началом подбора создать детальное описание вакансии, функционала и требований |
|
Недостаточная подготовка к интервью |
Затяжное, неэффективное собеседование, упущенные вопросы, негативное впечатление об ИП с сотрудниками как о работодателе |
Изучать резюме, готовить список вопросов, планировать структуру собеседования |
|
Найм в спешке или отчаянии |
Плохое кадровое решение из-за ограниченности времени или срочной потребности |
Запустить поиск заранее. Лучше временно перераспределить задачи или воспользоваться услугами фрилансера, чем нанять неподходящего сотрудника |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Если постоянный сотрудник в ИП не требуется, для выполнения разовых задач можно сотрудничать с самозанятыми по гражданско-правовым договорам. Главное — не подменять трудовые отношения, чтобы у налоговой не возникло претензий.
Признаками подмены могут быть признаны:
-
конкретная трудовая функция, а не выполнение разового задания;
-
определенный объем работ;
-
вознаграждение за фактически отработанные дни;
-
работа на территории работодателя;
-
материальная ответственность исполнителя.
Количество штатных сотрудников, которых может нанять индивидуальный предприниматель, зависит от выбранной системы налогообложения:
-
Общая система налогообложения (ОСНО или ОСН). Ограничений по числу сотрудников в ИП нет: можно брать на работу столько работников, сколько требует рабочий процесс;
-
Упрощенная система налогообложения (УСН). Трудоустроить можно до 100 сотрудников. Если количество сотрудников больше, предприниматель должен перейти на другую систему;
-
Патентная система налогообложения (ПСН). В этом случае ИП с сотрудниками должно насчитывать не более 15 работников.
Найм сотрудников в ИП — это не разовое действие, а управляемый процесс, который напрямую влияет на устойчивость и рост бизнеса. Когда ИП с сотрудниками выстраивает подбор осознанно, документально корректно и с пониманием целей, снижаются риски ошибок и текучести. Системный подход к тому, как проводить собеседование и принимать кадровые решения, позволяет предпринимателю сосредоточиться на развитии, а не на постоянном «тушении пожаров».
Индивидуальный предприниматель, как и любая другая компания, нанимает сотрудников и делегирует им задачи. Разница в том, что у ИП с сотрудниками редко бывает штатный рекрутер, поэтому процесс подбора и входящей оценки ложится на плечи самого предпринимателя. В статье – как проводить собеседования с сотрудниками в ИП и выбирать лучших кандидатов без участия HR-специалиста.
|
Содержание
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП |
|
|
Таблица ошибок подбора в ИП с сотрудниками и способов их избежать |
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП
С точки зрения трудового законодательства и налогообложения, ИП-работодатель имеет те же права и обязанности, что и юридическое лицо. А рабочее взаимодействие без оформления отношений может привести к серьезным штрафам и юридическим проблемам.
При приеме первого сотрудника в ИП и подаче сведений о трудовой деятельности Социальный фонд России сам зарегистрирует ИП как работодателя. Регистрация в Федеральной налоговой службе происходит автоматически при первой подаче отчетности по НДФЛ и страховым взносам за нанятых сотрудников.
|
При оформлении трудовых отношений у сотрудника в ИП запрашивают документы:
|
ИП составляет штатное расписание и оформляет трудовой договор – обязательный письменный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. В нем указывают: ФИО сторон, место работы, должность, дату начала работы, условия оплаты труда, режим рабочего времени и отдыха, условия испытательного срока и другие важные пункты. Документ должен быть составлен в двух экземплярах, подписан обеими сторонами.
На основании трудового договора ИП издает приказ – можно использовать унифицированную форму или разработать свою. Должностная инструкция не является обязательным документом, но рекомендуется. В документе описывают обязанности, права и ответственность сотрудника — это помогает избежать споров и недопониманий.
|
|
Обратите внимание! ИП с сотрудниками удерживает НДФЛ из заработной платы сотрудника и перечисляет его в бюджет. Также начисляет и уплачивает страховые взносы (пенсионное, медицинское страхование, страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, а также взносы «на травматизм» по установленным тарифам) и сдает отчетность. На начальном этапе найма полезно будет проконсультироваться с бухгалтером или юристом. Это поможет избежать ошибок и настроить процесс правильно. |
Как организовать процесс подбора в ИП с сотрудниками
Индивидуальный предприниматель, который нанимает сотрудников, самостоятельно продумывает и выстраивает процесс — от понимания потребности до принятия решения. На первом этапе предпринимателю нужно понять, какую проблему должен решить подобранный специалист, какие задачи взять на себя. Важно нанимать не «кого угодно», а «для чего-то» – для этого создается шаблон профиля вакансии по примеру в таблице ниже.
Шаблон профиля вакансии
| Элемент документа | Пояснения |
|
Должность и функционал |
Здесь детально прописывают функции и задачи, которые будет выполнять сотрудник |
|
Необходимые навыки (hard skills) |
Профессиональные знания и умения, без которых сотрудник не сможет выполнять задачи. Например, знание бухгалтерского учета, квалификация юриста, умение работать с определенным оборудованием, владение иностранным языком |
|
Личностные качества (soft skills) |
Коммуникабельность, ответственность, инициативность, умение работать в команде, обучаемость, стрессоустойчивость. Для небольшого ИП с сотрудниками это особенно важно, так как каждый сотрудник сильно влияет на общую атмосферу |
|
Опыт работы |
Важно определить, требуется ли опыт в аналогичной сфере и какой минимальный срок стажа в профессии нужен |
|
Описание вакансии |
Описание должно быть честным, привлекательным и содержать всю необходимую информацию для кандидата. На его основании можно писать текст вакансии |
|
Условия работы |
Принцип начисления вознаграждения, показатели успешности, режим работы, принципы отчетности и коммуникации с сотрудниками ИП |
|
Где искать сотрудников
|
После того, как индивидуальный предприниматель получит отклики и отберет подходящие резюме, нужно провести собеседования. Важно тщательно продумать, как проводить собеседование: очно или онлайн, сколько времени говорить, о чем спрашивать, а какие вопросы будут неуместны . Цель встречи — оценить кандидата, представить ему компанию, ответить на вопросы и дать собеседнику возможность проявить себя.
В самом начале собеседования предприниматель может коротко рассказать о себе, бизнес-идее, развитии ИП без сотрудников и целях встречи. Затем уже можно начать задавать вопросы для оценки подготовки, опыта и мотивации кандидата на вакансию.
Поскольку индивидуальный предприниматель чаще всего выступает в качестве «сам себе рекрутера и HR» идеально будет прокачать навыки подбора и систематизировать знания в этой области. Сделать это можно на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до digital» и получить удостоверение о повышении квалификации. Обучение проходит в формате онлайн, так что теорию, практику, разбор кейсов и рекомендации экспертов можно изучать в удобное время из любой точки. Посмотреть программу и записаться на курс по этой ссылке
Есть несколько типов информативных вопросов, ответы на которые дадут представление о соискателе. Первый тип – вопросы, которые помогут оценить его рабочие поведенческие модели. Например, «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось решать сложную задачу на работе. Как вы действовали, какого результата добились?
После каждого собеседования кандидатов оценивают по заранее определенным критериям – например, по 5-балльной шкале, что бы было проще сравнивать специалистов между собой. Финальному кандидату можно предложить испытательный срок – от месяца до трех. Это время, когда обе стороны могут оценить, подходят ли они друг другу. Условия прохождения испытательного срока обязательно указываются в трудовом договоре.
|
Другие типы вопросов
|
|
|
Совет. Нанимающему менеджеру (предпринимателю) полезно учиться активному слушанию – задавать уточняющие вопросы, направлять мысли и мотивировать собеседника задавать свои вопросы. При этом лучше записывать ключевые моменты, чтобы потом можно было сравнить кандидатов. |
Ошибки в подборе сотрудников в ИП и как их избежать
Найм сотрудников в ИП – это важная инвестиция в развитие бизнеса. Ответственный, системный и вдумчивый подход поможет создать сильную команду. Персонал возьмет на себя рутину и позволит предпринимателю сосредоточиться на стратегическом росте. На этапе формирования команды важно избегать ошибок, которые могут тормозить процесс.
Ошибки подбора в ИП с сотрудниками и способы их избежать
| Ошибка подбора | Последствия | Как избежать |
|
У предпринимателя нет профиля должности, описания работы и портрета подходящего кандидата |
Найм «не того» сотрудника, который не справится с задачами или не впишется в коллектив. Высокая текучка. |
Перед началом подбора создать детальное описание вакансии, функционала и требований |
|
Недостаточная подготовка к интервью |
Затяжное, неэффективное собеседование, упущенные вопросы, негативное впечатление об ИП с сотрудниками как о работодателе |
Изучать резюме, готовить список вопросов, планировать структуру собеседования |
|
Найм в спешке или отчаянии |
Плохое кадровое решение из-за ограниченности времени или срочной потребности |
Запустить поиск заранее. Лучше временно перераспределить задачи или воспользоваться услугами фрилансера, чем нанять неподходящего сотрудника |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Если постоянный сотрудник в ИП не требуется, для выполнения разовых задач можно сотрудничать с самозанятыми по гражданско-правовым договорам. Главное — не подменять трудовые отношения, чтобы у налоговой не возникло претензий.
Признаками подмены могут быть признаны:
-
конкретная трудовая функция, а не выполнение разового задания;
-
определенный объем работ;
-
вознаграждение за фактически отработанные дни;
-
работа на территории работодателя;
-
материальная ответственность исполнителя.
Количество штатных сотрудников, которых может нанять индивидуальный предприниматель, зависит от выбранной системы налогообложения:
-
Общая система налогообложения (ОСНО или ОСН). Ограничений по числу сотрудников в ИП нет: можно брать на работу столько работников, сколько требует рабочий процесс;
-
Упрощенная система налогообложения (УСН). Трудоустроить можно до 100 сотрудников. Если количество сотрудников больше, предприниматель должен перейти на другую систему;
-
Патентная система налогообложения (ПСН). В этом случае ИП с сотрудниками должно насчитывать не более 15 работников.
Найм сотрудников в ИП — это не разовое действие, а управляемый процесс, который напрямую влияет на устойчивость и рост бизнеса. Когда ИП с сотрудниками выстраивает подбор осознанно, документально корректно и с пониманием целей, снижаются риски ошибок и текучести. Системный подход к тому, как проводить собеседование и принимать кадровые решения, позволяет предпринимателю сосредоточиться на развитии, а не на постоянном «тушении пожаров».
|
Содержание
Что такое скрипт первого созвона и зачем он нужен |
|
|
Памятка «Скрипты первого разговора для разных ниш» |
Что такое скрипт первого созвона и зачем он нужен
Первый телефонный контакт — это не формальность, а мини-интервью, в рамках которого обе стороны оценивают друг друга. Именно здесь кандидат решает, стоит ли продолжать диалог. Скрипт HR помогает держать фокус, не забывать ключевые вопросы и одинаково качественно общаться с разными соискателями.
Важно понимать: скрипт — это опора. Он снижает стресс, экономит время и повышает конверсию из отклика в полноценное первое собеседование.
Структура первого звонка с кандидатом
Грамотная структура скрипта строится вокруг логики кандидата, а не вакансии. Этапы первого звонка кандидату в таблице ниже.
Поэтапная инструкция для первого созвона с примерами
| Этап звонка | Цель этапа | Что именно проверяем | Пример формулировки |
|
Приветствие |
Установить контакт и снять напряжение |
Готов ли кандидат говорить |
«Анна, добрый день! Удобно ли сейчас говорить 3–5 минут?» |
|
Представление |
Зафиксировать, кто и откуда звонит |
Узнает ли кандидат компанию |
«Меня зовут Мария, я рекрутер компании Х» |
|
Напоминание о вакансии |
Вернуть кандидата в контекст |
Актуальность отклика |
«Вы откликались на позицию маркетолога» |
|
Цель звонка |
Сформировать ожидания |
Понимание формата диалога |
«Хочу задать пару вопросов и рассказать о дальнейших шагах» |
|
Мотивация |
Понять интерес к вакансии |
Причины поиска работы |
«Что сейчас для вас важно при выборе работы?» |
|
Текущая ситуация |
Оценить готовность к смене работы |
Сроки выхода, наличие оффера |
«Насколько активно вы сейчас ищете?» |
|
Ключевые условия |
Сверить ожидания |
Формат, график, доход |
«Какие условия для вас критичны?» |
|
Краткая презентация |
Заинтересовать ролью |
Совпадение ожиданий |
«Коротко расскажу, чем может быть интересна позиция» |
|
Вопросы кандидата |
Повысить вовлеченность |
Осознанность интереса |
«Какие вопросы у вас есть?» |
|
Следующий шаг |
Зафиксировать договоренность |
Готовность двигаться дальше |
«Следующий этап — интервью с руководителем» |
Чтобы получить скрипты первого разговора для разных ниш, переходите по ссылке.
