|
Содержание
|
|
Сравнительная таблица удачного и неудачного профиля вакансии |
Факторы риска рекрутинга со стороны компании
Большинство неудачных наймов связаны с плохо продуманной процедурой входящей оценки, ошибками во внутренних практиках рекрутеров и системными просчетами нанимающих менеджеров. Если их игнорировать, рекрутинг в компании может превратиться в лотерею. Тогда появляются вакансии, которые или не закрываются месяцами, или постоянно обновляются. Ниже три фактора, из-за которых в компанию попадают неподходящие сотрудники.
Первый фактор риска – размытые формулировки требований к кандидатам. Риск некачественного подбора начинается с нечеткой постановки задачи и поверхностного понимания, кого именно ищет компания. В этом случае рекрутер работает без детального профиля должности и списка ключевых компетенций искомого специалиста, поэтому до конца не понимает функционал и требования к опыту специалиста.
Заявка от нанимающего менеджера может быть сформулирована лаконично: «Нам нужен сильный продажник, работающий в услугах населению» или «Найдите мне толкового аналитика метрик продаж». В этих случаях рекрутер получает лишь общие ориентиры и вынужден действовать, исходя из своих представлений о работе будущего сотрудника.
Основные факторы риска в найме со стороны компании и способы их минимизировать
| В чем риск | Как минимизировать |
|
Рекрутер тратит время на поиск и оценку кандидатов, которые не соответствуют реальным, хоть и не озвученным потребностям компании |
Сформулировать вместе с нанимающим менеджером профиль идеального (подходящего) кандидата, включая жесткие (hard skills) и мягкие навыки (soft skills), культурные компетенции и личностные качества |
|
Кандидату неверно разъяснена роль его должности в компании, поэтому сотрудник быстро разочаровывается в работе и увольняется |
Давать возможность кандидатам погрузиться в контекст работы очно или с помощью онлайн-технологий. Использовать тестовые дни или симуляторы |
|
Частые отказы кандидатам, которые изначально казались подходящими, или постоянная смена людей на одной позиции наносит ущерб репутации работодателя |
Усилить практику пребординга и онбординга первого месяца работы за счет наставничества и партнерства |
|
Потенциально подходящие кандидаты, чьи качества не были явно прописаны в требованиях, но могли бы принести ценность, отсеиваются |
Работать с описанием работы и взаимодействия искомого сотрудника. Это поможет точнее провести ситуационное интервью и проработать реальные кейсы, с которыми предстоит столкнуться новому сотруднику |
|
Низкая скорость первичной оценки откликов приводит к потерям в количестве кандидатов на начальном этапе рекрутинговой воронки |
Использовать ATS-системы и сервисы ИИ для быстрого и объективного отбора резюме по нужным ключевым словам |
|
У некомпетентного сотрудника низкая производительность и ему требуется дополнительное обучение. Это демотивирует команду и в конечном итоге ведет к потере времени и средств |
Придерживаться единообразия в оценке компетенций и опыта потенциальных сотрудников, чтобы получать более точные результаты. Кандидаты на идентичные позиции должны проходить похожие тесты, кейсы, собеседования с экспертами |
|
Из-за неэффективных инструментов оценки компания может пропустить высококвалифицированных кандидатов, не сумев выявить их истинный потенциал |
Постоянно повышать квалификацию специалистов-оценщиков — регулярно обучать интервьюеров и обновлять инструменты |
|
Проблемы с новыми сотрудниками создают дополнительную нагрузку на коллег и приводят к разочарованию всех участников |
Работать с кадровым резервом и готовить специалистов с универсальными компетенциями |
|
Предвзятость в подборе может повлечь юридические последствия и обвинения в дискриминации по различным признакам |
Попробовать «слепой» скрининг: например, на этапе первичной оценки удалять из резюме фото, данные о возрасте, поле, месте рождения |
|
Однородный состав команды лишает компанию новых идей, свежих перспектив и инноваций |
Обучать сотрудников принципам инклюзивности: внедрять программы, помогающие осознать и нейтрализовать свои предубеждения |
|
Предвзятость может привести к отказу высококвалифицированным кандидатам, не вписывающимся в узкие субъективные рамки |
Ставить участникам оценки кандидатов четкие и измеримые критерии отбора |
|
Вместо найма лучшего кандидата, который усилит команду, нанимается тот, кто просто всем понравился |
Привлекать к процессу отбора экспертов из разных отделов, с разным бэкграундом и опытом |
Второй фактор риска – ошибки во входящей оценке кандидатов. Процесс входящей оценки кандидата может пострадать от неэффективных инструментов даже тогда, когда у рекрутера есть качественный профиль вакансии.
Среди ошибок — поверхностный скрининг, слабая проверка навыков, неструктурированные интервью. Например, заявленные в резюме претендента пять лет в маркетинге могут быть опытом в совершенно другом направлении деятельности, а низкие результаты теста оказаться таковыми только из-за того, что оценку проводил плохо подготовленный рекрутер.
Третий фактор риска – предвзятость и субъективный подход. Рекрутера нельзя полностью заменить нейросетям , поэтому влияние человеческого фактора на результаты подбора неизбежно.
Даже самые опытные HR-специалисты и нанимающие менеджеры могут быть осознанно или нет подвержены предубеждениям и стереотипам. Например, некоторые нанимают в чем-то похожи на них самих и отказывают претендентам с нетипичной внешностью или манерой речи. А кто-то считает, что месяц рождения, рост, размер одежды и внешность важнее, чем квалификация и опыт.
|
Три когнитивных искажения, которые негативно влияют на процесс подбора и часто приводят к несправедливым решениям
1. Эффект ореола. Склонность формировать позитивное впечатление о человеке на основе одной выдающейся положительной черты или характеристики, и наоборот;
2. Предвзятость подтверждения. Склонность рекрутера искать и трактовать информацию так, чтобы она подтверждала его уже существующие убеждения или гипотезы;
3. Стереотипы. Упрощенные, обобщенные и часто неточные убеждения или представления о группах людей. Обычно связаны с возрастом, полом, национальностью, расой, образованием, внешним видом, семейным положением. |
Факторы риска подбора персонала со стороны кандидатов
Кандидаты, которые стремятся получить работу, также могут создавать риски подбора. Кто-то сознательно вводит рекрутера в заблуждение, а у кого-то просто не получается адекватно оценить вакансию и свои возможности. В результате сам сотрудник быстро разочаровывается в новой работе или руководитель не получает нужный ему ресурс для выполнения задач. В обоих случаях подбор приходится начинать снова.
Три самых частых риска подбора со стороны кандидата:
-
завышенные ожидания от компании;
-
преувеличение кандидатом своих умений и заслуг;
-
культурный диссонанс с командой.
Риски подбора со стороны кандидатов и способы их минимизировать
| Риск | Последствия | Как минимизировать |
|
Завышенные ожидания от работодателя и идеализированное представление о компании, ее культуре, возможностях для роста или условиях труда |
|
|
|
Преувеличение кандидатом своих умений и заслуг |
|
|
|
Культурный диссонанс с командой |
|
|
Даже если из-за занятости не получается найти время на полноценное обучение, выход есть. В HR-Академии АРБ можно пройти экспресс-курс и получить удостоверение о повышении квалификации. Курс . «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» помогает системно выстроить процессы подбора, адаптации и снизить риски рекрутинга с учетом задач HR и кадрового делопроизводства.
|
Читайте на сайте статьи по теме
Кто такой IT-рекрутер и какие навыки нужны
Сотрудник просит рекомендательное письмо: как составить
Неформальный лидер в коллективе: как взаимодействовать
|
Ошибки рекрутинга дорого обходятся компании и мешают строить эффективные рабочие процессы. Но их можно минимизировать, если разобраться в причинах и регулярно анализировать найм. В статье – две группы факторов риска подбора. Одна относится к действиям компании, а другая связана с поведением и проявлениями кандидатов. Понимание нюансов подбора позволит HR-специалистам строить более надежные и предсказуемые практики.
|
Содержание
|
|
|
Сравнительная таблица удачного и неудачного профиля вакансии |
Факторы риска рекрутинга со стороны компании
Большинство неудачных наймов связаны с плохо продуманной процедурой входящей оценки, ошибками во внутренних практиках рекрутеров и системными просчетами нанимающих менеджеров. Если их игнорировать, рекрутинг в компании может превратиться в лотерею. Тогда появляются вакансии, которые или не закрываются месяцами, или постоянно обновляются. Ниже три фактора, из-за которых в компанию попадают неподходящие сотрудники.
Первый фактор риска – размытые формулировки требований к кандидатам. Риск некачественного подбора начинается с нечеткой постановки задачи и поверхностного понимания, кого именно ищет компания. В этом случае рекрутер работает без детального профиля должности и списка ключевых компетенций искомого специалиста, поэтому до конца не понимает функционал и требования к опыту специалиста.
Заявка от нанимающего менеджера может быть сформулирована лаконично: «Нам нужен сильный продажник, работающий в услугах населению» или «Найдите мне толкового аналитика метрик продаж». В этих случаях рекрутер получает лишь общие ориентиры и вынужден действовать, исходя из своих представлений о работе будущего сотрудника.
Основные факторы риска в найме со стороны компании и способы их минимизировать
| В чем риск | Как минимизировать |
|
Рекрутер тратит время на поиск и оценку кандидатов, которые не соответствуют реальным, хоть и не озвученным потребностям компании |
Сформулировать вместе с нанимающим менеджером профиль идеального (подходящего) кандидата, включая жесткие (hard skills) и мягкие навыки (soft skills), культурные компетенции и личностные качества |
|
Кандидату неверно разъяснена роль его должности в компании, поэтому сотрудник быстро разочаровывается в работе и увольняется |
Давать возможность кандидатам погрузиться в контекст работы очно или с помощью онлайн-технологий. Использовать тестовые дни или симуляторы |
|
Частые отказы кандидатам, которые изначально казались подходящими, или постоянная смена людей на одной позиции наносит ущерб репутации работодателя |
Усилить практику пребординга и онбординга первого месяца работы за счет наставничества и партнерства |
|
Потенциально подходящие кандидаты, чьи качества не были явно прописаны в требованиях, но могли бы принести ценность, отсеиваются |
Работать с описанием работы и взаимодействия искомого сотрудника. Это поможет точнее провести ситуационное интервью и проработать реальные кейсы, с которыми предстоит столкнуться новому сотруднику |
|
Низкая скорость первичной оценки откликов приводит к потерям в количестве кандидатов на начальном этапе рекрутинговой воронки |
Использовать ATS-системы и сервисы ИИ для быстрого и объективного отбора резюме по нужным ключевым словам |
|
У некомпетентного сотрудника низкая производительность и ему требуется дополнительное обучение. Это демотивирует команду и в конечном итоге ведет к потере времени и средств |
Придерживаться единообразия в оценке компетенций и опыта потенциальных сотрудников, чтобы получать более точные результаты. Кандидаты на идентичные позиции должны проходить похожие тесты, кейсы, собеседования с экспертами |
|
Из-за неэффективных инструментов оценки компания может пропустить высококвалифицированных кандидатов, не сумев выявить их истинный потенциал |
Постоянно повышать квалификацию специалистов-оценщиков — регулярно обучать интервьюеров и обновлять инструменты |
|
Проблемы с новыми сотрудниками создают дополнительную нагрузку на коллег и приводят к разочарованию всех участников |
Работать с кадровым резервом и готовить специалистов с универсальными компетенциями |
|
Предвзятость в подборе может повлечь юридические последствия и обвинения в дискриминации по различным признакам |
Попробовать «слепой» скрининг: например, на этапе первичной оценки удалять из резюме фото, данные о возрасте, поле, месте рождения |
|
Однородный состав команды лишает компанию новых идей, свежих перспектив и инноваций |
Обучать сотрудников принципам инклюзивности: внедрять программы, помогающие осознать и нейтрализовать свои предубеждения |
|
Предвзятость может привести к отказу высококвалифицированным кандидатам, не вписывающимся в узкие субъективные рамки |
Ставить участникам оценки кандидатов четкие и измеримые критерии отбора |
|
Вместо найма лучшего кандидата, который усилит команду, нанимается тот, кто просто всем понравился |
Привлекать к процессу отбора экспертов из разных отделов, с разным бэкграундом и опытом |
Второй фактор риска – ошибки во входящей оценке кандидатов. Процесс входящей оценки кандидата может пострадать от неэффективных инструментов даже тогда, когда у рекрутера есть качественный профиль вакансии.
Среди ошибок — поверхностный скрининг, слабая проверка навыков, неструктурированные интервью. Например, заявленные в резюме претендента пять лет в маркетинге могут быть опытом в совершенно другом направлении деятельности, а низкие результаты теста оказаться таковыми только из-за того, что оценку проводил плохо подготовленный рекрутер.
Третий фактор риска – предвзятость и субъективный подход. Рекрутера нельзя полностью заменить нейросетям , поэтому влияние человеческого фактора на результаты подбора неизбежно.
Даже самые опытные HR-специалисты и нанимающие менеджеры могут быть осознанно или нет подвержены предубеждениям и стереотипам. Например, некоторые нанимают в чем-то похожи на них самих и отказывают претендентам с нетипичной внешностью или манерой речи. А кто-то считает, что месяц рождения, рост, размер одежды и внешность важнее, чем квалификация и опыт.
|
Три когнитивных искажения, которые негативно влияют на процесс подбора и часто приводят к несправедливым решениям
1. Эффект ореола. Склонность формировать позитивное впечатление о человеке на основе одной выдающейся положительной черты или характеристики, и наоборот;
2. Предвзятость подтверждения. Склонность рекрутера искать и трактовать информацию так, чтобы она подтверждала его уже существующие убеждения или гипотезы;
3. Стереотипы. Упрощенные, обобщенные и часто неточные убеждения или представления о группах людей. Обычно связаны с возрастом, полом, национальностью, расой, образованием, внешним видом, семейным положением. |
Факторы риска подбора персонала со стороны кандидатов
Кандидаты, которые стремятся получить работу, также могут создавать риски подбора. Кто-то сознательно вводит рекрутера в заблуждение, а у кого-то просто не получается адекватно оценить вакансию и свои возможности. В результате сам сотрудник быстро разочаровывается в новой работе или руководитель не получает нужный ему ресурс для выполнения задач. В обоих случаях подбор приходится начинать снова.
