|
Алгоритм самолечения и предотвращения выгорания (АРБ) |
Первый признак выгорания: не удается восстановиться за выходные или отпуск
Один из самых характерных и неприятных признаков эмоционального выгорания на работе проявляется в том, что человек не чувствует себя отдохнувшим ни утром после полноценного сна, ни после выходных или отпуска. Ему не хватает сил, чтобы выполнять привычную работу и решать даже стандартные знакомые задачи. Особенно стоит насторожиться, если трудности вызывает работа, которая раньше вызывала энтузиазм и профессиональную радость.
Например, симптомами выгорания могут оказаться нежелание рекрутера проводить собеседования, раздражение от вопросов кандидатов или ощущение опустошения от обычного еженедельного отчета для руководителя. Работа кажется непосильной ношей, а любое дело требует огромных усилий. Физически недуг может сопровождаться частыми головными болями и снижением иммунитета.
Возможные причины выгорания на работе: длительные периоды переработок, постоянное давление руководства, ненормированный график и нехватка адекватного отдыха. У руководителей положение часто усугубляется тем, что им бывает некому делегировать определенные задачи даже в отпуске, не хватает ресурсов и при этом на них лежит ответственность перед клиентами и стейкхолдерами. В результате размываются границы между работой и личной жизнью, из-за чего организм расходует слишком много внутренних резервов. Если выявили у себя вышеперечисленные признаки выгорания – что делать смотрите ниже.
|
Выгорание на работе – признаки
1. Хроническая усталость и истощение;
2. Потеря мотивации и интереса к работе;
3. Отсутствие желания выполнять профессиональные обязанности;
4. Цинизм и негативное отношение;
5. Снижение продуктивности и качества работы;
6. Чувство неэффективности и сомнения в собственных способностях;
7. Раздражительность и повышенная эмоциональная реактивность;
8. Частые головные боли, проблемы с пищеварением, мышечные боли, ослабление иммунитета;
9. Трудности с концентрацией внимания и принятием решений;
10. Желание избегать общения с коллегами;
11. Чувство безнадежности или апатии;
12. Увеличение прокрастинации;
13. Повышенная тревожность или депрессивное состояние;
14. Изменение аппетита и вредные привычки;
15. Отсутствие радости от достижений или признания.
|
|
Что делать
|
Второй признак выгорания: равнодушие и цинизм по отношению к работе и коллегам
Еще один из симптомов выгорания – человек начинает относиться к своей работе, коллегам и проектам отстраненно, а иногда даже с раздражением. Задачи выполняются механически, без заинтересованности в конечном результате. При этом любое рабочее замечание воспринимается болезненно, как личное оскорбление, а не попытка улучшить работу.
А кто-то с изумлением за собой замечает, что то, что раньше вызывало гордость или желание помочь, теперь воспринимается как обуза. Возникает ощущение, что отбываешь какой-то временной срок на работе.
Это похоже на защитную реакцию психики на длительное эмоциональное перенапряжение на работе. Особенно когда усилия долго не приводят к требуемому результату. К отстраненности также ведет постоянная критика и игнорирование руководством рабочих усилий сотрудника. Мозг начинает отключать эмоциональную вовлеченность, чтобы защититься от боли, разочарования и истощения. Если выявили у себя вышеперечисленные признаки выгорания – что делать смотрите ниже.
|
Что делать
|
Третий признак выгорания: снижение профессиональной эффективности и продуктивности
Характерные признаки профессионального выгорания выглядят как ощущение собственной беспомощности. Задачи, которые раньше давались легко, теперь вызывают трудности. Специалисту трудно сосредоточиться, принимать решения, он часто отвлекается и допускает ошибки. В результате срываются сроки, а качество работы падает.
Чаще всего описанные симптомы выгорания – результат когнитивного истощения и потери мотивации. Перегруженный мозг теряет способность к эффективному функционированию – страдает память, концентрация и креативность.
Низкая мотивация, вызванная усталостью и цинизмом, также напрямую влияет на производительность. Ситуацию провоцируют и усугубляют нечеткие должностные обязанности, нехватка инструментов работы или обучения.
|
Что делать
|
Четвертый признак выгорания: потеря чувства компетентности
Среди признаков выгорания выделяется такой: несмотря на хорошо выполненную работу, специалист не испытываете удовлетворения. Появляется чувство, что результат неубедителен, дальнейшие усилия бесполезны, а результаты не имеют значения. Возникают также сомнения в своих профессиональных навыках и способностях, даже если объективно человек остается успешным.
Здесь причина выгорания может быть связана с отсутствием обратной связи от руководства, недостатком признания и завышенными ожиданиями сторон друг от друга. Также к профессиональному выгоранию может привести монотонная работа с отставленным результатом, без видимого результата или ощущением, что усилия не влияют на конечный результат команды. Буквально, когда нет смысла в собственных действиях, мотивация к новым свершениям угасает.
|
Что делать
|
Пятый признак выгорания: повышенная раздражительность и конфликтность на работе
Стоит задуматься, если появилась вспыльчивость, раздражение по мелочам, которые раньше не беспокоили. Возникают частые конфликты с коллегами, клиентами или руководством. Терпимость снижается, а эмоциональные реакции становятся чрезмерными.
Причиной выгорания может стать перегруженная нервная система и неспособность справляться с постоянным стрессом. Когда человек чувствует истощение сил, эмоциональная регуляция нарушается. Мелкие рабочие неурядицы воспринимаются как угроза, и реакция на них становится гипертрофированной. Это также может быть вызвано накопившимся гневом или обидой на рабочую ситуацию или коллег.
|
Что делать
|
Термином «выгорание» называют не просто усталость после рабочего дня, а длительный процесс истощения из-за стресса на работе или слишком интенсивной нагрузки. Признаки выгорания возникают постепенно – если их игнорировать, они начинают негативно влиять на работоспособность, эмоциональное состояние и физическое здоровье. В статье – показательные симптомы выгорания, которые полезно вовремя увидеть.
|
|
Алгоритм самолечения и предотвращения выгорания (АРБ) |
Первый признак выгорания: не удается восстановиться за выходные или отпуск
Один из самых характерных и неприятных признаков эмоционального выгорания на работе проявляется в том, что человек не чувствует себя отдохнувшим ни утром после полноценного сна, ни после выходных или отпуска. Ему не хватает сил, чтобы выполнять привычную работу и решать даже стандартные знакомые задачи. Особенно стоит насторожиться, если трудности вызывает работа, которая раньше вызывала энтузиазм и профессиональную радость.
Например, симптомами выгорания могут оказаться нежелание рекрутера проводить собеседования, раздражение от вопросов кандидатов или ощущение опустошения от обычного еженедельного отчета для руководителя. Работа кажется непосильной ношей, а любое дело требует огромных усилий. Физически недуг может сопровождаться частыми головными болями и снижением иммунитета.
Возможные причины выгорания на работе: длительные периоды переработок, постоянное давление руководства, ненормированный график и нехватка адекватного отдыха. У руководителей положение часто усугубляется тем, что им бывает некому делегировать определенные задачи даже в отпуске, не хватает ресурсов и при этом на них лежит ответственность перед клиентами и стейкхолдерами. В результате размываются границы между работой и личной жизнью, из-за чего организм расходует слишком много внутренних резервов. Если выявили у себя вышеперечисленные признаки выгорания – что делать смотрите ниже.
|
Выгорание на работе – признаки
1. Хроническая усталость и истощение;
2. Потеря мотивации и интереса к работе;
3. Отсутствие желания выполнять профессиональные обязанности;
4. Цинизм и негативное отношение;
5. Снижение продуктивности и качества работы;
6. Чувство неэффективности и сомнения в собственных способностях;
7. Раздражительность и повышенная эмоциональная реактивность;
8. Частые головные боли, проблемы с пищеварением, мышечные боли, ослабление иммунитета;
9. Трудности с концентрацией внимания и принятием решений;
10. Желание избегать общения с коллегами;
11. Чувство безнадежности или апатии;
12. Увеличение прокрастинации;
13. Повышенная тревожность или депрессивное состояние;
14. Изменение аппетита и вредные привычки;
15. Отсутствие радости от достижений или признания.
|
|
Что делать
|
Второй признак выгорания: равнодушие и цинизм по отношению к работе и коллегам
Еще один из симптомов выгорания – человек начинает относиться к своей работе, коллегам и проектам отстраненно, а иногда даже с раздражением. Задачи выполняются механически, без заинтересованности в конечном результате. При этом любое рабочее замечание воспринимается болезненно, как личное оскорбление, а не попытка улучшить работу.
А кто-то с изумлением за собой замечает, что то, что раньше вызывало гордость или желание помочь, теперь воспринимается как обуза. Возникает ощущение, что отбываешь какой-то временной срок на работе.
Это похоже на защитную реакцию психики на длительное эмоциональное перенапряжение на работе. Особенно когда усилия долго не приводят к требуемому результату. К отстраненности также ведет постоянная критика и игнорирование руководством рабочих усилий сотрудника. Мозг начинает отключать эмоциональную вовлеченность, чтобы защититься от боли, разочарования и истощения. Если выявили у себя вышеперечисленные признаки выгорания – что делать смотрите ниже.
|
Что делать
|
Третий признак выгорания: снижение профессиональной эффективности и продуктивности
Характерные признаки профессионального выгорания выглядят как ощущение собственной беспомощности. Задачи, которые раньше давались легко, теперь вызывают трудности. Специалисту трудно сосредоточиться, принимать решения, он часто отвлекается и допускает ошибки. В результате срываются сроки, а качество работы падает.
Чаще всего описанные симптомы выгорания – результат когнитивного истощения и потери мотивации. Перегруженный мозг теряет способность к эффективному функционированию – страдает память, концентрация и креативность.
Низкая мотивация, вызванная усталостью и цинизмом, также напрямую влияет на производительность. Ситуацию провоцируют и усугубляют нечеткие должностные обязанности, нехватка инструментов работы или обучения.
|
Что делать
|
Четвертый признак выгорания: потеря чувства компетентности
Среди признаков выгорания выделяется такой: несмотря на хорошо выполненную работу, специалист не испытываете удовлетворения. Появляется чувство, что результат неубедителен, дальнейшие усилия бесполезны, а результаты не имеют значения. Возникают также сомнения в своих профессиональных навыках и способностях, даже если объективно человек остается успешным.
Здесь причина выгорания может быть связана с отсутствием обратной связи от руководства, недостатком признания и завышенными ожиданиями сторон друг от друга. Также к профессиональному выгоранию может привести монотонная работа с отставленным результатом, без видимого результата или ощущением, что усилия не влияют на конечный результат команды. Буквально, когда нет смысла в собственных действиях, мотивация к новым свершениям угасает.
|
Что делать
|
Пятый признак выгорания: повышенная раздражительность и конфликтность на работе
Стоит задуматься, если появилась вспыльчивость, раздражение по мелочам, которые раньше не беспокоили. Возникают частые конфликты с коллегами, клиентами или руководством. Терпимость снижается, а эмоциональные реакции становятся чрезмерными.
Причиной выгорания может стать перегруженная нервная система и неспособность справляться с постоянным стрессом. Когда человек чувствует истощение сил, эмоциональная регуляция нарушается. Мелкие рабочие неурядицы воспринимаются как угроза, и реакция на них становится гипертрофированной. Это также может быть вызвано накопившимся гневом или обидой на рабочую ситуацию или коллег.
|
Что делать
|
|
Содержание
ИИ в управлении персоналом для оптимизации найма ИИ в HR для улучшения адаптации Искусственный интеллект в управлении персоналом для поведенческой аналитики |
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Таблица «Функциональные возможности системы искусственного интеллекта для HR» |
ИИ в управлении персоналом для оптимизации найма
Одна из ключевых задач управления персоналом – найм сотрудников. Использование ии в hr и рекрутинге позволяет автоматизировать, а значит, оптимизировать привлечение, первичную оценку резюме и в целом коммуникацию с кандидатами.
Искусственный интеллект способен переработать в разы больше информации, чем человек – до 1000 резюме в сутки. Поэтому при массовом подборе сегодня не обойтись без автоматизированных рекрутинговых систем, в частности, чат-ботов, которые выступают как полноценные помощники рекрутеров.
Искусственный интеллект в подборе персонала сегодня представлен не только автоматизированными рабочими местами рекрутеров, но и роботами-помощниками в формате чат-ботов.