Типичные ошибки на первом собеседовании
Даже при наличии готового скрипта первый разговор часто идет не по плану. Ниже приведены самые распространенные ошибки, которые снижают конверсию и портят впечатление о компании.
Как правило, это:
1. Отсутствие структуры скрипта. Рекрутер начинает звонок импровизацией: перескакивает с темы на тему, забывает задать важные вопросы, не подводит итог. В результате кандидат не понимает цель звонка и теряет интерес. Базовый скелет разговора решает эту проблему.
Как исправить: использовать базовый скелет разговора: приветствие → проверка данных → вопросы о опыте → мотивация → презентация вакансии → следующий шаг.
2. Чтение скрипта «по бумажке». Скрипт рекрутера нужен как опора. При этом важно помнить, живой диалог всегда эффективнее, чем идеально заученные формулировки.
Как исправить: опирайтесь на ключевые пункты, а диалог ведите живо, добавляя уточняющие вопросы и реакции на ответы кандидата.
3. Слишком длинная презентация компании. Монолог на 5-10 минут о миссии, ценностях и истории бизнеса утомляет. На первом созвоне важнее заинтересовать кандидата и договориться о следующем шаге.
Как исправить: кратко рассказать о миссии, ценностях и уникальных преимуществах компании, а рассказывать больше по мере диалога и по запросу.
4. Игнорирование мотивации кандидата. Ошибка — сразу рассказывать о вакансии, не выяснив, зачем человек вообще ищет работу. Без понимания мотивации невозможно корректно презентовать роль и удержать внимание.
Как исправить: задавайте вопросы вроде «Что для вас важно в новой работе?» или «Какие задачи вы хотите решать?», чтобы корректно подать роль.
5. Уход от разговора о деньгах. Попытка «оставить вопрос зарплаты на потом» часто приводит к потере кандидата. Если ожидания сильно расходятся, лучше понять это сразу и не тратить время обеих сторон.
Как исправить: аккуратно уточняйте ожидания по компенсации и сравнивайте с диапазоном вакансии, чтобы избежать недопонимания.
6. Давление и оценочные формулировки. Фразы вроде «почему так часто меняли работу» или «вам нужно быстрее определиться» вызывают защитную реакцию.
Как исправить: задавайте открытые вопросы без оценочных слов, например: «Расскажите о причинах переходов между компаниями».
7. Отсутствие активного слушания. Перебивание, спешка, игнорирование пауз создают ощущение, что кандидат просто элемент воронки. Внимание к деталям повышает доверие и лояльность.
Как исправить: внимательно слушайте, уточняйте детали, делайте небольшие резюме сказанного кандидатом, чтобы показать внимание.
8. Не зафиксирован следующий шаг. Одна из самых критичных ошибок — закончить разговор без договоренности. Кандидат должен четко понимать, что будет дальше: интервью, тестовое задание или обратная связь.
Как исправить: четко озвучивайте следующий шаг — интервью, тестовое задание или обратная связь — и уточняйте, когда это произойдет.
Первый созвон с кандидатом часто решает больше, чем резюме. Ошибки на этом этапе приводят к потере сильных соискателей и затягивают найм. Чтобы выстроить разговор системно и уверенно, рекрутеру важно понимать логику подбора и владеть рабочими инструментами.
Если хотите глубже разобраться в рекрутинге, обратите внимание на бесплатный вебинар «Профессия специалист по подбору персонала» — он помогает выстроить процесс найма от первого контакта до выхода кандидата.
А если вам хочется более глубокого погружения, то советуем обратить внимание на курс «Поиск и подбор персонала: от классики до digital». Он сочетает проверенные классические методы рекрутмента с современными digital‑инструментами. Освойте практические навыки поиска, оценки и найма кандидатов и получите официальное подтверждение квалификации.
Первое собеседование с кандидатом — это точка входа во весь процесс найма. Четкий скрипт HR, понятная структура разговора и внимание к мотивации соискателя помогают сократить воронку, снизить количество отказов и повысить качество подбора. Используйте готовые сценарии как опору, адаптируйте их под нишу и не забывайте фиксировать следующий шаг, так как именно в этом моменте первый контакт превращается в осознанное продолжение диалога.
|
Читайте на сайте статьи по теме
Рекрутинг в колл-центре: как отбирать стрессоустойчивых операторов
Как не сгореть в массовом подборе: сервисы автоматизации, аудиоботы и другие полезные инструменты |
Первое собеседование с кандидатом задает тон всему найму. Ошибка на старте стоит времени, денег и репутации работодателя. В этой статье разберем, что такое скрипт рекрутера, зачем он нужен на этапе первого звонка и как выстроить разговор так, чтобы кандидат захотел идти дальше. Материал будет полезен HR, рекрутерам и руководителям, которые лично проводят первичные собеседования, и хотят системно улучшить воронку подбора.
|
Содержание
Что такое скрипт первого созвона и зачем он нужен |
|
|
Памятка «Скрипты первого разговора для разных ниш» |
Что такое скрипт первого созвона и зачем он нужен
Первый телефонный контакт — это не формальность, а мини-интервью, в рамках которого обе стороны оценивают друг друга. Именно здесь кандидат решает, стоит ли продолжать диалог. Скрипт HR помогает держать фокус, не забывать ключевые вопросы и одинаково качественно общаться с разными соискателями.
Важно понимать: скрипт — это опора. Он снижает стресс, экономит время и повышает конверсию из отклика в полноценное первое собеседование.
Структура первого звонка с кандидатом
Грамотная структура скрипта строится вокруг логики кандидата, а не вакансии. Этапы первого звонка кандидату в таблице ниже.
Поэтапная инструкция для первого созвона с примерами
| Этап звонка | Цель этапа | Что именно проверяем | Пример формулировки |
|
Приветствие |
Установить контакт и снять напряжение |
Готов ли кандидат говорить |
«Анна, добрый день! Удобно ли сейчас говорить 3–5 минут?» |
|
Представление |
Зафиксировать, кто и откуда звонит |
Узнает ли кандидат компанию |
«Меня зовут Мария, я рекрутер компании Х» |
|
Напоминание о вакансии |
Вернуть кандидата в контекст |
Актуальность отклика |
«Вы откликались на позицию маркетолога» |
|
Цель звонка |
Сформировать ожидания |
Понимание формата диалога |
«Хочу задать пару вопросов и рассказать о дальнейших шагах» |
|
Мотивация |
Понять интерес к вакансии |
Причины поиска работы |
«Что сейчас для вас важно при выборе работы?» |
|
Текущая ситуация |
Оценить готовность к смене работы |
Сроки выхода, наличие оффера |
«Насколько активно вы сейчас ищете?» |
|
Ключевые условия |
Сверить ожидания |
Формат, график, доход |
«Какие условия для вас критичны?» |
|
Краткая презентация |
Заинтересовать ролью |
Совпадение ожиданий |
«Коротко расскажу, чем может быть интересна позиция» |
|
Вопросы кандидата |
Повысить вовлеченность |
Осознанность интереса |
«Какие вопросы у вас есть?» |
|
Следующий шаг |
Зафиксировать договоренность |
Готовность двигаться дальше |
«Следующий этап — интервью с руководителем» |
Чтобы получить скрипты первого разговора для разных ниш, переходите по ссылке.
Типичные ошибки на первом собеседовании
Даже при наличии готового скрипта первый разговор часто идет не по плану. Ниже приведены самые распространенные ошибки, которые снижают конверсию и портят впечатление о компании.
Как правило, это:
1. Отсутствие структуры скрипта. Рекрутер начинает звонок импровизацией: перескакивает с темы на тему, забывает задать важные вопросы, не подводит итог. В результате кандидат не понимает цель звонка и теряет интерес. Базовый скелет разговора решает эту проблему.
Как исправить: использовать базовый скелет разговора: приветствие → проверка данных → вопросы о опыте → мотивация → презентация вакансии → следующий шаг.
2. Чтение скрипта «по бумажке». Скрипт рекрутера нужен как опора. При этом важно помнить, живой диалог всегда эффективнее, чем идеально заученные формулировки.
Как исправить: опирайтесь на ключевые пункты, а диалог ведите живо, добавляя уточняющие вопросы и реакции на ответы кандидата.
3. Слишком длинная презентация компании. Монолог на 5-10 минут о миссии, ценностях и истории бизнеса утомляет. На первом созвоне важнее заинтересовать кандидата и договориться о следующем шаге.
Как исправить: кратко рассказать о миссии, ценностях и уникальных преимуществах компании, а рассказывать больше по мере диалога и по запросу.
4. Игнорирование мотивации кандидата. Ошибка — сразу рассказывать о вакансии, не выяснив, зачем человек вообще ищет работу. Без понимания мотивации невозможно корректно презентовать роль и удержать внимание.
Как исправить: задавайте вопросы вроде «Что для вас важно в новой работе?» или «Какие задачи вы хотите решать?», чтобы корректно подать роль.
5. Уход от разговора о деньгах. Попытка «оставить вопрос зарплаты на потом» часто приводит к потере кандидата. Если ожидания сильно расходятся, лучше понять это сразу и не тратить время обеих сторон.
Как исправить: аккуратно уточняйте ожидания по компенсации и сравнивайте с диапазоном вакансии, чтобы избежать недопонимания.
6. Давление и оценочные формулировки. Фразы вроде «почему так часто меняли работу» или «вам нужно быстрее определиться» вызывают защитную реакцию.
Как исправить: задавайте открытые вопросы без оценочных слов, например: «Расскажите о причинах переходов между компаниями».
7. Отсутствие активного слушания. Перебивание, спешка, игнорирование пауз создают ощущение, что кандидат просто элемент воронки. Внимание к деталям повышает доверие и лояльность.
Как исправить: внимательно слушайте, уточняйте детали, делайте небольшие резюме сказанного кандидатом, чтобы показать внимание.
8. Не зафиксирован следующий шаг. Одна из самых критичных ошибок — закончить разговор без договоренности. Кандидат должен четко понимать, что будет дальше: интервью, тестовое задание или обратная связь.
Как исправить: четко озвучивайте следующий шаг — интервью, тестовое задание или обратная связь — и уточняйте, когда это произойдет.
Первый созвон с кандидатом часто решает больше, чем резюме. Ошибки на этом этапе приводят к потере сильных соискателей и затягивают найм. Чтобы выстроить разговор системно и уверенно, рекрутеру важно понимать логику подбора и владеть рабочими инструментами.
Если хотите глубже разобраться в рекрутинге, обратите внимание на бесплатный вебинар «Профессия специалист по подбору персонала» — он помогает выстроить процесс найма от первого контакта до выхода кандидата.
А если вам хочется более глубокого погружения, то советуем обратить внимание на курс «Поиск и подбор персонала: от классики до digital». Он сочетает проверенные классические методы рекрутмента с современными digital‑инструментами. Освойте практические навыки поиска, оценки и найма кандидатов и получите официальное подтверждение квалификации.
Первое собеседование с кандидатом — это точка входа во весь процесс найма. Четкий скрипт HR, понятная структура разговора и внимание к мотивации соискателя помогают сократить воронку, снизить количество отказов и повысить качество подбора. Используйте готовые сценарии как опору, адаптируйте их под нишу и не забывайте фиксировать следующий шаг, так как именно в этом моменте первый контакт превращается в осознанное продолжение диалога.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Рекрутинг в колл-центре: как отбирать стрессоустойчивых операторов
Как не сгореть в массовом подборе: сервисы автоматизации, аудиоботы и другие полезные инструменты |
|
Содержание
Контроффер – что это простыми словами |
|
|
Памятка «5 способов повысить эффективность пребординга»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Контроффер – что это простыми словами
Контроффер действующему сотруднику – это письменное предложение об изменении условий работы, отличных от тех, что действуют сейчас. Документ составляют как ответ на внешнее предложение ценному специалисту, которого компания стремится удержать. Как правило, это сообщение о намерении повысить зарплату, изменить должностные обязанности, перевести на другую должность или улучшить соцпакет.
