|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
|
|
|
Мария БЕЙГЕР
Эксперт по социальному управлению и корпоративным коммуникациям, пресс-секретарь ПАО «Юнипро». |
В последнее время в профессиональной среде часто можно услышать мнения о том, что настал звездный час менеджера по внутренним коммуникациям. Действительно ли внутриком сейчас востребованная профессия, и, если да, по какой причине это произошло? Своим мнением на данную тему делится Мария БЕЙГЕР.
|
Немного об авторе
Более 20 лет работает в сфере стратегических коммуникаций и социального управления (ПАО «Юнипро», Фонд «Форум инноваций», ИД «Аргументы и факты», ИД Independent Media). Вошла в ТОП-50 директоров по корпоративным коммуникациям рейтинга TOP-COMM 2023.
Организовывала масштабные мероприятия на 5000+ человек, создавала и продвигала крупные культурные проекты: фестиваль «Энергия открытий», фестиваль виолончельной музыки Vivacello, международный конкурс молодых оперных исполнителей Competizione dell' Opera, благотворительный проект «Возрождаем наследие русских композиторов». Проекты, реализованные под руководством Марии, отмечены премиями InterCOMM, «АКМР – Лучшее корпоративное медиа», КонТЭКст, специальным призом от Министра энергетики РФ. |
|
Содержание
Роль внутрикома в современном бизнесе Корпоративная культура помогает удерживать персонал |
|
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. |
Роль внутрикома в современном бизнесе
Наш мир стремительно трансформируется. Количество кризисов в короткие временные рамки зашкаливает. Мы живем в эпоху постоянной турбулентности: ковид, перевод персонала на удаленку и вывод сотрудников обратно в офисы, СВО. Основной вызов сейчас – это кадровый голод практически во всех сферах, будь то производство или ИТ.
Чтобы оставаться успешными, сохранять свою эффективность и удерживать квалифицированный персонал, компаниям приходится меняться, отвечать интересам своих сотрудников. Это значит, что их лидерам необходимо выстраивать открытый диалог со своими работниками и оказывать всестороннюю поддержку персоналу. Именно поэтому работодатели все больше внимания уделяют развитию или адаптации к новой реальности корпоративной культуры компаний, созданию благоприятных условий труда, онлайн-обучению, психологической поддержке и другим элементам well-being.
Стоит отметить, что для многих людей именно работа сейчас стала тем самым островком безопасности и стабильности. А менеджер по внутренним коммуникациям стал связующим звеном между компанией и сотрудниками. Именно он транслирует смыслы, объясняя, что происходит в организации и зачем реализуют те или иные проекты. А также развивает, поддерживает и улучшает корпоративную культуру и ценности, формирует лояльность персонала и работает с вовлеченностью.
|
|
Обратите внимание! Существует мнение, что внутрикомы не нужны, ведь самый лучший «транслятор» – это генеральный директор. Безусловно, максимальный уровень доверия у персонала – к первому лицу компании. Но, к сожалению, не каждый генеральный директор – гениальный коммуникатор, способный решать все задачи, связанные с внутренними коммуникациями. Именно поэтому компании нужен профессиональный специалист по внутренним коммуникациям. |
Корпоративная культура помогает удерживать персонал
Человек, принимая решение о выходе на новую работу, в любом случае изучает компанию – внешний сайт, социальные сети, отзывы соискателей, клиентов, статистику и др. Современные кандидаты очень требовательны, они смотрят, насколько ценности компании соответствуют их персональным базовым ожиданиям и убеждениям.
|
Пример
Молодым специалистам важно, уделяет ли компания внимание вопросам экологии, личностного развития персонала, занимается ли благотворительностью, организует ли волонтерские акции. Грамотные руководители понимают: если случилось 100% совпадение – компания получит лояльного сотрудника надолго. |
Не стоит забывать и о сотрудниках, которые давно работают в компании. Сейчас уже никого не удивить благоустройством офиса, оплачиваемыми обедами или расширенной программой ДМС и соблюдением норм Трудового кодекса. На первый план выходит забота о людях и их благополучии – ментальном, физическом, финансовом.
Счастливый сотрудник = эффективный бизнес.
Реализуют программы обучения за счет компании, помогая сотрудникам повышать свою ценность. Запускают программы психологической поддержки персонала, финансовой грамотности и управления личными финансами и другие well-being проекты.
В культурном коде россиян зашито: «Нужно помогать». Особенно ярко это прослеживается у молодого поколения. И те компании, в корпоративной культуре которых есть такая ценность, как «Мы помогаем другим», несомненно, завоюют сердца своих сотрудников.
О наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится читайте в этой статье.
|
|
Совет. Можно организовать в офисе День донора или благотворительную ярмарку, поехать в приют для бездомных животных и помочь волонтерам, помочь детям или пожилым людям, организовав для них концерт или чаепитие — все это пример реализации ценностей ваших людей. Еще можно сделать серию экологических выездов для сотрудников с семьями в заповедные места для высадки растений или уборки территории. При этом можно совместить полезное с приятным – после работы организовать экскурсию и чаепитие. Вы можете провести лекции по разумному потреблению и расхламлению пространства. Рассказать о том, как управлять личными финансами, как справиться со стрессом – эти темы сейчас очень актуальны и находят отклик у персонала. |
В эпоху кадрового голода многие компании пришли к тому, что нужно активно вовлекать детей сотрудников, прививать им любовь к бренду, ведь они через некоторое время могут прийти в компанию на работу. Организации финансируют семейные праздники, проводят дни знакомства с компанией, когда дети приходят к родителям на работу, приглашают ребят на лекции в Третьяковку, Пушкинский или в Политехнический музей.
Все эти мероприятия – весомый вклад не только в мотивацию и удержание персонала, повышение его вовлеченности, но и ключ к долгосрочному успеху компании. И именно менеджер по внутренним коммуникациям – тот самый человек, благодаря которому все это становится возможным.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. Не все руководители пришли к пониманию, что задачи менеджера по внутренним коммуникациям неразрывно связаны с целями и стратегией бизнеса. Все еще бытует мнение, что внутриком нужен только для того, чтобы написать новость, сделать рассылку или организовать корпоративный выезд.
При этом не может не радовать тот факт, что все чаще руководство российских организаций понимает и принимает новую роль внутренних коммуникаций – выстраивание внутри компании атмосферы доверия и открытости, а также объяснение всем сотрудникам, что происходит внутри компании.
По сути, менеджер по внутренним коммуникациям – это человек, обладающий стратегическим мышлением, который разрабатывает коммуникационную стратегию компании в поддержку бизнес-стратегии. Именно поэтому я уверена в том, что внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник.
|
|
Обратите внимание! Именно внутриком измеряет настроение сотрудников, выискивает их боли и предлагает руководству решения, как можно эти боли лечить. Менеджер по внутренним коммуникациям – голос компании, поддерживающий персонал в той непростой реальности, в которой мы все сейчас живем. Внутриком – это и голос генерального директора. Через внутренние коммуникации транслируют все стратегические решения, сопровождают бизнес-процессы, анонсируют новые проекты компании. Внутренний коммуникатор – самое настоящее связующее звено компании, которое не только объединяет бизнес-единицы, но и всех сотрудников. В функционал внутрикома входит и работа с вовлеченностью, трансляция смыслов и работа с обратной связью. |
Почему таких специалистов мало на рынке и где их искать
Многие компании уже осознали важность построения эффективных коммуникаций внутри организации, поэтому растет запрос на таких специалистов. Пока в России нет профессионального образования в этой области. Конечно, существуют отдельные курсы и школы. Насколько я знаю, подвижки уже есть, и в профессиональном сообществе активно обсуждают вопрос разработки стандарта профессии и методологии образовательного процесса. А пока в профессию в основном приходят пиарщики, сотрудники управления по работе персоналом, ивентщики или журналисты. И двигают внутренние коммуникации вперед!
|
|
|
Мария БЕЙГЕР
Эксперт по социальному управлению и корпоративным коммуникациям, пресс-секретарь ПАО «Юнипро». |
В последнее время в профессиональной среде часто можно услышать мнения о том, что настал звездный час менеджера по внутренним коммуникациям. Действительно ли внутриком сейчас востребованная профессия, и, если да, по какой причине это произошло? Своим мнением на данную тему делится Мария БЕЙГЕР.
|
Немного об авторе
Более 20 лет работает в сфере стратегических коммуникаций и социального управления (ПАО «Юнипро», Фонд «Форум инноваций», ИД «Аргументы и факты», ИД Independent Media). Вошла в ТОП-50 директоров по корпоративным коммуникациям рейтинга TOP-COMM 2023.
Организовывала масштабные мероприятия на 5000+ человек, создавала и продвигала крупные культурные проекты: фестиваль «Энергия открытий», фестиваль виолончельной музыки Vivacello, международный конкурс молодых оперных исполнителей Competizione dell' Opera, благотворительный проект «Возрождаем наследие русских композиторов». Проекты, реализованные под руководством Марии, отмечены премиями InterCOMM, «АКМР – Лучшее корпоративное медиа», КонТЭКст, специальным призом от Министра энергетики РФ. |
|
Содержание
Роль внутрикома в современном бизнесе Корпоративная культура помогает удерживать персонал |
|
|
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. |
Роль внутрикома в современном бизнесе
Наш мир стремительно трансформируется. Количество кризисов в короткие временные рамки зашкаливает. Мы живем в эпоху постоянной турбулентности: ковид, перевод персонала на удаленку и вывод сотрудников обратно в офисы, СВО. Основной вызов сейчас – это кадровый голод практически во всех сферах, будь то производство или ИТ.
Чтобы оставаться успешными, сохранять свою эффективность и удерживать квалифицированный персонал, компаниям приходится меняться, отвечать интересам своих сотрудников. Это значит, что их лидерам необходимо выстраивать открытый диалог со своими работниками и оказывать всестороннюю поддержку персоналу. Именно поэтому работодатели все больше внимания уделяют развитию или адаптации к новой реальности корпоративной культуры компаний, созданию благоприятных условий труда, онлайн-обучению, психологической поддержке и другим элементам well-being.