Три самых частых риска подбора со стороны кандидата:
-
завышенные ожидания от компании;
-
преувеличение кандидатом своих умений и заслуг;
-
культурный диссонанс с командой.
Риски подбора со стороны кандидатов и способы их минимизировать
| Риск | Последствия | Как минимизировать |
|
Завышенные ожидания от работодателя и идеализированное представление о компании, ее культуре, возможностях для роста или условиях труда |
|
|
|
Преувеличение кандидатом своих умений и заслуг |
|
|
|
Культурный диссонанс с командой |
|
|
Даже если из-за занятости не получается найти время на полноценное обучение, выход есть. В HR-Академии АРБ можно пройти экспресс-курс и получить удостоверение о повышении квалификации. Курс . «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» помогает системно выстроить процессы подбора, адаптации и снизить риски рекрутинга с учетом задач HR и кадрового делопроизводства.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Кто такой IT-рекрутер и какие навыки нужны
Сотрудник просит рекомендательное письмо: как составить
Неформальный лидер в коллективе: как взаимодействовать
|
|
Содержание
Масштаб проблемы: цифры и тенденции Кто чаще всего приукрашивает опыт и в каких случаях это очевидно |
|
|
Гайд по оценке реальных компетенций потенциальных сотрудников
Чек-лист «Как выявить недостоверные данные» |
Масштаб проблемы: цифры и тенденции
Согласно проведенному анализу, треть специалистов по найму готова закрыть глаза на завышенные навыки кандидата. Причиной всему стало ужесточение конкуренции на рынке труда. Соискатели «продают» себя агрессивнее, а граница между самопрезентацией и ложью размывается.
В итоге:
-
четыре из пяти HR сталкиваются с приписанными достижениями;
-
три четверти – с преувеличенным стажем;
-
более двух третей – с указанием компаний, где не работали;
-
почти половина видела полностью вымышленные анкеты.
Популярные схемы: указывать закрывшиеся проекты, иностранные компании (сложно проверить), фриланс. Тренд усиливается из-за удаленной работы, ИИ-инструментов и конкуренции.
Кто чаще всего приукрашивает опыт и в каких случаях это очевидно
Наиболее явно и часто указание ложного опыта замечено у IT-специалистов в определенных предметных областях.
Они делятся:
1. По специальностям. Больше всех преувеличивают свои возможности – Backend- и Frontend-разработчики (35% случаев). Далее следуют тестировщики (22%), продакт- и проджект-менеджеры (11%), DevOps-инженеры (10%). Маркетологи составляют 5%.
2. По уровням. Наиболее часто свои заслуги преувеличивают миддлы (43%) и джуны (37%). Значительно реже – сеньоры (15%) и тимлиды/техлиды (3%).
Когда раскрывается обман. Грамотная проверка компетенций срабатывает эффективно – три четверти фальсификаций отсеиваются до финала. Почти каждый четвертый попадается при просмотре резюме, еще четверть – в телефонных переговорах, треть – на первой встрече. Около двух процентов – уже после найма.
|
Три маркера фальсификации данных для работодателя
1. Путаница в деталях (более четверти случаев) – версия меняется, нет конкретики.
Пример: кандидат сначала говорит, что «руководил проектом», а позже – что «помогал команде»; путает сроки, технологии, состав команды.
Как определить: задать один и тот же вопрос в разной формулировке – о роли, задачах, результате – и сравнить ответы.
2. Слабые технические знания (почти четверть) – опыт есть, но не объясняет основы.
Пример: разработчик не может объяснить, чем отличается API от интерфейса; бухгалтер с опытом не ориентируется в базовых проводках; маркетолог путает CTR и CPA.
Как проверить: задавать простые профильные вопросы, без усложнения и «ловушек».
3. Противоречия с публичными данными (каждый шестой).
Пример: указана активная разработка, но GitHub не обновлялся годами; заявлены курсы и сертификаты, которых нет в реестрах; высокая должность при отсутствии следов профессиональной активности.
Как проверить: сверять профили, даты обучения, сертификаты и публичную профессиональную активность.
|
Подсказки для организации эффективной проверки знаний, умений и навыков соискателя вы найдете в нашем гайде по оценке реальных компетенций потенциальных сотрудников.
Также можно использовать тест Кеттелла – в нем есть контрольные шкалы, которые помогают понять, насколько искренни и надежны ответы человека.
В таблице ниже приведены примеры использования ИИ кандидатами с целью искажения реального опыта и введения рекрутера в заблуждение.
Как технологии изменили подход к фальсификации
| Метод кандидата | Как работает | Что видит рекрутер |
|
Нейросеть на интервью |
ChatGPT подсказывает в реальном времени |
Уверенного специалиста с быстрыми ответами |
|
«Наставники» в мессенджерах |
Открытый Telegram с экспертом: задача → сообщение → ответ |
Естественную паузу на размышление |
|
Базы готовых ответов |
Записи отборочных туров, типовые вопросы заучены наизусть |
Идеально заготовленные речи вместо живого диалога |
|
ИИ-генераторы резюме |
«Помогал с рекламой» → «Оптимизировал кампании с ROI +45%» |
Профессионально оформленная презентация с впечатляющими формулировками |
Обман или адаптация: что думает рынок о накрутке опыта
Мнения по результатам опроса разделились. Две трети работодателей считают фальсификацию недопустимой, но каждый третий готов закрыть глаза, если претендент справляется.
Рынок признает проблему: нет прозрачных инструментов проверки навыков. Работодатели в качестве гарантии хотят «цифровой паспорт опыта».
Чаще всего не хватает подтверждения трудоустройства, проверяемых рекомендаций, верификации на job-сайтах и единого реестра специалистов.
Сейчас работодатели в основном запрашивают рекомендации, проверяют документы и открытые данные, а часть проводит внутренний контроль. Почти все так или иначе проверяют кандидатов.
Для оперативного выявления недостоверных данных можно воспользоваться нашим поэтапным чек-листом по ссылке.
А чтобы качественно проводить проверку знаний и навыков рекомендуем пройти курс от АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до цифровизации».
Как бизнес подстраивается под изменения среды
Многие компании перестроили найм: усилили проверку документов и рекомендаций, ввели тестовые задания, привлекают внешних экспертов и возвращают очные собеседования. Ранее мы также писали о том, как лучше всего провести телефонное интервью, чтобы быстро отсеять неподходящих участников отбора.
Практика сводится к многоступенчатому отбору, участию профильных специалистов, автоматизированному скринингу и испытательному сроку с понятными задачами и метриками.
Фальшивые сведения стали системным вызовом: технологии помогают и обманщикам, и тем, кто их проверяет. Анкета больше не даёт полной картины, поэтому рекрутерам нужны более современные методы, которые будут возвращать баланс в отборе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Риски в подборе персонала: чем опасны и как минимизировать
Тест Айзенка: когда пригодится в HR
Подбор и найм персонала: как организовать в компании |
Совместное исследование «Хабр Карьеры», «Киберпротекта» и HR-Клуба АПКИТ показало: каждый третий рекрутер допускает приукрашенный опыт соискателя. Но дело не только в лояльности работодателей. Подтверждать навыки становится все сложнее: кандидаты научились обходить классические методы отбора, а технологии дают новые инструменты для имитации компетенций.
В статье, с опорой на аналитический обзор, рассматриваем, кто чаще всего искажает уровень своих знаний и какими способами это делает. Также разбираем способы, с помощью которых компании могут защититься от найма «пустышек».
|
Содержание
Масштаб проблемы: цифры и тенденции Кто чаще всего приукрашивает опыт и в каких случаях это очевидно |
|
|
Гайд по оценке реальных компетенций потенциальных сотрудников
Чек-лист «Как выявить недостоверные данные» |
Масштаб проблемы: цифры и тенденции
Согласно проведенному анализу, треть специалистов по найму готова закрыть глаза на завышенные навыки кандидата. Причиной всему стало ужесточение конкуренции на рынке труда. Соискатели «продают» себя агрессивнее, а граница между самопрезентацией и ложью размывается.
В итоге:
-
четыре из пяти HR сталкиваются с приписанными достижениями;
-
три четверти – с преувеличенным стажем;
-
более двух третей – с указанием компаний, где не работали;
-
почти половина видела полностью вымышленные анкеты.
Популярные схемы: указывать закрывшиеся проекты, иностранные компании (сложно проверить), фриланс. Тренд усиливается из-за удаленной работы, ИИ-инструментов и конкуренции.
Кто чаще всего приукрашивает опыт и в каких случаях это очевидно
Наиболее явно и часто указание ложного опыта замечено у IT-специалистов в определенных предметных областях.
Они делятся:
1. По специальностям. Больше всех преувеличивают свои возможности – Backend- и Frontend-разработчики (35% случаев). Далее следуют тестировщики (22%), продакт- и проджект-менеджеры (11%), DevOps-инженеры (10%). Маркетологи составляют 5%.
2. По уровням. Наиболее часто свои заслуги преувеличивают миддлы (43%) и джуны (37%). Значительно реже – сеньоры (15%) и тимлиды/техлиды (3%).
Когда раскрывается обман. Грамотная проверка компетенций срабатывает эффективно – три четверти фальсификаций отсеиваются до финала. Почти каждый четвертый попадается при просмотре резюме, еще четверть – в телефонных переговорах, треть – на первой встрече. Около двух процентов – уже после найма.
|
Три маркера фальсификации данных для работодателя
1. Путаница в деталях (более четверти случаев) – версия меняется, нет конкретики.
Пример: кандидат сначала говорит, что «руководил проектом», а позже – что «помогал команде»; путает сроки, технологии, состав команды.
Как определить: задать один и тот же вопрос в разной формулировке – о роли, задачах, результате – и сравнить ответы.
2. Слабые технические знания (почти четверть) – опыт есть, но не объясняет основы.
Пример: разработчик не может объяснить, чем отличается API от интерфейса; бухгалтер с опытом не ориентируется в базовых проводках; маркетолог путает CTR и CPA.
Как проверить: задавать простые профильные вопросы, без усложнения и «ловушек».
3. Противоречия с публичными данными (каждый шестой).
Пример: указана активная разработка, но GitHub не обновлялся годами; заявлены курсы и сертификаты, которых нет в реестрах; высокая должность при отсутствии следов профессиональной активности.
Как проверить: сверять профили, даты обучения, сертификаты и публичную профессиональную активность.
|
Подсказки для организации эффективной проверки знаний, умений и навыков соискателя вы найдете в нашем гайде по оценке реальных компетенций потенциальных сотрудников.
Также можно использовать тест Кеттелла – в нем есть контрольные шкалы, которые помогают понять, насколько искренни и надежны ответы человека.
В таблице ниже приведены примеры использования ИИ кандидатами с целью искажения реального опыта и введения рекрутера в заблуждение.
Как технологии изменили подход к фальсификации
| Метод кандидата | Как работает | Что видит рекрутер |
|
Нейросеть на интервью |
ChatGPT подсказывает в реальном времени |
Уверенного специалиста с быстрыми ответами |
|
«Наставники» в мессенджерах |
Открытый Telegram с экспертом: задача → сообщение → ответ |
Естественную паузу на размышление |
|
Базы готовых ответов |
Записи отборочных туров, типовые вопросы заучены наизусть |
Идеально заготовленные речи вместо живого диалога |
|
ИИ-генераторы резюме |
«Помогал с рекламой» → «Оптимизировал кампании с ROI +45%» |
Профессионально оформленная презентация с впечатляющими формулировками |
Обман или адаптация: что думает рынок о накрутке опыта
Мнения по результатам опроса разделились. Две трети работодателей считают фальсификацию недопустимой, но каждый третий готов закрыть глаза, если претендент справляется.
Рынок признает проблему: нет прозрачных инструментов проверки навыков. Работодатели в качестве гарантии хотят «цифровой паспорт опыта».
Чаще всего не хватает подтверждения трудоустройства, проверяемых рекомендаций, верификации на job-сайтах и единого реестра специалистов.
Сейчас работодатели в основном запрашивают рекомендации, проверяют документы и открытые данные, а часть проводит внутренний контроль. Почти все так или иначе проверяют кандидатов.
Для оперативного выявления недостоверных данных можно воспользоваться нашим поэтапным чек-листом по ссылке.
А чтобы качественно проводить проверку знаний и навыков рекомендуем пройти курс от АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до цифровизации».
Как бизнес подстраивается под изменения среды
Многие компании перестроили найм: усилили проверку документов и рекомендаций, ввели тестовые задания, привлекают внешних экспертов и возвращают очные собеседования. Ранее мы также писали о том, как лучше всего провести телефонное интервью, чтобы быстро отсеять неподходящих участников отбора.
Практика сводится к многоступенчатому отбору, участию профильных специалистов, автоматизированному скринингу и испытательному сроку с понятными задачами и метриками.