Сценарий общения чат-бота и претендента выглядит так:
1. Робот звонит кандидату по номеру телефона или мессенджеру, представляется,
2. Информирует о том, какие вакансии есть в компании,
3. Рассказывает о преимуществах работы в компании.
Как только контакт установлен, система задает претенденту несколько вопросов. Первый, к примеру, может звучать так: «В каком районе вы хотите работать?». После ответа и при наличии вакансий в определенной локации звучит еще один вопрос: «Когда вы готовы приехать на собеседование?».
Обработав ответы, робот-рекрутер самостоятельно назначает встречу и заносит информацию о ней в календарь настоящего рекрутера. Далее соискателю придет приглашение со всеми подробностями вакансии, а рекрутер увидит отчет о контакте в базе.
Накануне дня собеседования робот снова позвонит соискателю, чтобы напомнить о встрече или перенести ее, если у одной из сторон изменились планы.
|
Совет. Чтобы улучшить процесс подбора, можно использовать систему Xenia Ai. Это платформа на базе искусственного интеллекта для HR, которая оптимизирует найм и вхождение в компанию. Система проводит собеседования, и сама оценивает каждый ответ кандидата. Благодаря ИИ для HR получится вдвое быстрее нанимать сотрудников и всегда достигать своих KPI. |
ИИ в HR для улучшения адаптации
Новым сотрудникам в первые дни работы важно изучить как можно больше информации, которая касается работы компании в целом и в подразделении. В процессе изучения материалов у новичка возникает много вопросов, которые до него задавали другие новички: где найти те или иные документы, как воспользоваться льготой и кому звонить в случае экстренных обстоятельств. Прежде на подобные вопросы отвечал кто-то из HR-специалистов, а теперь с этой работой отлично может справиться ИИ в управлении персоналом и делает это в течение нескольких секунд.
Хорошо, к примеру, в онбординге работают ChatGPT и DeepSeek с ИИ для HR. Это чаты в Телеграмм, которые генерируют контент по заданным параметрам. Из особенностей – высокая скорость обработки запросов, качественный слог и умение системы по минимальным данным построить законченный текст. Это пригодиться, если компании, например, необходимо сменить tone of voice в адаптационных и информационных материалах, или добавить в них креатива.
Например, ИИ может подготовить приветственное письмо для нового сотрудника, предложить шаблон разделов книги новичка и сгенерировать сценарий первого рабочего дня в компании.
В процессе оценки качества первого рабочего дня или недели, скажем, помочь с опросниками и подготовкой установочных встреч. Все это, конечно, безусловные плюсы искусственного интеллекта в управлении персоналом.
|
Обратите внимание! Несмотря на огромный потенциал ИИ в HR, внедрение его не всегда проходит гладко. Есть ошибки, которые сводят на нет преимущества технологии. Например, если неправильно построить работу с алгоритмами: ИИ учится на данных, которые часто содержат скрытые предубеждения. Например, предпочтение определенному полу, возрасту или учебному заведению. Если эти предубеждения не выявлять и не корректировать, искусственный интеллект будет их воспроизводить и усиливать, сужая круг потенциальных кандидатов. |
Искусственный интеллект в управлении персоналом для поведенческой аналитики
Аналитика персонала на основе больших данных – сфера, в которой больше всего задействован искусственный интеллект в HR. ИИ проанализирует множество данных и делает выводы об отклонениях факта от плана, положительной динамике процессов, аномальных периодах и событиях. Также искусственный интеллект помогает анализировать продуктивность сотрудников и дает менеджерам данные для выводов о том, какие процессы и ресурсы нужно оптимизировать, чтобы улучшить рабочие показатели.
ИИ в HR сегодня разнообразно представлен инструментами, которые могут заранее прогнозировать снижение вовлеченности вплоть до увольнения по причине выгорания. Кроме этого, автоматизированные системы уже умеют оценивать уровень счастья и благополучия даже удаленных сотрудников с помощью поведенческой аналитики.
Например, модель ИИ Yva.ai 3.0 оценивает лидерские качества сотрудников, выявляет неформальных лидеров и возможности для роста. Yva.ai – система поведенческой HR-аналитики на базе ИИ для управления вовлеченностью сотрудников и лидерством в режиме реального времени. В отличие от традиционных опросных систем она совмещает опросы с аналитикой сотрудничества в корпоративных системах.
ИИ в управлении персоналом для удержания сотрудников
Платформы электронного обучения все активнее используют возможности искусственного интеллекта, чтобы обучать, развивать компетенции сотрудников, которые необходимы им для развития и дальнейшего роста. ИИ в HR помимо многих других задач в автоматическом режиме планирует, организует и координирует учебные программы, создание контента и контроль остаточных знаний сотрудников.
Получается, что в глобальном смысле искусственный интеллект работает и на удержание персонала. В этом случае анализ на основе искусственного интеллекта помогает руководителю и менеджеру по управлению персоналом лучше понимать индивидуальные мотивы сотрудников и определять, кто готов к продвижению и осознанно к нему стремится.
Ориентированные на удержание технологии ИИ позволяют HR-командам готовить индивидуально адаптированные опросы обратной связи, системы вознаграждений и программы признания. Все это еще больше вовлекает сотрудников и отгоняет от них мысли о переходе в другую компанию.
Cервисы ИИ для кадров и их саморазвития
| Название | Платный/бесплатный | Описание |
|
Lingio |
Бесплатный |
Создает индивидуальные курсы с ИИ, использует геймификацию, делает переводы отраслевых терминов |
|
Effy AI |
Бесплатный |
Упрощает процесс оценки сотрудников благодаря возможностям обратной связи 360 и анализа эффективности |
|
Otter.ai |
Бесплатный |
Умный ассистент, который присутствует на встречах, расшифровывает их и ведет заметки. Работает с Zoom, Google Meet и Microsoft Teams |
|
BetterUp |
Платный |
Платформа для развития персонала с ИИ-коучингом, персонализированными программами развития на основе ИИ-анализа сильных и слабых сторон специалиста |
|
X SKILL |
Платный |
Платформа с ИИ для HR для обучения и развития персонала: курсы на заказ, тренажер по переговорам, проверка записей звонков, коррекция презентаций |
ИИ в HR уже стал устойчивым трендом для российских компаний. По данным исследований 2025 года 46% компаний применяют искусственный интеллект и нейросети в работе, а еще 28% планируют внедрить новшества в ближайшее время. Из статьи узнаете, чем может быть полезен искусственный интеллект в подборе, адаптации и удержании сотрудников.
|
Содержание
ИИ в управлении персоналом для оптимизации найма ИИ в HR для улучшения адаптации Искусственный интеллект в управлении персоналом для поведенческой аналитики |
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Таблица «Функциональные возможности системы искусственного интеллекта для HR» |
ИИ в управлении персоналом для оптимизации найма
Одна из ключевых задач управления персоналом – найм сотрудников. Использование ии в hr и рекрутинге позволяет автоматизировать, а значит, оптимизировать привлечение, первичную оценку резюме и в целом коммуникацию с кандидатами.
Искусственный интеллект способен переработать в разы больше информации, чем человек – до 1000 резюме в сутки. Поэтому при массовом подборе сегодня не обойтись без автоматизированных рекрутинговых систем, в частности, чат-ботов, которые выступают как полноценные помощники рекрутеров.
Искусственный интеллект в подборе персонала сегодня представлен не только автоматизированными рабочими местами рекрутеров, но и роботами-помощниками в формате чат-ботов.
Сценарий общения чат-бота и претендента выглядит так:
1. Робот звонит кандидату по номеру телефона или мессенджеру, представляется,
2. Информирует о том, какие вакансии есть в компании,
3. Рассказывает о преимуществах работы в компании.
Как только контакт установлен, система задает претенденту несколько вопросов. Первый, к примеру, может звучать так: «В каком районе вы хотите работать?». После ответа и при наличии вакансий в определенной локации звучит еще один вопрос: «Когда вы готовы приехать на собеседование?».
Обработав ответы, робот-рекрутер самостоятельно назначает встречу и заносит информацию о ней в календарь настоящего рекрутера. Далее соискателю придет приглашение со всеми подробностями вакансии, а рекрутер увидит отчет о контакте в базе.
Накануне дня собеседования робот снова позвонит соискателю, чтобы напомнить о встрече или перенести ее, если у одной из сторон изменились планы.
|
|
Совет. Чтобы улучшить процесс подбора, можно использовать систему Xenia Ai. Это платформа на базе искусственного интеллекта для HR, которая оптимизирует найм и вхождение в компанию. Система проводит собеседования, и сама оценивает каждый ответ кандидата. Благодаря ИИ для HR получится вдвое быстрее нанимать сотрудников и всегда достигать своих KPI. |
ИИ в HR для улучшения адаптации
Новым сотрудникам в первые дни работы важно изучить как можно больше информации, которая касается работы компании в целом и в подразделении. В процессе изучения материалов у новичка возникает много вопросов, которые до него задавали другие новички: где найти те или иные документы, как воспользоваться льготой и кому звонить в случае экстренных обстоятельств. Прежде на подобные вопросы отвечал кто-то из HR-специалистов, а теперь с этой работой отлично может справиться ИИ в управлении персоналом и делает это в течение нескольких секунд.
Хорошо, к примеру, в онбординге работают ChatGPT и DeepSeek с ИИ для HR. Это чаты в Телеграмм, которые генерируют контент по заданным параметрам. Из особенностей – высокая скорость обработки запросов, качественный слог и умение системы по минимальным данным построить законченный текст. Это пригодиться, если компании, например, необходимо сменить tone of voice в адаптационных и информационных материалах, или добавить в них креатива.
Например, ИИ может подготовить приветственное письмо для нового сотрудника, предложить шаблон разделов книги новичка и сгенерировать сценарий первого рабочего дня в компании.
В процессе оценки качества первого рабочего дня или недели, скажем, помочь с опросниками и подготовкой установочных встреч. Все это, конечно, безусловные плюсы искусственного интеллекта в управлении персоналом.
|
|
Обратите внимание! Несмотря на огромный потенциал ИИ в HR, внедрение его не всегда проходит гладко. Есть ошибки, которые сводят на нет преимущества технологии. Например, если неправильно построить работу с алгоритмами: ИИ учится на данных, которые часто содержат скрытые предубеждения. Например, предпочтение определенному полу, возрасту или учебному заведению. Если эти предубеждения не выявлять и не корректировать, искусственный интеллект будет их воспроизводить и усиливать, сужая круг потенциальных кандидатов. |
Искусственный интеллект в управлении персоналом для поведенческой аналитики
Аналитика персонала на основе больших данных – сфера, в которой больше всего задействован искусственный интеллект в HR. ИИ проанализирует множество данных и делает выводы об отклонениях факта от плана, положительной динамике процессов, аномальных периодах и событиях. Также искусственный интеллект помогает анализировать продуктивность сотрудников и дает менеджерам данные для выводов о том, какие процессы и ресурсы нужно оптимизировать, чтобы улучшить рабочие показатели.
ИИ в HR сегодня разнообразно представлен инструментами, которые могут заранее прогнозировать снижение вовлеченности вплоть до увольнения по причине выгорания. Кроме этого, автоматизированные системы уже умеют оценивать уровень счастья и благополучия даже удаленных сотрудников с помощью поведенческой аналитики.
Например, модель ИИ Yva.ai 3.0 оценивает лидерские качества сотрудников, выявляет неформальных лидеров и возможности для роста. Yva.ai – система поведенческой HR-аналитики на базе ИИ для управления вовлеченностью сотрудников и лидерством в режиме реального времени. В отличие от традиционных опросных систем она совмещает опросы с аналитикой сотрудничества в корпоративных системах.
ИИ в управлении персоналом для удержания сотрудников
Платформы электронного обучения все активнее используют возможности искусственного интеллекта, чтобы обучать, развивать компетенции сотрудников, которые необходимы им для развития и дальнейшего роста. ИИ в HR помимо многих других задач в автоматическом режиме планирует, организует и координирует учебные программы, создание контента и контроль остаточных знаний сотрудников.
Получается, что в глобальном смысле искусственный интеллект работает и на удержание персонала. В этом случае анализ на основе искусственного интеллекта помогает руководителю и менеджеру по управлению персоналом лучше понимать индивидуальные мотивы сотрудников и определять, кто готов к продвижению и осознанно к нему стремится.