Стоит отметить, что для многих людей именно работа сейчас стала тем самым островком безопасности и стабильности. А менеджер по внутренним коммуникациям стал связующим звеном между компанией и сотрудниками. Именно он транслирует смыслы, объясняя, что происходит в организации и зачем реализуют те или иные проекты. А также развивает, поддерживает и улучшает корпоративную культуру и ценности, формирует лояльность персонала и работает с вовлеченностью.
|
|
Обратите внимание! Существует мнение, что внутрикомы не нужны, ведь самый лучший «транслятор» – это генеральный директор. Безусловно, максимальный уровень доверия у персонала – к первому лицу компании. Но, к сожалению, не каждый генеральный директор – гениальный коммуникатор, способный решать все задачи, связанные с внутренними коммуникациями. Именно поэтому компании нужен профессиональный специалист по внутренним коммуникациям. |
Корпоративная культура помогает удерживать персонал
Человек, принимая решение о выходе на новую работу, в любом случае изучает компанию – внешний сайт, социальные сети, отзывы соискателей, клиентов, статистику и др. Современные кандидаты очень требовательны, они смотрят, насколько ценности компании соответствуют их персональным базовым ожиданиям и убеждениям.
|
Пример
Молодым специалистам важно, уделяет ли компания внимание вопросам экологии, личностного развития персонала, занимается ли благотворительностью, организует ли волонтерские акции. Грамотные руководители понимают: если случилось 100% совпадение – компания получит лояльного сотрудника надолго. |
Не стоит забывать и о сотрудниках, которые давно работают в компании. Сейчас уже никого не удивить благоустройством офиса, оплачиваемыми обедами или расширенной программой ДМС и соблюдением норм Трудового кодекса. На первый план выходит забота о людях и их благополучии – ментальном, физическом, финансовом.
Счастливый сотрудник = эффективный бизнес.
Реализуют программы обучения за счет компании, помогая сотрудникам повышать свою ценность. Запускают программы психологической поддержки персонала, финансовой грамотности и управления личными финансами и другие well-being проекты.
В культурном коде россиян зашито: «Нужно помогать». Особенно ярко это прослеживается у молодого поколения. И те компании, в корпоративной культуре которых есть такая ценность, как «Мы помогаем другим», несомненно, завоюют сердца своих сотрудников.
О наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится читайте в этой статье.
|
|
Совет. Можно организовать в офисе День донора или благотворительную ярмарку, поехать в приют для бездомных животных и помочь волонтерам, помочь детям или пожилым людям, организовав для них концерт или чаепитие — все это пример реализации ценностей ваших людей. Еще можно сделать серию экологических выездов для сотрудников с семьями в заповедные места для высадки растений или уборки территории. При этом можно совместить полезное с приятным – после работы организовать экскурсию и чаепитие. Вы можете провести лекции по разумному потреблению и расхламлению пространства. Рассказать о том, как управлять личными финансами, как справиться со стрессом – эти темы сейчас очень актуальны и находят отклик у персонала. |
В эпоху кадрового голода многие компании пришли к тому, что нужно активно вовлекать детей сотрудников, прививать им любовь к бренду, ведь они через некоторое время могут прийти в компанию на работу. Организации финансируют семейные праздники, проводят дни знакомства с компанией, когда дети приходят к родителям на работу, приглашают ребят на лекции в Третьяковку, Пушкинский или в Политехнический музей.
Все эти мероприятия – весомый вклад не только в мотивацию и удержание персонала, повышение его вовлеченности, но и ключ к долгосрочному успеху компании. И именно менеджер по внутренним коммуникациям – тот самый человек, благодаря которому все это становится возможным.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. Не все руководители пришли к пониманию, что задачи менеджера по внутренним коммуникациям неразрывно связаны с целями и стратегией бизнеса. Все еще бытует мнение, что внутриком нужен только для того, чтобы написать новость, сделать рассылку или организовать корпоративный выезд.
При этом не может не радовать тот факт, что все чаще руководство российских организаций понимает и принимает новую роль внутренних коммуникаций – выстраивание внутри компании атмосферы доверия и открытости, а также объяснение всем сотрудникам, что происходит внутри компании.
По сути, менеджер по внутренним коммуникациям – это человек, обладающий стратегическим мышлением, который разрабатывает коммуникационную стратегию компании в поддержку бизнес-стратегии. Именно поэтому я уверена в том, что внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник.
|
|
Обратите внимание! Именно внутриком измеряет настроение сотрудников, выискивает их боли и предлагает руководству решения, как можно эти боли лечить. Менеджер по внутренним коммуникациям – голос компании, поддерживающий персонал в той непростой реальности, в которой мы все сейчас живем. Внутриком – это и голос генерального директора. Через внутренние коммуникации транслируют все стратегические решения, сопровождают бизнес-процессы, анонсируют новые проекты компании. Внутренний коммуникатор – самое настоящее связующее звено компании, которое не только объединяет бизнес-единицы, но и всех сотрудников. В функционал внутрикома входит и работа с вовлеченностью, трансляция смыслов и работа с обратной связью. |
Почему таких специалистов мало на рынке и где их искать
Многие компании уже осознали важность построения эффективных коммуникаций внутри организации, поэтому растет запрос на таких специалистов. Пока в России нет профессионального образования в этой области. Конечно, существуют отдельные курсы и школы. Насколько я знаю, подвижки уже есть, и в профессиональном сообществе активно обсуждают вопрос разработки стандарта профессии и методологии образовательного процесса. А пока в профессию в основном приходят пиарщики, сотрудники управления по работе персоналом, ивентщики или журналисты. И двигают внутренние коммуникации вперед!
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала |
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала
Концепция оценки персонала методом 360 градусов в том, что она формирует обобщенную картинку ситуации внутри коллектива на основе анализа анкет с мнениями участников рабочей группы друг о друге. А точнее, показывает мнение актуального профессионального окружения о каждом, кто работает в команде.
Инструмент не дает информацию о квалификации и уровне конкретных профессиональных компетенций, а, скорее, опосредованно указывает на наличие деловых качеств и уровень взаимодействия сотрудника в конкретном коллективе. Причем через призму субъективного восприятия респондентов. Метод полезен в ситуации, когда нужно найти точку отсчета для подготовки индивидуального плана развития для каждого сотрудника или есть задача замерить психологический климат в коллективе.
Использовать метод 360 градусов для оценки персонала полезно, когда нужно:
-
оценить эффект от проведенного обучения;
-
дать обратную связь команде в определенный период;
-
мотивировать персонал на развитие;
-
запланировать обучение сотрудников;
-
оценить качество адаптации и интеграции новичков;
-
увидеть проблемы в коллективе;
-
организовать и развить продуктивные команды;
-
оценить работу руководителей.
Как работает методика оценки 360 градусов
Суть метода оценки 360 градусов — в оценке компетенций с использованием индикаторов — конкретных примеров проявления этих компетенций работе. По индикаторам в анкете респонденты оценивают коллегу, руководителя и себя самого.
|
Пример
Компетенцию «способность поддерживать деловое взаимодействие» можно расписать с помощью индикаторов: «умеет разрешать возникшие в работе противоречия», «учитывает интересы коллег и группы», «воспринимает конструктивную критику», «открыто высказывает собственное мнение». А компетенцию «сотрудник профессионально вовлечен в работу команды» можно проиллюстрировать индикаторами: «оперативно реагирует на запросы руководителя и коллег», «оказывает поддержку другим сотрудникам по рабочим вопросам» и «не скрывает важную для принятия решений информацию». |
Такие индикаторы подбирают для каждой компетенции, которую планируется оценить и просят респондентов проранжировать их наличие у оцениваемых лиц по предложенным шкалам.
Стандартная процедура метода 360 градусов для оценки персонала предполагает обратную связь от окружения: руководителя, подчиненных, коллег и часто клиентов. Каждый участник заполняет анкету самооценки, так как мнение окружения в процессе анализа сравнивают с тем, как сотрудник видит самого себя. Планируя проект оценки персонала методом 360 градусов, важно тщательно подготовить сотрудников, чтобы они четко понимали цели и последствия своих действий и пользу. После мероприятия, покажите и разъяснить результат и расскажите о перспективах каждому участнику.
|
|
Обратите внимание! Метод 360 градусов для оценки персонала может стать и негативным примером. Если в команде сложилась конкурентная среда и нет культуры конструктивной обратной связи, такая оценка обостряет конфликтов и вызывает обиды. Не применяйте методику для того, чтобы по ее результатам делать кадровые назначения или штрафовать сотрудников. Ведь оценка 360 градусов отражает не реальное развитие исследуемых компетенций, а только дает представление о впечатлении, которое о них складывается у окружающих. Не привязывайте методику напрямую к системе мотивации и дисциплинарного воздействия. |
Обзор сервисов методом 360 градусов для оценки персонала
Современные HR-процессы предполагают высокую степень автоматизации. Это в том числе относится и к выбору метода оценки 360 градусов для оценки персонала. Сегодня на рынке есть достаточно разнообразных вариантов, из которых можно выбрать сервис под свои уникальные задачи с учетом возможностей и доступных ресурсов. Обратим внимание на некоторые особенности таких сервисов:
Proaction. Содержит универсальные блоки вопросов с индикаторами для оценки 15 компетенций. Пользователь может загружать собственные анкеты с ситуациями из собственной корпоративной практики. Система может работать в полном автоматическом режиме. Отправлять ссылки на опрос сотрудникам, напоминать о дедлайне, обрабатывать результаты и формировать отчеты с наглядной инфографикой: таблицами, графиками, пояснениями и рекомендациями. Есть демодоступ, с помощью которого можно попробовать систему.
Поток обладает всеми вышеперечисленными возможностями и предоставляет возможность выбрать тариф в зависимости от количества сотрудников, которых планируется оценить.
Тестограф имеет другой принцип тарификации: есть разовая лицензия, годовая базовая и годовая про с расширенными возможностями.
StartExam. Внутри системы не зашиты готовые шаблоны и анкеты. Чтобы начать процесс оценки, сначала нужно загрузить список сотрудников, создать модели компетенций и шкалу оценки. А сервис после этого технически создаст опрос и подготовит рассылки для опрашиваемых сотрудников, соберет информацию и сформирует отчет. Можно оформить программу в фирменном стиле. Из дополнительных плюсов – круглосуточная техподдержка.
iSpring Learn с гибкой системой настройки вопросов – можно заменить одного респондента на другого, не перезапуская всю систему заново. Результаты сотрудников можно сравнить с ранним опросом или результатами другого сотрудника. Также есть пробный доступ на 14 дней и возможность в любое время написать в техподдержку. Интересно, что сотрудники не видят, кто их оценивает. Эти данные доступны только администраторам сервиса.
Samolov декларирует проект на любое количество респондентов, готовую обширную базу компетенций и умеренные цены от 500 рублей за одного оцениваемого. Причем параметры оценки, как обещает компания, разработали на основе глубоких обширных исследований с участием профессионального экспертного мнения.
360onlinetool предлагает гибкое ценообразование в зависимости от степени участия в процессе оценки заказчика. Первый вариант, когда заказчик получает доступ к платформе для проведения опроса, а остальное он делает сам. А второй вариант – оценку методом 360 градусов полностью проводит исполнитель.
Aiday предлагает удобную практику методом 360 градусов для оценки персонала без авторизации, которая адаптирована для всех электронных устройств. Сотрудник может заполнять анкету в несколько подходов, если, к примеру, делает это на работе и вынужден отвлекаться. Также сервис дает возможность формировать общую ссылку на опрос без передачи персональных данных.