Выставляют письменное предложение с целью:
-
удержать редкого специалиста или управленца, если есть риск его ухода из-за потенциально лучших условий за периметром компании;
-
мотивировать в целях профилактики и в качестве поощрения за хорошую работу, достижение целей и лояльность;
-
изменить роль, если компания перестраивает структуру или проект и хочет задействовать сотрудника;
-
использовать в качестве компромисса в случае возникновения конфликта компания может предложить контроффер, чтобы уладить ситуацию.
Простыми словами, контр-оффер – это инструмент, с помощью которого компания намерена сохранить сотрудника или улучшить его эффективность, предлагая что-то ценное взамен.
|
Три важных принципа, которые помогут составить качественное встречное предложение компании, которое вызовет доверие у сотрудника
1. Реалистичность и конкретика. Лучше избегать расплывчатых обещаний и общих фраз. Документ должен содержать измеримые и достижимые предложения.
2. Обоюдная выгода. Учитываются интересы компании и сотрудника.
3. Посыл к долгосрочному сотрудничеству. Предложение не должно быть просто временной мерой для удержания сотрудника. Мера должна быть частью долгосрочной стратегии развития, как самого сотрудника, так и компании в целом. |
В каких случаях контроффер оправдан, а когда нет
Использование контр-оффера в трудовых отношениях с действующим сотрудником может быть полезным, но в некоторых случаях может быть неэффективным.
Главным доводом за использование инструмента можно назвать факт, что сотрудник действительно ценен. Это значит, что он высококвалифицированный, опытный, а его уход нанесет компании значительный ущерб или приведет к недополучению прибыли. В этом случае улучшение условий для специалиста можно назвать разумной инвестицией, когда увольнение обойдется дороже, чем улучшение условий.
Еще одна ситуация, когда встречное предложение сотруднику оправдано – возможный уход сотрудника связан с конкретными, решаемыми проблемами. Например, у специалиста или рабочего низкая зарплата, плохие условия работы, нет продвижения, а компания вовремя не обратила на это внимание.
Контроффер также может быть частью долгосрочной стратегии управления талантами или плана развития сотрудника внутри компании.
Также есть немало ситуаций, когда выставление контроффера не оправдано:
-
сотрудник уже принял предложение от другой компании. В этом случае, скорее всего, такой шаг не вызовет доверия;
-
специалист хронически недоволен, а значит проблемы носят системны характер. Возможно, негатив связан с культурой компании и контр-оффер сработает временно;
-
компания может не выполнить обещания, а значит разрушит доверие и ухудшит репутацию;
-
улучшения слишком незначительные с минимальным повышением зарплаты или мелкими бонусами;
-
сотрудник проблемный, неэффективный, постоянно нарушает правила или создает конфликты.
Перед тем, как сделать встречное предложение, нужно оценить ситуацию объективно и быть готовым выполнить свои обещания. Иногда уход сотрудника — более честное и стратегически верное решение.
Как составить контроффер и что прописать в документе
Контроффер действующему сотруднику оформляют официально и четко формулируют предложение компании. Лучше всего, если документ будет составлен как дополнение к контракту или отдельное соглашение.
Возможная структура документа:
1. Заголовок. Например, «контроффер к трудовому договору № 123/а-1 от 15.05.24 для Каблукова И.И.
2. Введение. Здесь кратко указывают причину составления контроффера, например: «В связи с вашим заявлением о возможном увольнении и намерением компании продолжить с вами рабочие отношения, предлагаем рассмотреть следующие изменения в условиях работы».
3. Изменения условий работы. В этом разделе четкие предложения об изменении условий труда «А именно, повышение базового оклада на 20%, повышение бонуса с оборота продаж на 10% и перевод на следующий грейд с соответствующими льготами и преференциями».
4. Сроки действия контр-оффера. Здесь нужно указать срок, в течение которого сотрудник должен принять решение. Например, «предложение действительно в течение 7 рабочих дней с момента его получения».
5. Подписи. Документ подписывает уполномоченный представитель компании – в зависимости от должности адресата это может быть непосредственный руководитель, сотрудник HR-блока или генеральный директор.
Чтобы уверенно работать с такими инструментами, как контроффер, и в целом выстраивать системный подход к удержанию и развитию сотрудников, HR-специалистам и руководителям полезно пройти курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода». В программе курса подробно разбираются причины текучести, методы удержания ключевых специалистов и инструменты работы с мотивацией в условиях конкурентного рынка труда.
|
Алгоритм создания контроффера
1. Проанализируйте и поймите ситуацию. На этом этапе важно выяснить, почему сотрудник хочет уйти к другому работодателю. Проведите откровенный разговор с сотрудником и узнайте истинную причину его желания уйти. Это может быть зарплата, условия работы, карьерные перспективы, отношения в коллективе или что-то другое. Будьте внимательны к деталям и не делайте поспешных выводов. Запишите все причины. В тоже время важно понять, насколько ценен сотрудник. С этим поможет статистика и мнение непосредственного руководителя.
2. Оцените возможности и основания для контроффера. Сделайте вывод о том, возможно ли удовлетворить требования сотрудника. Важно понять, насколько реально компании сейчас предложить то, чего хочет сотрудник – есть ли на это бюджет. Взвесьте затраты и потенциальные убытки от ухода сотрудника. А также рассмотрите варианты: можно ли решить проблему другим способом, например, перераспределением функционала или назначением внутреннего кандидата.
3. Разработайте контроффер. На основе полученной информации определите конкретные предложения по улучшению условий работы: повышение вознаграждения, бонусы, улучшенный соцпакет, дополнительные отпуска, новые обязанности, возможности профессионального роста, изменение графика работы. Важно избегать общих фраз и быть предельно конкретным. А прежде, чем выставить контр-оффер сотруднику, согласуйте документ с непосредственным руководителем сотрудника.
4. Вручите лично или отправьте контроффер сотруднику. Выберите подходящее время и обсудите контр-оффер в спокойной обстановке, без спешки и давления. Объясните мотивацию компании и объясните, почему компания хочет удержать сотрудника и что ценят в его работе. Укажите срок принятия решения – дайте сотруднику разумное время для обдумывания предложения.
5. Закончите сделку. После того, как сотрудник примет или отклонит контроффер, подтвердите все письменно. Если сотрудник принимает контр-оффер, убедитесь, что все изменения введены в действие. Независимо от решения сотрудника, проанализируйте, что сработало, а что нет, и используйте этот опыт в будущем. |
|
|
Совет. Контроффер не должен быть эмоциональным или содержать невыполнимые обещания. Он должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным во времени. И, самое главное – компания должна быть готова выполнить все свои обещания. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как правильно составить job-offer – приглашение на работу
Как адаптировать новичков на этапе подбора: pre-boarding
|
Контроффером называют документ, с помощью которого работодатель старается удержать ценного сотрудника в компании. По сути, это предложение об улучшении условий работы в ответ на реальные или возможные действия конкурента, который хочет переманить специалиста. Встречное предложение не гарантирует, что сотрудник останется в компании, но может сработать. В статье о том, когда есть смысл использовать инструмент и как его составить.
|
Содержание
Контроффер – что это простыми словами |
|
|
Памятка «5 способов повысить эффективность пребординга»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Контроффер – что это простыми словами
Контроффер действующему сотруднику – это письменное предложение об изменении условий работы, отличных от тех, что действуют сейчас. Документ составляют как ответ на внешнее предложение ценному специалисту, которого компания стремится удержать. Как правило, это сообщение о намерении повысить зарплату, изменить должностные обязанности, перевести на другую должность или улучшить соцпакет.
Выставляют письменное предложение с целью:
-
удержать редкого специалиста или управленца, если есть риск его ухода из-за потенциально лучших условий за периметром компании;
-
мотивировать в целях профилактики и в качестве поощрения за хорошую работу, достижение целей и лояльность;
-
изменить роль, если компания перестраивает структуру или проект и хочет задействовать сотрудника;
-
использовать в качестве компромисса в случае возникновения конфликта компания может предложить контроффер, чтобы уладить ситуацию.
Простыми словами, контр-оффер – это инструмент, с помощью которого компания намерена сохранить сотрудника или улучшить его эффективность, предлагая что-то ценное взамен.
|
Три важных принципа, которые помогут составить качественное встречное предложение компании, которое вызовет доверие у сотрудника
1. Реалистичность и конкретика. Лучше избегать расплывчатых обещаний и общих фраз. Документ должен содержать измеримые и достижимые предложения.
2. Обоюдная выгода. Учитываются интересы компании и сотрудника.
3. Посыл к долгосрочному сотрудничеству. Предложение не должно быть просто временной мерой для удержания сотрудника. Мера должна быть частью долгосрочной стратегии развития, как самого сотрудника, так и компании в целом. |
В каких случаях контроффер оправдан, а когда нет
Использование контр-оффера в трудовых отношениях с действующим сотрудником может быть полезным, но в некоторых случаях может быть неэффективным.
Главным доводом за использование инструмента можно назвать факт, что сотрудник действительно ценен. Это значит, что он высококвалифицированный, опытный, а его уход нанесет компании значительный ущерб или приведет к недополучению прибыли. В этом случае улучшение условий для специалиста можно назвать разумной инвестицией, когда увольнение обойдется дороже, чем улучшение условий.
Еще одна ситуация, когда встречное предложение сотруднику оправдано – возможный уход сотрудника связан с конкретными, решаемыми проблемами. Например, у специалиста или рабочего низкая зарплата, плохие условия работы, нет продвижения, а компания вовремя не обратила на это внимание.
Контроффер также может быть частью долгосрочной стратегии управления талантами или плана развития сотрудника внутри компании.
Также есть немало ситуаций, когда выставление контроффера не оправдано:
-
сотрудник уже принял предложение от другой компании. В этом случае, скорее всего, такой шаг не вызовет доверия;
-
специалист хронически недоволен, а значит проблемы носят системны характер. Возможно, негатив связан с культурой компании и контр-оффер сработает временно;
-
компания может не выполнить обещания, а значит разрушит доверие и ухудшит репутацию;
-
улучшения слишком незначительные с минимальным повышением зарплаты или мелкими бонусами;
-
сотрудник проблемный, неэффективный, постоянно нарушает правила или создает конфликты.
Перед тем, как сделать встречное предложение, нужно оценить ситуацию объективно и быть готовым выполнить свои обещания. Иногда уход сотрудника — более честное и стратегически верное решение.
Как составить контроффер и что прописать в документе
Контроффер действующему сотруднику оформляют официально и четко формулируют предложение компании. Лучше всего, если документ будет составлен как дополнение к контракту или отдельное соглашение.
Возможная структура документа:
1. Заголовок. Например, «контроффер к трудовому договору № 123/а-1 от 15.05.24 для Каблукова И.И.
2. Введение. Здесь кратко указывают причину составления контроффера, например: «В связи с вашим заявлением о возможном увольнении и намерением компании продолжить с вами рабочие отношения, предлагаем рассмотреть следующие изменения в условиях работы».
3. Изменения условий работы. В этом разделе четкие предложения об изменении условий труда «А именно, повышение базового оклада на 20%, повышение бонуса с оборота продаж на 10% и перевод на следующий грейд с соответствующими льготами и преференциями».
4. Сроки действия контр-оффера. Здесь нужно указать срок, в течение которого сотрудник должен принять решение. Например, «предложение действительно в течение 7 рабочих дней с момента его получения».
5. Подписи. Документ подписывает уполномоченный представитель компании – в зависимости от должности адресата это может быть непосредственный руководитель, сотрудник HR-блока или генеральный директор.