Фальшивые сведения стали системным вызовом: технологии помогают и обманщикам, и тем, кто их проверяет. Анкета больше не даёт полной картины, поэтому рекрутерам нужны более современные методы, которые будут возвращать баланс в отборе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Риски в подборе персонала: чем опасны и как минимизировать
Тест Айзенка: когда пригодится в HR
Подбор и найм персонала: как организовать в компании |
|
Содержание
Где искать специалистов зрелого возраста Особенности резюме возрастных кандидатов Подходящие позиции для сотрудников 50+ |
|
|
Гайд «20 вопросов для проверки компетенций»
Чек-лист «Как выявить фальшивый опыт» |
Где искать специалистов зрелого возраста
В последние годы Росстат фиксировал увеличение среднего возраста трудящихся и все больше работодателей стали при найме делать ставку на опытных сотрудников. Возникает вопрос: где они ведут поиски людей из этой категории?
Основные площадки – HeadHunter, Работа.ру, SuperJob. Здесь создают профили соискатели всех поколений, включая тех, кто ищет работу после 50 лет: вакансии для них представлены самые разные. Эффективнее использовать расширенные фильтры – многие претенденты указывают год рождения или стаж.
Для старшего поколения созданы специальные платформы – как общероссийские, так и региональные, к примеру:
-
«Опытные кадры – Работа России» – раздел сервиса Трудvsem, где можно искать вакансии и информацию, ориентированную на специалистов старшего поколения. Платформа подходит для поиска предложений и общения с другими соискателями (Трудвсем)
-
«Московское долголетие – вакансии и возможности» – официальный раздел проекта, где публикуются предложения по работе (в том числе педагогические и социальные), мероприятия и программы для людей 55+. Этот ресурс полезен тем, кто хочет совмещать занятость и активный образ жизни (Мосдолголет).
-
Baba‑Deda.ru – портал для зрелых людей, где публикуются вакансии, проекты и возможности для занятости, а также программы по обучению и развитию навыков. (baba-deda.ru)
Много экспертов с большой практикой можно встретить на профессиональных форумах и конференциях, где участники общаются и налаживают контакты. Полезны также рекомендации сотрудников и архивы откликов.
Особенности резюме возрастных кандидатов
Анкеты лиц старше пятидесяти часто охватывают 25-35 лет трудовой деятельности. Это богатый бэкграунд, но его оценка вызывает трудности, поэтому логично попросить сократить резюме до ключевых достижений за 10-15 лет.
Устаревшие технологии в анкете не означают, что человек не шел в ногу со временем: вся нужная информация указана в недавних достижениях и учебных курсах. Пробелы в стаже тоже не показатель низкой эффективности, и на собеседовании можно уточнить, чем занимался претендент в этот период.
Подходящие позиции для сотрудников 50+
Вакансии после 50 лет подходят там, где нужна экспертиза: главные специалисты, консультанты, наставники и руководители. С годами развиваются коммуникативные навыки и гибкость, поэтому востребованы клиентская работа, переговоры, продажи, культура и образование – от операторов поддержки до менеджеров и бизнес-консультантов.
В аналитике, отчетах и стратегическом планировании ценится системное мышление, поэтому нужны финансисты и эксперты по внутреннему контролю.
Также обеим сторонам может подойти проектная занятость: работа после 50 часто означает высокий уровень компетенций, востребованных бизнесом, а взамен исполнители получают более гибкий режим труда.
Преимущества найма зрелых работников
В одной из новостей ранее мы отмечали, что в последние годы организации из разных отраслей активнее привлекают лиц старше пятидесяти лет, что фактически отражает устойчивую востребованность грамотных кадров на рынке вакансий.
Главное их преимущество перед более младшими коллегами – огромный багаж знаний. Работа после 50 — вакансии с высокими требованиями к экспертизе, позволяющие компаниям находить зрелых и мотивированных сотрудников.
В условиях нехватки работников важно не забывать применять эффективные методы – подробнее о них можно узнать в курсе от АРБ «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода».
|
Ключевые плюсы найма специалистов 50+
|
Возможные сложности и решения при найме возрастных сотрудников
| Проблема | Решение |
|
Адаптация к технологиям |
Обеспечьте качественное обучение, дайте время на освоение, назначьте коллегу-помощника. |
|
Завышенные ожидания по зарплате |
Будьте прозрачны в вопросах оплаты. Если бюджет ограничен подойдут гибкий график, удаленка, доп. отпуск. |
|
Сопротивление изменениям |
Вовлекайте в процесс – попросите оценить новые подходы с позиции практики. |
|
Медицинские ограничения |
Обсудите особые требования: после пятидесяти лет лучше всего предоставить удобное рабочее место и перерывы для разминки – небольшие траты на это окупятся. Работа после 60 может повлечь чуть больше дополнительных медицинских ограничений, но без сильного увеличения затрат для фирмы. |
|
Конфликт поколений |
Культивируйте уважение. Проводите тимбилдинги, совместные проекты. Подчеркивайте ценность разнообразия. |
Как проверить реальный опыт
Возраст сам по себе не гарантирует профессионализма. Некоторые кандидаты могут преувеличивать достижения или приписывать себе результаты команды.
Чтобы это выявить, используйте методы ниже и наш гайд «20 вопросов для проверки компетенций» по ссылке
|
Методы проверки реального опыта кандидата
1. Кейс-интервью: разбор практической ситуации. Пример вопросов - как бы вы действовали при срыве сроков проекта, конфликте с заказчиком или ошибке в расчетах? Какие шаги предприняли бы в первую очередь?
2. Тестовое задание на пару часов, приближенное к реальным условиям. Попросить кандидата подготовить фрагмент отчета, проанализировать данные, составить план действий или проект решения по заданным вводным.
3. Рекомендации: звонки бывшим руководителям. Уточнить в беседе, за какие задачи отвечал кандидат, как работал в стрессовых ситуациях и соблюдал ли сроки.
4. Проверка документов. Анализ дипломов, сертификатов, данные о повышении квалификации. Следует обратить внимание на профильность образования и наличие свежих курсов, а не только на стаж.
5. Вопросы о сложных проектах, роли кандидата и достигнутых результатов. Пример: какую задачу считаете самой сложной, какие решения принимали лично, к какому результату это привело и что бы сделали иначе. Красные флаги: не объясняет результат, избегает конкретики, путается в деталях, не помнит коллег, ссылается на несуществующие компании. |
Для работы после 50 лет важно подходить к собеседованию с особым вниманием. Резюме не всегда отражает реальные навыки, поэтому HR нужны современные инструменты для проверки знаний.
В этом как раз поможет наш чек-лист по выявлению недостоверного опыта по ссылке
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Возраст и внешность рекрутера имеют значение
Воронка подбора как увеличить поток кандидатов
Реферальный рекрутинг: зачем он нужен и как запустить |
Сотрудники старшего поколения – это ценный ресурс для бизнеса, хотя не все компании готовы рассматривать их для трудоустройства. Работа после 50 – нормальная практика для миллионов людей. Рекрутеры часто не знают, где их искать и как оценить их реальные навыки. В статье разберемся, на каких сайтах опытные кандидаты оставляют свои анкеты и какие позиции выбирают чаще всего. Также рассмотрим их сильные стороны и то, что может вызвать затруднения при найме.
|
Содержание
Где искать специалистов зрелого возраста Особенности резюме возрастных кандидатов Подходящие позиции для сотрудников 50+ |
|
|
Гайд «20 вопросов для проверки компетенций»
Чек-лист «Как выявить фальшивый опыт» |
Где искать специалистов зрелого возраста
В последние годы Росстат фиксировал увеличение среднего возраста трудящихся и все больше работодателей стали при найме делать ставку на опытных сотрудников. Возникает вопрос: где они ведут поиски людей из этой категории?
Основные площадки – HeadHunter, Работа.ру, SuperJob. Здесь создают профили соискатели всех поколений, включая тех, кто ищет работу после 50 лет: вакансии для них представлены самые разные. Эффективнее использовать расширенные фильтры – многие претенденты указывают год рождения или стаж.
Для старшего поколения созданы специальные платформы – как общероссийские, так и региональные, к примеру:
-
«Опытные кадры – Работа России» – раздел сервиса Трудvsem, где можно искать вакансии и информацию, ориентированную на специалистов старшего поколения. Платформа подходит для поиска предложений и общения с другими соискателями (Трудвсем)
-
«Московское долголетие – вакансии и возможности» – официальный раздел проекта, где публикуются предложения по работе (в том числе педагогические и социальные), мероприятия и программы для людей 55+. Этот ресурс полезен тем, кто хочет совмещать занятость и активный образ жизни (Мосдолголет).
-
Baba‑Deda.ru – портал для зрелых людей, где публикуются вакансии, проекты и возможности для занятости, а также программы по обучению и развитию навыков. (baba-deda.ru)
Много экспертов с большой практикой можно встретить на профессиональных форумах и конференциях, где участники общаются и налаживают контакты. Полезны также рекомендации сотрудников и архивы откликов.
Особенности резюме возрастных кандидатов
Анкеты лиц старше пятидесяти часто охватывают 25-35 лет трудовой деятельности. Это богатый бэкграунд, но его оценка вызывает трудности, поэтому логично попросить сократить резюме до ключевых достижений за 10-15 лет.
Устаревшие технологии в анкете не означают, что человек не шел в ногу со временем: вся нужная информация указана в недавних достижениях и учебных курсах. Пробелы в стаже тоже не показатель низкой эффективности, и на собеседовании можно уточнить, чем занимался претендент в этот период.
Подходящие позиции для сотрудников 50+
Вакансии после 50 лет подходят там, где нужна экспертиза: главные специалисты, консультанты, наставники и руководители. С годами развиваются коммуникативные навыки и гибкость, поэтому востребованы клиентская работа, переговоры, продажи, культура и образование – от операторов поддержки до менеджеров и бизнес-консультантов.
В аналитике, отчетах и стратегическом планировании ценится системное мышление, поэтому нужны финансисты и эксперты по внутреннему контролю.
Также обеим сторонам может подойти проектная занятость: работа после 50 часто означает высокий уровень компетенций, востребованных бизнесом, а взамен исполнители получают более гибкий режим труда.
Преимущества найма зрелых работников
В одной из новостей ранее мы отмечали, что в последние годы организации из разных отраслей активнее привлекают лиц старше пятидесяти лет, что фактически отражает устойчивую востребованность грамотных кадров на рынке вакансий.
Главное их преимущество перед более младшими коллегами – огромный багаж знаний. Работа после 50 — вакансии с высокими требованиями к экспертизе, позволяющие компаниям находить зрелых и мотивированных сотрудников.
В условиях нехватки работников важно не забывать применять эффективные методы – подробнее о них можно узнать в курсе от АРБ «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода».
|
Ключевые плюсы найма специалистов 50+
|
Возможные сложности и решения при найме возрастных сотрудников
| Проблема | Решение |
|
Адаптация к технологиям |
Обеспечьте качественное обучение, дайте время на освоение, назначьте коллегу-помощника. |
|
Завышенные ожидания по зарплате |
Будьте прозрачны в вопросах оплаты. Если бюджет ограничен подойдут гибкий график, удаленка, доп. отпуск. |
|
Сопротивление изменениям |
Вовлекайте в процесс – попросите оценить новые подходы с позиции практики. |
|
Медицинские ограничения |
Обсудите особые требования: после пятидесяти лет лучше всего предоставить удобное рабочее место и перерывы для разминки – небольшие траты на это окупятся. Работа после 60 может повлечь чуть больше дополнительных медицинских ограничений, но без сильного увеличения затрат для фирмы. |
|
Конфликт поколений |
Культивируйте уважение. Проводите тимбилдинги, совместные проекты. Подчеркивайте ценность разнообразия. |
Как проверить реальный опыт
Возраст сам по себе не гарантирует профессионализма. Некоторые кандидаты могут преувеличивать достижения или приписывать себе результаты команды.
Чтобы это выявить, используйте методы ниже и наш гайд «20 вопросов для проверки компетенций» по ссылке
|
Методы проверки реального опыта кандидата
1. Кейс-интервью: разбор практической ситуации. Пример вопросов - как бы вы действовали при срыве сроков проекта, конфликте с заказчиком или ошибке в расчетах? Какие шаги предприняли бы в первую очередь?
2. Тестовое задание на пару часов, приближенное к реальным условиям. Попросить кандидата подготовить фрагмент отчета, проанализировать данные, составить план действий или проект решения по заданным вводным.
3. Рекомендации: звонки бывшим руководителям. Уточнить в беседе, за какие задачи отвечал кандидат, как работал в стрессовых ситуациях и соблюдал ли сроки.
4. Проверка документов. Анализ дипломов, сертификатов, данные о повышении квалификации. Следует обратить внимание на профильность образования и наличие свежих курсов, а не только на стаж.
5. Вопросы о сложных проектах, роли кандидата и достигнутых результатов. Пример: какую задачу считаете самой сложной, какие решения принимали лично, к какому результату это привело и что бы сделали иначе. Красные флаги: не объясняет результат, избегает конкретики, путается в деталях, не помнит коллег, ссылается на несуществующие компании. |
Для работы после 50 лет важно подходить к собеседованию с особым вниманием. Резюме не всегда отражает реальные навыки, поэтому HR нужны современные инструменты для проверки знаний.
В этом как раз поможет наш чек-лист по выявлению недостоверного опыта по ссылке
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Возраст и внешность рекрутера имеют значение
Воронка подбора как увеличить поток кандидатов
Реферальный рекрутинг: зачем он нужен и как запустить |
|
Содержание
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search |
|
|
Образцы пошагового алгоритма хантинга |
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search
Хедхантинг это простыми словами – вид рекрутинга, который в переводе с английского языка означает «охоту за головами» с переманиванием определенного специалиста из одной компании в другую. Это достаточно трудоемкая и ресурснозатратная технология рекрутинга, которая не всегда себя оправдывает.