Метод 360 градусов для оценки персонала выглядит, как перекрестный письменный опрос. Он состоит из мнений коллег друг о друге, в т.ч. руководителей о подчиненных. Плюс включает самооценку специалистов. Если проводить исследование с использованием ручных анкет, бланков и таблиц для анализа результатов, на это уйдет много времени и трудозатрат HR-службы. Специальные сервисы убыстряют процесс: обрабатывают данные и анализируют полученную информацию. В статье — обзор популярных онлайн-сервисов оценки методом 360 градусов.
О том, как организовать оценку методом 360 градусов, читайте в этой статье.
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала |
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала
Концепция оценки персонала методом 360 градусов в том, что она формирует обобщенную картинку ситуации внутри коллектива на основе анализа анкет с мнениями участников рабочей группы друг о друге. А точнее, показывает мнение актуального профессионального окружения о каждом, кто работает в команде.
Инструмент не дает информацию о квалификации и уровне конкретных профессиональных компетенций, а, скорее, опосредованно указывает на наличие деловых качеств и уровень взаимодействия сотрудника в конкретном коллективе. Причем через призму субъективного восприятия респондентов. Метод полезен в ситуации, когда нужно найти точку отсчета для подготовки индивидуального плана развития для каждого сотрудника или есть задача замерить психологический климат в коллективе.
Использовать метод 360 градусов для оценки персонала полезно, когда нужно:
-
оценить эффект от проведенного обучения;
-
дать обратную связь команде в определенный период;
-
мотивировать персонал на развитие;
-
запланировать обучение сотрудников;
-
оценить качество адаптации и интеграции новичков;
-
увидеть проблемы в коллективе;
-
организовать и развить продуктивные команды;
-
оценить работу руководителей.
Как работает методика оценки 360 градусов
Суть метода оценки 360 градусов — в оценке компетенций с использованием индикаторов — конкретных примеров проявления этих компетенций работе. По индикаторам в анкете респонденты оценивают коллегу, руководителя и себя самого.
|
Пример
Компетенцию «способность поддерживать деловое взаимодействие» можно расписать с помощью индикаторов: «умеет разрешать возникшие в работе противоречия», «учитывает интересы коллег и группы», «воспринимает конструктивную критику», «открыто высказывает собственное мнение». А компетенцию «сотрудник профессионально вовлечен в работу команды» можно проиллюстрировать индикаторами: «оперативно реагирует на запросы руководителя и коллег», «оказывает поддержку другим сотрудникам по рабочим вопросам» и «не скрывает важную для принятия решений информацию». |
Такие индикаторы подбирают для каждой компетенции, которую планируется оценить и просят респондентов проранжировать их наличие у оцениваемых лиц по предложенным шкалам.
Стандартная процедура метода 360 градусов для оценки персонала предполагает обратную связь от окружения: руководителя, подчиненных, коллег и часто клиентов. Каждый участник заполняет анкету самооценки, так как мнение окружения в процессе анализа сравнивают с тем, как сотрудник видит самого себя. Планируя проект оценки персонала методом 360 градусов, важно тщательно подготовить сотрудников, чтобы они четко понимали цели и последствия своих действий и пользу. После мероприятия, покажите и разъяснить результат и расскажите о перспективах каждому участнику.
|
|
Обратите внимание! Метод 360 градусов для оценки персонала может стать и негативным примером. Если в команде сложилась конкурентная среда и нет культуры конструктивной обратной связи, такая оценка обостряет конфликтов и вызывает обиды. Не применяйте методику для того, чтобы по ее результатам делать кадровые назначения или штрафовать сотрудников. Ведь оценка 360 градусов отражает не реальное развитие исследуемых компетенций, а только дает представление о впечатлении, которое о них складывается у окружающих. Не привязывайте методику напрямую к системе мотивации и дисциплинарного воздействия. |
Обзор сервисов методом 360 градусов для оценки персонала
Современные HR-процессы предполагают высокую степень автоматизации. Это в том числе относится и к выбору метода оценки 360 градусов для оценки персонала. Сегодня на рынке есть достаточно разнообразных вариантов, из которых можно выбрать сервис под свои уникальные задачи с учетом возможностей и доступных ресурсов. Обратим внимание на некоторые особенности таких сервисов:
Proaction. Содержит универсальные блоки вопросов с индикаторами для оценки 15 компетенций. Пользователь может загружать собственные анкеты с ситуациями из собственной корпоративной практики. Система может работать в полном автоматическом режиме. Отправлять ссылки на опрос сотрудникам, напоминать о дедлайне, обрабатывать результаты и формировать отчеты с наглядной инфографикой: таблицами, графиками, пояснениями и рекомендациями. Есть демодоступ, с помощью которого можно попробовать систему.
Поток обладает всеми вышеперечисленными возможностями и предоставляет возможность выбрать тариф в зависимости от количества сотрудников, которых планируется оценить.
Тестограф имеет другой принцип тарификации: есть разовая лицензия, годовая базовая и годовая про с расширенными возможностями.
StartExam. Внутри системы не зашиты готовые шаблоны и анкеты. Чтобы начать процесс оценки, сначала нужно загрузить список сотрудников, создать модели компетенций и шкалу оценки. А сервис после этого технически создаст опрос и подготовит рассылки для опрашиваемых сотрудников, соберет информацию и сформирует отчет. Можно оформить программу в фирменном стиле. Из дополнительных плюсов – круглосуточная техподдержка.
iSpring Learn с гибкой системой настройки вопросов – можно заменить одного респондента на другого, не перезапуская всю систему заново. Результаты сотрудников можно сравнить с ранним опросом или результатами другого сотрудника. Также есть пробный доступ на 14 дней и возможность в любое время написать в техподдержку. Интересно, что сотрудники не видят, кто их оценивает. Эти данные доступны только администраторам сервиса.
Samolov декларирует проект на любое количество респондентов, готовую обширную базу компетенций и умеренные цены от 500 рублей за одного оцениваемого. Причем параметры оценки, как обещает компания, разработали на основе глубоких обширных исследований с участием профессионального экспертного мнения.
360onlinetool предлагает гибкое ценообразование в зависимости от степени участия в процессе оценки заказчика. Первый вариант, когда заказчик получает доступ к платформе для проведения опроса, а остальное он делает сам. А второй вариант – оценку методом 360 градусов полностью проводит исполнитель.
Aiday предлагает удобную практику методом 360 градусов для оценки персонала без авторизации, которая адаптирована для всех электронных устройств. Сотрудник может заполнять анкету в несколько подходов, если, к примеру, делает это на работе и вынужден отвлекаться. Также сервис дает возможность формировать общую ссылку на опрос без передачи персональных данных.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
|
Содержание
Базовые виды и формы обучения взрослых людей Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание |
|
|
Памятка «10 навыков, которые помогут сотруднику продвинуться в карьере»
Таблица рекомендаций как выбрать форму обучения персонала |
Базовые виды и формы обучения взрослых людей
Практика накопления и передачи корпоративных знаний относится к системе обучения взрослых людей и отличается от методов и инструментов работы с детьми. Это вызвано осознанной потребностью взрослого человека повышать уровень своей квалификации и осваивать дополнительные навыки, которые помогут решать конкретные практические задачи индивидуально или в команде.
В процессе обучения взрослому человеку помогает или мешает прежний опыт, сформированные предубеждения и целый комплекс прецедентов, которые он пережил ранее. И, наконец, для успешного обучения взрослому человеку важна внутренняя мотивация, чем возможность получить одобрение и хорошую оценку. У детей часто все наоборот – полная открытость новому, отсутствие опыта и внешняя мотивация.
С учетом особенностей обучения взрослых, выбирайте инструменты и формы обучения персонала, которые помогут компании управлять знаниями и становиться более успешной и эффективной. Начните с обзора базовых форм, которые включены во многие программы обучения и положительно зарекомендовали себя с точки зрения конечного результата.
1. Лекция – базовая форма или формат обучения. Подходит для передачи теоретических знаний экспертом в роли лектора. Аудитория, как правило, фиксирует материал, задает дополнительные вопросы и заучивает информацию. Более современно выглядит интерактивная лекция или обучающий стендап, в ходе которого процесс строится из запросов и реакции аудитории. Выглядит это так: несколько минут вводных данных по теме, а дальше вопросы, реплики, диалоги и коллективное обсуждение.
2. Тренинг – базовая и хорошо работающая форма обучения персонала и повышения квалификации. Его проводят очно или онлайн для того, чтобы попробовать проделать на практике то, что узнали ранее, совершенствовать навыки и закрепить пройденный материал. Еще несколько форматов активного обучения представлены семинарами, мастер-классами, воркшопами. Это краткосрочные форматы, на которых участники редко узнают что-то новое, а больше углубляют детализируют и отрабатывают навыки.
3. Буткемп – сравнительно новый формат активного обучения пришел из IT-сферы. Его особенность в интенсивном характере обучения с максимальным погружением в тему за короткий срок: от одного дня до месяца. Есть вариант организовать очное мероприятие с полным погружением, а можно провести курс заочно онлайн.
Другие базовые формы обучения персонала, которые также востребованы в современных программах обучения:
-
Коучинг сессия;
-
Наставничество;
-
Инструктаж;
-
Фасилитационная сессия;
-
Деловая игра;
-
Вебинар;
-
Обучение на рабочем месте;
-
Наблюдение за партнером.
Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году
Новые возможности для развития базовых форм и методов обучения персонала пришли из области развития цифровых технологий и искусственного интеллекта. Вот основные тренды обучения, которые уже успели стать реальностью в современных компаниях:
-
асинхронное обучение с возможностью гибко планировать процесс;
-
микро-обучение, позволившее поглощать объемные корпоративные программы мелкими порциями;
-
технологии дополненной реальности, которые превращают любую локацию в настоящий тренажер.
|
|
Обратите внимание! С В последние полтора года горячим трендом в обучении стали умные чат-боты. Сегодня практически без участия человека они проводят вводное профессиональное обучение новичков, анализируют результаты тестирования, предлагают дополнительные опции повышения квалификации с учетом специфики должности и помогают найти нужное в корпоративной библиотеке знаний. Чат-бот стал полноценным тьютором с моментальной обратной связью, помощником в структурировании материала и коучем, который укажет на возможные пробелы в знаниях. |
Популярной формой обучения персонала в организации можно назвать стерео-обучение с упаковкой одного и того же материала в разные форматы. Цель подхода – одновременно воздействовать на разные каналы восприятия участников обучения и за счет этого облегчить процесс усвоения знаний. Популярные форматы: видео, подкасты, рисунки, схемы, анимация, интерактивные элементы делают информацию ярче, нагляднее и понятнее.
Ну и, наконец, заслуживает внимания форма дополнительного обучения персонала с фокусом на развитие метанавыков. Она получила популярность в силу увлечения современного продвинутого менеджмента теорией мягких и твердых навыков сотрудников. Суть внимания к метанавыкам в том, чтобы улучшать не столько сами софт- скиллы, а, скорее, эффекты, которые с их помощью возникают. Например, умение выступать публично – это навык. А метонавыком можно назвать способность оратора вызывать реакцию аудитории: намерение совершить действие, купить продут, отдать голос за идею.