Чтобы уверенно работать с такими инструментами, как контроффер, и в целом выстраивать системный подход к удержанию и развитию сотрудников, HR-специалистам и руководителям полезно пройти курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода». В программе курса подробно разбираются причины текучести, методы удержания ключевых специалистов и инструменты работы с мотивацией в условиях конкурентного рынка труда.
|
Алгоритм создания контроффера
1. Проанализируйте и поймите ситуацию. На этом этапе важно выяснить, почему сотрудник хочет уйти к другому работодателю. Проведите откровенный разговор с сотрудником и узнайте истинную причину его желания уйти. Это может быть зарплата, условия работы, карьерные перспективы, отношения в коллективе или что-то другое. Будьте внимательны к деталям и не делайте поспешных выводов. Запишите все причины. В тоже время важно понять, насколько ценен сотрудник. С этим поможет статистика и мнение непосредственного руководителя.
2. Оцените возможности и основания для контроффера. Сделайте вывод о том, возможно ли удовлетворить требования сотрудника. Важно понять, насколько реально компании сейчас предложить то, чего хочет сотрудник – есть ли на это бюджет. Взвесьте затраты и потенциальные убытки от ухода сотрудника. А также рассмотрите варианты: можно ли решить проблему другим способом, например, перераспределением функционала или назначением внутреннего кандидата.
3. Разработайте контроффер. На основе полученной информации определите конкретные предложения по улучшению условий работы: повышение вознаграждения, бонусы, улучшенный соцпакет, дополнительные отпуска, новые обязанности, возможности профессионального роста, изменение графика работы. Важно избегать общих фраз и быть предельно конкретным. А прежде, чем выставить контр-оффер сотруднику, согласуйте документ с непосредственным руководителем сотрудника.
4. Вручите лично или отправьте контроффер сотруднику. Выберите подходящее время и обсудите контр-оффер в спокойной обстановке, без спешки и давления. Объясните мотивацию компании и объясните, почему компания хочет удержать сотрудника и что ценят в его работе. Укажите срок принятия решения – дайте сотруднику разумное время для обдумывания предложения.
5. Закончите сделку. После того, как сотрудник примет или отклонит контроффер, подтвердите все письменно. Если сотрудник принимает контр-оффер, убедитесь, что все изменения введены в действие. Независимо от решения сотрудника, проанализируйте, что сработало, а что нет, и используйте этот опыт в будущем. |
|
|
Совет. Контроффер не должен быть эмоциональным или содержать невыполнимые обещания. Он должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным во времени. И, самое главное – компания должна быть готова выполнить все свои обещания. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как правильно составить job-offer – приглашение на работу
Как адаптировать новичков на этапе подбора: pre-boarding
|
|
Содержание
Что такое моббинг простыми словами |
|
|
Алгоритм работы с обращениями о конфликтных ситуациях
Чек-лист для сотрудника «Как действовать, если тебя выживают на работе» |
Что такое моббинг простыми словами
Моббинг – это системное психологическое насилие над членом команды со стороны коллег или руководства. Оно проявляется как постоянное эмоциональное воздействие, при котором человеку создают невыносимые условия труда. Это может выглядеть тихо и незаметно. Без криков и открытой конфронтации.
Игнорирование, обесценивание, насмешки, странные требования – все это формирует враждебные отношения в профессиональной среде, которые со временем приводят к хроническому стрессу, выгоранию и проблемам со здоровьем.
О том, почему возникает выгорание и как снизить риски можно узнать из нашей тематической статьи.
Важно понимать: речь идет не о повышенной чувствительности конкретного лица, а о повторяющемся поведении в профессиональной среде.
Психологи выделяют вертикальный и горизонтальный моббинг – в зависимости от того, кто является агрессором. Вертикальный (боссинг) – особенно опасен, так как травля сотрудника исходит от руководителя, а тот в свою очередь контролирует карьеру, доход и оценку выполнения задач. Горизонтальный – возникает между коллегами одного уровня и проявляется в бойкоте, сплетнях, саботаже и насмешках; реже встречается обратная форма – стаффинг, когда коллектив травит руководителя.
Отличия от конфликта
Конфликт – это столкновение интересов, которое можно решить переговорами. Недопонимание возникает из-за разных подходов к задаче, сроков и методов. Его можно обсудить и закрыть. А травля на работе – это намеренное создание невыносимых условий для определенного человека. В этой ситуации обсуждение не помогает. Моральное воздействие продолжается независимо от аргументов и результатов труда.
Различия между конфликтной ситуацией и моббингом
| Критерий | Конфликт | Моббинг |
|
Длительность |
Ограничен во времени, разрешается переговорами |
Системный, длится месяцами или годами |
|
Цель |
Решить спорный вопрос, найти компромисс |
Выжить человека, сломать психологически |
|
Участники |
Стороны имеют равные возможности высказаться |
Агрессоры обладают численным или статусным преимуществом |
|
Методы |
Открытое обсуждение, аргументация |
Скрытые манипуляции, публичные унижения, бойкот |
|
Последствия |
После решения отношения могут наладиться |
Жертва испытывает долгосрочные проблемы со здоровьем |
|
Формат |
Открытый |
Скрытый |
|
Напряженность |
Нормализуется |
Усиливается |
Более подробно о причинах разногласий сотрудников и способах их предотвращения можно прочитать в нашем материале.
Для развития навыков работы с напряженными ситуациями еще до того, как они приводят к снижению мотивации и вовлеченности специалистов рекомендуем обратить внимание на курс от АРБ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Признаки психологического давления
Моббинг, происходящий на постоянной основе обладает рядом характерных признаков:
1. Постоянная критика и унижения. Критика на работе звучит регулярно, но не помогает улучшить результат. Она обесценивает и подрывает уверенность.
2. Исключение из коммуникаций. Сотрудника не зовут на встречи, не добавляют в чаты, «забывают» переслать информацию.
3. Повышенные требования без оснований. Сроки сжаты. Задачи противоречат друг другу. Ошибки фиксируют, успехи – игнорируют.
4. Снижение мотивации и здоровья. Появляется тревожность, апатия, бессонница. Исполнять обязанности все сложнее. Это прямое следствие давления.
Опасность для компании
Внутрикорпоративное враждебное отношение редко остается проблемой одного человека. Оно разрушает всю систему.
Основные последствия моббинга для всей компании:
-
высокая текучка кадров;
-
демотивация всего трудового сообщества;
-
падение производительности команды;
-
судебные претензии и споры;
-
репутационные риски на рынке труда.
Эти точки корпоративного напряжения в конечном итоге подрывают устойчивость всего бизнеса в целом. Персонал уходит не из фирмы. Он уходит из токсичной среды.
Что делать сотруднику
У сотрудника, подвергшегося моббингу в коллективе есть пути выхода из ситуации.
Алгоритм действий:
1. Зафиксировать происходящее: письма, переписки, задачи;
2. Обратиться к инспектору по кадрам или руководству письменно;
3. Найти поддержку: коллеги, психолог, юрист;
4. Оценить реакцию компании;
5. Рассматривать смену коллектива и организации, если ситуация не меняется.
Важно понимать, что уход из организации по причине негативного психологического воздействия - это не личное поражение, а способ сохранить свой ресурс.
В качестве ориентира для дальнейших шагов предлагаем воспользоваться чек-листом для пострадавшего – «Как действовать если тебя выживают на работе» по ссылке.
Что делать работодателю и HR
Грамотный руководитель так же должен принимать меры по предотвращению моббинга и своевременному реагированию на конфликты в коллективе.
Примеры таких мер:
1. Выявлять травлю на работе своевременно. Регулярные личные встречи руководителя с подчиненным, и наблюдение за динамикой в команде помогают заметить проблему раньше увольнений.
2. Проводить анонимные опросы. Безопасный формат дает честную картину происходящего.
3. Корректировать корпоративную культуру. Токсичное поведение не должно оправдываться результатами.
Сегодня моббинг на работе все чаще оказывается в фокусе внимания специалистов по персоналу. Однако для здоровой профессиональной среды это не норма. Компании, в которых отсутствует деструктивное воздействие, быстрее закрывают вакансии, эффективнее удерживают сотрудников и формируют устойчивые команды. Профилактика этого явления – инвестиция не только в людей, но и в долгосрочную устойчивость бизнеса.
Моббинг – одна из самых обсуждаемых тем в HR и корпоративной психологии. Это не следствие личной несовместимости людей, а системная травля специалиста, которая приводит к стрессу, выгоранию и потере эффективности. В статье разберем эту непростую тему понятным языком. Покажем, как отличить его от конфликта, по каким признакам распознать, чем он опасен для организации и какие шаги стоит предпринять сотруднику и менеджеру по персоналу.
|
Содержание
Что такое моббинг простыми словами |
|
|
Алгоритм работы с обращениями о конфликтных ситуациях
Чек-лист для сотрудника «Как действовать, если тебя выживают на работе» |
Что такое моббинг простыми словами
Моббинг – это системное психологическое насилие над членом команды со стороны коллег или руководства. Оно проявляется как постоянное эмоциональное воздействие, при котором человеку создают невыносимые условия труда. Это может выглядеть тихо и незаметно. Без криков и открытой конфронтации.
Игнорирование, обесценивание, насмешки, странные требования – все это формирует враждебные отношения в профессиональной среде, которые со временем приводят к хроническому стрессу, выгоранию и проблемам со здоровьем.
О том, почему возникает выгорание и как снизить риски можно узнать из нашей тематической статьи.
Важно понимать: речь идет не о повышенной чувствительности конкретного лица, а о повторяющемся поведении в профессиональной среде.
Психологи выделяют вертикальный и горизонтальный моббинг – в зависимости от того, кто является агрессором. Вертикальный (боссинг) – особенно опасен, так как травля сотрудника исходит от руководителя, а тот в свою очередь контролирует карьеру, доход и оценку выполнения задач. Горизонтальный – возникает между коллегами одного уровня и проявляется в бойкоте, сплетнях, саботаже и насмешках; реже встречается обратная форма – стаффинг, когда коллектив травит руководителя.
Отличия от конфликта
Конфликт – это столкновение интересов, которое можно решить переговорами. Недопонимание возникает из-за разных подходов к задаче, сроков и методов. Его можно обсудить и закрыть. А травля на работе – это намеренное создание невыносимых условий для определенного человека. В этой ситуации обсуждение не помогает. Моральное воздействие продолжается независимо от аргументов и результатов труда.
Различия между конфликтной ситуацией и моббингом
| Критерий | Конфликт | Моббинг |
|
Длительность |
Ограничен во времени, разрешается переговорами |
Системный, длится месяцами или годами |
|
Цель |
Решить спорный вопрос, найти компромисс |
Выжить человека, сломать психологически |
|
Участники |
Стороны имеют равные возможности высказаться |
Агрессоры обладают численным или статусным преимуществом |
|
Методы |
Открытое обсуждение, аргументация |
Скрытые манипуляции, публичные унижения, бойкот |
|
Последствия |
После решения отношения могут наладиться |
Жертва испытывает долгосрочные проблемы со здоровьем |
|
Формат |
Открытый |
Скрытый |
|
Напряженность |
Нормализуется |
Усиливается |
Более подробно о причинах разногласий сотрудников и способах их предотвращения можно прочитать в нашем материале.
Для развития навыков работы с напряженными ситуациями еще до того, как они приводят к снижению мотивации и вовлеченности специалистов рекомендуем обратить внимание на курс от АРБ «HR-конфликтолог. Управление трудовыми конфликтами».
Признаки психологического давления
Моббинг, происходящий на постоянной основе обладает рядом характерных признаков:
1. Постоянная критика и унижения. Критика на работе звучит регулярно, но не помогает улучшить результат. Она обесценивает и подрывает уверенность.
2. Исключение из коммуникаций. Сотрудника не зовут на встречи, не добавляют в чаты, «забывают» переслать информацию.
3. Повышенные требования без оснований. Сроки сжаты. Задачи противоречат друг другу. Ошибки фиксируют, успехи – игнорируют.
4. Снижение мотивации и здоровья. Появляется тревожность, апатия, бессонница. Исполнять обязанности все сложнее. Это прямое следствие давления.
Опасность для компании
Внутрикорпоративное враждебное отношение редко остается проблемой одного человека. Оно разрушает всю систему.
Основные последствия моббинга для всей компании:
-
высокая текучка кадров;
-
демотивация всего трудового сообщества;
-
падение производительности команды;
-
судебные претензии и споры;
-
репутационные риски на рынке труда.
