|
Содержание
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия |
|
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица внешних методов подбора персонала |
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом
Этот стиль конфликтного поведения заключается в том, что сотрудник не хочет признавать проблемы или сознательно обесценивает их значимость и последствия.
В поведении стиль конфликтного поведения выглядит так: работник замалчивает факты, которые могут вызвать негатив или откладывает выяснение неопределенностей с коллегами и руководителем. Такой стиль поведения на первый взгляд может казаться мудрым, но на практике это не так. В голове самого сотрудника, а со временем во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами начинает накапливаться непонимание и напряжение, которые могут ухудшить ситуацию и в случае рабочего сбоя вызвать жесткий конфликт.
Как помочь со стороны HR при игнорировании проблем. Прямое игнорирование проблем сотрудника, скорее всего, однажды приведет конфликту в команде. Поэтому стоит действовать деликатно, фокусируясь на задачах и результатах, а не на личности.
Предлагаем несколько шагов в отношении сотрудника со стилем конфликтного поведения в виде избегания, которые можно предпринять:
1. Вызовите на прямой, но тактичный разговор. Выберите спокойное время и место, где можно поговорить наедине. Сфокусируйтесь на поведении, а не на личности. Вместо обвинений «Ты всегда игнорируешь проблемы!» используйте утверждения о наблюдаемом поведении «Я заметил, что некоторые проблемы, которые мы обсуждали, не получили должного внимания».
2. Приводите конкретные примеры. Не говорите об абстрактных проблемах, а укажите на конкретные ситуации, где игнорирование привело к негативным последствиям. Например, так «В прошлом месяце ты не сказал о жалобе клиента, м не приняли меры, а теперь этот клиент расторг договор».
3. Сформулируйте последствия игнорирования и объясните, как этот стиль конфликтного поведения влияет на команду и на общую производительность. Например, «Когда проблемы не решаются своевременно, это задерживает проект и создает дополнительную нагрузку на остальных членов команды».
4. Поинтересуйтесь у сотрудника, почему он избегает обсуждения проблем. Возможно, он боится конфликта, не уверен в своих способностях или испытывает другие трудности. Предложите альтернативные способы решения проблем, например, совместную работу над задачей или поиск поддержки у коллег.
5. Четко объясните работнику, какое поведение вы ожидаете в будущем. Это может включать своевременное информирование о проблемах и активное участие в их решении.
Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе
Этот стиль конфликтного поведения можно также охарактеризовать, как приспособление к предложенным обстоятельствам. Сотрудник, по его мнению, во благо постоянно старается уступать своим интересам, чтобы угодить коллеге, команде или руководителю.
Вполне возможно, такое поведение может временно приносить иллюзию благоприятного взаимодействия, но в долгосрочной перспективе этот подход к рабочим процессам часто приводит к накоплению недовольства и чувства несправедливости у уступающей стороны. Если это квалифицированный и лояльный специалист, его будет жалко потерять. К тому же, постоянно идя на компромисс, сотрудник перестает выдвигать инициативы и генерить креатив, что тоже вредит производительности и конечному результату.
Как помочь со стороны HR при ложных компромиссах. Изменить компромиссный стиль конфликтного поведения помогут обучение навыкам ассертивности, то есть способности уверенно заявлять о своих желаниях и точке зрения, не в ущерб другим.
Помогут:
-
Практические упражнения с отработкой гипотетических ситуаций, где сотрудник мог бы отстоять свои интересы, используя ассертивные техники: ясное выражение своих потребностей и границ, без агрессии и пассивности.
-
Ролевые игры помогут ему отработать навыки открытого поведения в безопасной обстановке.
-
Можно предложить сотруднику полезные книги, подкасты, тренинги или онлайн-курсы по развитию коммуникации и неконфликтного поведения в команде.
Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия
Этот стиль конфликтного поведения проявляется в том, что сотрудник в любой ситуации старается настоять на своем, используя агрессивные методы. Цель – любыми средствами одержать победу без оглядки на возможные последствия для себя и команды в целом.
Вред такого стиля конфликтного поведения в том, что вместо сотрудничества в команде начинает развиваться нездоровая конкуренция. Соперничество между сотрудниками может деморализовать и тех, кто в этом не участвует и ухудшать рабочую атмосферу.