Ниже несколько примеров других метанавыков, которые присущи высокоэффективным сотрудникам, и которые можно развивать:
Высокий уровень самосознания – это продолжение таких навыков как эмпатия и развитый эмоциональный интеллект. Требует понимания человеком собственных сильных и слабых сторон, чтобы в нужный момент эффективно обучаться новым знаниям и навыкам.
Способность к сочувствию возникает у тех, кто обладает достаточным уровнем клиентоориентированности и способен гибко реагировать на изменение предлагаемых обстоятельств и условий работы.
Видение результата и решимость действовать. Без этого метанавыка трудно учиться принимать решения и выстраивать траекторию процесса достижения результата.
|
|
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание
Выбор оптимальной формы корпоративного обучения зависит от целей и задач, доступных ресурсов, уровня знаний участников и контекста, в котором реализуется процесс. Один сценарий подойдет, если в компании есть единая база знаний, в которую загружают необходимые для обучения материалы. Есть круглосуточный доступ к инструкциям и стандартам работы персонала, видео-инструкциям и шаблонам документов. Сотрудник заходит в систему и получает весь необходимый массив материалов тогда, когда ему удобно.
Другой сценарий и форма обучения персонала требует четкого календарного плана мероприятий, локации, где присутствуют профессиональные спикеры и сотрудники, которых требуется обучить. Учебный процесс и контроль остаточных знаний происходит здесь и сейчас оффлайн или онлайн, а учебные материалы привязаны к темам занятий.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
Одна из ключевых задач корпоративного обучения – интеграция новичков в рабочие процесс и вывод их на проектную мощность. Например, в ритейле от того, насколько быстро сотрудник получит инструментарий для работы и выйдет в торговый зал, зависит его доход и желание приходить на работу. Поэтому здесь имеет смысл выбрать интенсивную экспресс-программу и дать возможность сотруднику учиться прямо на рабочем месте.
Суть формата в том, чтобы используя корпоративное мобильное приложение, за пару-тройку дней дать навыки и знания чтобы начать работу с клиентами в торговом зале.
Условно, новичок может посмотреть ролик по технике продаж и тут же выти в зал к клиенту, чтобы отработать на практике полученные знания. По мере необходимости становится доступны и другие материалы. Перед началом инвентаризации появляются учебные материалы про работу со сканером. Отдельными блоками в нужное время открываются теория и тренинги о том, как принимать товар, открывать и закрывать магазин и передавать смену. А для тех, кто любит глубоко погрузиться в процесс, в помощь структурированная библиотека знаний.
Пять значимых критериев при выборе формы обучения персонала, как элемента стратегии управления персоналом
1. Длительность программ по времени. Краткосрочные программы больше востребованы на этапе адаптационного обучения. Они длятся от одного дня до недели. Среднесрочные программы используют как инструмент повышения квалификации, а долгосрочные от полгода и дольше подходят для фундаментального обучения. Например, при совершенствовании скилов и смене карьерного трека на новом ветке жизненного цикла сотрудника в компании.
2. Профессиональная направленность. Различают общие практические формы обучения персонала, узкопрофильные программы изучения определенной технологии или инструмента, отраслевые и базовые теоретические программы.
3. Ценовая политика. Бесплатное, обремененное софинансированием в определенной доле и полностью за счет сотрудника. Как правило, внутреннее корпоративное обучение проводят за счет средств работодателя.
4. Форматы обучения. Наиболее востребованным современными компаниями с большой штатной численностью форматом обучения можно назвать онлайн обучение с возможностью асинхронного получения информации и промежуточным контролем в виде тестов после каждого модуля обучения. Традиционные академические программы при этом не отменяются, но их больше используют в сфере базового образования,
5. Способ передачи информации обучающимся. Устная лекция, мастер-класс с демонстрацией алгоритма действий, видеоинструкция, практикум с повторением действий, круглый стол и другие.
Шпаргалку, как выбрать форму обучения персонала и на что обратить внимание, скачайте здесь.
|
|
Совет. Разнообразить формы обучения персонала и улучшить способы подачи информации можно с помощью технологии дополненной реальности (AR), которая позволяет интегрировать учебную информацию с реальными объектами. Например, когда сотрудник подносит телефон с включенной камерой к упаковке с товаром, он видит на экране изображение продукта, который внутри и полное его описание. А наведя экран на кассу, получает подробную инструкцию, как ее открыть. То есть все, что нужно для продажи новичку доступно постоянно, включая речевые модули взаимодействия с покупателями. Такой подход к обучению повышает качество ценностного предложения кандидатам и, в целом, привлекательность бренда работодател |
Современное разнообразие форм обучения персонала позволяет создавать комплексные решения, воздействуя на разные каналы восприятия участников процесса и упрощая усвоение материала. Выбор в пользу конкретного формата зависит от того, чему нужно научить сотрудника или группу людей. В статье о том, какие формы обучения персонала в организации существуют и как выбрать подходящие.
О том, как выстроить стратегию обучения и развития персонала читайте в статье.
|
Содержание
Базовые виды и формы обучения взрослых людей Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание |
|
|
Памятка «10 навыков, которые помогут сотруднику продвинуться в карьере»
Таблица рекомендаций как выбрать форму обучения персонала |
Базовые виды и формы обучения взрослых людей
Практика накопления и передачи корпоративных знаний относится к системе обучения взрослых людей и отличается от методов и инструментов работы с детьми. Это вызвано осознанной потребностью взрослого человека повышать уровень своей квалификации и осваивать дополнительные навыки, которые помогут решать конкретные практические задачи индивидуально или в команде.
В процессе обучения взрослому человеку помогает или мешает прежний опыт, сформированные предубеждения и целый комплекс прецедентов, которые он пережил ранее. И, наконец, для успешного обучения взрослому человеку важна внутренняя мотивация, чем возможность получить одобрение и хорошую оценку. У детей часто все наоборот – полная открытость новому, отсутствие опыта и внешняя мотивация.
С учетом особенностей обучения взрослых, выбирайте инструменты и формы обучения персонала, которые помогут компании управлять знаниями и становиться более успешной и эффективной. Начните с обзора базовых форм, которые включены во многие программы обучения и положительно зарекомендовали себя с точки зрения конечного результата.
1. Лекция – базовая форма или формат обучения. Подходит для передачи теоретических знаний экспертом в роли лектора. Аудитория, как правило, фиксирует материал, задает дополнительные вопросы и заучивает информацию. Более современно выглядит интерактивная лекция или обучающий стендап, в ходе которого процесс строится из запросов и реакции аудитории. Выглядит это так: несколько минут вводных данных по теме, а дальше вопросы, реплики, диалоги и коллективное обсуждение.
2. Тренинг – базовая и хорошо работающая форма обучения персонала и повышения квалификации. Его проводят очно или онлайн для того, чтобы попробовать проделать на практике то, что узнали ранее, совершенствовать навыки и закрепить пройденный материал. Еще несколько форматов активного обучения представлены семинарами, мастер-классами, воркшопами. Это краткосрочные форматы, на которых участники редко узнают что-то новое, а больше углубляют детализируют и отрабатывают навыки.
3. Буткемп – сравнительно новый формат активного обучения пришел из IT-сферы. Его особенность в интенсивном характере обучения с максимальным погружением в тему за короткий срок: от одного дня до месяца. Есть вариант организовать очное мероприятие с полным погружением, а можно провести курс заочно онлайн.
Другие базовые формы обучения персонала, которые также востребованы в современных программах обучения:
-
Коучинг сессия;
-
Наставничество;
-
Инструктаж;
-
Фасилитационная сессия;
-
Деловая игра;
-
Вебинар;
-
Обучение на рабочем месте;
-
Наблюдение за партнером.
Виды и формы обучения персонала в компании в 2024 году
Новые возможности для развития базовых форм и методов обучения персонала пришли из области развития цифровых технологий и искусственного интеллекта. Вот основные тренды обучения, которые уже успели стать реальностью в современных компаниях:
-
асинхронное обучение с возможностью гибко планировать процесс;
-
микро-обучение, позволившее поглощать объемные корпоративные программы мелкими порциями;
-
технологии дополненной реальности, которые превращают любую локацию в настоящий тренажер.
|
|
Обратите внимание! С В последние полтора года горячим трендом в обучении стали умные чат-боты. Сегодня практически без участия человека они проводят вводное профессиональное обучение новичков, анализируют результаты тестирования, предлагают дополнительные опции повышения квалификации с учетом специфики должности и помогают найти нужное в корпоративной библиотеке знаний. Чат-бот стал полноценным тьютором с моментальной обратной связью, помощником в структурировании материала и коучем, который укажет на возможные пробелы в знаниях. |
Популярной формой обучения персонала в организации можно назвать стерео-обучение с упаковкой одного и того же материала в разные форматы. Цель подхода – одновременно воздействовать на разные каналы восприятия участников обучения и за счет этого облегчить процесс усвоения знаний. Популярные форматы: видео, подкасты, рисунки, схемы, анимация, интерактивные элементы делают информацию ярче, нагляднее и понятнее.
Ну и, наконец, заслуживает внимания форма дополнительного обучения персонала с фокусом на развитие метанавыков. Она получила популярность в силу увлечения современного продвинутого менеджмента теорией мягких и твердых навыков сотрудников. Суть внимания к метанавыкам в том, чтобы улучшать не столько сами софт- скиллы, а, скорее, эффекты, которые с их помощью возникают. Например, умение выступать публично – это навык. А метонавыком можно назвать способность оратора вызывать реакцию аудитории: намерение совершить действие, купить продут, отдать голос за идею.
Ниже несколько примеров других метанавыков, которые присущи высокоэффективным сотрудникам, и которые можно развивать:
Высокий уровень самосознания – это продолжение таких навыков как эмпатия и развитый эмоциональный интеллект. Требует понимания человеком собственных сильных и слабых сторон, чтобы в нужный момент эффективно обучаться новым знаниям и навыкам.
Способность к сочувствию возникает у тех, кто обладает достаточным уровнем клиентоориентированности и способен гибко реагировать на изменение предлагаемых обстоятельств и условий работы.
Видение результата и решимость действовать. Без этого метанавыка трудно учиться принимать решения и выстраивать траекторию процесса достижения результата.
|
|
Обновить знания и навыки в области управления персоналом, научиться выстраивать систему обучения и развития персонала, понять, на какие аспекты обратить внимание при выборе системы для автоматизации обучения персонала можно на курсе «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX.