Прежде чем начать проект охоты на сотрудника из другой компании, полезно задать стейкхолдеру проекта хантинга три вопроса:
1. «Вы уверены, что в открытом доступе нет специалистов с подходящей квалификацией и опытом?». Может оказаться, что такие кандидаты есть, просто традиционный поиск по каким-то причинам компания не вела. В этом случае есть смысл предложить партнеру сначала посмотреть доступные резюме в открытом доступе.
2. «Готовы ли вы к тому, что кандидат будет диктовать свои условия, а не рассматривать ваши?». Не всем руководителям понравится такой диалог, так как возникнет вопрос об уровне профлояльности того, кого переманили.
3. «А что, если сотрудник, на хантинг которого затрачены деньги, время и силы, вскоре переманит кто-то еще?». Только после осознанных ответов заказчика на эти вопросы можно будет начать поиск с использованием технологии хедхантинга.
|
Обратите внимание! Хедхантинг как метод подбора персонала появился в США в 1940-х годах ХХ столетия и к концу века стал доходным самостоятельным видом бизнеса. Хантерам во всем мире, включая Россию, платят 30 – 40 процентов от годового дохода переманенного специалиста. В нашей стране еще несколько лет назад услуга хедхантинга считалась эксклюзивной – ее предлагали, как правило, дорогостоящие агентства. Сейчас в структуре большинства рекрутинговых агентств страны есть хедхантеры, которые специализируются именно на этой услуге. |
Алгоритм работы включает четыре важных блока задач: нужно точно идентифицировать объект охоты, продумать легенду, установить контакт и сформулировать интересное предложение. Чтобы мотивировать успешного сотрудника сменить работу, хедхантеру нужно придумать какие-то фишки, которые подействуют на человека и заставят его принять предложение нового работодателя. Хедхантинг во многом схож с вербовкой по уровню сложности и ответственности, и риски здесь сопоставимы: специалист может сохранить неформальные связи с бывшим руководителем, оказаться некомпетентным в контексте новой команды или столкнуться с трудностями адаптации.
|
Совет. Не путайте хедхантинг с технологией Executive Search, когда рекрутер ищет подходящего узкого специалиста или управленца под четко определенные задачи бизнеса заказчика. Нужно не просто найти специалиста, а того, кто будет решать конкретные задачи компании. Это принципиальное отличие методов хедхантинга от классического поиска. |
Принципы и этические методы хедхантинга
Методы хедхантинга предполагают работу с высококвалифицированными специалистами и руководителями с определенными заслугами. У этих людей высокий интеллектуальный потенциал и положительная профессиональная репутация. Это значит, что «охотник за головами» и сам должен быть человеком с широким кругозором, который может поддержать разговор, среагировать на оценочное суждение и высказать собственное мнение. Желательно наличие личного бренда — это усиливает позицию в процессе хантинга и помогает выстроить диалог на равных. Также хантер должен уметь адекватно оценить ситуацию, не поддаваться панике, сохранять спокойствие и излучать оптимизм.
Профессиональный хедхантер сочетает в себе аналитические, коммуникативные и личностные качества, без которых невозможно выстроить доверительный диалог с сильными специалистами.
Топ-10 качеств идеального хедхантера:
-
системное мышление;
-
способность анализировать и сопоставлять факты;
-
интуиция;
-
коммуникабельность;
-
харизма;
-
талант психолога и способность влиять на других;
-
жизненная энергия;
-
амбиции;
-
азарт и работоспособность;
-
быстрая реакция и мобильность.
У работы с применением технологии хедхантинга есть несколько важных принципов, которые помогут исполнителю оставаться в правовом поле и не переходить этические границы.
Принцип № 1. Конфиденциальность на всех этапах хантинга. Объекту «охоты» важно предоставить гарантии, что никакой утечки информации не случится. Иначе может пострадать репутация и самого специалиста, и хедхантера, и компании-заказчика.
Принцип № 2. Не фокусироваться только на деньгах. Финансовая составляющая карьеры важна, но у состоявшихся специалистов и управленцев-топов, как правило, вопросы базового потребления и комфорта решены. Конечно, они стремятся зарабатывать больше, но для смены работы нужно что-то поважнее: широкие полномочия, статус, интересные задачи или перспективы. Например, можно предложить особые преференции для семьи специалиста: расширенную страховку, образование детей, поддержку родителям, широкий пакет релокации.
Принцип № 3. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи даже, если для первого контакта пришлось сочинить легенду. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи — базовый принцип всех методов хедхантинга. На этапе обсуждения условий важно своевременно «раскрыть карты», чтобы снизить риски негативной реакции со стороны специалиста в дальнейшем.
|
Этические нормы хедхантинга
|
Для продвижения в хедхантинге важно не только уметь привлекать редких специалистов, но и грамотно выстраивать процессы адаптации и удержания. В условиях усиливающейся конкуренции за таланты это становится ключевым фактором снижения рисков. В этом поможет курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода», где подробно разбираются современные подходы к поиску, привлечению и удержанию ключевых сотрудников.
Четыре табу настоящего хедхантера
Для успешной карьеры в хедхантинге необходимо соблюдать определенные правила. Ниже рекомендации, которых стоит придерживаться, если вы стремитесь стать профессионалом в области хедхантинга.
Не рекомендуется:
1. Переманивать персонал у бывших заказчиков. В процессе работы заказчик часто раскрывает перед хедхантером сведения, которые составляют коммерческую тайну и знакомит с ключевыми сотрудниками. Поэтому соблазн переманить еще кого-то из этой компании велик, но делать этого неэтично и опасно для репутации.
2. Переманивать второй раз специалиста уже для другого заказчика. Сотрудника, которого хедхантер уже однажды переманил из другой компании к своему текущему заказчику, второй раз «продавать» уже другому -неэтично. Как правило, информация всегда всплывает, и хантер рискует попасть под дисквалификацию рынком.
3. Разглашать конфиденциальную информацию и нарушать анонимность. Недопустимо без разрешения сторон рассказывать другим потенциальным заказчикам, и вообще любым третьим лицам о том, какого специалиста, из какой компании, куда и каким способом удалось переманить. Такая реклама неэтична и портим репутацию хантера.
4. Отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке после завершения хедхантинга. Одна из самых критичных ошибок в хедхантинге — отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке после завершения проекта. Хедхантер обычно дает гарантию, что трудоустроенный специалист или топ будет работать у заказчика в течение определенного срока. Поэтому хантер должен быть готов курировать и сопровождать сотрудничество и, если нужно, выступать посредником для улаживания возникших разногласий между сторонами.
Образцы пошагового алгоритма хантинга скачайте по ссылке.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
HR в единственном числе: кто это?
Оценка эффективности удаленки: KPI, OKR и другие системы трекинга задач
Специфика найма в клиниках: поиск медсестер и врачей |
Хедхантинг – легальная технология подбора персонала. С ее помощью закрывают вакансии, на которые трудно найти подходящих кандидатов в открытом доступе. Как правило, это дефицитные специалисты, которых не хватает на рынке или управленцы с определенным узконаправленным опытом. Такие люди редко выкладывают резюме в сеть – они востребованы и не ищут работу. В статье о том, как организовать этически выдержанный процесс хантинга, закрыть вакансию и не испортить репутацию компании.
|
Содержание
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search |
|
|
Образцы пошагового алгоритма хантинга |
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search
Хедхантинг это простыми словами – вид рекрутинга, который в переводе с английского языка означает «охоту за головами» с переманиванием определенного специалиста из одной компании в другую. Это достаточно трудоемкая и ресурснозатратная технология рекрутинга, которая не всегда себя оправдывает.
Прежде чем начать проект охоты на сотрудника из другой компании, полезно задать стейкхолдеру проекта хантинга три вопроса:
1. «Вы уверены, что в открытом доступе нет специалистов с подходящей квалификацией и опытом?». Может оказаться, что такие кандидаты есть, просто традиционный поиск по каким-то причинам компания не вела. В этом случае есть смысл предложить партнеру сначала посмотреть доступные резюме в открытом доступе.
2. «Готовы ли вы к тому, что кандидат будет диктовать свои условия, а не рассматривать ваши?». Не всем руководителям понравится такой диалог, так как возникнет вопрос об уровне профлояльности того, кого переманили.
3. «А что, если сотрудник, на хантинг которого затрачены деньги, время и силы, вскоре переманит кто-то еще?». Только после осознанных ответов заказчика на эти вопросы можно будет начать поиск с использованием технологии хедхантинга.
|
|
Обратите внимание! Хедхантинг как метод подбора персонала появился в США в 1940-х годах ХХ столетия и к концу века стал доходным самостоятельным видом бизнеса. Хантерам во всем мире, включая Россию, платят 30 – 40 процентов от годового дохода переманенного специалиста. В нашей стране еще несколько лет назад услуга хедхантинга считалась эксклюзивной – ее предлагали, как правило, дорогостоящие агентства. Сейчас в структуре большинства рекрутинговых агентств страны есть хедхантеры, которые специализируются именно на этой услуге. |
Алгоритм работы включает четыре важных блока задач: нужно точно идентифицировать объект охоты, продумать легенду, установить контакт и сформулировать интересное предложение. Чтобы мотивировать успешного сотрудника сменить работу, хедхантеру нужно придумать какие-то фишки, которые подействуют на человека и заставят его принять предложение нового работодателя. Хедхантинг во многом схож с вербовкой по уровню сложности и ответственности, и риски здесь сопоставимы: специалист может сохранить неформальные связи с бывшим руководителем, оказаться некомпетентным в контексте новой команды или столкнуться с трудностями адаптации.
|
|
Совет. Не путайте хедхантинг с технологией Executive Search, когда рекрутер ищет подходящего узкого специалиста или управленца под четко определенные задачи бизнеса заказчика. Нужно не просто найти специалиста, а того, кто будет решать конкретные задачи компании. Это принципиальное отличие методов хедхантинга от классического поиска. |
Принципы и этические методы хедхантинга
Методы хедхантинга предполагают работу с высококвалифицированными специалистами и руководителями с определенными заслугами. У этих людей высокий интеллектуальный потенциал и положительная профессиональная репутация. Это значит, что «охотник за головами» и сам должен быть человеком с широким кругозором, который может поддержать разговор, среагировать на оценочное суждение и высказать собственное мнение. Желательно наличие личного бренда — это усиливает позицию в процессе хантинга и помогает выстроить диалог на равных. Также хантер должен уметь адекватно оценить ситуацию, не поддаваться панике, сохранять спокойствие и излучать оптимизм.
Профессиональный хедхантер сочетает в себе аналитические, коммуникативные и личностные качества, без которых невозможно выстроить доверительный диалог с сильными специалистами.
Топ-10 качеств идеального хедхантера:
-
системное мышление;
-
способность анализировать и сопоставлять факты;
-
интуиция;
-
коммуникабельность;
-
харизма;
-
талант психолога и способность влиять на других;
-
жизненная энергия;
-
амбиции;
-
азарт и работоспособность;
-
быстрая реакция и мобильность.
У работы с применением технологии хедхантинга есть несколько важных принципов, которые помогут исполнителю оставаться в правовом поле и не переходить этические границы.
Принцип № 1. Конфиденциальность на всех этапах хантинга. Объекту «охоты» важно предоставить гарантии, что никакой утечки информации не случится. Иначе может пострадать репутация и самого специалиста, и хедхантера, и компании-заказчика.
Принцип № 2. Не фокусироваться только на деньгах. Финансовая составляющая карьеры важна, но у состоявшихся специалистов и управленцев-топов, как правило, вопросы базового потребления и комфорта решены. Конечно, они стремятся зарабатывать больше, но для смены работы нужно что-то поважнее: широкие полномочия, статус, интересные задачи или перспективы. Например, можно предложить особые преференции для семьи специалиста: расширенную страховку, образование детей, поддержку родителям, широкий пакет релокации.
Принцип № 3. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи даже, если для первого контакта пришлось сочинить легенду. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи — базовый принцип всех методов хедхантинга. На этапе обсуждения условий важно своевременно «раскрыть карты», чтобы снизить риски негативной реакции со стороны специалиста в дальнейшем.
|
Этические нормы хедхантинга
|
Для продвижения в хедхантинге важно не только уметь привлекать редких специалистов, но и грамотно выстраивать процессы адаптации и удержания. В условиях усиливающейся конкуренции за таланты это становится ключевым фактором снижения рисков. В этом поможет курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода», где подробно разбираются современные подходы к поиску, привлечению и удержанию ключевых сотрудников.
Четыре табу настоящего хедхантера
Для успешной карьеры в хедхантинге необходимо соблюдать определенные правила. Ниже рекомендации, которых стоит придерживаться, если вы стремитесь стать профессионалом в области хедхантинга.
Не рекомендуется:
1. Переманивать персонал у бывших заказчиков. В процессе работы заказчик часто раскрывает перед хедхантером сведения, которые составляют коммерческую тайну и знакомит с ключевыми сотрудниками. Поэтому соблазн переманить еще кого-то из этой компании велик, но делать этого неэтично и опасно для репутации.
2. Переманивать второй раз специалиста уже для другого заказчика. Сотрудника, которого хедхантер уже однажды переманил из другой компании к своему текущему заказчику, второй раз «продавать» уже другому -неэтично. Как правило, информация всегда всплывает, и хантер рискует попасть под дисквалификацию рынком.
3. Разглашать конфиденциальную информацию и нарушать анонимность. Недопустимо без разрешения сторон рассказывать другим потенциальным заказчикам, и вообще любым третьим лицам о том, какого специалиста, из какой компании, куда и каким способом удалось переманить. Такая реклама неэтична и портим репутацию хантера.
4. Отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке после завершения хедхантинга. Одна из самых критичных ошибок в хедхантинге — отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке после завершения проекта. Хедхантер обычно дает гарантию, что трудоустроенный специалист или топ будет работать у заказчика в течение определенного срока. Поэтому хантер должен быть готов курировать и сопровождать сотрудничество и, если нужно, выступать посредником для улаживания возникших разногласий между сторонами.
Образцы пошагового алгоритма хантинга скачайте по ссылке.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
HR в единственном числе: кто это?
Оценка эффективности удаленки: KPI, OKR и другие системы трекинга задач
Специфика найма в клиниках: поиск медсестер и врачей |
|
Содержание
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен |
|
|
Ключ к тесту Герчикова |
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен
Тест Герчикова — метод диагностики трудовой мотивации, разработанный Владимиром Герчиковым. Он основан на идее, что мотивация сотрудников неоднородна и складывается из устойчивых типов.
В отличие от универсальных систем поощрения, мотивация по Герчикову позволяет:
-
снизить текучесть кадров;
-
повысить вовлеченность;
-
точнее подбирать управленческие инструменты;
-
уменьшить управленческие ошибки.
Методика активно используется HR-специалистами, руководителями и карьерными консультантами.
Предлагаем вам пройти тест Герчикова, а о том, как взаимодействовать с каждым из 5 типов мотивации по Герчикову рассказали в статье.
Тест Герчикова на мотивацию: как он проводится
Ниже приведен тест Герчикова и варианты ответа к нему.
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
1. Что Вы больше всего цените в своей работе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
2. Какое выражение (из перечисленных ниже) Вам подходит более всего?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2) В своей работе я – полный хозяин.
3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.
5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
3. Как Вы предпочитаете работать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
ДАЙТЕ ТОЛЬКО ОДИН ОТВЕТ В КАЖДОМ ПУНКТЕ.
6. Заработная плата и премии
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
7. Доплаты за квалификацию
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
9. Социальные выплаты и льготы, пособия
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
10. Доходы от капитала, акций
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
11. Любые дополнительные приработки
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
13. Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен
гарантировать ему зарплату и социальные блага.
16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько
работ. Какую из них Вы выберете?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?
Можете дать СКОЛЬКО УГОДНО ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Скорее всего, я просто уйду из этой организации.
22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
Скачать расшифровку результатов теста можно по ссылке.
Как использовать результаты теста Герчикова в работе
Тест Герчикова могут использовать в интересах компании как руководители, так и менеджеры по подбору.
1. Для руководителей. Результаты теста помогают:
-
корректно ставить задачи;
-
выбирать формат контроля;
-
снижать сопротивление изменениям.
Например, для профессионального типа важнее интересная задача, чем премия.
2. Для HR и подбора персонала. Результаты теста Герчикова позволяют сопоставлять мотивационный профиль кандидата с реальными условиями вакансии. Это снижает риск быстрого выгорания и увольнения.
Если вы хотите не просто пройти тест Герчикова, а научиться правильно интерпретировать результаты и применять их в управлении, обращаем внимание на курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» от Академии развития бизнеса. Курс обучает эффективному найму и адаптации сотрудников, сокращает текучесть и ускоряет включение новичков в работу.
Тест Герчикова — это практичный инструмент, который помогает перейти от универсальных решений к осознанному управлению мотивацией сотрудников. Он позволяет понять, какие стимулы действительно работают для конкретного человека, и на этой основе выстраивать задачи, систему поощрений и стиль руководства.
Использование методики снижает управленческие ошибки, повышает вовлеченность и делает работу с персоналом более прогнозируемой. При регулярном применении тест Герчикова становится не разовой диагностикой, а частью системы развития команды и эффективного управления
|
Чек-лист: как внедрить тест Герчикова в компании
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи
Как провести оценку удовлетворенности персонала |
Тест Герчикова на мотивацию — это практический инструмент оценки внутренних мотивов сотрудников, который широко применяется в управлении персоналом, подборе и развитии команд. Методика помогает понять, что именно побуждает человека работать эффективнее, и выстроить управленческие решения на основе этих данных. В статье разберем, как проводится тест Герчикова, какие этапы он включает и как использовать результаты на практике.
|
Содержание
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен |
|
|
Ключ к тесту Герчикова |
Что такое тест Герчикова и зачем он нужен
Тест Герчикова — метод диагностики трудовой мотивации, разработанный Владимиром Герчиковым. Он основан на идее, что мотивация сотрудников неоднородна и складывается из устойчивых типов.
В отличие от универсальных систем поощрения, мотивация по Герчикову позволяет:
-
снизить текучесть кадров;
-
повысить вовлеченность;
-
точнее подбирать управленческие инструменты;
-
уменьшить управленческие ошибки.
Методика активно используется HR-специалистами, руководителями и карьерными консультантами.
Предлагаем вам пройти тест Герчикова, а о том, как взаимодействовать с каждым из 5 типов мотивации по Герчикову рассказали в статье.
Тест Герчикова на мотивацию: как он проводится
Ниже приведен тест Герчикова и варианты ответа к нему.
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.
1. Что Вы больше всего цените в своей работе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
2. Какое выражение (из перечисленных ниже) Вам подходит более всего?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2) В своей работе я – полный хозяин.
3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.
5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
3. Как Вы предпочитаете работать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
ДАЙТЕ ТОЛЬКО ОДИН ОТВЕТ В КАЖДОМ ПУНКТЕ.
6. Заработная плата и премии
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
7. Доплаты за квалификацию
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
9. Социальные выплаты и льготы, пособия
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
10. Доходы от капитала, акций
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
11. Любые дополнительные приработки
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
13. Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.
1) Очень важно
2) Не очень важно
3) Совсем не важно
15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
Дайте ТОЛЬКО ОДИН ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен
гарантировать ему зарплату и социальные блага.
16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько
работ. Какую из них Вы выберете?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?
Можете дать СКОЛЬКО УГОДНО ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Скорее всего, я просто уйду из этой организации.
22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать ОДИН ИЛИ ДВА варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
Скачать расшифровку результатов теста можно по ссылке.
Как использовать результаты теста Герчикова в работе
Тест Герчикова могут использовать в интересах компании как руководители, так и менеджеры по подбору.
1. Для руководителей. Результаты теста помогают:
-
корректно ставить задачи;
-
выбирать формат контроля;
-
снижать сопротивление изменениям.
Например, для профессионального типа важнее интересная задача, чем премия.
2. Для HR и подбора персонала. Результаты теста Герчикова позволяют сопоставлять мотивационный профиль кандидата с реальными условиями вакансии. Это снижает риск быстрого выгорания и увольнения.
Если вы хотите не просто пройти тест Герчикова, а научиться правильно интерпретировать результаты и применять их в управлении, обращаем внимание на курс «Подбор и адаптация: борьба за таланты в условиях кадрового голода» от Академии развития бизнеса. Курс обучает эффективному найму и адаптации сотрудников, сокращает текучесть и ускоряет включение новичков в работу.
Тест Герчикова — это практичный инструмент, который помогает перейти от универсальных решений к осознанному управлению мотивацией сотрудников. Он позволяет понять, какие стимулы действительно работают для конкретного человека, и на этой основе выстраивать задачи, систему поощрений и стиль руководства.
Использование методики снижает управленческие ошибки, повышает вовлеченность и делает работу с персоналом более прогнозируемой. При регулярном применении тест Герчикова становится не разовой диагностикой, а частью системы развития команды и эффективного управления
|
Чек-лист: как внедрить тест Герчикова в компании
|
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Как мотивировать сотрудников генерировать новые идеи
Как провести оценку удовлетворенности персонала |
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Памятка «Как запустить программу "Приведи друга"»
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга
|
Как спланировать потребность в поборе и найме персонала
Подбор персонала в организации начинается с определения потребности подразделений в сотрудниках по количеству и специализации. В идеале нужен план подбора новых сотрудников на год с поквартальной детализацией, чтобы можно было оперативно реагировать на изменения. Имея план подбора, рекрутерам проще планировать ресурсы, время и этапы работ. В документе важно учесть перспективные вакансии в связи с заменой сотрудников, которые уходит в декрет, длительный отпуск или повышение, подбор сотрудников в команду, на место уволившихся или вышедших на пенсию, набор персонала на новые объекты.
HR-структуры используют разные способы для определения потребности в персонале. На итоговые цифры плана влияют стратегия развития компании, необходимость оптимизировать ресурсы, уровень продуктивности команд, объем выручки и капитализация. В зависимости от стадии развития компании она может в разное время привлекать больше персонала или делать упор на развитии текущих сотрудников и внутреннем рекрутинге. В любой ситуации понимание потребности в подборе персонала в команды даст возможность расставить приоритеты, спланировать бюджет и построить стратегию привлечения кадров.
|
|
Обратите внимание! Базовая потребность в кадрах определяется по формуле: БП = ОП / В, где ОП – объем производства, а В – выработка на одного работающего. |
Как определиться с инструментами и методами подбора персонала
Функции по подбору сотрудников на работу, как правило, возлагают на руководителей подразделений (нанимающих менеджеров) и службу персонала. Выбор методов и инструментов напрямую влияет на процесс подбора персонала и его скорость, качество и стоимость. Определив потребность в персонале на разных участках работы и подразделениях, можно переходить к выбору методов.
Основные – это массовый подбор персонала, executive search, хедхантинг, точечный подбор, дистанционный подбор.
Массовый подбор персонала применяют в производственных подразделениях, кол-центрах, логистике, ритейле, в строительстве. Как правило, это поиск сотрудников на начальные позиции, которые требуют минимальной квалификации. Например, поиск продавцов, рабочих на конвейер, операторов на телефонах. Текучесть персонала на этих должностях высокая, поэтому массовый подбор персонала компании ведут постоянно. Для массового найма используют инструменты: чат-боты, прямой обзвон, поиск через рекламу в соцсетях и на объектах, объявления в поисковиках и в местах массового скопления людей.
Executive search – используют, когда нужно найти управленцев и редких специалистов с высоким уровнем квалификации. При подборе важно правильно оценить опыт, знания, навыки и личностные качества соискателя. Чтобы избежать ошибки подбора нужно правильно снять запрос у заказчика, сформулировать задачу и выбрать инструменты оценки: кейсы, тесты, рабочие задачи — это часть технологии подбора персонала.
Хедхантинг – одна из разновидностей точечного подбора и предполагает выставление оффера сотруднику, который работает на аналогичной должности в другой компании. Как правило, таким поиском занимаются кадровые агентства по подбору персонала, которые специализируются на услугах по подбору персонала – внешние рекрутеры, которые хорошо знают рынок и обладают нужными компетенциями, чтобы мотивировать ценного кандидата сменить работу.
Выбор метода подбора персонала должен опираться не только на тип вакансии, но и на срочность закрытия позиции, стоимость ошибки найма и доступные ресурсы службы персонала.
|
|
Обратите внимание! Отдельный вид рекрутинга – подбор удаленных сотрудников. Гибридная занятость и дистанционная работа стали нормой. Для работников – это возможность гармонизировать работу и личную жизнь, а для работодателей – возможность оптимизировать ресурсы. Быстрее проводится первичный отбор кандидатов, сокращается время на организацию собеседований, не нужно тратить часы, чтобы добраться до локации и заранее забронировать переговорную. Таким образом можно охватить большее количество кандидатов за тот же промежуток времени. В итоге снижаются косвенные затраты на подбор персонала. |
Как привлечь подходящих кандидатов и сформировать качественную воронку подбора
Чтобы охватить максимальное количество потенциальных кандидатов на рынке труда полезно использовать различные каналы привлечения и миксовать их между собой. Есть высокобюджетные, например, кадровые агентства, работные сайты и телевидение. Есть малобюджетные. О них подробнее.
Перспективный канал привлечения кандидатов особенно для крупных компаний – реферальные программы. Такую программу можно запустить среди действующих сотрудников и мотивировать их приводить в компанию родственников, друзей и знакомых нужной квалификации за вознаграждение. Для этого можно сделать специальный сервис, приложение, рассылку с просьбой помочь, либо сотрудничать с сотрудниками, которые любят распространять инсайдерскую информацию.
Еще один канал, который можно использовать в процессе подбора персонала – сайты с бесплатными объявлениями и тематические телеграм-каналы. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый продуктивный ресурс. Аналогично работают газеты бесплатных объявлений и ими до сих пор пользуются многие. Такие издания часто дублирует свое содержание в интернет, поэтому целевая аудитория расширяется.
Еще один канал привлечения кандидатов – сайт компании, на который массово заходят люди. Ресурс может содержать раздел вакансий, блог, новости, а также яркие баннеры и всплывающие окна по горячим вакансиям. Тоже самое корпоративный портал. На нем обычно публикуют информацию для сотрудников, которая хорошо работает на цели и задачи подбора персонала.
Четвертый эффективный канал подбора – работа с профильными учебными заведениями. Это могут быть вузы или средние специальные профессиональные колледжи и училища. В первую очередь полезно наладить контакт с кафедрами и отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
|
|
Совет. Хорошо решает задачи подбора персонала нетворкинг на мероприятиях. Посещайте выставки, конференции, семинары, дни открытых дверей, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые или спортивные события. Сюда же можно включить ярмарки вакансий. Там точно удастся найти подходящих кандидатов. |
Как организовать входящую оценку кандидатов на вакансии
Какие именно методы оценки персонала использовать, зависит от деталей задачи и имеющихся в компании ресурсов. Начнем с пре-скрининга – предварительной оценки соискателей по профессиональным навыкам. В этом специалист оценивает только рабочие умения, так называемые, твердые навыки. Если претендент в нужной степени не владеет этими навыками, дальнейшая работа с ним не имеет смысла. Это относится скорее к технически специальностям.