Как помочь со стороны HR при нездоровом соперничестве. Здесь все зависит от степени тяжести последствий поведения конкурирующего сотрудника. В каких-то случаях поможет работа с корпоративным психологом, коммуникативный тренинг команды или профилактические беседы. В особо острых ситуациях лучше будет провести ротацию сотрудника, оградив от него остальных вплоть до увольнения.
|
Обратите внимание! Есть три ключевых признака нездоровой конкуренции между сотрудниками, не взирая даже на стили поведения в конфликтной ситуации. Первый – публичные унижения и газлайтинг, когда кого-то из сотрудников высмеивают за идеи, обесценивают усилия и проявляют неуважение. Второй признак плохого соперничества и конкуренции – это бойкоты, когда отдельные участники команды объединяются против того или тех, кто делает большие успехи. И третий из стилей поведения в конфликтных ситуациях – это хамство и оскорбления как самый простой и популярный способ вывести конкурента из равновесия. |
|
|
Совет. Важно помнить, что все действия HR-специалиста должны быть задокументированы. Это защитит компанию от возможных конфликтов и недоразумений. При этом HR-у нужно четко следовать трудовом законодательству и политике компании, а если проблема не решается внутренними методами, может потребоваться консультация с юристом или привлечение внешних экспертов |
|
Как уменьшить негатив, связанный с различными стилями конфликтного поведения
|
|
Важно! Умение управлять конфликтами – ключевой навык для любого HR-специалиста. Понимание различных стилей конфликтного поведения и применение соответствующих стратегий помогут создать здоровую и продуктивную рабочую среду, где конфликты рассматриваются не как угроза, а как возможность для роста и развития. Не бойтесь инвестировать время и ресурсы в обучение и развитие сотрудников в этой области – это окупится сторицей. |
Совсем избежать конфликтов в командах не получится, потому что у каждого сотрудника свой характер, темперамент и взгляд на ситуацию. Однако, вполне возможно минимизировать разрушительные последствия столкновений – снижение продуктивности, ухудшение рабочей атмосферы и потерю талантливых сотрудников. Из статьи узнаете об основных стилях поведения в конфликтной ситуации и поймете, какие стратегии помогут смягчить негативные последствия.
|
Содержание
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия |
|
|
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица внешних методов подбора персонала |
Игнорирование проблемы или откладывание решения на потом
Этот стиль конфликтного поведения заключается в том, что сотрудник не хочет признавать проблемы или сознательно обесценивает их значимость и последствия.
В поведении стиль конфликтного поведения выглядит так: работник замалчивает факты, которые могут вызвать негатив или откладывает выяснение неопределенностей с коллегами и руководителем. Такой стиль поведения на первый взгляд может казаться мудрым, но на практике это не так. В голове самого сотрудника, а со временем во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами начинает накапливаться непонимание и напряжение, которые могут ухудшить ситуацию и в случае рабочего сбоя вызвать жесткий конфликт.
Как помочь со стороны HR при игнорировании проблем. Прямое игнорирование проблем сотрудника, скорее всего, однажды приведет конфликту в команде. Поэтому стоит действовать деликатно, фокусируясь на задачах и результатах, а не на личности.
Предлагаем несколько шагов в отношении сотрудника со стилем конфликтного поведения в виде избегания, которые можно предпринять:
1. Вызовите на прямой, но тактичный разговор. Выберите спокойное время и место, где можно поговорить наедине. Сфокусируйтесь на поведении, а не на личности. Вместо обвинений «Ты всегда игнорируешь проблемы!» используйте утверждения о наблюдаемом поведении «Я заметил, что некоторые проблемы, которые мы обсуждали, не получили должного внимания».
2. Приводите конкретные примеры. Не говорите об абстрактных проблемах, а укажите на конкретные ситуации, где игнорирование привело к негативным последствиям. Например, так «В прошлом месяце ты не сказал о жалобе клиента, м не приняли меры, а теперь этот клиент расторг договор».
3. Сформулируйте последствия игнорирования и объясните, как этот стиль конфликтного поведения влияет на команду и на общую производительность. Например, «Когда проблемы не решаются своевременно, это задерживает проект и создает дополнительную нагрузку на остальных членов команды».
4. Поинтересуйтесь у сотрудника, почему он избегает обсуждения проблем. Возможно, он боится конфликта, не уверен в своих способностях или испытывает другие трудности. Предложите альтернативные способы решения проблем, например, совместную работу над задачей или поиск поддержки у коллег.
5. Четко объясните работнику, какое поведение вы ожидаете в будущем. Это может включать своевременное информирование о проблемах и активное участие в их решении.
Ложный компромисс в ущерб интересам дела и себе
Этот стиль конфликтного поведения можно также охарактеризовать, как приспособление к предложенным обстоятельствам. Сотрудник, по его мнению, во благо постоянно старается уступать своим интересам, чтобы угодить коллеге, команде или руководителю.
Вполне возможно, такое поведение может временно приносить иллюзию благоприятного взаимодействия, но в долгосрочной перспективе этот подход к рабочим процессам часто приводит к накоплению недовольства и чувства несправедливости у уступающей стороны. Если это квалифицированный и лояльный специалист, его будет жалко потерять. К тому же, постоянно идя на компромисс, сотрудник перестает выдвигать инициативы и генерить креатив, что тоже вредит производительности и конечному результату.