Программа курса охватывает все ключевые направления: от построения HR-стратегии и подбора персонала до HR-аналитики и построения HR-бренда работодателя. Спикеры – ведущие эксперты-практики в области HR. |
Какие виды и формы обучения персонала выбрать и на что обращать внимание
Выбор оптимальной формы корпоративного обучения зависит от целей и задач, доступных ресурсов, уровня знаний участников и контекста, в котором реализуется процесс. Один сценарий подойдет, если в компании есть единая база знаний, в которую загружают необходимые для обучения материалы. Есть круглосуточный доступ к инструкциям и стандартам работы персонала, видео-инструкциям и шаблонам документов. Сотрудник заходит в систему и получает весь необходимый массив материалов тогда, когда ему удобно.
Другой сценарий и форма обучения персонала требует четкого календарного плана мероприятий, локации, где присутствуют профессиональные спикеры и сотрудники, которых требуется обучить. Учебный процесс и контроль остаточных знаний происходит здесь и сейчас оффлайн или онлайн, а учебные материалы привязаны к темам занятий.
О том, как оценить эффективность проведенного обучения читайте в статье.
Одна из ключевых задач корпоративного обучения – интеграция новичков в рабочие процесс и вывод их на проектную мощность. Например, в ритейле от того, насколько быстро сотрудник получит инструментарий для работы и выйдет в торговый зал, зависит его доход и желание приходить на работу. Поэтому здесь имеет смысл выбрать интенсивную экспресс-программу и дать возможность сотруднику учиться прямо на рабочем месте.
Суть формата в том, чтобы используя корпоративное мобильное приложение, за пару-тройку дней дать навыки и знания чтобы начать работу с клиентами в торговом зале.
Условно, новичок может посмотреть ролик по технике продаж и тут же выти в зал к клиенту, чтобы отработать на практике полученные знания. По мере необходимости становится доступны и другие материалы. Перед началом инвентаризации появляются учебные материалы про работу со сканером. Отдельными блоками в нужное время открываются теория и тренинги о том, как принимать товар, открывать и закрывать магазин и передавать смену. А для тех, кто любит глубоко погрузиться в процесс, в помощь структурированная библиотека знаний.
Пять значимых критериев при выборе формы обучения персонала, как элемента стратегии управления персоналом
1. Длительность программ по времени. Краткосрочные программы больше востребованы на этапе адаптационного обучения. Они длятся от одного дня до недели. Среднесрочные программы используют как инструмент повышения квалификации, а долгосрочные от полгода и дольше подходят для фундаментального обучения. Например, при совершенствовании скилов и смене карьерного трека на новом ветке жизненного цикла сотрудника в компании.
2. Профессиональная направленность. Различают общие практические формы обучения персонала, узкопрофильные программы изучения определенной технологии или инструмента, отраслевые и базовые теоретические программы.
3. Ценовая политика. Бесплатное, обремененное софинансированием в определенной доле и полностью за счет сотрудника. Как правило, внутреннее корпоративное обучение проводят за счет средств работодателя.
4. Форматы обучения. Наиболее востребованным современными компаниями с большой штатной численностью форматом обучения можно назвать онлайн обучение с возможностью асинхронного получения информации и промежуточным контролем в виде тестов после каждого модуля обучения. Традиционные академические программы при этом не отменяются, но их больше используют в сфере базового образования,
5. Способ передачи информации обучающимся. Устная лекция, мастер-класс с демонстрацией алгоритма действий, видеоинструкция, практикум с повторением действий, круглый стол и другие.
Шпаргалку, как выбрать форму обучения персонала и на что обратить внимание, скачайте здесь.
|
|
Совет. Разнообразить формы обучения персонала и улучшить способы подачи информации можно с помощью технологии дополненной реальности (AR), которая позволяет интегрировать учебную информацию с реальными объектами. Например, когда сотрудник подносит телефон с включенной камерой к упаковке с товаром, он видит на экране изображение продукта, который внутри и полное его описание. А наведя экран на кассу, получает подробную инструкцию, как ее открыть. То есть все, что нужно для продажи новичку доступно постоянно, включая речевые модули взаимодействия с покупателями. Такой подход к обучению повышает качество ценностного предложения кандидатам и, в целом, привлекательность бренда работодател |
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают Потребности и интересы стейкхолдеров Как выстраивать отношения со стейкхолдерами |
|
|
Образец плана оценки стейкхолдеров |
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают
Термин стейкхолдер (от англ. Stakeholder) можно перевести, как «заинтересованная сторона». Это субъект определенного процесса, у которого в той или иной степени есть интерес к проекту или инициативе. Характер и интенсивность интереса стейкхолдера может позитивно или негативно влиять на конечный результат.
Согласно основной классификации, различают внутренних и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – это акционеры, менеджмент, HR бизнес-партнер и сотрудники по категориям. Внешние – это клиенты, партнеры, потенциальные кандидаты на вакансии, общественность. HR-отдел занимается внутренними стейкхолдерами, а работа с внешними, как правило, находится в компетенции службы маркетинга и PR. У каждой категории стейкхолдеров свои аутентичные рабочие цели, ожидания от процессов и персональные потребности, в соответствии с которыми они вносят вклад в повседневную работу компании или конкретный проект.
Потребности и интересы стейкхолдеров
Стейкхолдеров также классифицируют по сфере и характеру заинтересованности в процессе. Здесь у каждого своя роль, которая диктует ожидания и поведение в предлагаемых обстоятельствах. Так, выгодоприобретателем можно назвать того, кто получает финансовые дивиденды от реализованного проекта или продукт, который облегчает работу. Например, рекрутер, который начинает работать с чат-ботом, благодаря чему высвобождает до трех часов рабочего дня на другие операции.
Другой участник проекта – исполнитель. Он реализует продукт на всех этапах проектного цикла и заинтересован в его благополучном завершении и получении материального вознаграждения за работу. Во главе процесса – производитель или администратор, который планирует работу, распределяет ресурсы и отвечает за конечный результат. И, наконец, инспектор или аудитор, который следит за точностью исполнения планов, алгоритмов, дедлайнами и соответствием работы нормативным требованиям.
В проектном бизнес-управлении, а также при любых изменениях в компании от взаимодействия со стейкхолдерами зависит успешный конечный результат или провал.
Есть три основные группы таких участников процесса или, по-другому, сторон:
1. Это те, кто непосредственно принимают участие в работе: руководитель, команда, заказчик, подрядчики-исполнители.
2. Ключевые участники процесса, на которых проект или инициатива влияют непосредственно. Например, конечные пользователи или клиенты тех, кто будет использовать новшества в работе.
3. Лица, оказывающие сильное влияние, но непосредственно не вовлечены в процесс: широкая общественность в лице СМИ, контролирующие органы, акционеры, совет директоров.
|
Вопросы, которые помогут определить стейкхолдеров проекта:
|
|
|
Совет. Планируя проект или изменения, заранее создайте план оценки стейкхолдеров с идентификацией их по степени интереса к текущим процессам. Четкое понимание интересов разных групп позволит предвидеть возможные конфликты, точки сопротивления персонала, принимать точные решения и эффективно распределять ресурсы проекта. |
Как выстраивать отношения со стейкхолдерами
Во-первых, внимание по отношению к участникам проекта или инициативы помогает HR-блоку лучше понимать ситуацию и максимально учитывать интересы и потребности разных сторон. Результат – более успешный проект или реализованная инициатива. Понимание интересов стейкхолдеров позволяет планировать работу так, чтобы целенаправленно добиваться общих целей.
Во-вторых, идентификация стейкхолдеров позволяет определить, какие группы наиболее влиятельны и важны для дела. Это дает возможность расставить приоритеты и распределить ресурсы. К разным стейкхолдерам может понадобиться свой подход и обращение по определенным каналам коммуникаций. Так, топ-менеджеров можно собрать вместе онлайн или оффлайн и провести презентацию проекта, а для широкой аудитории нужно будет готовить рассылку с релизом и всеми необходимыми разъяснениями. Понимание особенностей коммуникаций разных групп помогут найти наиболее эффективные способы взаимодействовать, обмениваться информацией и давать обратную связь.
|
|
Обратите внимание! Целенаправленная работа со стейкхолдерами помогает предотвратить назревающие конфликты и риски, связанные с несовпадением интересов этих лиц. Это позволит вовремя принять меры, чтобы снять риск проблем, улучшить внутренний климат и отношения между разными группами стейкхолдеров. |
|
|
Научитесь стратегии управления стейкхолдерами на курсе курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль «Работа стейкхолдерами для HR. Управление корпоративными отношениями», который ведет спикер Наталья ВОЛОДИНА, директор Департамента управления персоналом Государственной корпорации, ментор для HR. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Инструменты визуализации стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров. Она выявляет заинтересованные стороны проекта или инициативы. Ее составляют в виде диаграммы или линейной схемы, указав участников, их интересы и связи друг с другом. Как вариант карту стейкхолдеров можно заменить планом. А в нем обозначить изначальную и желаемую позиции каждого субъекта по определенному вопросу, а также инструменты, с помощью которых можно менять их отношение к происходящему.
Визуализировав и сгруппировав стейкхолдеров, можно понять, через какие каналы поддерживать взаимодействие с каждым, о чем говорить и как убеждать. Классическая карта состоит из четырех зон: продукт или инициатива, пользователи, прямые стейкхолдеры с высокой долей заинтересованности и косвенные, которые могут никак не влиять на процесс, а могут ему навредить.
Карту или план стейкхолдеров составляйте вместе с командой.
Если компания большая, полезно пригласить от разных групп сотрудников представителей, которые потом смогут проинформировать остальных. Причем представителями не обязательно должны выступать руководители подразделений – предпочтение лучше отдать тем, кто активно интересуется внутренними процессами организации и обладает амбициями влиять на процессы. Чем больше вовлечено стейкхолдеров, тем лучше. В процессе работы над картой избегайте формального подхода – она должна остаться живым инструментом, который можно дополнять и менять в зависимости от текущей ситуации.
Матрица и анализ стекхолдеров. Этот инструмент позволяет сгруппировать участников процесса по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации. В матрице стейкхолдеров разделяют на влиятельных, которые могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованным. Следующая подгруппа – невлиятельные, которые в свою очередь могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованными. Такие подробности дадут возможность определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработать более точную стратегию взаимодействия с каждым.