Ориентированные на удержание технологии ИИ позволяют HR-командам готовить индивидуально адаптированные опросы обратной связи, системы вознаграждений и программы признания. Все это еще больше вовлекает сотрудников и отгоняет от них мысли о переходе в другую компанию.
Cервисы ИИ для кадров и их саморазвития
| Название | Платный/бесплатный | Описание |
|
Lingio |
Бесплатный |
Создает индивидуальные курсы с ИИ, использует геймификацию, делает переводы отраслевых терминов |
|
Effy AI |
Бесплатный |
Упрощает процесс оценки сотрудников благодаря возможностям обратной связи 360 и анализа эффективности |
|
Otter.ai |
Бесплатный |
Умный ассистент, который присутствует на встречах, расшифровывает их и ведет заметки. Работает с Zoom, Google Meet и Microsoft Teams |
|
BetterUp |
Платный |
Платформа для развития персонала с ИИ-коучингом, персонализированными программами развития на основе ИИ-анализа сильных и слабых сторон специалиста |
|
X SKILL |
Платный |
Платформа с ИИ для HR для обучения и развития персонала: курсы на заказ, тренажер по переговорам, проверка записей звонков, коррекция презентаций |
|
Содержание
Что такое теория поколений и как она работает в HR Портрет типичного представителя поколения зуммеров |
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица ключевых ценностей и установок представителей поколения зумеров
Чек-лист оценки системы онбординга |
Что такое теория поколений и как она работает в HR
Теорию поколений разработали американские ученые Уильям ШТРАУС и Нил ХАУ, выпустив в начале 90-х книгу-бестселлер. Позже оказалось, что модель работает и в других странах, в том числе и в России. Предметом исследования ученых стали вопросы: «Чем похожи люди, которые родились в определенный период времени?» и «Какие события на них повлияли?».
Суть теории в том, что представителей одного поколения объединяют ценности, которые формировались под воздействием общественных событий и экономических условий, на фоне которых эти люди жили и взрослели. Именно эти ценности повлияли на характер, поведение и мышление людей, объединяя их.
Теория поколений со временем стала популярным практическим инструментом, с которым с удовольствием работают управленцы, психологи, социологи и HR-специалисты.
Подробнее о каждом поколении ниже:
Беби-бумеры. Старшее поколение на рынке труда представлено беби-бумерами, которые родились в период с 1946-го по 1963 год. Эти люди росли на фоне активного послевоенного восстановления страны в условиях мирной жизни. Бумеры видели, как много и воодушевленно работают их родители, и сами становились такими же, ставя превыше всего профессию и интересы дела. Даже выйдя на пенсию, многие представители поколения беби-бумеров продолжают работать и передавать мастерство молодым.
Поколение Х. Представителями поколения считают тех, кто родился с 1964 по 1980 год. Поскольку их родители много работали, дети рано становились самостоятельными и учились принимать решения. В итоге большинство иксов выросли практичными прагматиками, которые стремятся к достатку и твердой почве под ногами. Поэтому для них так важна карьера – формальное продвижение по службе и материальные атрибуты успеха.
Представители поколения игреков или миллениалы. Они родились с 1981 по 1999 годы. Их взросление пришлось на относительно спокойное и благополучное время с быстрым развитием технологий и благ цивилизации. Родители этих детей, сами росшие вне изобилия, теперь сами хорошо заработали и отдали детям все то, что не имели в своем детстве и юности. В результате игреки, не видевшие дефицита, привыкли к комфорту, и в сознательном возрасте не считают работу главной ценностью. Им важнее свобода и собственное развитие.
Самые молодые на сегодняшнем рынке труда – это представители поколения зуммеров. Так называют людей, родившихся с конца 90-х по 2012 год и заставших тотальную цифровизацию общества. С вопросом, старшие зуммеры с какого года, есть расхождения: называют с 1997 по 2000 год. Люди, родившиеся в эти годы, часто сочетают в себе черты сразу двух поколений – миллениалов и зуммеров. Взросление в онлайн приучило представителей поколения зуммеров к многозадачности, быстрому мышлению, короткому периоду произвольного внимания и феноменальной переключаемости от одного вида деятельности к другому. Они более открыты, чем их предшественники, доверяют отзывам и комментариям, не зациклены на материальных ценностях и ценят личные границы.
В последние годы активно изучают следующее поколение – альфа. Это дети и подростки, которые родились после 2012 года. Пока что они больше интересуют маркетологов, так как уже стали активными потребителями товаров и услуг. А на рынок труда альфы выдут через несколько лет. Вероятно, это будут еще более технологически продвинутые и заточенные на онлайн-коммуникацию люди. Они выросли в достатке и будут искать в работе что-то большее, чем просто заработок.
Ключевые ценности и установки представителей поколения зумеров
| Установка/ценность | Как действовать HR |
|
Намерение получить быстрый, а лучше моментальный результат |
Микро-обучение с возможностью сразу же отработать новые знания на практике, короткие карьерные треки, мобильная коммуникация с руководителем с быстрой обратной связью |
|
Стремление не просто к балансу, а полной интеграции работы в свой образ жизни |
Возможность гибко использовать рабочее время, выполняя задачи в любое удобное время. То же самое и с обучением – предпочтителен асинхронный формат с итоговым тестом. Продвинутые работодатели практикуют акции, когда на работу можно привести домашнего питомца, на корпоратив прийти с подругой или другом, а обед из офиса доставят прямо домой |
|
Ощущение представителем поколения зуммеров своей самости и даже уникальности |
Индивидуальные паны развития, возможность работать в своем темпе, не проваливая только дедлайны, послабления со стандартами внешнего вида и дресс-кодом, возможность проявить на работе свои таланты |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Портрет типичного представителя поколения зуммеров
В поведении представителей поколения зуммеров, которых еще называют зетами, можно проследить общие черты. Действия и реакции зетов связаны с их установками и ценностями, которые сформировались под воздействием цифровой среды и технологического развития.
Ребенок-зуммер привык к высокой скорости жизни: любая информация в один клик, короткие сообщения, моментальные новости со всего мира. Соответственно, так же поколение зумеров и мыслит – быстро, короткими слотами, но при этом глобальными категориями.
Выбирая работу, представитель поколения зуммеров ищет не столько высокий оклад и перспективу карьерного роста, как это было у представителей поколения Х. Зету важно понимать, зачем он работает, кому и какую пользу принесут его усилия. Если сотрудник не найдет ответов на эти вопросы, его невозможно будет удержать на работе.
|
|
Обратите внимание! Рабочее взаимодействие с талантами из поколения зуммеров будет продуктивнее, а конфликты сойдут на нет, если учесть несколько поведенческих стереотипов молодых сотрудников: Зеты пишут и читают, а телефонные звонки не любят; мессенджеры для них предпочтительней, чем почта, а общение в онлайн и офлайн вообще не различаются – все это одно и тоже; поколение зуммеров не склонно к трудоголизму, поэтому специалист-зет старается быстро выполнить работу и заняться своими делами. |
Чем привлекать сотрудников поколения зуммеров
Найти перспективного и подходящего для работы кандидата и продать ему вакансию получится, если обратиться к нему на его же языке. В случае с представителями поколения зуммеров важно по максимуму задействовать современные инструменты и показать, что компания внедряет в работу современные технологические новшества.
На практике это выглядит, как использование современных форматов контента и продвижение вакансий на популярных цифровых ресурсах. Именно там потенциальные кандидаты учатся, общаются и обмениваются полезной для всех информацией – объявление о работе, скорее всего, вызовет доверие и интерес.
Обратите внимание, что это могут быть не только объявления о вакансиях, но и другой разнообразный контент: интервью с сотрудниками, отчеты о результатах проектов, обзоры технологических инструментов и отзывы пользователей о продуктах или услугах компании.
При активном поиске кандидатов поколения зуммеров полезно использовать Boolean search и X-Ray с заданными ключевыми словами. Суть в том, чтобы создавать поисковые запросы с определенными значениями, которые сделают поиск более точным и специфичным. В булевой поиск можно включить определенную локацию, формулировку должности, компанию, вуз, навыки, инструменты, технологии, продукты и все, что покажется важным для поиска.
Второй важный момент при планировании привлечения на работу представителей молодого поколения – корпоративная культура, которая по ценностям должна совпасть с ценностями соискателя. Ее элементы полезно сделать ключевыми словами в объявлениях, описаниях вакансий и рекламных баннерах.
Например, миллениала, с его любовью к комфорту, заинтересует такой посыл: «офис в шаговой доступности от метро, вкусные полдники и комнаты отдыха с гамаками». А зет, скорее, среагирует на другое, более глобальное: «с нами вы быстро найдете себя и своим трудом внесете реальный вклад в развитие города».
|
|
Совет. Управленцам и HR-специалистам полезно научиться сотрудничать с представителями поколения зумеров – годы рождения при этом могут быть плюс год-два от крайних значений. Напротив, приказы и дисциплинарные угрозы со штрафами стоит свести к минимуму – они здесь не работают. |
Чем удерживать сотрудников поколения зуммеров
Ориентируясь на представителей молодого поколения, полезно с самого первого рабочего дня начать вовлекать и интегрировать их в культуру и процессы и обратить внимание на условия работы.
Во многих вопросах не обойтись без гибкости:
простые и понятные правила;
гибридная рабочая среда;
открытые команды с возможностью менять роли;
контроль результатов, а не процесса;
коучинговый стиль управления;
свобода выбора способов получить результат.
Чтобы удержать талантливых зетов в компании как можно дольше, нужно заниматься их профессиональным развитием. Причем каждый план развития должен быть достижимым в обозримом будущем, индивидуальным и учитывать особенности конкретного молодого специалиста.
Зумеры не станут мириться с формальным подходом и не заинтересуются перспективами, которых придется ждать годами. Ориентировочный горизонт планирования для представителя поколения зуммеров – год.
Что удерживает представителя поколения зуммеров в компании:
-
работа под руководством френдли начальника, который не приказывает, а договаривается;
-
цели и задачи должны вызывать настоящие эмоции, иначе работа покажется бессмысленной;
-
возможность постоянно учиться чему-то новому;
-
атмосфера доброжелательности и принятия без критики и обвинений;
-
техническая и технологическая оснащенность рабочего места;
-
цифровые коммуникации с гаджетами в команде и между подразделениями;
-
признание и конструктивная обратная связь на любую инициативу или усилие;
-
возможность интегрировать работу на текущем месте в свой образ жизни и увлечения.
В каких случаях сотрудник-зет быстро уйдет из компании:
-
Если чувствует манипуляции и давление со стороны руководителя;
-
Когда ему угрожают штрафами и депремированием;
-
Если столкнется с жестким стилем управления;
-
Когда поймет, что процессы и декларации чисто формальны;
-
Если почувствует, что не получится развиваться личностно и профессионально;
-
Если увидит, что его труд бесполезен и результатами никто не пользуется;
-
Если ценности компании противоречат его собственным, а сфера деятельности не вызывает отклика;
-
Если работа начинает мешать увлечениями и личной жизни: переработки, невозможность взять отгул или перенести смену на другой день.
На рынке труда сейчас представлено сразу несколько поколений. Особое внимание привлекают специалисты поколения зуммеров – года рождения ориентировочно с 1999 по 2012. С одной стороны эти сотрудники перспективны и скоро займут ключевые роли в командах, с другой – их ценности, жизненные ориентиры и представления об идеальной работе отличаются. В сатье – как взаимодействовать с представителями поколения зуммеров на работе и как их удерживать в компании.
|
Содержание
Что такое теория поколений и как она работает в HR Портрет типичного представителя поколения зуммеров |
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Как удержать таланты при помощи проектов карьерного развития»
Таблица ключевых ценностей и установок представителей поколения зумеров
Чек-лист оценки системы онбординга |
Что такое теория поколений и как она работает в HR
Теорию поколений разработали американские ученые Уильям ШТРАУС и Нил ХАУ, выпустив в начале 90-х книгу-бестселлер. Позже оказалось, что модель работает и в других странах, в том числе и в России. Предметом исследования ученых стали вопросы: «Чем похожи люди, которые родились в определенный период времени?» и «Какие события на них повлияли?».
Суть теории в том, что представителей одного поколения объединяют ценности, которые формировались под воздействием общественных событий и экономических условий, на фоне которых эти люди жили и взрослели. Именно эти ценности повлияли на характер, поведение и мышление людей, объединяя их.