Эти точки корпоративного напряжения в конечном итоге подрывают устойчивость всего бизнеса в целом. Персонал уходит не из фирмы. Он уходит из токсичной среды.
Что делать сотруднику
У сотрудника, подвергшегося моббингу в коллективе есть пути выхода из ситуации.
Алгоритм действий:
1. Зафиксировать происходящее: письма, переписки, задачи;
2. Обратиться к инспектору по кадрам или руководству письменно;
3. Найти поддержку: коллеги, психолог, юрист;
4. Оценить реакцию компании;
5. Рассматривать смену коллектива и организации, если ситуация не меняется.
Важно понимать, что уход из организации по причине негативного психологического воздействия - это не личное поражение, а способ сохранить свой ресурс.
В качестве ориентира для дальнейших шагов предлагаем воспользоваться чек-листом для пострадавшего – «Как действовать если тебя выживают на работе» по ссылке.
Что делать работодателю и HR
Грамотный руководитель так же должен принимать меры по предотвращению моббинга и своевременному реагированию на конфликты в коллективе.
Примеры таких мер:
1. Выявлять травлю на работе своевременно. Регулярные личные встречи руководителя с подчиненным, и наблюдение за динамикой в команде помогают заметить проблему раньше увольнений.
2. Проводить анонимные опросы. Безопасный формат дает честную картину происходящего.
3. Корректировать корпоративную культуру. Токсичное поведение не должно оправдываться результатами.
Сегодня моббинг на работе все чаще оказывается в фокусе внимания специалистов по персоналу. Однако для здоровой профессиональной среды это не норма. Компании, в которых отсутствует деструктивное воздействие, быстрее закрывают вакансии, эффективнее удерживают сотрудников и формируют устойчивые команды. Профилактика этого явления – инвестиция не только в людей, но и в долгосрочную устойчивость бизнеса.
|
Содержание
В чем особенность поиска и подбора руководителей |
|
|
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Алгоритм поиска кандидатов
Образец заявки на подбор специалиста по работе с персоналом
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Чек-лист оценки профиля вакансии |
В чем особенность поиска и подбора руководителей
Роль руководителя в компании включает несколько важных элементов: принятие решений, организацию процессов, подбор исполнителей, распределение ресурсов, контроль и обратную связь.
Говоря языком действий, руководители разных уровней на своем месте:
-
проводят стратегию;
-
каскадируют цели;
-
управляют рабочими операциями;
-
решают кадровые вопросы;
-
обучают и развивают сотрудников;
-
решают текущие производственные вопросы.
Кроме того, руководители влияют на вовлеченность сотрудников в работу и определяют их потенциал развития. Этим управленец отличается от рядового сотрудника, который несет ответственность только за собственные действия и результат.
Соответственно, особенность подбора руководителей в том, что недостаточно оценить профессиональный опыт кандидата – нужно построить гипотезу о его управленческом потенциале и проверить ее. Ведь хороший бухгалтер не всегда готов к роли главного бухгалтера, и не каждый квалифицированный HR-специалист сможет стать директором по персоналу. Поиск и подбор топов всегда связан с оценкой мотивации кандидата управлять другими людьми, а не только выполнять задачи самостоятельно.
|
|
Обратите внимание! Приступая к поиску руководителей и отбору кандидатов на управленческие позиции, держите в голове простую формулу: руководитель – это про результат и достижение целей, а рядовой сотрудник – про процесс. Высококвалифицированный специалист без управленческих амбиций редко становится эффективным руководителем. |
Алгоритм подбора топ-менеджеров
Перед тем, как запускать проект подбора топ-менеджеров в компании, нужно определиться с заказчиком. Важно выяснить, кто будет согласовывать профиль должности и портрет подходящего кандидата на вакансию, будет отсматривать кандидатов и принимать решение о найме. Эти задачи может взять на себя генеральный директор или делегировать их HRD или HR бизнес-партнеру. После согласования ролей можно переходить к подбору менеджеров этапы которого рассмотрим ниже.
Этап 1. Определить требования к кандидатам. Для этого проводят анализ текущей ситуации: определяют проблемы, которые должен решить будущий топ-менеджер. Это может быть низкая эффективность, недостаток инноваций, необходимость масштабирования бизнеса и или запуск старт-апа. После этого важно сформулировать цели и четко определить ожидаемые результаты от работы искомого управленца в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Важный шаг в подборе руководителей – составить согласовать с заказчиком профиль успешного кандидата. Необходимо определить обязательные и желаемые компетенции (лидерские качества, опыт в конкретной отрасли, навыки управления проектами, финансовая грамотность), личностные качества (стрессоустойчивость, коммуникабельность, делегирование полномочий) и качество образования.
Можно также прописать пул предпочтительных компаний, объем бюджета, которым управлял претендент, среднюю выручку курируемых им проектов. Важно определить структуру и размер компенсационного пакета: окладная часть, бонусы, преференции, которые бы соответствовали уровню ответственности и объему выручки компании или направления.
Этап 2: Поиск кандидатов. Для поиска и подбора топов используют разные каналы. Это могут быть рекрутинговые агентства с использованием технологии executive search – специализированные компании, обладающие обширной сетью контактов и опытом в подборе топ-менеджеров. Они обращаются напрямую к действующим руководителям интересующих заказчика компаний, мотивируют их перейти на другую работу, проводят глубокую проверку кандидатов и предоставляют подробные отчеты. В этом случае роль внутреннего рекрутера заключается в том, чтобы грамотно контролировать и регулировать сотрудничество с внешним подрядчиком.
Все чаще компании используют внутренний поиск с идеей преемственности: рассматривают кандидатуры из числа сотрудников компании, о которых раньше не думали. Это может быть эффективным способом мотивации персонала и передачи знаний. Также хорошо справляются с созданием входящей воронки кандидатов онлайн-платформы, отраслевые форумы, нетворкинг и работные сайты.
Этап 3: Отбор кандидатов. На этом этапе подбора руководителей используют многоступенчатый подход, включающий анализ резюме, мотивационных эссе и сопроводительных писем. Далее идет установление контакта и знакомство с кандидатом.
На этом этапе важно понять ожидания претендента на руководящую роль и его мотивацию. Хорошо, если будущий топ-менеджер обладает бизнес-видением и умеет ставить амбициозные цели с конкретным результатом. Обычно такие претенденты охотно делятся своими планами и понятно формулируют собственные цели.
Часто при подборе топ-менеджеров в компанию предусмотрена комплексная оценка кандидатов с использованием различных методик.
Это могут быть:
-
индивидуальные и групповые бизнес-кейсы;
-
экспертная оценка компетенций;
-
дискуссии и дебаты на заданную тему;
-
оценка в ходе бизнес-игр;
-
использование личностных методик тестирования;
-
интервью с топ-менеджерами компании;
-
проверка рекомендаций и цифрового следа.
Этап 4: Принятие решения и предложение о работе с пре-бордингом. После тщательного анализа данных, полученных на всех этапах оценки кандидатов, исполнитель представляет финалистов заказчику и помогает ему принять решение о найме.
Важно подчеркнуть, что при затягивании процесса принятия решения нужно поддерживать деловую коммуникацию с финальными кандидатами, чтобы сохранить благоприятное впечатление о компании и положительную мотивацию выйти на работу. Дальше важно организовать качественную адаптацию нового управленца
|
|
Обратите внимание! При подборе топ-менеджеров полезно использовать результаты внешней оценки перспективных руководителей. Например, данные конкурса «Лидеры России» и региональные управленческие конкурсы. Организаторы конкурсов уже провели масштабный, скрупулезный и объективный отбор лучших управленцев. «Лидеры России» дает объективную оценку и выбор действительно лучших управленцев на основе оценочных технологий ведущих HR-компаний – SHL, Talent Q, ЭКОПСИ, HT Lab и других. |
Особенности подбора руководителей подразделений
Алгоритм подбора руководителей подразделений в целом не отличается от поиска топ-менеджеров. Разница только в специфике самой роли будущего руководителя, масштабе вопросов, которые он должен курировать и уровне лиц, которые принимают решение о найме.
Начальник подразделения руководит людьми, которые решают один или несколько процессов компании. Как правило, в этом случае руководитель сам имеет образование и специализацию в своей области.
Например, руководитель юридического департамента в подавляющем количестве случаев сам юрист. При том, что генеральный директор юридической компании не обязательно должен иметь диплом юриста – он может быть профессиональным управленцем или финансистом и не только. Так как топ-менеджер не обязан непосредственно вести работу по профессии – это верхняя ступень эволюции управленца, который определяет стратегию бизнеса и отвечает за прибыль.
|
Алгоритм подбора руководителей с привлечением агентства
1. Формирование заявки и первоначальный подбор. Подрядчик смотрит рынок, анализирует резюме потенциальных соискателей и формирует список для заказчика.
2. Применение технологии прямого поиска в случае, если поиск в открытых источниках не дал результат. Рекрутер составляет перечень компаний с определенной численностью и объемом выручки, где может работать искомый управленец.
3. Составление списка кандидатов, отвечающих требованиям заявки. Исполнитель предлагает для встречи с заказчиком 3-5 кандидатов с заключением об их бэкграунде.
4. Утверждение списка тех, с кем заказчик готов обсудить трудоустройство.
5. Организация собеседования с кандидатами на нейтральной территории или в офисе заказчика.
6. Организация и сопровождения процесса выбора заказчиком финалиста. Уточнение условий сотрудничества и позиций сторон.
7. Участие в передаче оффера и активностях пре-бординга. |
|
|
Совет. При подборе руководителей в компанию рекрутер должен фокусировать внимание и на профессиональных навыках кандидата, и на его управленческом потенциале. |
Для системного развития этих навыков и понимания современных подходов к поиску руководителей и поиску и подбору топов полезно пройти курс «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», где подробно разбираются инструменты оценки, этапы подбора и работа с управленческими ролями.
Подбор руководителей — это всегда инвестиция в устойчивость и развитие бизнеса. Чем точнее выстроены этапы оценки, поиска и принятия решений, тем выше вероятность, что новый управленец усилит команду и приведет подразделение к запланированным результатам. Системный подход к подбору руководителей позволяет снижать риски, экономить ресурсы и формировать сильную управленческую команду на долгосрочную перспективу.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме Реферальный рекрутинг: зачем нужен и как запустить
Директор по персоналу: какие требования предъявляют, какие навыки нужны и где пройти обучение
|
Ошибка с подбором руководителей может привести к снижению продуктивности всей команды и финансовым потерям компании. Поэтому рекрутерам нужно учиться оценивать управленческие компетенции и комплексно подходить к принятию решения о найме. В статье о том, как привлекать, оценивать и нанимать руководителей разных уровней, выстраивая подбор руководителей в компанию системно и осознанно.
|
Содержание
В чем особенность поиска и подбора руководителей |
|
|
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Алгоритм поиска кандидатов
Образец заявки на подбор специалиста по работе с персоналом
Пример вопросов кандидату на должность руководителя
Чек-лист оценки профиля вакансии |
В чем особенность поиска и подбора руководителей
Роль руководителя в компании включает несколько важных элементов: принятие решений, организацию процессов, подбор исполнителей, распределение ресурсов, контроль и обратную связь.
Говоря языком действий, руководители разных уровней на своем месте:
-
проводят стратегию;
-
каскадируют цели;
-
управляют рабочими операциями;
-
решают кадровые вопросы;
-
обучают и развивают сотрудников;
-
решают текущие производственные вопросы.
Кроме того, руководители влияют на вовлеченность сотрудников в работу и определяют их потенциал развития. Этим управленец отличается от рядового сотрудника, который несет ответственность только за собственные действия и результат.