Образец матрицы стейкхолдеров по проекту перехода на цифровую модель обучения
| Стейкхолдеры | Влияние | Заинтересованность |
|
Руководитель проекта |
Высокое |
Высокая |
|
Заказчик (генеральный директор) |
Высокое |
Высокая |
|
Пользователи |
Высокое |
Низкая |
|
Команда проекта |
Среднее |
Средняя |
|
Финансовая группа (инвестор) |
Высокое |
Низкая |
|
Внешний подрядчик |
Высокое |
Низкая |
|
|
Обратите внимание! Есть три основных сценария взаимодействия со стейкхолдерами. Сценарий первый – все всем довольны. В этом случае можно констатировать, что интересы ключевых стейкхолдеров учтены в полной мере и проект реализован успешно. Сценарий второй – результатами внедрения изменений довольны только собственники организации. Это значит, что пользователи, сотрудники, клиенты и другие группы заинтересованных лиц не получили того, что ожидали. Скорее всего проект реализован не очень успешно. В третьем сценарии недоволен никто, и это – провал. |
Примеры ситуаций со стейкхолдерами
Руководство федеральной розничной сети универсальных магазинов запланировало на будущий год масштабирование – открыть 20 объектов в нескольких регионах страны. Инвестиционный бюджет не предусматривает глобального расширения штатной численности отдела рекрутинга, поэтому нужно искать инструменты оптимизации работы. HR-команда подготовила презентацию проекта автоматизации и в последующем цифровизации привлечения, входящей оценки и интеграции новичков в компанию. После проекта рекрутеры будут использовать чат и голосовых ботов для формирования начальной воронки, а также плотно работать с менеджерами (управляющими) магазинов по экспертной оценке кандидатов. Учли интересы разных категорий стейкхолдеров и риски, которые могут тормозить процесс:
Высокая заинтересованность и влияние: генеральный директор, директор по развитию территорий, рабочая группа проекта из числа HR (непосредственно работают над проектом и работая по-новому будут исполнять KPI подбора);
Низкая заинтересованность и среднее влияние: менеджеры (управляющие) магазинов, в функционал которых добавится экспертная оценка кандидатов;
Высокая заинтересованность и среднее влияние: линейные рекрутеры, которые будут пользоваться новыми сервисами и их продуктивность возрастет;
Низкая заинтересованность и высокое влияние: финансовый отдел и ПЭО, так как на реализацию проекта цифровизации нужно изыскать и забюджетировать дополнительные денежные средства.
Образец план оценки стейкхолдеров под проект создания системы грейдов в компании скачайте здесь
Работу со стейкхолдерами планируют в процессе подготовительного этапа проекта или инновационных изменений в компании. Целенаправленная и управляемая работа в этом направлении помогает успешно воплотить задуманное и способствует развитию компании в целом. В статье о том, кто такие стейкхолдеры простыми словами и как с ними сотрудничать.
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают Потребности и интересы стейкхолдеров Как выстраивать отношения со стейкхолдерами |
|
|
Образец плана оценки стейкхолдеров |
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают
Термин стейкхолдер (от англ. Stakeholder) можно перевести, как «заинтересованная сторона». Это субъект определенного процесса, у которого в той или иной степени есть интерес к проекту или инициативе. Характер и интенсивность интереса стейкхолдера может позитивно или негативно влиять на конечный результат.
Согласно основной классификации, различают внутренних и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – это акционеры, менеджмент, HR бизнес-партнер и сотрудники по категориям. Внешние – это клиенты, партнеры, потенциальные кандидаты на вакансии, общественность. HR-отдел занимается внутренними стейкхолдерами, а работа с внешними, как правило, находится в компетенции службы маркетинга и PR. У каждой категории стейкхолдеров свои аутентичные рабочие цели, ожидания от процессов и персональные потребности, в соответствии с которыми они вносят вклад в повседневную работу компании или конкретный проект.
Потребности и интересы стейкхолдеров
Стейкхолдеров также классифицируют по сфере и характеру заинтересованности в процессе. Здесь у каждого своя роль, которая диктует ожидания и поведение в предлагаемых обстоятельствах. Так, выгодоприобретателем можно назвать того, кто получает финансовые дивиденды от реализованного проекта или продукт, который облегчает работу. Например, рекрутер, который начинает работать с чат-ботом, благодаря чему высвобождает до трех часов рабочего дня на другие операции.
Другой участник проекта – исполнитель. Он реализует продукт на всех этапах проектного цикла и заинтересован в его благополучном завершении и получении материального вознаграждения за работу. Во главе процесса – производитель или администратор, который планирует работу, распределяет ресурсы и отвечает за конечный результат. И, наконец, инспектор или аудитор, который следит за точностью исполнения планов, алгоритмов, дедлайнами и соответствием работы нормативным требованиям.
В проектном бизнес-управлении, а также при любых изменениях в компании от взаимодействия со стейкхолдерами зависит успешный конечный результат или провал.
Есть три основные группы таких участников процесса или, по-другому, сторон:
1. Это те, кто непосредственно принимают участие в работе: руководитель, команда, заказчик, подрядчики-исполнители.
2. Ключевые участники процесса, на которых проект или инициатива влияют непосредственно. Например, конечные пользователи или клиенты тех, кто будет использовать новшества в работе.
3. Лица, оказывающие сильное влияние, но непосредственно не вовлечены в процесс: широкая общественность в лице СМИ, контролирующие органы, акционеры, совет директоров.
|
Вопросы, которые помогут определить стейкхолдеров проекта:
|
|
|
Совет. Планируя проект или изменения, заранее создайте план оценки стейкхолдеров с идентификацией их по степени интереса к текущим процессам. Четкое понимание интересов разных групп позволит предвидеть возможные конфликты, точки сопротивления персонала, принимать точные решения и эффективно распределять ресурсы проекта. |
Как выстраивать отношения со стейкхолдерами
Во-первых, внимание по отношению к участникам проекта или инициативы помогает HR-блоку лучше понимать ситуацию и максимально учитывать интересы и потребности разных сторон. Результат – более успешный проект или реализованная инициатива. Понимание интересов стейкхолдеров позволяет планировать работу так, чтобы целенаправленно добиваться общих целей.
Во-вторых, идентификация стейкхолдеров позволяет определить, какие группы наиболее влиятельны и важны для дела. Это дает возможность расставить приоритеты и распределить ресурсы. К разным стейкхолдерам может понадобиться свой подход и обращение по определенным каналам коммуникаций. Так, топ-менеджеров можно собрать вместе онлайн или оффлайн и провести презентацию проекта, а для широкой аудитории нужно будет готовить рассылку с релизом и всеми необходимыми разъяснениями. Понимание особенностей коммуникаций разных групп помогут найти наиболее эффективные способы взаимодействовать, обмениваться информацией и давать обратную связь.
|
|
Обратите внимание! Целенаправленная работа со стейкхолдерами помогает предотвратить назревающие конфликты и риски, связанные с несовпадением интересов этих лиц. Это позволит вовремя принять меры, чтобы снять риск проблем, улучшить внутренний климат и отношения между разными группами стейкхолдеров. |
|
|
Научитесь стратегии управления стейкхолдерами на курсе курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль «Работа стейкхолдерами для HR. Управление корпоративными отношениями», который ведет спикер Наталья ВОЛОДИНА, директор Департамента управления персоналом Государственной корпорации, ментор для HR. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Инструменты визуализации стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров. Она выявляет заинтересованные стороны проекта или инициативы. Ее составляют в виде диаграммы или линейной схемы, указав участников, их интересы и связи друг с другом. Как вариант карту стейкхолдеров можно заменить планом. А в нем обозначить изначальную и желаемую позиции каждого субъекта по определенному вопросу, а также инструменты, с помощью которых можно менять их отношение к происходящему.
Визуализировав и сгруппировав стейкхолдеров, можно понять, через какие каналы поддерживать взаимодействие с каждым, о чем говорить и как убеждать. Классическая карта состоит из четырех зон: продукт или инициатива, пользователи, прямые стейкхолдеры с высокой долей заинтересованности и косвенные, которые могут никак не влиять на процесс, а могут ему навредить.
Карту или план стейкхолдеров составляйте вместе с командой.
Если компания большая, полезно пригласить от разных групп сотрудников представителей, которые потом смогут проинформировать остальных. Причем представителями не обязательно должны выступать руководители подразделений – предпочтение лучше отдать тем, кто активно интересуется внутренними процессами организации и обладает амбициями влиять на процессы. Чем больше вовлечено стейкхолдеров, тем лучше. В процессе работы над картой избегайте формального подхода – она должна остаться живым инструментом, который можно дополнять и менять в зависимости от текущей ситуации.
Матрица и анализ стекхолдеров. Этот инструмент позволяет сгруппировать участников процесса по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации. В матрице стейкхолдеров разделяют на влиятельных, которые могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованным. Следующая подгруппа – невлиятельные, которые в свою очередь могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованными. Такие подробности дадут возможность определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработать более точную стратегию взаимодействия с каждым.
Образец матрицы стейкхолдеров по проекту перехода на цифровую модель обучения
| Стейкхолдеры | Влияние | Заинтересованность |
|
Руководитель проекта |
Высокое |
Высокая |
|
Заказчик (генеральный директор) |
Высокое |
Высокая |
|
Пользователи |
Высокое |
Низкая |
|
Команда проекта |
Среднее |
Средняя |
|
Финансовая группа (инвестор) |
Высокое |
Низкая |
|
Внешний подрядчик |
Высокое |
Низкая |
|
|
Обратите внимание! Есть три основных сценария взаимодействия со стейкхолдерами. Сценарий первый – все всем довольны. В этом случае можно констатировать, что интересы ключевых стейкхолдеров учтены в полной мере и проект реализован успешно. Сценарий второй – результатами внедрения изменений довольны только собственники организации. Это значит, что пользователи, сотрудники, клиенты и другие группы заинтересованных лиц не получили того, что ожидали. Скорее всего проект реализован не очень успешно. В третьем сценарии недоволен никто, и это – провал. |
Примеры ситуаций со стейкхолдерами
Руководство федеральной розничной сети универсальных магазинов запланировало на будущий год масштабирование – открыть 20 объектов в нескольких регионах страны. Инвестиционный бюджет не предусматривает глобального расширения штатной численности отдела рекрутинга, поэтому нужно искать инструменты оптимизации работы. HR-команда подготовила презентацию проекта автоматизации и в последующем цифровизации привлечения, входящей оценки и интеграции новичков в компанию. После проекта рекрутеры будут использовать чат и голосовых ботов для формирования начальной воронки, а также плотно работать с менеджерами (управляющими) магазинов по экспертной оценке кандидатов. Учли интересы разных категорий стейкхолдеров и риски, которые могут тормозить процесс:
Высокая заинтересованность и влияние: генеральный директор, директор по развитию территорий, рабочая группа проекта из числа HR (непосредственно работают над проектом и работая по-новому будут исполнять KPI подбора);
Низкая заинтересованность и среднее влияние: менеджеры (управляющие) магазинов, в функционал которых добавится экспертная оценка кандидатов;
Высокая заинтересованность и среднее влияние: линейные рекрутеры, которые будут пользоваться новыми сервисами и их продуктивность возрастет;
Низкая заинтересованность и высокое влияние: финансовый отдел и ПЭО, так как на реализацию проекта цифровизации нужно изыскать и забюджетировать дополнительные денежные средства.
Образец план оценки стейкхолдеров под проект создания системы грейдов в компании скачайте здесь
|
|
|
Диана МАМЕДОВА
HR-директор и эксперт по управлению персоналом |
Самый главный актив бизнеса – это его люди. Без персонала не будет функционировать оборудование и производство. Без талантливых сотрудников продукты сами себя не разработают и не продадут, а значит не будет ни прибыли, ни самой компании. Именно HR создает и формирует сильные команды, которые будут отвечать потребностям бизнеса.