Теория поколений со временем стала популярным практическим инструментом, с которым с удовольствием работают управленцы, психологи, социологи и HR-специалисты.
Подробнее о каждом поколении ниже:
Беби-бумеры. Старшее поколение на рынке труда представлено беби-бумерами, которые родились в период с 1946-го по 1963 год. Эти люди росли на фоне активного послевоенного восстановления страны в условиях мирной жизни. Бумеры видели, как много и воодушевленно работают их родители, и сами становились такими же, ставя превыше всего профессию и интересы дела. Даже выйдя на пенсию, многие представители поколения беби-бумеров продолжают работать и передавать мастерство молодым.
Поколение Х. Представителями поколения считают тех, кто родился с 1964 по 1980 год. Поскольку их родители много работали, дети рано становились самостоятельными и учились принимать решения. В итоге большинство иксов выросли практичными прагматиками, которые стремятся к достатку и твердой почве под ногами. Поэтому для них так важна карьера – формальное продвижение по службе и материальные атрибуты успеха.
Представители поколения игреков или миллениалы. Они родились с 1981 по 1999 годы. Их взросление пришлось на относительно спокойное и благополучное время с быстрым развитием технологий и благ цивилизации. Родители этих детей, сами росшие вне изобилия, теперь сами хорошо заработали и отдали детям все то, что не имели в своем детстве и юности. В результате игреки, не видевшие дефицита, привыкли к комфорту, и в сознательном возрасте не считают работу главной ценностью. Им важнее свобода и собственное развитие.
Самые молодые на сегодняшнем рынке труда – это представители поколения зуммеров. Так называют людей, родившихся с конца 90-х по 2012 год и заставших тотальную цифровизацию общества. С вопросом, старшие зуммеры с какого года, есть расхождения: называют с 1997 по 2000 год. Люди, родившиеся в эти годы, часто сочетают в себе черты сразу двух поколений – миллениалов и зуммеров. Взросление в онлайн приучило представителей поколения зуммеров к многозадачности, быстрому мышлению, короткому периоду произвольного внимания и феноменальной переключаемости от одного вида деятельности к другому. Они более открыты, чем их предшественники, доверяют отзывам и комментариям, не зациклены на материальных ценностях и ценят личные границы.
В последние годы активно изучают следующее поколение – альфа. Это дети и подростки, которые родились после 2012 года. Пока что они больше интересуют маркетологов, так как уже стали активными потребителями товаров и услуг. А на рынок труда альфы выдут через несколько лет. Вероятно, это будут еще более технологически продвинутые и заточенные на онлайн-коммуникацию люди. Они выросли в достатке и будут искать в работе что-то большее, чем просто заработок.
Ключевые ценности и установки представителей поколения зумеров
| Установка/ценность | Как действовать HR |
|
Намерение получить быстрый, а лучше моментальный результат |
Микро-обучение с возможностью сразу же отработать новые знания на практике, короткие карьерные треки, мобильная коммуникация с руководителем с быстрой обратной связью |
|
Стремление не просто к балансу, а полной интеграции работы в свой образ жизни |
Возможность гибко использовать рабочее время, выполняя задачи в любое удобное время. То же самое и с обучением – предпочтителен асинхронный формат с итоговым тестом. Продвинутые работодатели практикуют акции, когда на работу можно привести домашнего питомца, на корпоратив прийти с подругой или другом, а обед из офиса доставят прямо домой |
|
Ощущение представителем поколения зуммеров своей самости и даже уникальности |
Индивидуальные паны развития, возможность работать в своем темпе, не проваливая только дедлайны, послабления со стандартами внешнего вида и дресс-кодом, возможность проявить на работе свои таланты |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Портрет типичного представителя поколения зуммеров
В поведении представителей поколения зуммеров, которых еще называют зетами, можно проследить общие черты. Действия и реакции зетов связаны с их установками и ценностями, которые сформировались под воздействием цифровой среды и технологического развития.
Ребенок-зуммер привык к высокой скорости жизни: любая информация в один клик, короткие сообщения, моментальные новости со всего мира. Соответственно, так же поколение зумеров и мыслит – быстро, короткими слотами, но при этом глобальными категориями.
Выбирая работу, представитель поколения зуммеров ищет не столько высокий оклад и перспективу карьерного роста, как это было у представителей поколения Х. Зету важно понимать, зачем он работает, кому и какую пользу принесут его усилия. Если сотрудник не найдет ответов на эти вопросы, его невозможно будет удержать на работе.
|
|
Обратите внимание! Рабочее взаимодействие с талантами из поколения зуммеров будет продуктивнее, а конфликты сойдут на нет, если учесть несколько поведенческих стереотипов молодых сотрудников: Зеты пишут и читают, а телефонные звонки не любят; мессенджеры для них предпочтительней, чем почта, а общение в онлайн и офлайн вообще не различаются – все это одно и тоже; поколение зуммеров не склонно к трудоголизму, поэтому специалист-зет старается быстро выполнить работу и заняться своими делами. |
Чем привлекать сотрудников поколения зуммеров
Найти перспективного и подходящего для работы кандидата и продать ему вакансию получится, если обратиться к нему на его же языке. В случае с представителями поколения зуммеров важно по максимуму задействовать современные инструменты и показать, что компания внедряет в работу современные технологические новшества.
На практике это выглядит, как использование современных форматов контента и продвижение вакансий на популярных цифровых ресурсах. Именно там потенциальные кандидаты учатся, общаются и обмениваются полезной для всех информацией – объявление о работе, скорее всего, вызовет доверие и интерес.
Обратите внимание, что это могут быть не только объявления о вакансиях, но и другой разнообразный контент: интервью с сотрудниками, отчеты о результатах проектов, обзоры технологических инструментов и отзывы пользователей о продуктах или услугах компании.
При активном поиске кандидатов поколения зуммеров полезно использовать Boolean search и X-Ray с заданными ключевыми словами. Суть в том, чтобы создавать поисковые запросы с определенными значениями, которые сделают поиск более точным и специфичным. В булевой поиск можно включить определенную локацию, формулировку должности, компанию, вуз, навыки, инструменты, технологии, продукты и все, что покажется важным для поиска.
Второй важный момент при планировании привлечения на работу представителей молодого поколения – корпоративная культура, которая по ценностям должна совпасть с ценностями соискателя. Ее элементы полезно сделать ключевыми словами в объявлениях, описаниях вакансий и рекламных баннерах.
Например, миллениала, с его любовью к комфорту, заинтересует такой посыл: «офис в шаговой доступности от метро, вкусные полдники и комнаты отдыха с гамаками». А зет, скорее, среагирует на другое, более глобальное: «с нами вы быстро найдете себя и своим трудом внесете реальный вклад в развитие города».
|
|
Совет. Управленцам и HR-специалистам полезно научиться сотрудничать с представителями поколения зумеров – годы рождения при этом могут быть плюс год-два от крайних значений. Напротив, приказы и дисциплинарные угрозы со штрафами стоит свести к минимуму – они здесь не работают. |
Чем удерживать сотрудников поколения зуммеров
Ориентируясь на представителей молодого поколения, полезно с самого первого рабочего дня начать вовлекать и интегрировать их в культуру и процессы и обратить внимание на условия работы.
Во многих вопросах не обойтись без гибкости:
простые и понятные правила;
гибридная рабочая среда;
открытые команды с возможностью менять роли;
контроль результатов, а не процесса;
коучинговый стиль управления;
свобода выбора способов получить результат.
Чтобы удержать талантливых зетов в компании как можно дольше, нужно заниматься их профессиональным развитием. Причем каждый план развития должен быть достижимым в обозримом будущем, индивидуальным и учитывать особенности конкретного молодого специалиста.
Зумеры не станут мириться с формальным подходом и не заинтересуются перспективами, которых придется ждать годами. Ориентировочный горизонт планирования для представителя поколения зуммеров – год.
Что удерживает представителя поколения зуммеров в компании:
-
работа под руководством френдли начальника, который не приказывает, а договаривается;
-
цели и задачи должны вызывать настоящие эмоции, иначе работа покажется бессмысленной;
-
возможность постоянно учиться чему-то новому;
-
атмосфера доброжелательности и принятия без критики и обвинений;
-
техническая и технологическая оснащенность рабочего места;
-
цифровые коммуникации с гаджетами в команде и между подразделениями;
-
признание и конструктивная обратная связь на любую инициативу или усилие;
-
возможность интегрировать работу на текущем месте в свой образ жизни и увлечения.
В каких случаях сотрудник-зет быстро уйдет из компании:
-
Если чувствует манипуляции и давление со стороны руководителя;
-
Когда ему угрожают штрафами и депремированием;
-
Если столкнется с жестким стилем управления;
-
Когда поймет, что процессы и декларации чисто формальны;
-
Если почувствует, что не получится развиваться личностно и профессионально;
-
Если увидит, что его труд бесполезен и результатами никто не пользуется;
-
Если ценности компании противоречат его собственным, а сфера деятельности не вызывает отклика;
-
Если работа начинает мешать увлечениями и личной жизни: переработки, невозможность взять отгул или перенести смену на другой день.
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Памятка «Риски в процессе онлайн-обучения сотрудников и возможные решения» |
Риск 1. Использовать в онлайн-обучении сотрудников традиционный контент
Неверно предлагать сотрудникам пройти онлайн-обучение, просто перенеся в онлайн-формат тексты, инструкции, регламенты и тесты без переработки и правок. В корпоративном онлайн-обучении сотрудников очные инструменты работают плохо. Это касается, прежде всего, форматов и структуры контента.
Контент для обучения сотрудников дистанционно нужно переработать с учетом цифровых требований – материалы должны быть краткими, наглядными и исключительно по делу. К примеру, вместо длинной текстовой информации в онлайн нужен обучающий ролик, вместо печатной инструкции – памятка или гайд с инфографикой, а вместо монотонной лекции можно попробовать анимацию или ролевой видео-кейс.
|
Также для обучения сотрудников дистанционно востребованы:
|
|
|
Обратите внимание! В цифровой обучающей среде, как правило, не проводят сбор ожиданий вначале урока и не собирают мнения в завершении мероприятия, как это делается при очном обучении. Эти этапы не вписываются в логические и временные рамки онлайн-обучения сотрудников компании. |
Риск 2. Сделать обучение в формате онлайн продолжительным по времени
В онлайн-среде плохо работают очные методы обучения и длинные форматы лекций, вебинаров, диспутов и обучающих фильмов. Востребованы интенсивные программы, в ходе которых можно быстро получить практические навыки или информацию по конкретному вопросу. Онлайн-обучение сотрудников проходит при помощи корпоративного приложения или специальной платформы с мини-курсами и системой тестовой оценки.
|
|
Совет. В обучении сотрудников дистанционно лучше всего сделать ставку на быстрые целевые курсы до двух месяцев и короткие уроки до 20 минут. Цель – получить информацию, освоить навык и сразу применить знания в рабочих кейсах или в реальной задаче. |
Риск 3. Сделать обучение сотрудников дистанционно однообразным
Плохо, если онлайн-обучение сотрудников компании содержит только какой-то один вид контента – картинку, звук, текст или видео.
Сотрудникам будет проще пройти онлайн-обучение, если предусмотреть воздействия на разные каналы восприятия информации:
-
визуальный,
-
аудиальный,
-
кинестетический,
-
смешанный.
Чтобы мотивировать персонал пройти онлайн-обучение и вовлечь в процесс как можно больше участников, полезно максимально разнообразить форматы обучающих мероприятий. Тогда уровень остаточных знаний будет выше.
Идеально, если в комплексе будут работать:
-
яркая картинка;
-
правильно подобранный звук;
-
текстовые вставки по теме;
-
интерактивные элементы;
-
динамичные видео-ролики.
Риск 4. Начать обучение в формате онлайн без предварительной подготовки
Недостаточная техническая подготовка организаторов обучения и обучающихся – одна из главных причин ошибок в организации процесса. Предварительная подготовка нужна на этапе планирования обучения в формате онлайн, разработки сценария обучения, в процессе обучения и при пост поддержке.