Дальше проводят телефонное или видеоинтервью. Это первый личный контакт с кандидатом, чтобы составить впечатление о специалисте и его умении взаимодействовать: как строит предложения, насколько поставлена речь, нет ли слов-паразитов. На данном этапе также важно равноценно опросить кандидатов, чтобы отсеять тех, кто по каким-либо критериям не подходит. Видеоинтервью выигрышно тем, что в оценке задействован не только аудиальный канал восприятия, но и визуальный – оценщик видит облик, манеру держаться, стиль. Внешние факторы играют ключевую роль, если будущему сотруднику нужно будет работать с клиентами и в целом с людьми.
Следующий этап оценки в процессе подбора персонала – структурированное интервью. В сравнении с предыдущими этапами это более глубокий метод оценки при подборе персонала. Рекрутер встречается с кандидатом лично и более детально проходит по вакансии и навыкам специалиста. Интервью проходит по определенному алгоритму и позволяет последовательно выяснить важную для оценщика информацию: оценить уровень навыков, полученных на предыдущих местах работы, узнать, каковы были результаты работы. Важно выяснить ожидания специалиста от работы в команде: с какими бы людьми хотел работать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами.
Популярный метод отбора и подбора персонала – тестовое задание или пробный рабочий день дает возможность рекрутеру на практике увидеть, как кандидат выполняет работу. Чтобы получить максимально достоверные представления о навыках испытуемого, нужно подготовить для него понятное техзадание – описать проблему и сформулировать вопрос, поставить сроки, показать аналогичные примеры решенных задач и сформулировать желаемый эффект от решения этой проблемы. Важно, чтобы тестовое задание не было слишком объемным и не занимало у кандидата более получаса. Иначе он воспримет его как бесплатную работу, а рекрутер получит негатив.
|
ШПАРГАЛКА
Способы и методы входящей оценки персонала
1. Методы сбора информации:
2. Инструменты:
3. Методы анализа информации, полученной в ходе оценки:
|
|
|
Обратите внимание! Сейчас одним из самых продуктивных методов входящей оценки специалисты по подбору признают хакатон, хотя он требует больших временных затрат. Инструмент представляет собой одно или двухдневный практикум, на котором кандидаты разрабатывают, собирают воедино и в финале презентуют проекты по заданной теме. В ходе реальной групповой работы хорошо видно лидеров и тех, кто обладает лучшим потенциалом. |
Как оценивать систему подбора персонала
Искусство подбора персонала заключается в балансе вложенных сил и полученного результата, а также в удовлетворенности всех участников процесса – заказчика, исполнителя и сотрудника. В разных компаниях по-разному оценивают успешность системы управления подбором персонала, но основные метрики используют практически все директора по персоналу. Иногда показатели не транслируют высшему руководству, а используют только для внутреннего анализа работы службы персонала.
Первая метрика – время найма. Это отрезок времени от получения заявки на подбор до выхода человека на работу или в некоторых случаях до принятия кандидатом оффера. Дальше в работу уже вступают другие процессы и специалисты. Эталонное значение показателя меняется в зависимости от привлекательности компании, условий работы, профессии, ситуации на рынке и может быть установлено от двух недель до полугода. Оценивая время найма, можно оценить качество системы подбора, продуктивность рекрутера и привлекательность ценностного предложения.
Вторая метрика – эффективность источников привлечения. Чтобы посчитать ее нужно вести статистику качества, количества откликов и затрат по каждому источнику. Для разных категорий персонала и в разных регионах каналы-лидеры могут существенно меняться. Где-то лучше работают специальные сайты, а где-то востребовано трудоустройство на объекте непосредственно в компании. Метрика помогает оптимизировать затраты на подбор
Чек-лист для оценки качества источников привлечения персонала скачайте здесь
Третья метрика – стоимость подбора на одного сотрудника. Можно считать по категориям должностей. Сколько компания платит за то, чтобы пришел подходящий соискатель? Каковы расходы на рекламу, плата за доступ к базе резюме, гонорар кадрового агентства, заработная плата специалиста по подбору персонала – все это прямые расходы на подбор персонала. К косвенным относят любые расходы, которые связаны с подбором сотрудника, начиная с расходов по созданию вакансии и заканчивая потерями, которые несет компания, оплачивая труд новичка, которые еще не вышел на проектную мощность.
Четвертая важная метрика – доля уволившихся новичков в первые полгода – год. Эта метрика указывает на общее качество подбора, хотя и не на 100 процентов. Важно еще, как проходила адаптация и как организует процесс непосредственный руководитель. В первые месяцы работы компании приходится тратить на нового сотрудника много ресурсов, включая внимание наставников и помощь коллег.
Чтобы выстроить устойчивый процесс подбора персонала и повысить качество найма в разных каналах — полезно системно прокачивать компетенции рекрутинга. В курсе «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», разбираются современные технологии подбора персонала, инструменты, каналы и практики, влияющие на подбор и найм персонала и эффективность всей системы подбора персонала.
|
|
Обратите внимание! Увольнения в первые месяцы работы дорого обходятся компании. Если человек уволился по собственному желанию, скорее всего реальная работа не соответствовала ожиданиям. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
HR в единственном числе: кто это?
Рекрутинг в колл-центре: как отбирать стрессоустойчивых операторов
|
Подбор новых сотрудников – это целостная система. Процесс подбора персонала, а не набор спонтанных действий должностных лиц в зависимости от особенностей текущей ситуации. Все элементы системы подбора персонала взаимосвязаны и каждый из них влияет на конечный результат. Методы и инструменты привлечения, входящей оценки и найма в идеале должны регулироваться регламентами и правилами, которые исполняются всеми участниками процесса. В статье алгоритм, который поможет построить систему подбора персонала в компании.
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Памятка «Как запустить программу "Приведи друга"»
Таблица примеров тестовых заданий для разных должностей
Чек-лист для комплексного чек-апа HR-функции в компании
Чек-лист оценки качества рекрутинга
|
Как спланировать потребность в поборе и найме персонала
Подбор персонала в организации начинается с определения потребности подразделений в сотрудниках по количеству и специализации. В идеале нужен план подбора новых сотрудников на год с поквартальной детализацией, чтобы можно было оперативно реагировать на изменения. Имея план подбора, рекрутерам проще планировать ресурсы, время и этапы работ. В документе важно учесть перспективные вакансии в связи с заменой сотрудников, которые уходит в декрет, длительный отпуск или повышение, подбор сотрудников в команду, на место уволившихся или вышедших на пенсию, набор персонала на новые объекты.
HR-структуры используют разные способы для определения потребности в персонале. На итоговые цифры плана влияют стратегия развития компании, необходимость оптимизировать ресурсы, уровень продуктивности команд, объем выручки и капитализация. В зависимости от стадии развития компании она может в разное время привлекать больше персонала или делать упор на развитии текущих сотрудников и внутреннем рекрутинге. В любой ситуации понимание потребности в подборе персонала в команды даст возможность расставить приоритеты, спланировать бюджет и построить стратегию привлечения кадров.
|
|
Обратите внимание! Базовая потребность в кадрах определяется по формуле: БП = ОП / В, где ОП – объем производства, а В – выработка на одного работающего. |
Как определиться с инструментами и методами подбора персонала
Функции по подбору сотрудников на работу, как правило, возлагают на руководителей подразделений (нанимающих менеджеров) и службу персонала. Выбор методов и инструментов напрямую влияет на процесс подбора персонала и его скорость, качество и стоимость. Определив потребность в персонале на разных участках работы и подразделениях, можно переходить к выбору методов.
Основные – это массовый подбор персонала, executive search, хедхантинг, точечный подбор, дистанционный подбор.
Массовый подбор персонала применяют в производственных подразделениях, кол-центрах, логистике, ритейле, в строительстве. Как правило, это поиск сотрудников на начальные позиции, которые требуют минимальной квалификации. Например, поиск продавцов, рабочих на конвейер, операторов на телефонах. Текучесть персонала на этих должностях высокая, поэтому массовый подбор персонала компании ведут постоянно. Для массового найма используют инструменты: чат-боты, прямой обзвон, поиск через рекламу в соцсетях и на объектах, объявления в поисковиках и в местах массового скопления людей.
Executive search – используют, когда нужно найти управленцев и редких специалистов с высоким уровнем квалификации. При подборе важно правильно оценить опыт, знания, навыки и личностные качества соискателя. Чтобы избежать ошибки подбора нужно правильно снять запрос у заказчика, сформулировать задачу и выбрать инструменты оценки: кейсы, тесты, рабочие задачи — это часть технологии подбора персонала.
Хедхантинг – одна из разновидностей точечного подбора и предполагает выставление оффера сотруднику, который работает на аналогичной должности в другой компании. Как правило, таким поиском занимаются кадровые агентства по подбору персонала, которые специализируются на услугах по подбору персонала – внешние рекрутеры, которые хорошо знают рынок и обладают нужными компетенциями, чтобы мотивировать ценного кандидата сменить работу.
Выбор метода подбора персонала должен опираться не только на тип вакансии, но и на срочность закрытия позиции, стоимость ошибки найма и доступные ресурсы службы персонала.
|
|
Обратите внимание! Отдельный вид рекрутинга – подбор удаленных сотрудников. Гибридная занятость и дистанционная работа стали нормой. Для работников – это возможность гармонизировать работу и личную жизнь, а для работодателей – возможность оптимизировать ресурсы. Быстрее проводится первичный отбор кандидатов, сокращается время на организацию собеседований, не нужно тратить часы, чтобы добраться до локации и заранее забронировать переговорную. Таким образом можно охватить большее количество кандидатов за тот же промежуток времени. В итоге снижаются косвенные затраты на подбор персонала. |
Как привлечь подходящих кандидатов и сформировать качественную воронку подбора
Чтобы охватить максимальное количество потенциальных кандидатов на рынке труда полезно использовать различные каналы привлечения и миксовать их между собой. Есть высокобюджетные, например, кадровые агентства, работные сайты и телевидение. Есть малобюджетные. О них подробнее.
Перспективный канал привлечения кандидатов особенно для крупных компаний – реферальные программы. Такую программу можно запустить среди действующих сотрудников и мотивировать их приводить в компанию родственников, друзей и знакомых нужной квалификации за вознаграждение. Для этого можно сделать специальный сервис, приложение, рассылку с просьбой помочь, либо сотрудничать с сотрудниками, которые любят распространять инсайдерскую информацию.
Еще один канал, который можно использовать в процессе подбора персонала – сайты с бесплатными объявлениями и тематические телеграм-каналы. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый продуктивный ресурс. Аналогично работают газеты бесплатных объявлений и ими до сих пор пользуются многие. Такие издания часто дублирует свое содержание в интернет, поэтому целевая аудитория расширяется.
Еще один канал привлечения кандидатов – сайт компании, на который массово заходят люди. Ресурс может содержать раздел вакансий, блог, новости, а также яркие баннеры и всплывающие окна по горячим вакансиям. Тоже самое корпоративный портал. На нем обычно публикуют информацию для сотрудников, которая хорошо работает на цели и задачи подбора персонала.
Четвертый эффективный канал подбора – работа с профильными учебными заведениями. Это могут быть вузы или средние специальные профессиональные колледжи и училища. В первую очередь полезно наладить контакт с кафедрами и отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
|
|
Совет. Хорошо решает задачи подбора персонала нетворкинг на мероприятиях. Посещайте выставки, конференции, семинары, дни открытых дверей, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые или спортивные события. Сюда же можно включить ярмарки вакансий. Там точно удастся найти подходящих кандидатов. |
Как организовать входящую оценку кандидатов на вакансии
Какие именно методы оценки персонала использовать, зависит от деталей задачи и имеющихся в компании ресурсов. Начнем с пре-скрининга – предварительной оценки соискателей по профессиональным навыкам. В этом специалист оценивает только рабочие умения, так называемые, твердые навыки. Если претендент в нужной степени не владеет этими навыками, дальнейшая работа с ним не имеет смысла. Это относится скорее к технически специальностям.
Дальше проводят телефонное или видеоинтервью. Это первый личный контакт с кандидатом, чтобы составить впечатление о специалисте и его умении взаимодействовать: как строит предложения, насколько поставлена речь, нет ли слов-паразитов. На данном этапе также важно равноценно опросить кандидатов, чтобы отсеять тех, кто по каким-либо критериям не подходит. Видеоинтервью выигрышно тем, что в оценке задействован не только аудиальный канал восприятия, но и визуальный – оценщик видит облик, манеру держаться, стиль. Внешние факторы играют ключевую роль, если будущему сотруднику нужно будет работать с клиентами и в целом с людьми.
Следующий этап оценки в процессе подбора персонала – структурированное интервью. В сравнении с предыдущими этапами это более глубокий метод оценки при подборе персонала. Рекрутер встречается с кандидатом лично и более детально проходит по вакансии и навыкам специалиста. Интервью проходит по определенному алгоритму и позволяет последовательно выяснить важную для оценщика информацию: оценить уровень навыков, полученных на предыдущих местах работы, узнать, каковы были результаты работы. Важно выяснить ожидания специалиста от работы в команде: с какими бы людьми хотел работать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами.