HR-службе кажется привлекательным местом работы для новичков: нужно много общаться с людьми, развивать их. Как стать HR и развивать свою карьеру в этом направлении, рассказала Диана МАМЕДОВА.
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь
|
|
Содержание
Начальный этап: как новичку перейти в HR |
Начальный этап: как новичку перейти в HR
Выделяют 4 основные «точки входа» в профессию: рекрутмент или подбор персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадры. Есть и относительно новые направления: аналитика и развитие бренда работодателя.
В HR нет строгих барьеров по образованию. В профессию приходят люди из абсолютно разных сфер, чаще гуманитарии, и начинают, как правило, со стажировки, где получают необходимые навыки.
Стажировка может проходить в одном из следующих направлений:
- Рекрутмент. На мой взгляд, это самая удачная начальная траектория развития в HR. Во-первых, именно здесь можно достаточно быстро показать значимый результат для бизнеса – закрыть важные вакансии. Во-вторых, навыки собеседования точно пригодятся при карьерном росте: либо для собеседования сотрудников в качестве HR бизнес-партнера, либо в качестве руководителя. Новичок сначала становится ресерчером, то есть человеком, ответственным за поиск резюме кандидатов на бескрайних просторах интернета, а потом уже начинает более активно участвовать в собеседованиях, как телефонных, так и очных.
- Обучение и развитие. Для сотрудников без опыта первое время будут заниматься администрированием обучения: подготовкой договоров, раздаточных материалов, бронировать помещения, обеспечивать техническую часть тренинга и т.д. Уже потом их будут вовлекать в составление программы обучения, а может, и к проведению тренингов.
- C&B (компенсации и льготы) – самый редкий тип HR-специалиста. Дело в том, что достаточно много эйчаров с гуманитарным складом ума испытывают сложности с цифрами и стараются обходить эту тему стороной. Однако, чем больше вы знаете о бизнесе, можете оцифровать влияние HR-процессов и инициатив на такие бизнес показатели, как выручка и прибыль, тем больше вероятность, что вы получите одобрение и поддержку со стороны менеджмента. Такие HR отвечают за мотивацию сотрудников, определение политики по заработной плате и премированию, внедряют дополнительные бенефиты. Также часто в их ведении находится HR-бюджет.
Какими специализациями представлены менеджеры по персоналу и что еще они делают, читайте в этой статье.
Средний этап: как развиваться в профессии
Если специалист начал с одного из описанных выше направлений, то следующим шагом важно углублять свою экспертизу с профессиональной точки зрения, расширять обязанности и компетенции.
Есть несколько вариантов, как это сделать:
1. Осваивать смежные направления и переходить на HR-generalist’а - HR, который отвечает за все процессы, связанные с персоналом в компании. В дальнейшем они становятся HR бизнес-партнерами, которые отвечают за составление и реализацию стратегии по работе с персоналом конкретного подразделения. А затем и HR-директорами, в зону ответственности которых входит разработка и развитие HR-стратегии для бизнеса и компании в целом.
2. Продолжать развивать свою экспертизу в выбранном направлении, расширять ее. Например, можно к компенсациям и льготам добавить HR-аналитику и генерировать инсайты и точки для улучшений HR-функции. Здесь также есть несколько ступеней: старший специалист, руководитель группы. Можно пройти путь до руководителя направления, а дальше переходить в более крупные компании. Этот вариант подходит людям, которые больше ориентированы на экспертную карьеру, чем на вертикальный карьерный рост.
Как в первом, так и во втором сценарии полезно развиваться согласно системе 70-20-10:
-
вовлекаться в новые для себя проекты и задачи, переходить горизонтально в другие направления HR (70%);
-
найти ментора / наставника из новой / незнакомой для себя области HR и попросить поделиться своим опытом (20%);
-
проходить нужные курсы и обучения (10%).
В своей карьере я так переходила в функцию C&B. Это был тот блок HR, который я понимала хуже всего, но чувствовала, что он точно понадобится, чтобы двигаться дальше, в следующий этап – вертикальный рост.
Стратегический уровень: роли HR BP и HRD
Если вы ориентированы на вертикальное развитие в HR, то рано или поздно вы придете к стратегической роли HR. Сначала, как правило, это роль HR бизнес-партнера, а затем – директора по персоналу.
На этом этапе вы уже будете не просто функцией бэк-офиса, а перейдете «на передовую бизнеса» и принятие всех важных, стратегических решений в компании или в том департаменте, за который будете отвечать, с точки зрения управления персоналом. От вас будет ждать решений по вопросам:
-
Какие компетенции нам будут нужны, чтобы достичь стратегических целей компании через 3 года?
-
Можно ли развить эти компетенции внутри или нужно будет купить на рынке труда?
-
Мы хотим открывать новое направление бизнеса в определенном регионе, как набрать людей там? А есть ли там вообще нужные нам люди?
О том, какие качества и навыки для этого нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться, читайте в этой статье.
|
|
Обратите внимание! Здесь часто случается нестандартная для многих HR ситуация, с которой они не сталкивались в своей карьере до этого: происходит подчинение с точки зрения организационной структуры бизнес-лидеру, например, директору департамента, руководителю отдела, CEO, собственнику и т.д. вместо подчинения более высокому по позиции в корпоративной иерархии HR. Для того, чтобы это взаимодействие было максимально эффективным, нужно обращать внимание на совсем другие компетенции, более бизнесовые. |
|
Что нужно сделать, чтобы стать хорошим HR на стратегическом уровне
Hard skills:
1. Business acumen или понимание бизнеса. Как минимум, это владение основной терминологией: Ebitda, маржа, доля рынка и т.д. А как максимум, это понимание, как HR может влиять на эти показатели.
2. Умение составлять (а потом и внедрять) HR-стратегию. Здесь и про понимание стратегии компании в целом, и про то, как HR может ее поддержать, и про составление кратко-, средне- и долгосрочной стратегии по персоналу.
3. Умение работать с цифрами: управлять бюджетом на персонал, анализировать HR-метрики и видеть их связь с инициативами, проектами, бизнес-показателями.
Soft skills:
1. Stakeholder management, или управление отношениями с ключевыми людьми. Знаете ли вы, кто они, ваши внутренние клиенты? Какие у них приоритеты и потребности? Как построить продуктивные отношения с каждым из них? Даже если вы – супер-профессионал в HR, без поддержки и доверия внедрять инициативы и изменения будет сложно.
2. Изменения. Мир очень быстро и, как мы понимаем с 2020 года, непредсказуемо меняется. Потому важен такой навык, как гибкость, умение меняться и перестраиваться, на ходу меняя приоритеты.
3. Эмпатия. Все-таки HR – это про «человеческие» ресурсы. И работая с людьми, важно понимать, что они чувствуют, что ими движет, сопереживать, порой читать между строк. Это также очень способствует установлению доверия к HR, с вами больше делятся информацией. Это помогает предлагать более точные инициатив, и продвигать их будет легче. |
|
|
|
Диана МАМЕДОВА
HR-директор и эксперт по управлению персоналом |
Самый главный актив бизнеса – это его люди. Без персонала не будет функционировать оборудование и производство. Без талантливых сотрудников продукты сами себя не разработают и не продадут, а значит не будет ни прибыли, ни самой компании. Именно HR создает и формирует сильные команды, которые будут отвечать потребностям бизнеса.
HR-службе кажется привлекательным местом работы для новичков: нужно много общаться с людьми, развивать их. Как стать HR и развивать свою карьеру в этом направлении, рассказала Диана МАМЕДОВА.
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь
|
|
Содержание
Начальный этап: как новичку перейти в HR |
Начальный этап: как новичку перейти в HR
Выделяют 4 основные «точки входа» в профессию: рекрутмент или подбор персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадры. Есть и относительно новые направления: аналитика и развитие бренда работодателя.
В HR нет строгих барьеров по образованию. В профессию приходят люди из абсолютно разных сфер, чаще гуманитарии, и начинают, как правило, со стажировки, где получают необходимые навыки.
Стажировка может проходить в одном из следующих направлений:
- Рекрутмент. На мой взгляд, это самая удачная начальная траектория развития в HR. Во-первых, именно здесь можно достаточно быстро показать значимый результат для бизнеса – закрыть важные вакансии. Во-вторых, навыки собеседования точно пригодятся при карьерном росте: либо для собеседования сотрудников в качестве HR бизнес-партнера, либо в качестве руководителя. Новичок сначала становится ресерчером, то есть человеком, ответственным за поиск резюме кандидатов на бескрайних просторах интернета, а потом уже начинает более активно участвовать в собеседованиях, как телефонных, так и очных.
- Обучение и развитие. Для сотрудников без опыта первое время будут заниматься администрированием обучения: подготовкой договоров, раздаточных материалов, бронировать помещения, обеспечивать техническую часть тренинга и т.д. Уже потом их будут вовлекать в составление программы обучения, а может, и к проведению тренингов.
- C&B (компенсации и льготы) – самый редкий тип HR-специалиста. Дело в том, что достаточно много эйчаров с гуманитарным складом ума испытывают сложности с цифрами и стараются обходить эту тему стороной. Однако, чем больше вы знаете о бизнесе, можете оцифровать влияние HR-процессов и инициатив на такие бизнес показатели, как выручка и прибыль, тем больше вероятность, что вы получите одобрение и поддержку со стороны менеджмента. Такие HR отвечают за мотивацию сотрудников, определение политики по заработной плате и премированию, внедряют дополнительные бенефиты. Также часто в их ведении находится HR-бюджет.
Какими специализациями представлены менеджеры по персоналу и что еще они делают, читайте в этой статье.
Средний этап: как развиваться в профессии
Если специалист начал с одного из описанных выше направлений, то следующим шагом важно углублять свою экспертизу с профессиональной точки зрения, расширять обязанности и компетенции.
Есть несколько вариантов, как это сделать:
1. Осваивать смежные направления и переходить на HR-generalist’а - HR, который отвечает за все процессы, связанные с персоналом в компании. В дальнейшем они становятся HR бизнес-партнерами, которые отвечают за составление и реализацию стратегии по работе с персоналом конкретного подразделения. А затем и HR-директорами, в зону ответственности которых входит разработка и развитие HR-стратегии для бизнеса и компании в целом.
2. Продолжать развивать свою экспертизу в выбранном направлении, расширять ее. Например, можно к компенсациям и льготам добавить HR-аналитику и генерировать инсайты и точки для улучшений HR-функции. Здесь также есть несколько ступеней: старший специалист, руководитель группы. Можно пройти путь до руководителя направления, а дальше переходить в более крупные компании. Этот вариант подходит людям, которые больше ориентированы на экспертную карьеру, чем на вертикальный карьерный рост.