Важно убедиться, что участники проекта онлайн-обучения сотрудников владеют навыками работы на различных цифровых платформах, умеют создавать и упаковывать обучающий контент, а также вести диалог с удаленной аудиторией.
|
|
Обратите внимание! Понятие цифровой грамотности включает в себя также умение активно участвовать в групповой работе, выполнять интерактивные упражнения с помощью онлайн-инструментов, проходить тесты, настраивать интерфейс системы под свои потребности. |
Риск 5. Формально организовать онлайн-обучение сотрудников
Не стоит воспринимать онлайн-обучение сотрудников только как модный тренд и внедрять, чтобы было «как у всех». В этом случае, скорее всего, никто не будет проводить предварительно готовить преподавателей, кураторов обучения и мотивировать слушателей пройти онлайн-обучение.
Сотрудников не вовлекают в процесс и не проверяют, есть ли у них возможность пройти обучение в сети. Люди просто в определенный момент получают уведомление о том, когда начнется курс и когда назначены контрольные мероприятия. Или им просто присылают ссылку на определенный ресурс, где нужно самостоятельно прочитать или посмотреть какие-либо учебные материалы и написать руководителю по ним эссе. Такое онлайн-обучение сотрудников обречено на низкую эффективность и воспринимается персоналом как ненужное отвлечение от работы.
Дополнительные риски онлайн-обучения сотрудников и решения
| Риск | Описание проблемы | Решение |
|
Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников |
Отсутствие личного контакта с преподавателем, необходимость самодисциплины и отвлекающие факторы домашней обстановки могут снизить мотивацию к обучению и привести к низкой вовлеченности |
|
|
Технические сложности и ограниченный доступ |
Неустойчивое интернет-соединение, отсутствие необходимого оборудования или навыков работы с онлайн-платформами могут препятствовать доступу к обучению |
|
|
Некачественный или устаревший контент |
Устаревший, неактуальный или неинтересный контент может привести к разочарованию сотрудников и снижению эффективности обучения |
|
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Обучение в формате онлайн стало повседневной практикой для многих компаний. Гибкость, доступность и большие охваты делают его привлекательным инструментом для повышения квалификации и адаптации к новым вызовам. Однако у онлайн-обучения сотрудников есть и свои риски. В статье о том, что это за риски и как их не допустить.
|
|
Памятка «10 причин почему онлайн-обучение может провалиться»
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Памятка «Риски в процессе онлайн-обучения сотрудников и возможные решения» |
Риск 1. Использовать в онлайн-обучении сотрудников традиционный контент
Неверно предлагать сотрудникам пройти онлайн-обучение, просто перенеся в онлайн-формат тексты, инструкции, регламенты и тесты без переработки и правок. В корпоративном онлайн-обучении сотрудников очные инструменты работают плохо. Это касается, прежде всего, форматов и структуры контента.
Контент для обучения сотрудников дистанционно нужно переработать с учетом цифровых требований – материалы должны быть краткими, наглядными и исключительно по делу. К примеру, вместо длинной текстовой информации в онлайн нужен обучающий ролик, вместо печатной инструкции – памятка или гайд с инфографикой, а вместо монотонной лекции можно попробовать анимацию или ролевой видео-кейс.
|
Также для обучения сотрудников дистанционно востребованы:
|
|
|
Обратите внимание! В цифровой обучающей среде, как правило, не проводят сбор ожиданий вначале урока и не собирают мнения в завершении мероприятия, как это делается при очном обучении. Эти этапы не вписываются в логические и временные рамки онлайн-обучения сотрудников компании. |
Риск 2. Сделать обучение в формате онлайн продолжительным по времени
В онлайн-среде плохо работают очные методы обучения и длинные форматы лекций, вебинаров, диспутов и обучающих фильмов. Востребованы интенсивные программы, в ходе которых можно быстро получить практические навыки или информацию по конкретному вопросу. Онлайн-обучение сотрудников проходит при помощи корпоративного приложения или специальной платформы с мини-курсами и системой тестовой оценки.
|
|
Совет. В обучении сотрудников дистанционно лучше всего сделать ставку на быстрые целевые курсы до двух месяцев и короткие уроки до 20 минут. Цель – получить информацию, освоить навык и сразу применить знания в рабочих кейсах или в реальной задаче. |
Риск 3. Сделать обучение сотрудников дистанционно однообразным
Плохо, если онлайн-обучение сотрудников компании содержит только какой-то один вид контента – картинку, звук, текст или видео.
Сотрудникам будет проще пройти онлайн-обучение, если предусмотреть воздействия на разные каналы восприятия информации:
-
визуальный,
-
аудиальный,
-
кинестетический,
-
смешанный.
Чтобы мотивировать персонал пройти онлайн-обучение и вовлечь в процесс как можно больше участников, полезно максимально разнообразить форматы обучающих мероприятий. Тогда уровень остаточных знаний будет выше.
Идеально, если в комплексе будут работать:
-
яркая картинка;
-
правильно подобранный звук;
-
текстовые вставки по теме;
-
интерактивные элементы;
-
динамичные видео-ролики.
Риск 4. Начать обучение в формате онлайн без предварительной подготовки
Недостаточная техническая подготовка организаторов обучения и обучающихся – одна из главных причин ошибок в организации процесса. Предварительная подготовка нужна на этапе планирования обучения в формате онлайн, разработки сценария обучения, в процессе обучения и при пост поддержке.
Важно убедиться, что участники проекта онлайн-обучения сотрудников владеют навыками работы на различных цифровых платформах, умеют создавать и упаковывать обучающий контент, а также вести диалог с удаленной аудиторией.
|
|
Обратите внимание! Понятие цифровой грамотности включает в себя также умение активно участвовать в групповой работе, выполнять интерактивные упражнения с помощью онлайн-инструментов, проходить тесты, настраивать интерфейс системы под свои потребности. |
Риск 5. Формально организовать онлайн-обучение сотрудников
Не стоит воспринимать онлайн-обучение сотрудников только как модный тренд и внедрять, чтобы было «как у всех». В этом случае, скорее всего, никто не будет проводить предварительно готовить преподавателей, кураторов обучения и мотивировать слушателей пройти онлайн-обучение.
Сотрудников не вовлекают в процесс и не проверяют, есть ли у них возможность пройти обучение в сети. Люди просто в определенный момент получают уведомление о том, когда начнется курс и когда назначены контрольные мероприятия. Или им просто присылают ссылку на определенный ресурс, где нужно самостоятельно прочитать или посмотреть какие-либо учебные материалы и написать руководителю по ним эссе. Такое онлайн-обучение сотрудников обречено на низкую эффективность и воспринимается персоналом как ненужное отвлечение от работы.
Дополнительные риски онлайн-обучения сотрудников и решения
| Риск | Описание проблемы | Решение |
|
Низкая мотивация и вовлеченность сотрудников |
Отсутствие личного контакта с преподавателем, необходимость самодисциплины и отвлекающие факторы домашней обстановки могут снизить мотивацию к обучению и привести к низкой вовлеченности |
|
|
Технические сложности и ограниченный доступ |
Неустойчивое интернет-соединение, отсутствие необходимого оборудования или навыков работы с онлайн-платформами могут препятствовать доступу к обучению |
|
|
Некачественный или устаревший контент |
Устаревший, неактуальный или неинтересный контент может привести к разочарованию сотрудников и снижению эффективности обучения |
|
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
Содержание
Подготовительный процесс обучения сотрудников Вводное обучение сотрудников компании |
|
|
Алгоритм проведения вводного обучения сотрудников
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента» |
Подготовительный процесс обучения сотрудников
Прежде чем разработать программу и порядок обучения сотрудников, нужно понять и расписать цели обучающего проекта. Понадобится анализ текущей ситуации, изучить потребности аудитории и снять запросы у заказчиков обучения. Как правило, это руководители тех, кого предстоит обучать.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, как обучать персонал, нужно найти ответы на вопросы: какие навыки и компетенции уже есть у сотрудников и где наблюдаются пробелы, которые мешают достижению бизнес-целей. Для этого используют инструмент performance review, опросы, анализ KPI, наблюдения за рабочим процессом.
Параллельно анализируют рынок труда, чтобы сформировать понимание о стратегиях конкурентов. Важно понять, какие новые навыки востребованы на рынке, как конкуренты развивают команды и по каким принципам проводят обучение персонала. Следующим шагом в процессе обучения персонала – нужно определиться с тем, кого обучать.
Для этого ответить на вопросы:
-
Кто будет обучаться? Для этого можно разделить сотрудников на группы по должностям, отделам, уровню квалификации и опыту работы.
-
Какие у каждой группы или сотрудника потребности? Здесь пригодятся индивидуальные планы развития, чтобы учесть личные цели сотрудников.
-
Какие особенности обучения учесть? Важны возраст, опыт, стили обучения и доступность ресурсов.
После того, как цели обучения персонала в организации сформулированы нужно выбрать наиболее подходящий формат обучения. Какой из них в каком случае выбирать, смотрите ниже в таблице.
Форматы обучения сотрудников организации
| Форматы | Методы | Описание |
|
Традиционные |
Тренинги и семинары |
Подходят для передачи теоретических знаний и отработки практических навыков. Важно обеспечить интерактивность и вовлеченность участников |
|
Конференции и выставки |
Позволяют сотрудникам быть в курсе последних тенденций в отрасли, обмениваться опытом и расширять сеть контактов |
|
|
Наставничество и коучинг |
Эффективны для развития лидерских качеств, передачи опыта и оказания индивидуальной поддержки |
|
|
Современные (инновационные) |
Онлайн-обучение (e-learning) |
Гибкий и доступный формат, позволяющий сотрудникам учиться в удобное время и темпе. Важно обеспечить качественный контент и интерактивность |
|
Микрообучение (microlearning) |
Краткие и емкие учебные модули, фокусирующиеся на конкретных навыках или знаниях. Идеально подходят для закрепления информации и быстрого обучения |
|
|
Геймификация (gamification) |
Использование игровых механик в обучении для повышения вовлеченности и мотивации. Например, добавление баллов, рейтингов, значков и соревнований |
|
|
Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) |
Создают иммерсивный опыт обучения, позволяя сотрудникам тренироваться в безопасной и реалистичной среде. Например, симуляции аварийных ситуаций или работа со сложным оборудованием |
|
|
Комбинированное обучение (blended learning) |
Сочетание различных форматов обучения для достижения максимальной эффективности. Например, онлайн-курс с последующим очным тренингом |
|
|
Обратите внимание! При постановке целей обучения сотрудников организации полезно учитывать принцип SMART. Поставленные цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), достоверными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Пример формулировки такой цели: «повысить производительность отдела продаж на 15% в течение 6 месяцев после обучения сотрудников техникам активных продаж и работе с CRM-системой». |
Вводное обучение сотрудников компании
Проведение обучения персонала на входе в компанию помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, понять свои задачи, интегрироваться в команду и начать эффективно работать. Грамотно организованное водное обучение сотрудников снижает показатель текучести периода испытательного срока и издержки на повторный найм в случае увольнения новичков.
|
Ключевые элементы процесса вводного обучения сотрудников компании
|
|
|
Совет. Чтобы не перегружать сотрудника информацией, лучше разделить вводное обучение сотрудников компании на этапы и фокусировать внимание на важном. При этом необходимо учитывать опыт и навыки обучающегося. В процессе вводного обучения полезно использовать игры, викторины и практические задания, автоматизировав рутину с помощью современных инструментов и сервисов. |
Обучение сотрудников компании при сопровождении изменений
Сопровождающее обучение сотрудников компании проводят, чтобы подготовить людей к организационным изменениям – внедрению новых технологий, реструктуризации или смене стратегии. Без этого даже самые продуманные преобразования могут провалиться, столкнувшись с сопротивлением персонала, непониманием новых процессов и снижением производительности.
Содержание обучения при изменениях должно в идеале состоять из пяти элементов, в соответствии с которыми важно:
1. Разъяснить сотрудникам причины, цели и ожидаемые эффекты изменений;
2. Обучить новым навыкам и знаниям, которые будут востребованы для работы в новых условиях;
3. Снять сопротивление, отработав опасения и возражения сотрудников;
4. Предоставить поддержку менторство для помощи сотрудникам в адаптации к изменениям;
5. Активно привлекать персонал к процессу изменений для повышения вовлеченности в процессы.
Повышение квалификации и переобучение
Обучение сотрудников организации новым навыкам востребовано в периоды технологических изменений, в связи с автоматизацией каких-либо процессов или при изменении в организационной структуре бизнеса. Чтобы организовать эффективный процесс обучения сотрудников компании новым навыкам полезно выявить специалистов, которые больше других способны осваивать дополнительные компетенции – потом на этих людей можно будет опереться как на наставников для остальных.