Популярный метод отбора и подбора персонала – тестовое задание или пробный рабочий день дает возможность рекрутеру на практике увидеть, как кандидат выполняет работу. Чтобы получить максимально достоверные представления о навыках испытуемого, нужно подготовить для него понятное техзадание – описать проблему и сформулировать вопрос, поставить сроки, показать аналогичные примеры решенных задач и сформулировать желаемый эффект от решения этой проблемы. Важно, чтобы тестовое задание не было слишком объемным и не занимало у кандидата более получаса. Иначе он воспримет его как бесплатную работу, а рекрутер получит негатив.
|
ШПАРГАЛКА
Способы и методы входящей оценки персонала
1. Методы сбора информации:
2. Инструменты:
3. Методы анализа информации, полученной в ходе оценки:
|
|
|
Обратите внимание! Сейчас одним из самых продуктивных методов входящей оценки специалисты по подбору признают хакатон, хотя он требует больших временных затрат. Инструмент представляет собой одно или двухдневный практикум, на котором кандидаты разрабатывают, собирают воедино и в финале презентуют проекты по заданной теме. В ходе реальной групповой работы хорошо видно лидеров и тех, кто обладает лучшим потенциалом. |
Как оценивать систему подбора персонала
Искусство подбора персонала заключается в балансе вложенных сил и полученного результата, а также в удовлетворенности всех участников процесса – заказчика, исполнителя и сотрудника. В разных компаниях по-разному оценивают успешность системы управления подбором персонала, но основные метрики используют практически все директора по персоналу. Иногда показатели не транслируют высшему руководству, а используют только для внутреннего анализа работы службы персонала.
Первая метрика – время найма. Это отрезок времени от получения заявки на подбор до выхода человека на работу или в некоторых случаях до принятия кандидатом оффера. Дальше в работу уже вступают другие процессы и специалисты. Эталонное значение показателя меняется в зависимости от привлекательности компании, условий работы, профессии, ситуации на рынке и может быть установлено от двух недель до полугода. Оценивая время найма, можно оценить качество системы подбора, продуктивность рекрутера и привлекательность ценностного предложения.
Вторая метрика – эффективность источников привлечения. Чтобы посчитать ее нужно вести статистику качества, количества откликов и затрат по каждому источнику. Для разных категорий персонала и в разных регионах каналы-лидеры могут существенно меняться. Где-то лучше работают специальные сайты, а где-то востребовано трудоустройство на объекте непосредственно в компании. Метрика помогает оптимизировать затраты на подбор
Чек-лист для оценки качества источников привлечения персонала скачайте здесь
Третья метрика – стоимость подбора на одного сотрудника. Можно считать по категориям должностей. Сколько компания платит за то, чтобы пришел подходящий соискатель? Каковы расходы на рекламу, плата за доступ к базе резюме, гонорар кадрового агентства, заработная плата специалиста по подбору персонала – все это прямые расходы на подбор персонала. К косвенным относят любые расходы, которые связаны с подбором сотрудника, начиная с расходов по созданию вакансии и заканчивая потерями, которые несет компания, оплачивая труд новичка, которые еще не вышел на проектную мощность.
Четвертая важная метрика – доля уволившихся новичков в первые полгода – год. Эта метрика указывает на общее качество подбора, хотя и не на 100 процентов. Важно еще, как проходила адаптация и как организует процесс непосредственный руководитель. В первые месяцы работы компании приходится тратить на нового сотрудника много ресурсов, включая внимание наставников и помощь коллег.
Чтобы выстроить устойчивый процесс подбора персонала и повысить качество найма в разных каналах — полезно системно прокачивать компетенции рекрутинга. В курсе «Поиск и подбор персонала: от классики до digital», разбираются современные технологии подбора персонала, инструменты, каналы и практики, влияющие на подбор и найм персонала и эффективность всей системы подбора персонала.
|
|
Обратите внимание! Увольнения в первые месяцы работы дорого обходятся компании. Если человек уволился по собственному желанию, скорее всего реальная работа не соответствовала ожиданиям. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
HR в единственном числе: кто это?
Рекрутинг в колл-центре: как отбирать стрессоустойчивых операторов
|
|
Содержание
Что такое IQ: базовые принципы измерения |
|
|
Пример ответов на задания и интерпретации теста IQ |
Что такое IQ: базовые принципы измерения
Показатель IQ — это относительная оценка интеллектуальных способностей человека. Он не отражает всю сложность мышления, но дает удобную метрику для сравнения, профессионального отбора и самооценки. IQ-тесты оценивают несколько групп навыков. Одни проверяют логические операции. Другие — работу с информацией. Третьи — способность находить закономерности. Тест измеряет скорость, гибкость и глубину обработки данных.
Если вы хотите больше узнать о способах оценки личности, читайте статью «Тест Кеттела: многофакторный личностный опросник для HR-решений».
Как корректно пройти тест на айкью
Чтобы результат был объективным, нужно соблюдать несколько правил.
Оптимальные условия: тишина обязательна. Важно убрать источники отвлечения, отключить уведомления и заранее выделить время — обычно 20 – 40 минут.
|
Алгоритм действий в день прохождения теста IQ
1. Подготовьте рабочее место.
2. Настройтесь на спокойный темп решения.
3. Читайте вопросы внимательно.
4. Не задерживайтесь на слишком сложных задачах.
5. Завершите тест и сверяйте рекомендации.
|
Примеры типичных заданий
Ниже даны упрощенные типы вопросов, которые используются в классических тестах. Они помогут представить структуру задач, но не дублируют лицензированные материалы. Полноценный тест можно сдать у психолога или пройти в интернете.
Блок 1. Логические матрицы
Задание 1
Выберите недостающий элемент.
□ → △ → ○
△ → ○ → ?
Задание 2
■ + ▲ = 6
▲ + ● = 7
■ + ● = ?
Известно: ■ = 3, ▲ = 3 → 3 + ● = 7 → ● = 4 → ■ + ● = 7.
Блок 2. Числовые закономерности
Задание 3
Найдите следующее число:
4, 6, 9, 13, 18, ?
Задание 4
Что идет дальше?
1, 1, 2, 3, 5, 8, ?
Блок 3. Пространственное мышление
Задание 5
Перед вами фигура:
▲
■■■
■
Как она будет выглядеть, если ее перевернуть на 180 градусов? Нарисуйте.
Блок 4. Вербальные аналогии
Задание 6
Перо относится к птице так же, как шерсть к…?
Задание 7
Страна : Президент = Компания : ?
Блок 5. Логика и наблюдательность
Задание 8
У Пети 4 сестры.
Каждая сестра имеет одного брата.
Сколько всего детей в семье?
Задание 9
Все A — B.
Некоторые B — C.
Следовательно…
Блок 6. «Избыточный элемент»
Задание 10
Какое слово лишнее?
молоко, сыр, сметана, хлеб
Чтобы узнать результаты и способы их интерпретации, переходите по ссылке
Почему важно оценивать IQ регулярно
Показатель IQ не является стабильной величиной, он изменяется в зависимости от тренировок, состояния нервной системы, образовательного опыта и уровня когнитивной нагрузки, поэтому полезно отслеживать его в динамике. Повторное тестирование помогает увидеть прогресс и влияние тренировок.
|
Чек-лист по подготовке к тестированию IQ
|
Оценка IQ — лишь часть общей картины. Чтобы использовать такие данные в работе и понимать, как они влияют на подбор и развитие сотрудников, нужны системные инструменты.
Если вы хотите разобраться в оценочных методиках глубже, обратите внимание на курс «Комплексная проверка внутренних процессов в управлении персоналом»: он помогает выстроить четкий и понятный процесс оценки в компании.
В статье разбираем, что такое IQ, как устроены методики измерения интеллекта и в чем польза результатов. В этой статье вы узнаете, как работает тест на айкью, а также алгоритмы прохождения, примеры заданий и получите таблицу интерпретаций. Материал поможет тем, кто хочет объективно оценить способности, подготовиться к профессиональной оценке или понять слабые и сильные стороны мышления.
|
Содержание
Что такое IQ: базовые принципы измерения |
|
|
Пример ответов на задания и интерпретации теста IQ |
Что такое IQ: базовые принципы измерения
Показатель IQ — это относительная оценка интеллектуальных способностей человека. Он не отражает всю сложность мышления, но дает удобную метрику для сравнения, профессионального отбора и самооценки. IQ-тесты оценивают несколько групп навыков. Одни проверяют логические операции. Другие — работу с информацией. Третьи — способность находить закономерности. Тест измеряет скорость, гибкость и глубину обработки данных.
Если вы хотите больше узнать о способах оценки личности, читайте статью «Тест Кеттела: многофакторный личностный опросник для HR-решений».
Как корректно пройти тест на айкью
Чтобы результат был объективным, нужно соблюдать несколько правил.
Оптимальные условия: тишина обязательна. Важно убрать источники отвлечения, отключить уведомления и заранее выделить время — обычно 20 – 40 минут.
|
Алгоритм действий в день прохождения теста IQ
1. Подготовьте рабочее место.
2. Настройтесь на спокойный темп решения.
3. Читайте вопросы внимательно.
4. Не задерживайтесь на слишком сложных задачах.
5. Завершите тест и сверяйте рекомендации.
|
Примеры типичных заданий
Ниже даны упрощенные типы вопросов, которые используются в классических тестах. Они помогут представить структуру задач, но не дублируют лицензированные материалы. Полноценный тест можно сдать у психолога или пройти в интернете.
Блок 1. Логические матрицы
Задание 1
Выберите недостающий элемент.
□ → △ → ○
△ → ○ → ?
Задание 2
■ + ▲ = 6
▲ + ● = 7
■ + ● = ?
Известно: ■ = 3, ▲ = 3 → 3 + ● = 7 → ● = 4 → ■ + ● = 7.
Блок 2. Числовые закономерности
Задание 3
Найдите следующее число:
4, 6, 9, 13, 18, ?
Задание 4
Что идет дальше?
1, 1, 2, 3, 5, 8, ?
Блок 3. Пространственное мышление
Задание 5
Перед вами фигура:
▲
■■■
■
Как она будет выглядеть, если ее перевернуть на 180 градусов? Нарисуйте.
Блок 4. Вербальные аналогии
Задание 6
Перо относится к птице так же, как шерсть к…?
Задание 7
Страна : Президент = Компания : ?
Блок 5. Логика и наблюдательность
Задание 8
У Пети 4 сестры.
Каждая сестра имеет одного брата.
Сколько всего детей в семье?
Задание 9
Все A — B.
Некоторые B — C.
Следовательно…
Блок 6. «Избыточный элемент»
Задание 10
Какое слово лишнее?
молоко, сыр, сметана, хлеб
Чтобы узнать результаты и способы их интерпретации, переходите по ссылке
Почему важно оценивать IQ регулярно
Показатель IQ не является стабильной величиной, он изменяется в зависимости от тренировок, состояния нервной системы, образовательного опыта и уровня когнитивной нагрузки, поэтому полезно отслеживать его в динамике. Повторное тестирование помогает увидеть прогресс и влияние тренировок.
|
Чек-лист по подготовке к тестированию IQ
|
Оценка IQ — лишь часть общей картины. Чтобы использовать такие данные в работе и понимать, как они влияют на подбор и развитие сотрудников, нужны системные инструменты.
Если вы хотите разобраться в оценочных методиках глубже, обратите внимание на курс «Комплексная проверка внутренних процессов в управлении персоналом»: он помогает выстроить четкий и понятный процесс оценки в компании.
|
Содержание
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП |
|
|
Таблица ошибок подбора в ИП с сотрудниками и способов их избежать |
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП
С точки зрения трудового законодательства и налогообложения, ИП-работодатель имеет те же права и обязанности, что и юридическое лицо. А рабочее взаимодействие без оформления отношений может привести к серьезным штрафам и юридическим проблемам.
При приеме первого сотрудника в ИП и подаче сведений о трудовой деятельности Социальный фонд России сам зарегистрирует ИП как работодателя. Регистрация в Федеральной налоговой службе происходит автоматически при первой подаче отчетности по НДФЛ и страховым взносам за нанятых сотрудников.
|
При оформлении трудовых отношений у сотрудника в ИП запрашивают документы:
|
ИП составляет штатное расписание и оформляет трудовой договор – обязательный письменный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. В нем указывают: ФИО сторон, место работы, должность, дату начала работы, условия оплаты труда, режим рабочего времени и отдыха, условия испытательного срока и другие важные пункты. Документ должен быть составлен в двух экземплярах, подписан обеими сторонами.
На основании трудового договора ИП издает приказ – можно использовать унифицированную форму или разработать свою. Должностная инструкция не является обязательным документом, но рекомендуется. В документе описывают обязанности, права и ответственность сотрудника — это помогает избежать споров и недопониманий.
|
|
Обратите внимание! ИП с сотрудниками удерживает НДФЛ из заработной платы сотрудника и перечисляет его в бюджет. Также начисляет и уплачивает страховые взносы (пенсионное, медицинское страхование, страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, а также взносы «на травматизм» по установленным тарифам) и сдает отчетность. На начальном этапе найма полезно будет проконсультироваться с бухгалтером или юристом. Это поможет избежать ошибок и настроить процесс правильно. |
Как организовать процесс подбора в ИП с сотрудниками
Индивидуальный предприниматель, который нанимает сотрудников, самостоятельно продумывает и выстраивает процесс — от понимания потребности до принятия решения. На первом этапе предпринимателю нужно понять, какую проблему должен решить подобранный специалист, какие задачи взять на себя. Важно нанимать не «кого угодно», а «для чего-то» – для этого создается шаблон профиля вакансии по примеру в таблице ниже.
Шаблон профиля вакансии
| Элемент документа | Пояснения |
|
Должность и функционал |
Здесь детально прописывают функции и задачи, которые будет выполнять сотрудник |
|
Необходимые навыки (hard skills) |
Профессиональные знания и умения, без которых сотрудник не сможет выполнять задачи. Например, знание бухгалтерского учета, квалификация юриста, умение работать с определенным оборудованием, владение иностранным языком |
|
Личностные качества (soft skills) |
Коммуникабельность, ответственность, инициативность, умение работать в команде, обучаемость, стрессоустойчивость. Для небольшого ИП с сотрудниками это особенно важно, так как каждый сотрудник сильно влияет на общую атмосферу |
|
Опыт работы |
Важно определить, требуется ли опыт в аналогичной сфере и какой минимальный срок стажа в профессии нужен |
|
Описание вакансии |
Описание должно быть честным, привлекательным и содержать всю необходимую информацию для кандидата. На его основании можно писать текст вакансии |
|
Условия работы |
Принцип начисления вознаграждения, показатели успешности, режим работы, принципы отчетности и коммуникации с сотрудниками ИП |
|
Где искать сотрудников
|
После того, как индивидуальный предприниматель получит отклики и отберет подходящие резюме, нужно провести собеседования. Важно тщательно продумать, как проводить собеседование: очно или онлайн, сколько времени говорить, о чем спрашивать, а какие вопросы будут неуместны . Цель встречи — оценить кандидата, представить ему компанию, ответить на вопросы и дать собеседнику возможность проявить себя.