Как в первом, так и во втором сценарии полезно развиваться согласно системе 70-20-10:
-
вовлекаться в новые для себя проекты и задачи, переходить горизонтально в другие направления HR (70%);
-
найти ментора / наставника из новой / незнакомой для себя области HR и попросить поделиться своим опытом (20%);
-
проходить нужные курсы и обучения (10%).
В своей карьере я так переходила в функцию C&B. Это был тот блок HR, который я понимала хуже всего, но чувствовала, что он точно понадобится, чтобы двигаться дальше, в следующий этап – вертикальный рост.
Стратегический уровень: роли HR BP и HRD
Если вы ориентированы на вертикальное развитие в HR, то рано или поздно вы придете к стратегической роли HR. Сначала, как правило, это роль HR бизнес-партнера, а затем – директора по персоналу.
На этом этапе вы уже будете не просто функцией бэк-офиса, а перейдете «на передовую бизнеса» и принятие всех важных, стратегических решений в компании или в том департаменте, за который будете отвечать, с точки зрения управления персоналом. От вас будет ждать решений по вопросам:
-
Какие компетенции нам будут нужны, чтобы достичь стратегических целей компании через 3 года?
-
Можно ли развить эти компетенции внутри или нужно будет купить на рынке труда?
-
Мы хотим открывать новое направление бизнеса в определенном регионе, как набрать людей там? А есть ли там вообще нужные нам люди?
О том, какие качества и навыки для этого нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться, читайте в этой статье.
|
|
Обратите внимание! Здесь часто случается нестандартная для многих HR ситуация, с которой они не сталкивались в своей карьере до этого: происходит подчинение с точки зрения организационной структуры бизнес-лидеру, например, директору департамента, руководителю отдела, CEO, собственнику и т.д. вместо подчинения более высокому по позиции в корпоративной иерархии HR. Для того, чтобы это взаимодействие было максимально эффективным, нужно обращать внимание на совсем другие компетенции, более бизнесовые. |
|
Что нужно сделать, чтобы стать хорошим HR на стратегическом уровне
Hard skills:
1. Business acumen или понимание бизнеса. Как минимум, это владение основной терминологией: Ebitda, маржа, доля рынка и т.д. А как максимум, это понимание, как HR может влиять на эти показатели.
2. Умение составлять (а потом и внедрять) HR-стратегию. Здесь и про понимание стратегии компании в целом, и про то, как HR может ее поддержать, и про составление кратко-, средне- и долгосрочной стратегии по персоналу.
3. Умение работать с цифрами: управлять бюджетом на персонал, анализировать HR-метрики и видеть их связь с инициативами, проектами, бизнес-показателями.
Soft skills:
1. Stakeholder management, или управление отношениями с ключевыми людьми. Знаете ли вы, кто они, ваши внутренние клиенты? Какие у них приоритеты и потребности? Как построить продуктивные отношения с каждым из них? Даже если вы – супер-профессионал в HR, без поддержки и доверия внедрять инициативы и изменения будет сложно.
2. Изменения. Мир очень быстро и, как мы понимаем с 2020 года, непредсказуемо меняется. Потому важен такой навык, как гибкость, умение меняться и перестраиваться, на ходу меняя приоритеты.
3. Эмпатия. Все-таки HR – это про «человеческие» ресурсы. И работая с людьми, важно понимать, что они чувствуют, что ими движет, сопереживать, порой читать между строк. Это также очень способствует установлению доверия к HR, с вами больше делятся информацией. Это помогает предлагать более точные инициатив, и продвигать их будет легче. |
|
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
|
|
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
|
|
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
| Название | Описание |
|
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
|
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
|
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
|
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь
Тест Белбина помогает выявить, какая или какие из восьми основных типов ролей в команде больше подходят сотруднику с определенными профессиональными компетенциями и личностными качествами. В статье расскажем, в каких ситуациях работать с тестом Белбина.
|
Содержание
В каких ситуациях использовать тест Белбина |
|
|
Образец теста Белбина |
В каких ситуациях использовать тест Белбина
Психологическую методику оценки командных ролей разработал британский ученый Рэймонд Мередит Белбин, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей успешной команды. Каждый участник коллектива в идеале может исполнять одну или несколько ролей, которые не должны повторяться или же провисать – от этого зависит успех того начинания, за которое берется команда.
Проводить оценку командных ролей и принимать кадровые решения с учетом результатов теста Белбина полезно в любых ситуациях, в которых люди вместе работают над общими задачами и идут к общему результату. Это могут быть ротации в устоявшихся командах или комплектование коллективов, которые создают на время реализации проекта или инициативы. Также, профессиональная и точная расшифровка теста Белбина поможет сформировать работоспособную команду стартапа, укомплектовать штатное расписание нового филиала или обособленного подразделения, а также быстрее запустить новое направление бизнеса.
|
|
Совет. Результаты теста Белбина хорошо использовать для профилактики конфликтов или решения спорных ситуаций внутри команды. Также понимание персональных командных ролей поможет выявить внутренние ресурсы группы, повысить персональную мотивацию участников и продвинуть команду вперед. Заранее и тщательно подготовьте участников к процессу тестирования и дайть им подробную обратную связь с расшифровками и описанием результатов. |
Восемь типов ролей по Рэймонду Мередиту Белбину
Рэймонд Мередит Белбин более семи лет наблюдал за группами специалистов, которые работали вместе очно и онлайн. В итоге сумел создать модель и идентифицировать восемь ролей, которые способны брать на себя участники команды. Их называют командные роли по Белбину. В результате исследования разработали подробные характеристики командных ролей. Вот их примеры:
-
Реализатор;
-
Координатор;
-
Творец;
-
Генератор идей;
-
Исследователь;
-
Эксперт;
-
Дипломат;
-
Исполнитель.
Реализатор. Его задача в команде в том, чтобы осуществить замысел, реализовать планы и превратить интересную идею в результат – конечный продукт. Сотрудник, который исполняет роль реализатора способен в течение длительного времени системно работать над задачами и преодолевать трудности. Такой работник заинтересован в конечном результате больше, чем в оценке группы и карьерном продвижении. Для компании реализаторы ценны еще и тем, что обладают профессиональной лояльностью и разделяют корпоративные ценности. Недостаток приверженца роли реализации по тесту Белбина – это определенная доля консерватизма и жесткости, которая могжет мешать работе, когда нужно скорректировать действия и начать делать что-то иначе.
Координатор. Это командная роль по тесту Белбина. У координатора хорошо получается распределять функционал, контролировать процесс и вмешиваться в него по мере необходимости. Особенность координатора в том, что он обладает развитым социальным темпераментом. Поэтому хорошо чувствует и проявляет себя во главе группы людей с различными способностями, навыками, характерами. Координатор ведет себя не как начальник, а как равный по рангу. Таких еще называют «играющими тренерами». Из недостатков – высокий уровень конформизма, который может мешать отстаивать интересы дела в случае возникновения помех и конфликтов в коллективе.
Творец. У него много энергии и мотивации придумывать что-то новое и полезное для компании. Особенность таких сотрудников в том, что они привносят в работу яркие эмоции, дают свежие идеи, придумывают нестандартные приемы решения задач и отвечают за общий креатив. Как пример негативных качеств работников-творцов можно обозначить высококонкурентное поведение, склонность к спорам по разным вопросам, невнимание к деталям. Люди, склонные к роли творца в команде, могут стать видными руководителями. Все это благодаря тому, что умеют генерировать идеи и пути их реализации, а также работать на результат под давлением обстоятельств.
Генератор идей. Схожа с ролью творца. Разница в том, что первый не просто обеспечивают креатив в реализации идей, а интересуется конструктивными инновациями и изобретательством. Большую часть времени сотрудник предпочитает работать самостоятельно, взаимодействуя с командой больше на этапе презентации идеи или прототипа и их защиты. Генераторы идей критически необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. В качестве недостатков можно обозначить психологическую ранимость, неустойчивость и нетерпение к критике в адрес своих идей.
Еще четыре командных роли по тесту Белбина
| Название | Описание |
|
Исследователь |
Внимательны к деталям, видят и учитывают взаимосвязи между явлениями и процессами, в переговорах способны вытащить из собеседника важные нюансы, которые нужны в работе над задачей, исследуют новые возможности и налаживают контакты. Охотно поддерживают инициативы коллег и развивают их, дополняя интересными деталями, а также находят ресурсы и поддержку внутри компании или за ее периметром. |
|
Эксперт |
Роль эксперта в том, чтобы разобрать идею или проект решения на молекулы, найти возможные помехи и риски и указать на них команде. Сильны в критическом осмыслении явлений, проницательны в суждениях и обращают внимание на факторы, которые могут быть неочевидными для других. Экспертов привлекают, чтобы проанализировать проблему и оценить идею, дотошно взвесив «за» и «против». |
|
Дипломат |
Роль дипломата в том, чтобы объединять команду и выстраивать ее отношения с внешним миром. Он поддерживает благоприятную атмосферу, которая помогает всем двигаться вперед, попутно преодолевая трения и разногласия. |
|
Исполнитель |
Непосредственно реализуют запланированное, доводя дела до конца. Затем тестируют пилотный проект, вносят изменения, снова проверяют и перепроверяют работоспособность конечного продукта. Представители этого типа чаще других бывают интровертами, сосредоточенными на своих действиях. Им обычно не нужно стимулирование извне, или побуждения. Они не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. |
Инструкция к тесту Белбина
Тест Белбина состоит из семи блоков с вопросами. На каждый вопрос возможен ответ с проставлением баллов от 1 до 10. В ответе на вопрос испытуемому нужно поставить ту цифру, которая больше всего подходит его поведению по его же мнению, чтобы общая сумма ответов одного блока не превышала 10 баллов. Ответы, которые полностью не соответствуют характеру и поведению человека, не получают никаких баллов.
Принципы работы с тестом Белбина:
-
Отвечать нужно только о собственном поведении и качествах, а не прикидывать, как выгоднее ответить.
-
Не нужно спешить, так как время тестирования не ограничено.
-
Важно помнить, что нет плохих ролей – в команде важно разнообразие.
-
Полезно обратить внимание на менее развитые качества – в них может быть причина неудач.
-
Тест можно проходить время от времени, сопоставляя ответы в динамике.
-
Тест не должен использоваться с целью демотивации и наказаний.
-
Тест Белбина – инструмент развития личных качеств и деловых компетенций.
Вопросы и расчет результатов тета Белбина гораздо удобнее проводить в онлайн, интегрировав его в корпоративную батарею тестов на обучающей платформе. Тем не менее для понимания, как устроен тест приведем образец в виде таблицы и 7 блоков вопросов. Ответы на вопросы теста переносят в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений. Всего ответов – 70. В результате проведения теста Белбина получатся численные показатели, которые показывают преобладание той или иной роли конкретного участника команды.
Образец теста Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» скачайте здесь