Повышение квалификации предполагает развитие существующих навыков и знаний сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу более эффективно и результативно. Процесс развития навыков выходит за рамки простого обучения и предполагает опору на оценку текущих компетенций сотрудников и учитывает будущие потребности организации.
Повышение квалификации востребовано в ситуации роста сложности задач, появлением новых должностных функций или при необходимости повышения эффективности текущих бизнес-процессов.
|
Как оценить эффективность обучения, которое прошли сотрудники
|
|
|
Обратите внимание! Инвестиции в процессы развития, повышения квалификации и переобучения сотрудников повышают уровень их лояльности компании, создают позитивную и улучшают корпоративную культуру в целом. Молодые перспективные специалисты стремятся попасть в развивающую среду, даже за счет уменьшения других преференций. |
Эффективное обучение сотрудников компании представляет собой комплексную систему, которая учитывает потребности подразделения и сотрудников, а также цели организации в целом. В статье – рекомендации, как в разных ситуациях выбрать формат и как провести обучение сотрудников.
|
Содержание
Подготовительный процесс обучения сотрудников Вводное обучение сотрудников компании |
|
|
Алгоритм проведения вводного обучения сотрудников
Памятка «Обзор современных эффективных форм обучения персонала и форматов обучающего контента» |
Подготовительный процесс обучения сотрудников
Прежде чем разработать программу и порядок обучения сотрудников, нужно понять и расписать цели обучающего проекта. Понадобится анализ текущей ситуации, изучить потребности аудитории и снять запросы у заказчиков обучения. Как правило, это руководители тех, кого предстоит обучать.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, как обучать персонал, нужно найти ответы на вопросы: какие навыки и компетенции уже есть у сотрудников и где наблюдаются пробелы, которые мешают достижению бизнес-целей. Для этого используют инструмент performance review, опросы, анализ KPI, наблюдения за рабочим процессом.
Параллельно анализируют рынок труда, чтобы сформировать понимание о стратегиях конкурентов. Важно понять, какие новые навыки востребованы на рынке, как конкуренты развивают команды и по каким принципам проводят обучение персонала. Следующим шагом в процессе обучения персонала – нужно определиться с тем, кого обучать.
Для этого ответить на вопросы:
-
Кто будет обучаться? Для этого можно разделить сотрудников на группы по должностям, отделам, уровню квалификации и опыту работы.
-
Какие у каждой группы или сотрудника потребности? Здесь пригодятся индивидуальные планы развития, чтобы учесть личные цели сотрудников.
-
Какие особенности обучения учесть? Важны возраст, опыт, стили обучения и доступность ресурсов.
После того, как цели обучения персонала в организации сформулированы нужно выбрать наиболее подходящий формат обучения. Какой из них в каком случае выбирать, смотрите ниже в таблице.
Форматы обучения сотрудников организации
| Форматы | Методы | Описание |
|
Традиционные |
Тренинги и семинары |
Подходят для передачи теоретических знаний и отработки практических навыков. Важно обеспечить интерактивность и вовлеченность участников |
|
Конференции и выставки |
Позволяют сотрудникам быть в курсе последних тенденций в отрасли, обмениваться опытом и расширять сеть контактов |
|
|
Наставничество и коучинг |
Эффективны для развития лидерских качеств, передачи опыта и оказания индивидуальной поддержки |
|
|
Современные (инновационные) |
Онлайн-обучение (e-learning) |
Гибкий и доступный формат, позволяющий сотрудникам учиться в удобное время и темпе. Важно обеспечить качественный контент и интерактивность |
|
Микрообучение (microlearning) |
Краткие и емкие учебные модули, фокусирующиеся на конкретных навыках или знаниях. Идеально подходят для закрепления информации и быстрого обучения |
|
|
Геймификация (gamification) |
Использование игровых механик в обучении для повышения вовлеченности и мотивации. Например, добавление баллов, рейтингов, значков и соревнований |
|
|
Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) |
Создают иммерсивный опыт обучения, позволяя сотрудникам тренироваться в безопасной и реалистичной среде. Например, симуляции аварийных ситуаций или работа со сложным оборудованием |
|
|
Комбинированное обучение (blended learning) |
Сочетание различных форматов обучения для достижения максимальной эффективности. Например, онлайн-курс с последующим очным тренингом |
|
|
Обратите внимание! При постановке целей обучения сотрудников организации полезно учитывать принцип SMART. Поставленные цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), достоверными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Пример формулировки такой цели: «повысить производительность отдела продаж на 15% в течение 6 месяцев после обучения сотрудников техникам активных продаж и работе с CRM-системой». |
Вводное обучение сотрудников компании
Проведение обучения персонала на входе в компанию помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, понять свои задачи, интегрироваться в команду и начать эффективно работать. Грамотно организованное водное обучение сотрудников снижает показатель текучести периода испытательного срока и издержки на повторный найм в случае увольнения новичков.
|
Ключевые элементы процесса вводного обучения сотрудников компании
|
|
|
Совет. Чтобы не перегружать сотрудника информацией, лучше разделить вводное обучение сотрудников компании на этапы и фокусировать внимание на важном. При этом необходимо учитывать опыт и навыки обучающегося. В процессе вводного обучения полезно использовать игры, викторины и практические задания, автоматизировав рутину с помощью современных инструментов и сервисов. |
Обучение сотрудников компании при сопровождении изменений
Сопровождающее обучение сотрудников компании проводят, чтобы подготовить людей к организационным изменениям – внедрению новых технологий, реструктуризации или смене стратегии. Без этого даже самые продуманные преобразования могут провалиться, столкнувшись с сопротивлением персонала, непониманием новых процессов и снижением производительности.
Содержание обучения при изменениях должно в идеале состоять из пяти элементов, в соответствии с которыми важно:
1. Разъяснить сотрудникам причины, цели и ожидаемые эффекты изменений;
2. Обучить новым навыкам и знаниям, которые будут востребованы для работы в новых условиях;
3. Снять сопротивление, отработав опасения и возражения сотрудников;
4. Предоставить поддержку менторство для помощи сотрудникам в адаптации к изменениям;
5. Активно привлекать персонал к процессу изменений для повышения вовлеченности в процессы.
Повышение квалификации и переобучение
Обучение сотрудников организации новым навыкам востребовано в периоды технологических изменений, в связи с автоматизацией каких-либо процессов или при изменении в организационной структуре бизнеса. Чтобы организовать эффективный процесс обучения сотрудников компании новым навыкам полезно выявить специалистов, которые больше других способны осваивать дополнительные компетенции – потом на этих людей можно будет опереться как на наставников для остальных.
Повышение квалификации предполагает развитие существующих навыков и знаний сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу более эффективно и результативно. Процесс развития навыков выходит за рамки простого обучения и предполагает опору на оценку текущих компетенций сотрудников и учитывает будущие потребности организации.
Повышение квалификации востребовано в ситуации роста сложности задач, появлением новых должностных функций или при необходимости повышения эффективности текущих бизнес-процессов.
|
Как оценить эффективность обучения, которое прошли сотрудники
|
|
|
Обратите внимание! Инвестиции в процессы развития, повышения квалификации и переобучения сотрудников повышают уровень их лояльности компании, создают позитивную и улучшают корпоративную культуру в целом. Молодые перспективные специалисты стремятся попасть в развивающую среду, даже за счет уменьшения других преференций. |
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица примеров инновационных методов обучения сотрудников
Таблица примеров традиционных методов обучения сотрудников |
Традиционные методы обучения сотрудников
Основные характеристики проверенных временем подходов к корпоративному обучению: очное синхронное взаимодействие спикера с аудиторией, а также передача знаний через лекции, практические занятия и демонстрации.
К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары, тренинги, наставничество и обучение на рабочем месте. Эти форматы эффективны, когда нужно передать сотрудникам базовую информацию, помочь им отработать практические навыки и организовать практику преемственности корпоративных знаний.
Есть у традиционных методов обучения сотрудников и ограничения:
-
высокая стоимость;
-
ограниченная гибкость;
-
пассивное участие;
-
ограниченный охват аудитории;
-
затруднения в отслеживании индивидуального прогресса;
-
трудоемкость подготовки;
-
сложная адаптация к изменениям.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Лекция |
Подходит для передачи большого объема информации. Лучше работает в сочетании с интерактивными элементами |
Вводный курс по правилам внутреннего распорядка для новых сотрудников |
|
Тренинг |
Включает практические упражнения, ролевые игры и обратную связь. Тренинги могут быть как групповыми, так и индивидуальными |
Тренинг по продажам с отработкой навыков презентации и возражений с использованием ролевых игр |
|
Наставничество (менторинг) |
Практика, когда опытный сотрудник передает знания и навыки менее опытному. Это индивидуальный подход, позволяющий адаптировать обучение к специфическим потребностям сотрудника |
Опытный программист помогает новому разработчику освоиться в проекте и разобраться в кодовой базе |
|
Работа в команде (коучинг) |
Руководитель или опытный сотрудник помогает подопечному достичь определенных целей, предоставляя поддержку и обратную связь |
Руководитель помогает сотруднику улучшить навыки публичных выступлений, предоставляя обратную связь после каждой презентации и предлагая практические советы |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Инновационные методы обучения сотрудников
Современные подходы к обучению сотрудников предполагают использование новых технологий – автоматизации и цифровых инструментов. В отличие от традиционных методов обучения сотрудников они ориентированы на индивидуальный подход, активное участие обучаемых и гибкость в процессе передачи знаний.
К инновационным методам относятся:
-
электронное обучение (e-learning),
-
мобильное обучение (m-learning),
-
игровое обучение (геймификация),
-
обучение с помощью виртуальной и дополненной реальности (VR/AR),
-
микрообучение, обучение на основе проектов и симуляции.
Все вышеперечисленные инновационные методы обучения персонала позволяют преодолеть ограничения традиционных методов, предлагая доступ к обучению в любое время и в любом месте, персонализированные учебные планы, увлекательный и интерактивный процесс обучения, а также возможность отслеживать прогресс и получать оперативную обратную связь.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Электронное обучение (e-learning) |
Обучение с использованием онлайн-платформ, видеоуроков, интерактивных симуляций и тестов. Доступно, гибко и позволяет обучаться в удобное время и темпе |
Онлайн-курс по использованию новой CRM-системы, доступный всем сотрудникам отдела продаж |
|
Мобильное обучение (m-learning) |
Обучение с использованием мобильных устройств (смартфонов, планшетов). Идеально подходит для обучения в полевых условиях или для кратких, повторяющихся инструкций |
Мобильное приложение с инструкциями по технике безопасности для сотрудников склада |
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством опытного сотрудника. Практический и эффективный метод, но требует контроля и обратной связи |
Новый сотрудник обучается работе на станке под руководством опытного оператора |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
Четыре условия, которые помогут выбирать эффективные методы обучения сотрудников
1. Использовать комбинированный подход. Лучше всего работает смешанное обучение, сочетающее традиционные и инновационные методы.
2. Проводить пилотные проекты. Перед внедрением нового метода обучения персонала на всю компанию, рекомендуется провести пилотный проект с небольшой группой сотрудников.
3. Обеспечить обратную связь. Сбор обратной связи от сотрудников поможет улучшить процесс обучения и повысить его эффективность.
4. Постоянно мониторить и адаптироваться. Полезно постоянно отслеживать результаты обучения и адаптировать методы к изменяющимся условиям и потребностям компании.
|
|
|
Обратите внимание! Лучших результатов поможет добиться комбинация традиционных и инновационных методов обучения сотрудников в формате смешанного обучения. Очные занятия обеспечат непосредственное взаимодействие с преподавателем и другими участниками, помогут проработать сложные темы в группе и получить «живую» обратную связь. Онлайн-компоненты – дадут гибкость, доступность и возможность самостоятельной работы в удобном режиме. |
Выбор подходящих методов обучения персонала зависит от нескольких важных факторов. Нужно четко определить цели проекта, уровень подготовки обучающихся и спланировать ресурсы. В статье – наиболее востребованные и доказавшие на практике свою результативность методы обучения сотрудников.
|
Содержание
|
|
|
Памятка «Обзор популярных форматов обучающего контента»
Таблица примеров инновационных методов обучения сотрудников
Таблица примеров традиционных методов обучения сотрудников |
Традиционные методы обучения сотрудников
Основные характеристики проверенных временем подходов к корпоративному обучению: очное синхронное взаимодействие спикера с аудиторией, а также передача знаний через лекции, практические занятия и демонстрации.