В самом начале собеседования предприниматель может коротко рассказать о себе, бизнес-идее, развитии ИП без сотрудников и целях встречи. Затем уже можно начать задавать вопросы для оценки подготовки, опыта и мотивации кандидата на вакансию.
Поскольку индивидуальный предприниматель чаще всего выступает в качестве «сам себе рекрутера и HR» идеально будет прокачать навыки подбора и систематизировать знания в этой области. Сделать это можно на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до цифровизации» и получить удостоверение о повышении квалификации. Обучение проходит в формате онлайн, так что теорию, практику, разбор кейсов и рекомендации экспертов можно изучать в удобное время из любой точки. Посмотреть программу и записаться на курс по этой ссылке
Есть несколько типов информативных вопросов, ответы на которые дадут представление о соискателе. Первый тип – вопросы, которые помогут оценить его рабочие поведенческие модели. Например, «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось решать сложную задачу на работе. Как вы действовали, какого результата добились?
После каждого собеседования кандидатов оценивают по заранее определенным критериям – например, по 5-балльной шкале, что бы было проще сравнивать специалистов между собой. Финальному кандидату можно предложить испытательный срок – от месяца до трех. Это время, когда обе стороны могут оценить, подходят ли они друг другу. Условия прохождения испытательного срока обязательно указываются в трудовом договоре.
|
Другие типы вопросов
|
|
|
Совет. Нанимающему менеджеру (предпринимателю) полезно учиться активному слушанию – задавать уточняющие вопросы, направлять мысли и мотивировать собеседника задавать свои вопросы. При этом лучше записывать ключевые моменты, чтобы потом можно было сравнить кандидатов. |
Ошибки в подборе сотрудников в ИП и как их избежать
Найм сотрудников в ИП – это важная инвестиция в развитие бизнеса. Ответственный, системный и вдумчивый подход поможет создать сильную команду. Персонал возьмет на себя рутину и позволит предпринимателю сосредоточиться на стратегическом росте. На этапе формирования команды важно избегать ошибок, которые могут тормозить процесс.
Ошибки подбора в ИП с сотрудниками и способы их избежать
| Ошибка подбора | Последствия | Как избежать |
|
У предпринимателя нет профиля должности, описания работы и портрета подходящего кандидата |
Найм «не того» сотрудника, который не справится с задачами или не впишется в коллектив. Высокая текучка. |
Перед началом подбора создать детальное описание вакансии, функционала и требований |
|
Недостаточная подготовка к интервью |
Затяжное, неэффективное собеседование, упущенные вопросы, негативное впечатление об ИП с сотрудниками как о работодателе |
Изучать резюме, готовить список вопросов, планировать структуру собеседования |
|
Найм в спешке или отчаянии |
Плохое кадровое решение из-за ограниченности времени или срочной потребности |
Запустить поиск заранее. Лучше временно перераспределить задачи или воспользоваться услугами фрилансера, чем нанять неподходящего сотрудника |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Если постоянный сотрудник в ИП не требуется, для выполнения разовых задач можно сотрудничать с самозанятыми по гражданско-правовым договорам. Главное — не подменять трудовые отношения, чтобы у налоговой не возникло претензий.
Признаками подмены могут быть признаны:
-
конкретная трудовая функция, а не выполнение разового задания;
-
определенный объем работ;
-
вознаграждение за фактически отработанные дни;
-
работа на территории работодателя;
-
материальная ответственность исполнителя.
Количество штатных сотрудников, которых может нанять индивидуальный предприниматель, зависит от выбранной системы налогообложения:
-
Общая система налогообложения (ОСНО или ОСН). Ограничений по числу сотрудников в ИП нет: можно брать на работу столько работников, сколько требует рабочий процесс;
-
Упрощенная система налогообложения (УСН). Трудоустроить можно до 100 сотрудников. Если количество сотрудников больше, предприниматель должен перейти на другую систему;
-
Патентная система налогообложения (ПСН). В этом случае ИП с сотрудниками должно насчитывать не более 15 работников.
Найм сотрудников в ИП — это не разовое действие, а управляемый процесс, который напрямую влияет на устойчивость и рост бизнеса. Когда ИП с сотрудниками выстраивает подбор осознанно, документально корректно и с пониманием целей, снижаются риски ошибок и текучести. Системный подход к тому, как проводить собеседование и принимать кадровые решения, позволяет предпринимателю сосредоточиться на развитии, а не на постоянном «тушении пожаров».
Индивидуальный предприниматель, как и любая другая компания, нанимает сотрудников и делегирует им задачи. Разница в том, что у ИП с сотрудниками редко бывает штатный рекрутер, поэтому процесс подбора и входящей оценки ложится на плечи самого предпринимателя. В статье – как проводить собеседования с сотрудниками в ИП и выбирать лучших кандидатов без участия HR-специалиста.
|
Содержание
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП |
|
|
Таблица ошибок подбора в ИП с сотрудниками и способов их избежать |
Формальные аспекты найма сотрудников в ИП
С точки зрения трудового законодательства и налогообложения, ИП-работодатель имеет те же права и обязанности, что и юридическое лицо. А рабочее взаимодействие без оформления отношений может привести к серьезным штрафам и юридическим проблемам.
При приеме первого сотрудника в ИП и подаче сведений о трудовой деятельности Социальный фонд России сам зарегистрирует ИП как работодателя. Регистрация в Федеральной налоговой службе происходит автоматически при первой подаче отчетности по НДФЛ и страховым взносам за нанятых сотрудников.
|
При оформлении трудовых отношений у сотрудника в ИП запрашивают документы:
|
ИП составляет штатное расписание и оформляет трудовой договор – обязательный письменный документ, регулирующий отношения между работником и работодателем. В нем указывают: ФИО сторон, место работы, должность, дату начала работы, условия оплаты труда, режим рабочего времени и отдыха, условия испытательного срока и другие важные пункты. Документ должен быть составлен в двух экземплярах, подписан обеими сторонами.
На основании трудового договора ИП издает приказ – можно использовать унифицированную форму или разработать свою. Должностная инструкция не является обязательным документом, но рекомендуется. В документе описывают обязанности, права и ответственность сотрудника — это помогает избежать споров и недопониманий.
|
|
Обратите внимание! ИП с сотрудниками удерживает НДФЛ из заработной платы сотрудника и перечисляет его в бюджет. Также начисляет и уплачивает страховые взносы (пенсионное, медицинское страхование, страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, а также взносы «на травматизм» по установленным тарифам) и сдает отчетность. На начальном этапе найма полезно будет проконсультироваться с бухгалтером или юристом. Это поможет избежать ошибок и настроить процесс правильно. |
Как организовать процесс подбора в ИП с сотрудниками
Индивидуальный предприниматель, который нанимает сотрудников, самостоятельно продумывает и выстраивает процесс — от понимания потребности до принятия решения. На первом этапе предпринимателю нужно понять, какую проблему должен решить подобранный специалист, какие задачи взять на себя. Важно нанимать не «кого угодно», а «для чего-то» – для этого создается шаблон профиля вакансии по примеру в таблице ниже.
Шаблон профиля вакансии
| Элемент документа | Пояснения |
|
Должность и функционал |
Здесь детально прописывают функции и задачи, которые будет выполнять сотрудник |
|
Необходимые навыки (hard skills) |
Профессиональные знания и умения, без которых сотрудник не сможет выполнять задачи. Например, знание бухгалтерского учета, квалификация юриста, умение работать с определенным оборудованием, владение иностранным языком |
|
Личностные качества (soft skills) |
Коммуникабельность, ответственность, инициативность, умение работать в команде, обучаемость, стрессоустойчивость. Для небольшого ИП с сотрудниками это особенно важно, так как каждый сотрудник сильно влияет на общую атмосферу |
|
Опыт работы |
Важно определить, требуется ли опыт в аналогичной сфере и какой минимальный срок стажа в профессии нужен |
|
Описание вакансии |
Описание должно быть честным, привлекательным и содержать всю необходимую информацию для кандидата. На его основании можно писать текст вакансии |
|
Условия работы |
Принцип начисления вознаграждения, показатели успешности, режим работы, принципы отчетности и коммуникации с сотрудниками ИП |
|
Где искать сотрудников
|
После того, как индивидуальный предприниматель получит отклики и отберет подходящие резюме, нужно провести собеседования. Важно тщательно продумать, как проводить собеседование: очно или онлайн, сколько времени говорить, о чем спрашивать, а какие вопросы будут неуместны . Цель встречи — оценить кандидата, представить ему компанию, ответить на вопросы и дать собеседнику возможность проявить себя.
В самом начале собеседования предприниматель может коротко рассказать о себе, бизнес-идее, развитии ИП без сотрудников и целях встречи. Затем уже можно начать задавать вопросы для оценки подготовки, опыта и мотивации кандидата на вакансию.
Поскольку индивидуальный предприниматель чаще всего выступает в качестве «сам себе рекрутера и HR» идеально будет прокачать навыки подбора и систематизировать знания в этой области. Сделать это можно на курсе HR-Академии АРБ «Поиск и подбор персонала: от классики до цифровизации» и получить удостоверение о повышении квалификации. Обучение проходит в формате онлайн, так что теорию, практику, разбор кейсов и рекомендации экспертов можно изучать в удобное время из любой точки. Посмотреть программу и записаться на курс по этой ссылке
Есть несколько типов информативных вопросов, ответы на которые дадут представление о соискателе. Первый тип – вопросы, которые помогут оценить его рабочие поведенческие модели. Например, «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось решать сложную задачу на работе. Как вы действовали, какого результата добились?
После каждого собеседования кандидатов оценивают по заранее определенным критериям – например, по 5-балльной шкале, что бы было проще сравнивать специалистов между собой. Финальному кандидату можно предложить испытательный срок – от месяца до трех. Это время, когда обе стороны могут оценить, подходят ли они друг другу. Условия прохождения испытательного срока обязательно указываются в трудовом договоре.
|
Другие типы вопросов
|
|
|
Совет. Нанимающему менеджеру (предпринимателю) полезно учиться активному слушанию – задавать уточняющие вопросы, направлять мысли и мотивировать собеседника задавать свои вопросы. При этом лучше записывать ключевые моменты, чтобы потом можно было сравнить кандидатов. |
Ошибки в подборе сотрудников в ИП и как их избежать
Найм сотрудников в ИП – это важная инвестиция в развитие бизнеса. Ответственный, системный и вдумчивый подход поможет создать сильную команду. Персонал возьмет на себя рутину и позволит предпринимателю сосредоточиться на стратегическом росте. На этапе формирования команды важно избегать ошибок, которые могут тормозить процесс.
Ошибки подбора в ИП с сотрудниками и способы их избежать
| Ошибка подбора | Последствия | Как избежать |
|
У предпринимателя нет профиля должности, описания работы и портрета подходящего кандидата |
Найм «не того» сотрудника, который не справится с задачами или не впишется в коллектив. Высокая текучка. |
Перед началом подбора создать детальное описание вакансии, функционала и требований |
|
Недостаточная подготовка к интервью |
Затяжное, неэффективное собеседование, упущенные вопросы, негативное впечатление об ИП с сотрудниками как о работодателе |
Изучать резюме, готовить список вопросов, планировать структуру собеседования |
|
Найм в спешке или отчаянии |
Плохое кадровое решение из-за ограниченности времени или срочной потребности |
Запустить поиск заранее. Лучше временно перераспределить задачи или воспользоваться услугами фрилансера, чем нанять неподходящего сотрудника |
Полную версию таблицы скачайте по ссылке
Если постоянный сотрудник в ИП не требуется, для выполнения разовых задач можно сотрудничать с самозанятыми по гражданско-правовым договорам. Главное — не подменять трудовые отношения, чтобы у налоговой не возникло претензий.
Признаками подмены могут быть признаны:
-
конкретная трудовая функция, а не выполнение разового задания;
-
определенный объем работ;
-
вознаграждение за фактически отработанные дни;
-
работа на территории работодателя;
-
материальная ответственность исполнителя.
Количество штатных сотрудников, которых может нанять индивидуальный предприниматель, зависит от выбранной системы налогообложения:
-
Общая система налогообложения (ОСНО или ОСН). Ограничений по числу сотрудников в ИП нет: можно брать на работу столько работников, сколько требует рабочий процесс;
-
Упрощенная система налогообложения (УСН). Трудоустроить можно до 100 сотрудников. Если количество сотрудников больше, предприниматель должен перейти на другую систему;
-
Патентная система налогообложения (ПСН). В этом случае ИП с сотрудниками должно насчитывать не более 15 работников.
Найм сотрудников в ИП — это не разовое действие, а управляемый процесс, который напрямую влияет на устойчивость и рост бизнеса. Когда ИП с сотрудниками выстраивает подбор осознанно, документально корректно и с пониманием целей, снижаются риски ошибок и текучести. Системный подход к тому, как проводить собеседование и принимать кадровые решения, позволяет предпринимателю сосредоточиться на развитии, а не на постоянном «тушении пожаров».