Соответственно, особенность подбора руководителей в том, что недостаточно оценить профессиональный опыт кандидата – нужно построить гипотезу о его управленческом потенциале и проверить ее. Ведь хороший бухгалтер не всегда готов к роли главного бухгалтера, и не каждый квалифицированный HR-специалист сможет стать директором по персоналу. Поиск и подбор топов всегда связан с оценкой мотивации кандидата управлять другими людьми, а не только выполнять задачи самостоятельно.
|
|
Обратите внимание! Приступая к поиску руководителей и отбору кандидатов на управленческие позиции, держите в голове простую формулу: руководитель – это про результат и достижение целей, а рядовой сотрудник – про процесс. Высококвалифицированный специалист без управленческих амбиций редко становится эффективным руководителем. |
Алгоритм подбора топ-менеджеров
Перед тем, как запускать проект подбора топ-менеджеров в компании, нужно определиться с заказчиком. Важно выяснить, кто будет согласовывать профиль должности и портрет подходящего кандидата на вакансию, будет отсматривать кандидатов и принимать решение о найме. Эти задачи может взять на себя генеральный директор или делегировать их HRD или HR бизнес-партнеру. После согласования ролей можно переходить к подбору менеджеров этапы которого рассмотрим ниже.
Этап 1. Определить требования к кандидатам. Для этого проводят анализ текущей ситуации: определяют проблемы, которые должен решить будущий топ-менеджер. Это может быть низкая эффективность, недостаток инноваций, необходимость масштабирования бизнеса и или запуск старт-апа. После этого важно сформулировать цели и четко определить ожидаемые результаты от работы искомого управленца в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Важный шаг в подборе руководителей – составить согласовать с заказчиком профиль успешного кандидата. Необходимо определить обязательные и желаемые компетенции (лидерские качества, опыт в конкретной отрасли, навыки управления проектами, финансовая грамотность), личностные качества (стрессоустойчивость, коммуникабельность, делегирование полномочий) и качество образования.
Можно также прописать пул предпочтительных компаний, объем бюджета, которым управлял претендент, среднюю выручку курируемых им проектов. Важно определить структуру и размер компенсационного пакета: окладная часть, бонусы, преференции, которые бы соответствовали уровню ответственности и объему выручки компании или направления.
Этап 2: Поиск кандидатов. Для поиска и подбора топов используют разные каналы. Это могут быть рекрутинговые агентства с использованием технологии executive search – специализированные компании, обладающие обширной сетью контактов и опытом в подборе топ-менеджеров. Они обращаются напрямую к действующим руководителям интересующих заказчика компаний, мотивируют их перейти на другую работу, проводят глубокую проверку кандидатов и предоставляют подробные отчеты. В этом случае роль внутреннего рекрутера заключается в том, чтобы грамотно контролировать и регулировать сотрудничество с внешним подрядчиком.
Все чаще компании используют внутренний поиск с идеей преемственности: рассматривают кандидатуры из числа сотрудников компании, о которых раньше не думали. Это может быть эффективным способом мотивации персонала и передачи знаний. Также хорошо справляются с созданием входящей воронки кандидатов онлайн-платформы, отраслевые форумы, нетворкинг и работные сайты.
Этап 3: Отбор кандидатов. На этом этапе подбора руководителей используют многоступенчатый подход, включающий анализ резюме, мотивационных эссе и сопроводительных писем. Далее идет установление контакта и знакомство с кандидатом.
На этом этапе важно понять ожидания претендента на руководящую роль и его мотивацию. Хорошо, если будущий топ-менеджер обладает бизнес-видением и умеет ставить амбициозные цели с конкретным результатом. Обычно такие претенденты охотно делятся своими планами и понятно формулируют собственные цели.
Часто при подборе топ-менеджеров в компанию предусмотрена комплексная оценка кандидатов с использованием различных методик.
Это могут быть:
-
индивидуальные и групповые бизнес-кейсы;
-
экспертная оценка компетенций;
-
дискуссии и дебаты на заданную тему;
-
оценка в ходе бизнес-игр;
-
использование личностных методик тестирования;
-
интервью с топ-менеджерами компании;
-
проверка рекомендаций и цифрового следа.
Этап 4: Принятие решения и предложение о работе с пре-бордингом. После тщательного анализа данных, полученных на всех этапах оценки кандидатов, исполнитель представляет финалистов заказчику и помогает ему принять решение о найме.
Важно подчеркнуть, что при затягивании процесса принятия решения нужно поддерживать деловую коммуникацию с финальными кандидатами, чтобы сохранить благоприятное впечатление о компании и положительную мотивацию выйти на работу. Дальше важно организовать качественную адаптацию нового управленца
|
|
Обратите внимание! При подборе топ-менеджеров полезно использовать результаты внешней оценки перспективных руководителей. Например, данные конкурса «Лидеры России» и региональные управленческие конкурсы. Организаторы конкурсов уже провели масштабный, скрупулезный и объективный отбор лучших управленцев. «Лидеры России» дает объективную оценку и выбор действительно лучших управленцев на основе оценочных технологий ведущих HR-компаний – SHL, Talent Q, ЭКОПСИ, HT Lab и других. |
Особенности подбора руководителей подразделений
Алгоритм подбора руководителей подразделений в целом не отличается от поиска топ-менеджеров. Разница только в специфике самой роли будущего руководителя, масштабе вопросов, которые он должен курировать и уровне лиц, которые принимают решение о найме.
Начальник подразделения руководит людьми, которые решают один или несколько процессов компании. Как правило, в этом случае руководитель сам имеет образование и специализацию в своей области.
Например, руководитель юридического департамента в подавляющем количестве случаев сам юрист. При том, что генеральный директор юридической компании не обязательно должен иметь диплом юриста – он может быть профессиональным управленцем или финансистом и не только. Так как топ-менеджер не обязан непосредственно вести работу по профессии – это верхняя ступень эволюции управленца, который определяет стратегию бизнеса и отвечает за прибыль.
|
Алгоритм подбора руководителей с привлечением агентства
1. Формирование заявки и первоначальный подбор. Подрядчик смотрит рынок, анализирует резюме потенциальных соискателей и формирует список для заказчика.
2. Применение технологии прямого поиска в случае, если поиск в открытых источниках не дал результат. Рекрутер составляет перечень компаний с определенной численностью и объемом выручки, где может работать искомый управленец.
3. Составление списка кандидатов, отвечающих требованиям заявки. Исполнитель предлагает для встречи с заказчиком 3-5 кандидатов с заключением об их бэкграунде.
4. Утверждение списка тех, с кем заказчик готов обсудить трудоустройство.
5. Организация собеседования с кандидатами на нейтральной территории или в офисе заказчика.
6. Организация и сопровождения процесса выбора заказчиком финалиста. Уточнение условий сотрудничества и позиций сторон.
7. Участие в передаче оффера и активностях пре-бординга. |
|
|
Совет. При подборе руководителей в компанию рекрутер должен фокусировать внимание и на профессиональных навыках кандидата, и на его управленческом потенциале. |
Для системного развития этих навыков и понимания современных подходов к поиску руководителей и поиску и подбору топов полезно пройти курс «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», где подробно разбираются инструменты оценки, этапы подбора и работа с управленческими ролями.
Подбор руководителей — это всегда инвестиция в устойчивость и развитие бизнеса. Чем точнее выстроены этапы оценки, поиска и принятия решений, тем выше вероятность, что новый управленец усилит команду и приведет подразделение к запланированным результатам. Системный подход к подбору руководителей позволяет снижать риски, экономить ресурсы и формировать сильную управленческую команду на долгосрочную перспективу.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме Реферальный рекрутинг: зачем нужен и как запустить
Директор по персоналу: какие требования предъявляют, какие навыки нужны и где пройти обучение
|
|
Содержание
Истоки мифа: как появился культ «командности»? Чем опасен навязанный командный дух? |
|
|
Памятка «Два надежных способа сплочения команды» |
Истоки мифа: как появился культ «командности»?
Все просто. Идею, что команда должна быть, как одна семья, взяли из спорта и армии. Там это действительно работает. Но офис — не футбольное поле. Еще этот миф поддерживают коучи и HR. Легко продать корпоратив или тренинг. Сложнее — наладить реальные рабочие процессы. Вот и получается, что компания тратит деньги на тимбилдинг, а проблемы с коммуникацией остаются. Миф живуч, потому что это удобно.
Чем опасен навязанный командный дух?
Когда руководство слишком давит на сплочение, начинаются проблемы.
В частности:
1. Исчезает критика — появляются плохие решения. Люди боятся высказывать свое мнение, чтобы не выглядеть «некомандными игроками». В итоге все молча соглашаются даже с провальными идеями начальства, и компания несет убытки, которых можно было бы легко избежать.
2. Нет личной жизни — есть выгорание. «Мы одна команда!» — значит, нужно всегда быть вместе. Корпоративы становятся обязательными, оставаться после работы — нормой. Границы между работой и личной жизнью стираются. Люди быстро выгорают, хотя со стороны выглядят как сплоченная команда. Часто это выгорание — следствие накопленных, но невысказанных конфликтов.
Чтобы научиться диагностировать и решать их до того, как они нанесут урон бизнесу, приглашаем вас на курс «HR-конфликтолог: управление трудовыми конфликтами».
3. Уходят хорошие специалисты. Многим для качественной работы требуются тишина и возможность сконцентрироваться. Например, делать из бухгалтеров или аналитиков «команду мечты» с совместными походами в бар бессмысленно. Их сила в точности и соблюдении регламентов, умении работать с большими массивами данных. В компании, где важна общительность, они чувствуют себя не в своей тарелке и уходят туда, где ценят их ум, а не умение веселиться на корпоративе.
Что хотели vs. Что получили
| Цель руководства | Реальный результат |
|
Сделать коллектив дружнее |
Люди делают вид, что дружат, из страха или вежливости |
|
Улучшить атмосферу |
Появляется «токсичный позитив» — нельзя жаловаться или выглядеть уставшим |
|
Повысить вовлеченность |
Сотрудники выгорают, потому что работа занимает все их время. |
Здоровая сплоченность или притворство?
Пройдитесь по списку. Что больше похоже на вашу компанию?
Признаки настоящей и мнимой сплоченности команды
| Действительно сплоченная команда | Токсичное, показное единство |
|
Можно спокойно не пойти на корпоратив, если не хочется |
«У нас дружная команда» — главный аргумент на всех собеседованиях |
|
На совещаниях спорят об идеях, а не переходят на личности |
Ты странный, если не хочешь посидеть с коллективом в баре после работы |
|
Ценят того, кто молча делает свою работу на отлично |
Начальник называет сотрудников «семьей» |
|
Все знают, кто за что отвечает |
Главное — поддерживать позитив, даже если все плохо |
|
Цели компании понятны каждому |
- |
Что делать вместо погони за мифом?
Забудьте про лозунги «Мы — команда!».
Вместо этого:
1. Ставьте четкие цели. Объясните каждому: «Вот наша задача. Вот твоя роль в ее решении». Общая цель объединяет лучше любых тренингов.
2. Разрешите людям говорить правду. Создайте правило: можно критиковать идеи, задавать неудобные вопросы и признавать ошибки без страха наказания. Это и есть основа доверия в сплоченной команде.
3. Уважайте границы. Четкий график, право на отдых, возможность работать удаленно — это не враги командной работы, а основа для долгосрочной эффективности.
4. Выбирайте адекватные форматы. Не всем хочется играть в настольные игры, петь в караоке или стрелять из лука. Иногда лучший тимбилдинг — это оплаченный курс повышения квалификации для ключевого специалиста или просто хорошо организованное рабочее совещание.
5. Скачайте наш чек-лист. Мы подробно описали несколько методов для сплочения команды в офисе и на удаленке.
Настоящий командный дух — это когда люди слаженно работают ради результата и уважают друг друга. Вне зависимости от формата, удаленного или офисного, ключевая задача руководителя или HR-специалиста — создать пространство для эффективного взаимодействия сотрудников. Ведь сплоченная команда — это не про дружбу, а про понимание целей и доверие.
Командный дух — это мастхэв для любой компании? Не всегда. В этой статье разберем, почему слепая вера в дружный коллектив может навредить бизнесу. Вы узнаете, чем опасен навязанный командный дух, как отличить здоровую сплоченность от токсичного единства и почему иногда лучше быть просто рабочей группой, а не «командой мечты». Практические советы помогут создать среду, где люди работают эффективно, а не изображают одну большую и дружную семью.
|
Содержание
Истоки мифа: как появился культ «командности»? Чем опасен навязанный командный дух? |
|
|
Памятка «Два надежных способа сплочения команды» |
Истоки мифа: как появился культ «командности»?