К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары, тренинги, наставничество и обучение на рабочем месте. Эти форматы эффективны, когда нужно передать сотрудникам базовую информацию, помочь им отработать практические навыки и организовать практику преемственности корпоративных знаний.
Есть у традиционных методов обучения сотрудников и ограничения:
-
высокая стоимость;
-
ограниченная гибкость;
-
пассивное участие;
-
ограниченный охват аудитории;
-
затруднения в отслеживании индивидуального прогресса;
-
трудоемкость подготовки;
-
сложная адаптация к изменениям.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Лекция |
Подходит для передачи большого объема информации. Лучше работает в сочетании с интерактивными элементами |
Вводный курс по правилам внутреннего распорядка для новых сотрудников |
|
Тренинг |
Включает практические упражнения, ролевые игры и обратную связь. Тренинги могут быть как групповыми, так и индивидуальными |
Тренинг по продажам с отработкой навыков презентации и возражений с использованием ролевых игр |
|
Наставничество (менторинг) |
Практика, когда опытный сотрудник передает знания и навыки менее опытному. Это индивидуальный подход, позволяющий адаптировать обучение к специфическим потребностям сотрудника |
Опытный программист помогает новому разработчику освоиться в проекте и разобраться в кодовой базе |
|
Работа в команде (коучинг) |
Руководитель или опытный сотрудник помогает подопечному достичь определенных целей, предоставляя поддержку и обратную связь |
Руководитель помогает сотруднику улучшить навыки публичных выступлений, предоставляя обратную связь после каждой презентации и предлагая практические советы |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Инновационные методы обучения сотрудников
Современные подходы к обучению сотрудников предполагают использование новых технологий – автоматизации и цифровых инструментов. В отличие от традиционных методов обучения сотрудников они ориентированы на индивидуальный подход, активное участие обучаемых и гибкость в процессе передачи знаний.
К инновационным методам относятся:
-
электронное обучение (e-learning),
-
мобильное обучение (m-learning),
-
игровое обучение (геймификация),
-
обучение с помощью виртуальной и дополненной реальности (VR/AR),
-
микрообучение, обучение на основе проектов и симуляции.
Все вышеперечисленные инновационные методы обучения персонала позволяют преодолеть ограничения традиционных методов, предлагая доступ к обучению в любое время и в любом месте, персонализированные учебные планы, увлекательный и интерактивный процесс обучения, а также возможность отслеживать прогресс и получать оперативную обратную связь.
Обзор традиционных методов обучения сотрудников
| Метод обучения | Описание | Пример |
|
Электронное обучение (e-learning) |
Обучение с использованием онлайн-платформ, видеоуроков, интерактивных симуляций и тестов. Доступно, гибко и позволяет обучаться в удобное время и темпе |
Онлайн-курс по использованию новой CRM-системы, доступный всем сотрудникам отдела продаж |
|
Мобильное обучение (m-learning) |
Обучение с использованием мобильных устройств (смартфонов, планшетов). Идеально подходит для обучения в полевых условиях или для кратких, повторяющихся инструкций |
Мобильное приложение с инструкциями по технике безопасности для сотрудников склада |
|
Обучение на рабочем месте |
Обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством опытного сотрудника. Практический и эффективный метод, но требует контроля и обратной связи |
Новый сотрудник обучается работе на станке под руководством опытного оператора |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
Четыре условия, которые помогут выбирать эффективные методы обучения сотрудников
1. Использовать комбинированный подход. Лучше всего работает смешанное обучение, сочетающее традиционные и инновационные методы.
2. Проводить пилотные проекты. Перед внедрением нового метода обучения персонала на всю компанию, рекомендуется провести пилотный проект с небольшой группой сотрудников.
3. Обеспечить обратную связь. Сбор обратной связи от сотрудников поможет улучшить процесс обучения и повысить его эффективность.
4. Постоянно мониторить и адаптироваться. Полезно постоянно отслеживать результаты обучения и адаптировать методы к изменяющимся условиям и потребностям компании.
|
|
|
Обратите внимание! Лучших результатов поможет добиться комбинация традиционных и инновационных методов обучения сотрудников в формате смешанного обучения. Очные занятия обеспечат непосредственное взаимодействие с преподавателем и другими участниками, помогут проработать сложные темы в группе и получить «живую» обратную связь. Онлайн-компоненты – дадут гибкость, доступность и возможность самостоятельной работы в удобном режиме. |
|
Содержание
Зачем проводить оценку работы персонала Требования к методам оценки работы персонала в организации |
|
|
Алгоритм оценки сотрудников для включения в управленческий кадровый резерв
Алгоритм проведения классического ассессмент-центра
Таблица требований к методам оценки работы сотрудников |
Зачем проводить оценку работы персонала
Первая задача оценки работы персонала в том, чтобы на регулярной основе собирать статистику для принятия взвешенных управленческих решений.
Эти решения могут касаться:
-
изменения размера заработной платы;
-
ротации внутри компании;
-
продвижения и назначения;
-
создания кадрового резерва;
-
прекращения сотрудничества.
Вторая важная задача оценки результатов работы персонала в том, чтобы помогать сотрудникам развивать навыки, получать востребованные в работе знания и профессионально расти. Если специалист видит свои слабые стороны, ему проще планировать свое профессиональное совершенствование. Тоже самое можно сказать о руководителях – им полезно понимать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы эффективнее строить работу в команде.
Третья глобальная задача оценки персонала – улучшать показатели работы и конечный результат всей компании. Например, если производство выпускает качественный продут, а отдел продаж не дорабатывает – результат в целом будет неудовлетворительным. Или если коммерческий блок хорошо справляется с привлечением клиентов, но есть проблема с качественным обслуживанием – компания также не достигнет плановых показателей.
Система оценки персонала помогает увидеть «узкие места» в процессах и вовремя что-то изменить. Например, провести дополнительное обучение сотрудников или изменить стратегию продаж.
Требования к методам оценки работы персонала в организации
Эффективность методов оценки работы персонала зависит от специфики компании, должности и поставленных перед сотрудником задач. Но независимо от перечисленных факторов, можно выделить несколько важных требований к методам оценки результатов работы сотрудников – они в таблице ниже.
Перечень требований к методам оценки работы персонала
| Требование | Описание |
|
Достоверность |
Достоверный метод учитывает профессиональные результаты и вклад сотрудника в достижение целей компании и объективные показатели эффективности |
|
Надежность |
Надежный инструмент дает стабильные результаты у разных оценщиков и при повторном применении. Надежность зависит от четкости критериев оценки и однозначности их интерпретации |
|
Объективность |
Объективные тесты оценивают факты и реальные данные, а не субъективное мнение. Важны измеримые критерии и минимум влияния личностных факторов |
|
Справедливость |
Справедливость оценки касается всех сотрудников, независимо от их должности, отдела, пола, возраста и других факторов, не связанных с производительностью. Все должны иметь равные возможности продемонстрировать свои достижения и получать справедливую оценку |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Методы оценки работы сотрудников могут измерять результат (количественные показатели) или качество процесса (качественные показатели). В первом случае оценщиков интересует количество выполненных заказов, проданных единиц продукта, написанных кодов, реализованных проектов. Во втором – ключевыми показателями станут отзывы заказчиков, точность исполнения регламентов и инструкций, количество рекламаций. |
Как провести оценку результатов работы персонала
Оценка работы персонала полезна не только для того, чтобы получить информацию для планирования или найти недостатки в работе. Более важно объективно выявлять сильные стороны в текущих производственных процессах, чтобы можно было их оптимизировать и улучшить.
Как и любой процесс, оценка результатов работы персонала требует системного подхода и определенной последовательности действий. Ниже – пример алгоритма, как провести оценку персонала.
Алгоритм проведения оценки работы персонала
1. Определите задачи оценки персонала и критерии. Важно зафиксировать, что конкретно вы хотите оценить: количество проданных товаров, качество выполненной работы, соблюдение сроков работ, точность коммуникаций в соответствии со скриптами. Важно зафиксировать цели и задачи.
2. Выберите метод оценки работы персонала. Есть варианты:
-
самооценка: Сотрудник сам оценивает свою работу и готовит презентацию для оценщика;
-
рerformance review: это может быть регулярные беседы руководителя с подчиненным для системного анализа достижений, уровня компетенций и потребностей в развитии.
-
оценочные листы: заполняется форма с заранее определенными критериями и шкалой оценки;
-
управление по целям: сотрудник и руководитель вместе определяют цели на определенный период, а потом оценивают, насколько они были достигнуты;
-
Метод «360 градусов»: оценка сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка;
-
Оценка по системе KPI: оценщики используют ключевые показатели эффективности, которые зависят от целей компании и роли сотрудника;
-
Ранговый метод: несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, затем все рейтинги сверяются.
3. Соберите данные. Каждый метод оценки работы сотрудников предполагает свой порядок сбора информации. В одном случае будет достаточно наблюдения за работой сотрудника или выгрузки данных из автоматизированной системы управления. В другом – понадобятся анкеты, интервью и групповые дискуссии.
4. Проанализируйте данные и выявите закономерности. Цель этапа – выявить устойчивые тренды в процессах. Это одинаково касается и положительных и отрицательных моментов оценки. Например, одинаково нежелательны как перерасход утвержденного бюджета, так и его недорасход. В последнем случае это может означать, что намеченные действия не состоялись или налицо ошибки планирования. Тоже самое и с планами: значительное недовыполнение и перевыполнение требуют тщательного анализа.
5. Дайте обратную связь оцениваемым сотрудникам. Очень важно обсудить оценку результатов работы персонала с оцениваемым сотрудником. Нужно рассказать ему, что получается хорошо, а что можно улучшить. Важно делать это конструктивно, предлагать помощь, а не просто критиковать.
6. Составьте план развития или новый план работ. Вместе с сотрудниками разрабатывайте планы, как можно улучшить работу. Возможно, понадобится обучение или дополнительные ресурсы для качественного выполнения объема работы.
Результаты оценки работы персонала помогают понять, кто из сотрудников справляется со своей работой, а кому нужна помощь или дополнительное обучение. На основе полученной информации также оценивают эффективность процессов, прогнозируют будущий результат и составляют перспективный план улучшений. В статье – как проводить оценку результатов работы персонала, и какие задачи она решает.
|
Содержание
Зачем проводить оценку работы персонала Требования к методам оценки работы персонала в организации |
|
|
Алгоритм оценки сотрудников для включения в управленческий кадровый резерв
Алгоритм проведения классического ассессмент-центра
Таблица требований к методам оценки работы сотрудников |
Зачем проводить оценку работы персонала
Первая задача оценки работы персонала в том, чтобы на регулярной основе собирать статистику для принятия взвешенных управленческих решений.
Эти решения могут касаться:
-
изменения размера заработной платы;
-
ротации внутри компании;
-
продвижения и назначения;
-
создания кадрового резерва;
-
прекращения сотрудничества.
Вторая важная задача оценки результатов работы персонала в том, чтобы помогать сотрудникам развивать навыки, получать востребованные в работе знания и профессионально расти. Если специалист видит свои слабые стороны, ему проще планировать свое профессиональное совершенствование. Тоже самое можно сказать о руководителях – им полезно понимать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы эффективнее строить работу в команде.
Третья глобальная задача оценки персонала – улучшать показатели работы и конечный результат всей компании. Например, если производство выпускает качественный продут, а отдел продаж не дорабатывает – результат в целом будет неудовлетворительным. Или если коммерческий блок хорошо справляется с привлечением клиентов, но есть проблема с качественным обслуживанием – компания также не достигнет плановых показателей.
Система оценки персонала помогает увидеть «узкие места» в процессах и вовремя что-то изменить. Например, провести дополнительное обучение сотрудников или изменить стратегию продаж.
Требования к методам оценки работы персонала в организации
Эффективность методов оценки работы персонала зависит от специфики компании, должности и поставленных перед сотрудником задач. Но независимо от перечисленных факторов, можно выделить несколько важных требований к методам оценки результатов работы сотрудников – они в таблице ниже.