Все просто. Идею, что команда должна быть, как одна семья, взяли из спорта и армии. Там это действительно работает. Но офис — не футбольное поле. Еще этот миф поддерживают коучи и HR. Легко продать корпоратив или тренинг. Сложнее — наладить реальные рабочие процессы. Вот и получается, что компания тратит деньги на тимбилдинг, а проблемы с коммуникацией остаются. Миф живуч, потому что это удобно.
Чем опасен навязанный командный дух?
Когда руководство слишком давит на сплочение, начинаются проблемы.
В частности:
1. Исчезает критика — появляются плохие решения. Люди боятся высказывать свое мнение, чтобы не выглядеть «некомандными игроками». В итоге все молча соглашаются даже с провальными идеями начальства, и компания несет убытки, которых можно было бы легко избежать.
2. Нет личной жизни — есть выгорание. «Мы одна команда!» — значит, нужно всегда быть вместе. Корпоративы становятся обязательными, оставаться после работы — нормой. Границы между работой и личной жизнью стираются. Люди быстро выгорают, хотя со стороны выглядят как сплоченная команда. Часто это выгорание — следствие накопленных, но невысказанных конфликтов.
Чтобы научиться диагностировать и решать их до того, как они нанесут урон бизнесу, приглашаем вас на курс «HR-конфликтолог: управление трудовыми конфликтами».
3. Уходят хорошие специалисты. Многим для качественной работы требуются тишина и возможность сконцентрироваться. Например, делать из бухгалтеров или аналитиков «команду мечты» с совместными походами в бар бессмысленно. Их сила в точности и соблюдении регламентов, умении работать с большими массивами данных. В компании, где важна общительность, они чувствуют себя не в своей тарелке и уходят туда, где ценят их ум, а не умение веселиться на корпоративе.
Что хотели vs. Что получили
| Цель руководства | Реальный результат |
|
Сделать коллектив дружнее |
Люди делают вид, что дружат, из страха или вежливости |
|
Улучшить атмосферу |
Появляется «токсичный позитив» — нельзя жаловаться или выглядеть уставшим |
|
Повысить вовлеченность |
Сотрудники выгорают, потому что работа занимает все их время. |
Здоровая сплоченность или притворство?
Пройдитесь по списку. Что больше похоже на вашу компанию?
Признаки настоящей и мнимой сплоченности команды
| Действительно сплоченная команда | Токсичное, показное единство |
|
Можно спокойно не пойти на корпоратив, если не хочется |
«У нас дружная команда» — главный аргумент на всех собеседованиях |
|
На совещаниях спорят об идеях, а не переходят на личности |
Ты странный, если не хочешь посидеть с коллективом в баре после работы |
|
Ценят того, кто молча делает свою работу на отлично |
Начальник называет сотрудников «семьей» |
|
Все знают, кто за что отвечает |
Главное — поддерживать позитив, даже если все плохо |
|
Цели компании понятны каждому |
- |
Что делать вместо погони за мифом?
Забудьте про лозунги «Мы — команда!».
Вместо этого:
1. Ставьте четкие цели. Объясните каждому: «Вот наша задача. Вот твоя роль в ее решении». Общая цель объединяет лучше любых тренингов.
2. Разрешите людям говорить правду. Создайте правило: можно критиковать идеи, задавать неудобные вопросы и признавать ошибки без страха наказания. Это и есть основа доверия в сплоченной команде.
3. Уважайте границы. Четкий график, право на отдых, возможность работать удаленно — это не враги командной работы, а основа для долгосрочной эффективности.
4. Выбирайте адекватные форматы. Не всем хочется играть в настольные игры, петь в караоке или стрелять из лука. Иногда лучший тимбилдинг — это оплаченный курс повышения квалификации для ключевого специалиста или просто хорошо организованное рабочее совещание.
5. Скачайте наш чек-лист. Мы подробно описали несколько методов для сплочения команды в офисе и на удаленке.
Настоящий командный дух — это когда люди слаженно работают ради результата и уважают друг друга. Вне зависимости от формата, удаленного или офисного, ключевая задача руководителя или HR-специалиста — создать пространство для эффективного взаимодействия сотрудников. Ведь сплоченная команда — это не про дружбу, а про понимание целей и доверие.
|
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
|
|
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
|
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
|
|
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутер персонала должен активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. Эти навыки напрямую относятся к профессиональным качествам рекрутера и отличают сильного специалиста на должности рекрутера. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
|
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
|
|
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
|
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
|
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
|
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
Для системного развития компетенций, необходимых для должности менеджер по подбору персонала, и выстраивания устойчивых процессов найма и адаптации важно опираться на современные практики рекрутинга. Эти подходы подробно рассматриваются в курсе «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», где рассматриваются KPI, инструменты оценки и требования к результатам работы менеджером по подбору персонала в современных условиях.
|
|
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке считается метрикой рекрутинга, хотя зависит не только от качества подбора. Этот показатель целесообразно включать и в KPI руководителя, наставника и специалиста по адаптации — это позволяет объективно оценивать работу менеджером по подбору и смежные процессы. |
Задача менеджера по подбору персонала в том, чтобы укомплектовывать штат подходящими сотрудниками и помогать им интегрироваться в команды. Профессия рекрутера персонала постоянно развивается – появляются новые технологичные инструменты, способы привлечь таланты и возможности заинтересовать их предложением о работе. Меняются и требования к результатам работы менеджера по подбору кадров – они усложняются. В статье о том, какие задачи стоят перед менеджером по подбору персонала компании и как оценить его работу.
|
Содержание
Функции и задачи менеджера по подбору персонала Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала |
|
|
Алгоритм поиска кандидатов
Памятка «Конструктор шаблонов продающего объявления о вакансии»
Пример вопросов к руководителю для заявки на подбор персонала
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Чек-лист оценки качества рекрутинга |
Функции и задачи менеджера по подбору персонала
Работа менеджером по подбору персонала предполагает много творческих и одновременно рутинных операций. Вот несколько ключевых для бизнеса задач и обязанностей менеджера по подбору персонала.
Первая задача рекрутера в компании – в широком смысле организовать процесс комплектации подразделений сотрудниками согласно действующему штатному расписанию и заявкам руководителей.
Здесь можно выделить несколько подзадач:
-
запуск рекламной компании;
-
управление входящей воронкой;
-
организация процесса первичной и профессиональной оценки;
-
подготовка договоренностей кандидата с работодателем;
-
контроль процесса найма.
Вторая задача менеджера по подбору персонала – определять потребность в персонале в периоды организационных изменений, расширения бизнеса, сокращений. Нужно не просто выполнять целевые цифры, но и регулярно оценивать оптимальный уровень загруженности специалистов на разных должностях, чтобы не допускать перекосов и избыточного найма.
Третья задача менеджера по подбору сотрудников заключается в том, чтобы организовывать взаимодействие кандидатов с внутренними экспертами и руководителями в период найма.
Четвертая задача менеджера по подбору персонала компании – самостоятельно проводить первичную оценку очно и онлайн.
Сюда входят подзадачи:
-
оценка резюме на соответствие требованиям вакансии;
-
телефонные и видеоинтервью;
-
очные встречи и собеседования;
-
тестирование;
-
информирование соискателей о планах и решениях компании.
|
Расширенный список функций менеджера по подбору персонала:
|
|
|
Совет. Решающее слово в подборе сотрудников у нанимающих менеджеров, потому что сотрудник – это инструмент реализации задач его подразделения. Тем не менее, рекрутер персонала должен активно участвовать в процессе оценки, высказывать опасения и предупреждать управленцев о рисках, если в ходе оценки такие вскрылись. Эти навыки напрямую относятся к профессиональным качествам рекрутера и отличают сильного специалиста на должности рекрутера. |
Основные KPI сотрудника на позиции менеджера по подбору персонала
Кроме вышеперечисленных задач менеджер по подбору персонала ведет отчетность в установленном внутренним документооборотом формате и предоставляет эту отчетность руководителю. Управленец в свою очередь на основании полученных данных оценивает работу рекрутера по определенным показателям. Эти показатели фиксируют в должностной инструкции менеджера по подбору.
Показатель 1. Коэффициент выполнения плана по подбору персонала. Показатель рассчитывают, как соотношение плана количества вакансий к закрытию и фактического количества закрытых вакансий.
|
Формула расчета коэффициента выполнения плана
Квпп = Nфакт / Nплан*100%, где:
Квпп – коэффициент выполнения плана по подбору;
Nфакт – количество вакансий к закрытию в плане;
Nплан – количество фактически закрытых вакансий. |
Показатель 2. Срок закрытия вакансии. Этот показатель отражает время, которое проходит с момента получения заявки на подбор до даты, когда кандидат получает и принимает оффер компании. В некоторых компаниях финальной точкой работы менеджера по подбору персонала над вакансией считают дату заключения трудового договора с подобранным специалистом или даже момент окончания им испытательного срока. В данном коэффициенте именно эта финальная точка считается окончанием работы над вакансией и отражается в отчетах.
|
|
Совет. Формулируя заявки на подбор, отделу персоналу стоит закладывать дополнительное время на непредвиденные ситуации в работе. Если, к примеру, срок закрытия вакансии линейного исполнителя стандартные две недели, заложите еще несколько дней на случаи, если финальный кандидат заболеет или будет вынужден дольше решать какие-то личные вопросы. |
Показатель 3. Стоимость закрытия одной вакансии. Этот показатель рассчитывают, сложив все расходы, которые понадобились на закрытие вакансии. Кто-то в отделе подбора персонала считает только прямые затраты, а кто-то включает и косвенные – коммунальные услуги и амортизацию оборудования.
Стоимость закрытия вакансии отличаться в зависимости от категории и сложности должности. Чтобы оценить этот показатель, нужно установить эталоны или вилки эталонов, а также допустимые нормы отклонений. Например, стоимость закрытия вакансии юриста – 15 000 рублей. Допустимое отклонение в сторону увеличения – до 15%.
Как правило, в расчет стоимости закрытия вакансии включают доступ к базам резюме, размещение на работных сайтах, изготовление информационных материалов, затраты на телефонную связь и интернет, а также организацию рабочего места для рекрутера. Сюда же входит оплата рабочего время рекрутера или оплата услуг рекрутингового агентства. Формула – ниже.
|
Формула для расчета стоимости закрытия одной вакансии
СТзв = ОЗн : Кзв, где:
СТзв – стоимость закрытия вакансии;
ОЗн – общие затраты на найм за отчетный период;
Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период. |
Показатель 4. Текучесть сотрудников на испытательном сроке. Здесь считают количество новичков, которые по разным причинам уволились или были уволены в первые три месяца работы, а работа с ними входила в обязанности менеджера по подбору персонала.
|
Формула расчета текучести на испытательном сроке
Тис = количество уволенных сотрудников на испытательном сроке за период / среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке за период *100% |
Чтобы правильно использовать данную формулу, нужно рассчитывать среднесписочную численность. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля – по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
|
Дополнительные KPI для менеджера по подбору персонала:
|
|
В рекрутинге используют метрики, которые помогают поддерживать процесс подбора и вовремя выявлять узкие места и отклонения:
|
Для системного развития компетенций, необходимых для должности менеджер по подбору персонала, и выстраивания устойчивых процессов найма и адаптации важно опираться на современные практики рекрутинга. Эти подходы подробно рассматриваются в курсе «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», где рассматриваются KPI, инструменты оценки и требования к результатам работы менеджером по подбору персонала в современных условиях.
|
|
Обратите внимание! Текучесть на испытательном сроке считается метрикой рекрутинга, хотя зависит не только от качества подбора. Этот показатель целесообразно включать и в KPI руководителя, наставника и специалиста по адаптации — это позволяет объективно оценивать работу менеджером по подбору и смежные процессы. |
|
Содержание
Почему риэлторы уходят: понимание проблем для поиска решения Опытный специалист или перспективный новичок? |
|
|
Чек-лист «От найма к интеграции» |
Почему риэлторы уходят: понимание проблем для поиска решения
Высокая текучка — системная болезнь отрасли.
В чем же ее причины?
1. Выгорание и высокая нагрузка. Работа агента по недвижимости связана с постоянным стрессом, нестабильным доходом на старте и необходимостью совмещать множество ролей: от продавца и переговорщика до психолога и юриста.
2. Неэффективные методы мотивации. Стратегии, основанные исключительно на внешней мотивации (высокий процент, бонусы), терпят неудачу в долгосрочной перспективе. Риэлторам также важны признание, хорошие отношения с руководством и чувство собственной значимости.
Проблемы адаптации. До 90% новичков уходят в течение первого года. Часто это происходит из-за отсутствия качественного наставничества, внятного плана развития и поддержки на старте. Чтобы снизить текучесть на этапе адаптации, важно выстроить системный процесс, рекомендуем курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода». На курсе вы узнаете, как организовать эффективную рекламную компанию вакансии и снизить текучесть персонала.
Поэтому привлечение специалиста — только половина пути. Успешный HR в недвижимости фокусируется на создании системы: от первого контакта с кандидатом до его развития в компании.
Опытный специалист или перспективный новичок?
Один из первых вопросов при найме риэлтора: «На кого делать ставку?». И у опытных специалистов, и у новичков есть преимущества и недостатки.
Многие успешные риэлторские компании сознательно выбирают растить собственные кадры. Это позволяет сформировать лояльную команду, полностью разделяющую ценности компании. Какой бы путь вы ни выбрали, следующий шаг — донести свои преимущества до нужной аудитории.
Критерии принятия решения при подборе опытного риэлтора и новичка
| Критерий | Опытный агент | Новичок |
|
Основные плюсы |
|
|
|
Потенциальные риски |
|
|
|
Ключевая мотивация |
|
|
Где искать риэлтора?
Для массового привлечения новичков работают традиционные методы, а для поиска опытного специалиста нужны более изощренные подходы.
Какие есть каналы поиска агентов по недвижимости?
1. Профессиональные соцсети и нетворкинг. Опытные специалисты сидят в отраслевых Telegram-каналах, группах Facebook и на LinkedIn. Участие в конференциях и форумах — лучший способ для личного контакта.
-
Канал «Циан для профи» — это прямой доступ к новостям, аналитике и инструментам для риелторов.
-
«Железобетонный замес» — здесь замешаны только самое важное: колонки экспертов, последние новости строительного рынка и анализ законов, которые меняют правила игры.
-
«Монолит» — это инсайды от практиков рынка, экспертные мнения и новости.
-
Авито Недвижимость — афиша событий для агентов по недвижимости.
2. Сайты по поиску работы (HH.ru, Avito). Ключ к успеху здесь — не просто описание вакансии, а продающее объявление. Его нужно оформить как лендинг: использовать видео, рассказать об обучении, показать портреты наставников и отзывы сотрудников. Система рекомендаций. Внедрите программу, по которой действующие риэлторы получают бонус за приглашение проверенного коллеги.
3. Сотрудничество с учебными заведениями. Проведение мастер-классов в вузах или партнерство с курсами по недвижимости помогает создать кадровый резерв из мотивированных новичков. Такие курсы есть, например, в Международной школе профессий и Moscow Business Academy.
HR-бренд как основа привлечения: что предложить агенту?
Сильный бренд — это обещание, которое компания дает сотруднику. Репутация работодателя важна, но не является ключевым фактором. На первое место выходит уровень дохода, понятная система премирования и адекватное руководство. Поэтому ваш HR-бренд должен предлагать конкретные, осязаемые ценности.
Эффективное ценностное предложение (EVP) для риэлтора включает следующие пункты:
1. Финансовая стабильность и прозрачность. Гарантированный оклад на период адаптации, четкая и конкурентоспособная схема комиссионных, понятные KPI и бонусы.
2. Система развития и поддержки. Долгосрочная (от 6 месяцев) программа наставничества, где наставник материально заинтересован в успехе новичка. Регулярные внутренние тренинги, доступ к библиотеке знаний, оплата внешнего обучения.
3. Качественные лиды и технологии. Обещание «сильной базы» должно выполняться. Предоставление агентам по недвижимости качественных заявок и современных инструментов: отраслевая CRM, интеграция с ЦИАН и Авито, облачная АТС с записью разговоров. Автоматизация рутины экономит часы рабочего времени.
4. Культура признания и общие ценности. Публичное признание заслуг, внутренние конкурсы, формирование комьюнити через корпоративные мероприятия. Важно выстраивать поддерживающую атмосферу. Когда кандидат найден, критически важен этап отбора и адаптации.
Скачайте наш чек-лист «От найма к интеграции» по ссылке — мы рассказали о том, как про провести собеседование и интегрировать нового сотрудника в коллектив.
Интеграция как часть привлечения
Процесс удержания начинается в момент привлечения. Ваш HR-бренд рухнет, если красивые обещания разобьются о суровую реальность первого рабочего дня.
Поэтому для привлечения и удержания специалистов важно обратить внимание на следующие моменты:
-
Онбординг, который включает не общие тренинги, а знакомство с ключевыми для работы людьми, передачу доступов и ресурсов в первый же день.
-
Закрепление ответственного наставника из числа руководства, который поможет интегрироваться в процессы, а не будет «контролировать».
-
Быстрая обратная связь и гибкость, готовность адаптировать некоторые процессы под эффективные методы работы нового сотрудника.
Чтобы привлечь действительно крутого агента по недвижимости, нужно перестать мыслить, как работодатель, и начать мыслить, как партнер. В условиях рынка, где за талант конкурируют десятки агентств, мало предложить хорошие условия. Поэтому привлечение опытных специалистов — это комплексная работа по строительству HR-бренда.
Начните с аудита своего текущего предложения как работодателя, честно оцените сильные и слабые стороны. Затем выстройте коммуникацию через правильные каналы, сделайте ставку на глубину адаптации и качество рабочей среды. Тогда вопрос «Где искать риэлтора?» отпадет сам собой — лучшие специалисты сами будут стремиться стать частью вашей команды.
В риэлторском бизнесе, где успех определяет команда, главный вызов — не просто найти, а удержать лучших агентов по недвижимости. Однако привлечь таких специалистов — непростая задача. Здесь на первый план выходит HR-бренд компании: ее репутация, система ценностей и условия, которые она предлагает. В этой статье мы разберем, как создать привлекательный образ компании для топовых специалистов, где их искать и как создать среду, в которой они захотят остаться надолго.
|
Содержание
Почему риэлторы уходят: понимание проблем для поиска решения Опытный специалист или перспективный новичок? |
|
|
Чек-лист «От найма к интеграции» |
Почему риэлторы уходят: понимание проблем для поиска решения
Высокая текучка — системная болезнь отрасли.
В чем же ее причины?
1. Выгорание и высокая нагрузка. Работа агента по недвижимости связана с постоянным стрессом, нестабильным доходом на старте и необходимостью совмещать множество ролей: от продавца и переговорщика до психолога и юриста.
2. Неэффективные методы мотивации. Стратегии, основанные исключительно на внешней мотивации (высокий процент, бонусы), терпят неудачу в долгосрочной перспективе. Риэлторам также важны признание, хорошие отношения с руководством и чувство собственной значимости.
Проблемы адаптации. До 90% новичков уходят в течение первого года. Часто это происходит из-за отсутствия качественного наставничества, внятного плана развития и поддержки на старте. Чтобы снизить текучесть на этапе адаптации, важно выстроить системный процесс, рекомендуем курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода». На курсе вы узнаете, как организовать эффективную рекламную компанию вакансии и снизить текучесть персонала.
Поэтому привлечение специалиста — только половина пути. Успешный HR в недвижимости фокусируется на создании системы: от первого контакта с кандидатом до его развития в компании.
Опытный специалист или перспективный новичок?
Один из первых вопросов при найме риэлтора: «На кого делать ставку?». И у опытных специалистов, и у новичков есть преимущества и недостатки.
Многие успешные риэлторские компании сознательно выбирают растить собственные кадры. Это позволяет сформировать лояльную команду, полностью разделяющую ценности компании. Какой бы путь вы ни выбрали, следующий шаг — донести свои преимущества до нужной аудитории.
Критерии принятия решения при подборе опытного риэлтора и новичка
| Критерий | Опытный агент | Новичок |
|
Основные плюсы |
|
|
|
Потенциальные риски |
|
|
|
Ключевая мотивация |
|
|
Где искать риэлтора?
Для массового привлечения новичков работают традиционные методы, а для поиска опытного специалиста нужны более изощренные подходы.
Какие есть каналы поиска агентов по недвижимости?
1. Профессиональные соцсети и нетворкинг. Опытные специалисты сидят в отраслевых Telegram-каналах, группах Facebook и на LinkedIn. Участие в конференциях и форумах — лучший способ для личного контакта.
-
Канал «Циан для профи» — это прямой доступ к новостям, аналитике и инструментам для риелторов.
-
«Железобетонный замес» — здесь замешаны только самое важное: колонки экспертов, последние новости строительного рынка и анализ законов, которые меняют правила игры.
-
«Монолит» — это инсайды от практиков рынка, экспертные мнения и новости.
-
Авито Недвижимость — афиша событий для агентов по недвижимости.
2. Сайты по поиску работы (HH.ru, Avito). Ключ к успеху здесь — не просто описание вакансии, а продающее объявление. Его нужно оформить как лендинг: использовать видео, рассказать об обучении, показать портреты наставников и отзывы сотрудников. Система рекомендаций. Внедрите программу, по которой действующие риэлторы получают бонус за приглашение проверенного коллеги.
3. Сотрудничество с учебными заведениями. Проведение мастер-классов в вузах или партнерство с курсами по недвижимости помогает создать кадровый резерв из мотивированных новичков. Такие курсы есть, например, в Международной школе профессий и Moscow Business Academy.
HR-бренд как основа привлечения: что предложить агенту?
Сильный бренд — это обещание, которое компания дает сотруднику. Репутация работодателя важна, но не является ключевым фактором. На первое место выходит уровень дохода, понятная система премирования и адекватное руководство. Поэтому ваш HR-бренд должен предлагать конкретные, осязаемые ценности.
Эффективное ценностное предложение (EVP) для риэлтора включает следующие пункты:
1. Финансовая стабильность и прозрачность. Гарантированный оклад на период адаптации, четкая и конкурентоспособная схема комиссионных, понятные KPI и бонусы.
2. Система развития и поддержки. Долгосрочная (от 6 месяцев) программа наставничества, где наставник материально заинтересован в успехе новичка. Регулярные внутренние тренинги, доступ к библиотеке знаний, оплата внешнего обучения.
3. Качественные лиды и технологии. Обещание «сильной базы» должно выполняться. Предоставление агентам по недвижимости качественных заявок и современных инструментов: отраслевая CRM, интеграция с ЦИАН и Авито, облачная АТС с записью разговоров. Автоматизация рутины экономит часы рабочего времени.
4. Культура признания и общие ценности. Публичное признание заслуг, внутренние конкурсы, формирование комьюнити через корпоративные мероприятия. Важно выстраивать поддерживающую атмосферу. Когда кандидат найден, критически важен этап отбора и адаптации.
Скачайте наш чек-лист «От найма к интеграции» по ссылке — мы рассказали о том, как про провести собеседование и интегрировать нового сотрудника в коллектив.
Интеграция как часть привлечения
Процесс удержания начинается в момент привлечения. Ваш HR-бренд рухнет, если красивые обещания разобьются о суровую реальность первого рабочего дня.
Поэтому для привлечения и удержания специалистов важно обратить внимание на следующие моменты:
-
Онбординг, который включает не общие тренинги, а знакомство с ключевыми для работы людьми, передачу доступов и ресурсов в первый же день.
-
Закрепление ответственного наставника из числа руководства, который поможет интегрироваться в процессы, а не будет «контролировать».
-
Быстрая обратная связь и гибкость, готовность адаптировать некоторые процессы под эффективные методы работы нового сотрудника.
Чтобы привлечь действительно крутого агента по недвижимости, нужно перестать мыслить, как работодатель, и начать мыслить, как партнер. В условиях рынка, где за талант конкурируют десятки агентств, мало предложить хорошие условия. Поэтому привлечение опытных специалистов — это комплексная работа по строительству HR-бренда.
Начните с аудита своего текущего предложения как работодателя, честно оцените сильные и слабые стороны. Затем выстройте коммуникацию через правильные каналы, сделайте ставку на глубину адаптации и качество рабочей среды. Тогда вопрос «Где искать риэлтора?» отпадет сам собой — лучшие специалисты сами будут стремиться стать частью вашей команды.