Перечень требований к методам оценки работы персонала
| Требование | Описание |
|
Достоверность |
Достоверный метод учитывает профессиональные результаты и вклад сотрудника в достижение целей компании и объективные показатели эффективности |
|
Надежность |
Надежный инструмент дает стабильные результаты у разных оценщиков и при повторном применении. Надежность зависит от четкости критериев оценки и однозначности их интерпретации |
|
Объективность |
Объективные тесты оценивают факты и реальные данные, а не субъективное мнение. Важны измеримые критерии и минимум влияния личностных факторов |
|
Справедливость |
Справедливость оценки касается всех сотрудников, независимо от их должности, отдела, пола, возраста и других факторов, не связанных с производительностью. Все должны иметь равные возможности продемонстрировать свои достижения и получать справедливую оценку |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
|
|
Обратите внимание! Методы оценки работы сотрудников могут измерять результат (количественные показатели) или качество процесса (качественные показатели). В первом случае оценщиков интересует количество выполненных заказов, проданных единиц продукта, написанных кодов, реализованных проектов. Во втором – ключевыми показателями станут отзывы заказчиков, точность исполнения регламентов и инструкций, количество рекламаций. |
Как провести оценку результатов работы персонала
Оценка работы персонала полезна не только для того, чтобы получить информацию для планирования или найти недостатки в работе. Более важно объективно выявлять сильные стороны в текущих производственных процессах, чтобы можно было их оптимизировать и улучшить.
Как и любой процесс, оценка результатов работы персонала требует системного подхода и определенной последовательности действий. Ниже – пример алгоритма, как провести оценку персонала.
Алгоритм проведения оценки работы персонала
1. Определите задачи оценки персонала и критерии. Важно зафиксировать, что конкретно вы хотите оценить: количество проданных товаров, качество выполненной работы, соблюдение сроков работ, точность коммуникаций в соответствии со скриптами. Важно зафиксировать цели и задачи.
2. Выберите метод оценки работы персонала. Есть варианты:
-
самооценка: Сотрудник сам оценивает свою работу и готовит презентацию для оценщика;
-
рerformance review: это может быть регулярные беседы руководителя с подчиненным для системного анализа достижений, уровня компетенций и потребностей в развитии.
-
оценочные листы: заполняется форма с заранее определенными критериями и шкалой оценки;
-
управление по целям: сотрудник и руководитель вместе определяют цели на определенный период, а потом оценивают, насколько они были достигнуты;
-
Метод «360 градусов»: оценка сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка;
-
Оценка по системе KPI: оценщики используют ключевые показатели эффективности, которые зависят от целей компании и роли сотрудника;
-
Ранговый метод: несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, затем все рейтинги сверяются.
3. Соберите данные. Каждый метод оценки работы сотрудников предполагает свой порядок сбора информации. В одном случае будет достаточно наблюдения за работой сотрудника или выгрузки данных из автоматизированной системы управления. В другом – понадобятся анкеты, интервью и групповые дискуссии.
4. Проанализируйте данные и выявите закономерности. Цель этапа – выявить устойчивые тренды в процессах. Это одинаково касается и положительных и отрицательных моментов оценки. Например, одинаково нежелательны как перерасход утвержденного бюджета, так и его недорасход. В последнем случае это может означать, что намеченные действия не состоялись или налицо ошибки планирования. Тоже самое и с планами: значительное недовыполнение и перевыполнение требуют тщательного анализа.
5. Дайте обратную связь оцениваемым сотрудникам. Очень важно обсудить оценку результатов работы персонала с оцениваемым сотрудником. Нужно рассказать ему, что получается хорошо, а что можно улучшить. Важно делать это конструктивно, предлагать помощь, а не просто критиковать.
6. Составьте план развития или новый план работ. Вместе с сотрудниками разрабатывайте планы, как можно улучшить работу. Возможно, понадобится обучение или дополнительные ресурсы для качественного выполнения объема работы.
|
Содержание
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников Виды и методы тестирования персонала Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала |
|
|
Памятка с инструментами входящей оценки кандидатов
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Таблица методов тестирования сотрудников |
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников
Тестирование персонала не оценивает результаты работы сотрудников – для этого есть ключевые показатели (KPI), система управления по целям OKR, анализ продуктивности и эффективности. Методы тестирования сотрудников замеряют уровень знаний, навыков и потенциала, чтобы принимать обоснованные решения по подбору, развитию и ротации специалистов.
Тестирование сотрудников дает возможность решить широкий спектр задач. С его помощью можно оценить соответствие внешнего или внутреннего кандидата профилю должности, сравнивая результаты с требованиями конкретной должности. Это особенно важно для ролей, которые требуют специфических технических навыков или глубоких предметных знаний.
Некоторые тесты одновременно оценивают текущий уровень подготовки и могут прогнозировать потенциал сотрудника к обучению и развитию. Это помогает HR-специалисту лучше понять, кто из кандидатов сможет быстро освоить новые навыки и вырасти в компании.
|
Еще несколько важных задач, которые можно решить с помощью тестирования сотрудников
|
|
|
Обратите внимание! Тестирование сотрудников при правильном использовании становится эффективным инструментом управления персоналом. Важно только использовать проверенные тесты, действовать этично и избегать принуждения к процессу оценки. |
Виды и методы тестирования персонала
Тестирование сотрудников нужно, чтобы точнее понять уровень знаний, способностей, паттернов поведения и других качеств, которые важны для эффективной работы в определенной должности. В арсенале специалистов по оценке на каждый случай есть разнообразные виды и методы тестирования персонала.
Их можно классифицировать по нескольким критериям:
-
по типу оцениваемых компетенций,
-
по форме организации процесса,
-
по методу оценки.
Какой именно метод выбрать в определенном случае зависит от специфики должности, целей оценки и доступных ресурсов. Ниже в таблице – подробнее о каждом методе тестирования персонала.
Классификация методов тестирования сотрудников
| Группа тестов | Описание | Примеры |
|
По типу оцениваемых компетенций |
Тесты на интеллект (IQ-тесты) – оценивают общий уровень интеллектуальных способностей, включая логическое мышление, память, внимание, вербальные и невербальные навыки |
|
|
Тесты способностей – измеряют специфические способности, необходимые для выполнения определенной работы |
|
|
|
Тесты на личностные качества – определяют черты характера, мотивацию, ценности, стиль поведения |
Опросники 16PF, MBTI, СМИЛ |
|
|
Тесты на стрессоустойчивость – оценивают способность человека справляться с напряженными ситуациями и давлением. Часто включают в себя симуляцию стрессовых ситуаций. |
Шкала тревоги Бека |
|
|
Тесты на креативность – измеряют способность человека генерить новые идеи и мылить нестандартно |
Тест креативности Торренса, тесты на основе портфолио |
|
|
Тесты на эмоциональный интеллект (EQ) – оценивают способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей |
Тест Холла, тест Викиум, тест Мэйера – Сэловея – Карузо |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала
Методики тестирования персонала помогают компаниям объективно оценить кандидатов, выявляя их сильные и слабые стороны, потенциал и соответствие требованиям должности. Важно только помнить о потенциальных этических проблемах.
Во-первых, валидность и надежность используемых тестов должны быть тщательно проверены. Применение некачественных или устаревших тестов может привести к дискриминации и несправедливым решениям.
Во-вторых, должна быть гарантирована конфиденциальность результатов тестов. Это значит, что информацию о личностных качествах оцениваемых можно использовать только в контексте текущего процесса. Разглашение таких данных без согласия кандидата расценивается как грубое нарушение этических норм.
В-третьих, важно учитывать культурные особенности и избегать использования тестов, которые могут быть предвзятыми по отношению к определенным группам людей. Тесты должны быть справедливыми и объективными для всех кандидатов, независимо от их происхождения, пола, возраста или вероисповедания.
|
|
Обратите внимание! Нужно обязательно информировать сотрудников и кандидатов о целях тестирования и о том, как будут использоваться собранные данные. При этом человек должен иметь возможность отказаться от прохождения теста, не опасаясь негативных последствий. |
Тестирование персонала используют в качестве информативного инструмента подбора, обучения и развития сотрудников. Основная цель – оценить уровень знаний и навыков в ситуации, когда недостаточно побеседовать или понаблюдать за специалистом в процессе работы. Из статьи узнаете, какие задачи решать с помощью тестирования сотрудников и какие методики использовать.
|
Содержание
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников Виды и методы тестирования персонала Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала |
|
|
Памятка с инструментами входящей оценки кандидатов
Памятка «Обзор методов оценки персонала»
Таблица методов тестирования сотрудников |
Какие задачи решают с помощью тестирования сотрудников
Тестирование персонала не оценивает результаты работы сотрудников – для этого есть ключевые показатели (KPI), система управления по целям OKR, анализ продуктивности и эффективности. Методы тестирования сотрудников замеряют уровень знаний, навыков и потенциала, чтобы принимать обоснованные решения по подбору, развитию и ротации специалистов.
Тестирование сотрудников дает возможность решить широкий спектр задач. С его помощью можно оценить соответствие внешнего или внутреннего кандидата профилю должности, сравнивая результаты с требованиями конкретной должности. Это особенно важно для ролей, которые требуют специфических технических навыков или глубоких предметных знаний.
Некоторые тесты одновременно оценивают текущий уровень подготовки и могут прогнозировать потенциал сотрудника к обучению и развитию. Это помогает HR-специалисту лучше понять, кто из кандидатов сможет быстро освоить новые навыки и вырасти в компании.
|
Еще несколько важных задач, которые можно решить с помощью тестирования сотрудников
|
|
|
Обратите внимание! Тестирование сотрудников при правильном использовании становится эффективным инструментом управления персоналом. Важно только использовать проверенные тесты, действовать этично и избегать принуждения к процессу оценки. |
Виды и методы тестирования персонала
Тестирование сотрудников нужно, чтобы точнее понять уровень знаний, способностей, паттернов поведения и других качеств, которые важны для эффективной работы в определенной должности. В арсенале специалистов по оценке на каждый случай есть разнообразные виды и методы тестирования персонала.
Их можно классифицировать по нескольким критериям:
-
по типу оцениваемых компетенций,
-
по форме организации процесса,
-
по методу оценки.
Какой именно метод выбрать в определенном случае зависит от специфики должности, целей оценки и доступных ресурсов. Ниже в таблице – подробнее о каждом методе тестирования персонала.
Классификация методов тестирования сотрудников
| Группа тестов | Описание | Примеры |
|
По типу оцениваемых компетенций |
Тесты на интеллект (IQ-тесты) – оценивают общий уровень интеллектуальных способностей, включая логическое мышление, память, внимание, вербальные и невербальные навыки |
|
|
Тесты способностей – измеряют специфические способности, необходимые для выполнения определенной работы |
|
|
|
Тесты на личностные качества – определяют черты характера, мотивацию, ценности, стиль поведения |
Опросники 16PF, MBTI, СМИЛ |
|
|
Тесты на стрессоустойчивость – оценивают способность человека справляться с напряженными ситуациями и давлением. Часто включают в себя симуляцию стрессовых ситуаций. |
Шкала тревоги Бека |
|
|
Тесты на креативность – измеряют способность человека генерить новые идеи и мылить нестандартно |
Тест креативности Торренса, тесты на основе портфолио |
|
|
Тесты на эмоциональный интеллект (EQ) – оценивают способность понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей |
Тест Холла, тест Викиум, тест Мэйера – Сэловея – Карузо |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Этическая сторона личностного и профессионального тестирования персонала
Методики тестирования персонала помогают компаниям объективно оценить кандидатов, выявляя их сильные и слабые стороны, потенциал и соответствие требованиям должности. Важно только помнить о потенциальных этических проблемах.
Во-первых, валидность и надежность используемых тестов должны быть тщательно проверены. Применение некачественных или устаревших тестов может привести к дискриминации и несправедливым решениям.
Во-вторых, должна быть гарантирована конфиденциальность результатов тестов. Это значит, что информацию о личностных качествах оцениваемых можно использовать только в контексте текущего процесса. Разглашение таких данных без согласия кандидата расценивается как грубое нарушение этических норм.
В-третьих, важно учитывать культурные особенности и избегать использования тестов, которые могут быть предвзятыми по отношению к определенным группам людей. Тесты должны быть справедливыми и объективными для всех кандидатов, независимо от их происхождения, пола, возраста или вероисповедания.
|
|
Обратите внимание! Нужно обязательно информировать сотрудников и кандидатов о целях тестирования и о том, как будут использоваться собранные данные. При этом человек должен иметь возможность отказаться от прохождения теста, не опасаясь негативных последствий. |