Как помочь со стороны HR при ложных компромиссах. Изменить компромиссный стиль конфликтного поведения помогут обучение навыкам ассертивности, то есть способности уверенно заявлять о своих желаниях и точке зрения, не в ущерб другим.
Помогут:
-
Практические упражнения с отработкой гипотетических ситуаций, где сотрудник мог бы отстоять свои интересы, используя ассертивные техники: ясное выражение своих потребностей и границ, без агрессии и пассивности.
-
Ролевые игры помогут ему отработать навыки открытого поведения в безопасной обстановке.
-
Можно предложить сотруднику полезные книги, подкасты, тренинги или онлайн-курсы по развитию коммуникации и неконфликтного поведения в команде.
Соперничество как единственно возможный стиль взаимодействия
Этот стиль конфликтного поведения проявляется в том, что сотрудник в любой ситуации старается настоять на своем, используя агрессивные методы. Цель – любыми средствами одержать победу без оглядки на возможные последствия для себя и команды в целом.
Вред такого стиля конфликтного поведения в том, что вместо сотрудничества в команде начинает развиваться нездоровая конкуренция. Соперничество между сотрудниками может деморализовать и тех, кто в этом не участвует и ухудшать рабочую атмосферу.
Как помочь со стороны HR при нездоровом соперничестве. Здесь все зависит от степени тяжести последствий поведения конкурирующего сотрудника. В каких-то случаях поможет работа с корпоративным психологом, коммуникативный тренинг команды или профилактические беседы. В особо острых ситуациях лучше будет провести ротацию сотрудника, оградив от него остальных вплоть до увольнения.
|
|
Обратите внимание! Есть три ключевых признака нездоровой конкуренции между сотрудниками, не взирая даже на стили поведения в конфликтной ситуации. Первый – публичные унижения и газлайтинг, когда кого-то из сотрудников высмеивают за идеи, обесценивают усилия и проявляют неуважение. Второй признак плохого соперничества и конкуренции – это бойкоты, когда отдельные участники команды объединяются против того или тех, кто делает большие успехи. И третий из стилей поведения в конфликтных ситуациях – это хамство и оскорбления как самый простой и популярный способ вывести конкурента из равновесия. |
|
|
Совет. Важно помнить, что все действия HR-специалиста должны быть задокументированы. Это защитит компанию от возможных конфликтов и недоразумений. При этом HR-у нужно четко следовать трудовом законодательству и политике компании, а если проблема не решается внутренними методами, может потребоваться консультация с юристом или привлечение внешних экспертов |
|
Как уменьшить негатив, связанный с различными стилями конфликтного поведения
|
|
|
Важно! Умение управлять конфликтами – ключевой навык для любого HR-специалиста. Понимание различных стилей конфликтного поведения и применение соответствующих стратегий помогут создать здоровую и продуктивную рабочую среду, где конфликты рассматриваются не как угроза, а как возможность для роста и развития. Не бойтесь инвестировать время и ресурсы в обучение и развитие сотрудников в этой области – это окупится сторицей. |
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Конфликтный сотрудник с приступами раздражительности
Конфликтный работник с приступами раздражительности постоянно демонстрирует другим свою значимость, сверхзанятость и загруженность. Он срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом, просьбой или делает замечание – ведь это отвлекает его от важных дел.
Как правило, такая токсичная личность находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Подверженный внезапным истерикам сотрудник прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следуют приступы раздражения с деструктивной критикой.
Конфликтные сотрудники с приступами раздражительности – это как правило, эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с раздражительностью
От такого конфликтного работника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива раздражительного человека, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника не получится уволить и придется с ним взаимодействовать, лучше максимально его изолировать от коллег. |
|
|
Совет. Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-трудоголика
Конфликтный сотрудник, который показывает, что каждый день на работе совершает подвиги, на первый взгляд, похож на трудоголика. Он раньше всех начинает работу, увлекается процессом, забывает пообедать и трудится допоздна. Работник с таким стилем конфликтного поведения игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Отличие такого поведения с паттернами действительно трудолюбивого специалиста в том, что псевдогерою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами.
Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Закончил задачу в ночи» или «У меня нет выходных. Без меня никуда!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с лжетрудоголизмом
Полезно поручить псевдотрудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное – четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Сотрудник с потребностью находить ошибки и проблемы
Как правило, такими токсичными сотрудниками бывают линейные руководители среднего звена, которые не уверены в собственном профессионализме. Конфликтность стиля поведения человека в том, что он ставит задачи в виде претензии и вынуждают команду угадывать его мысли. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными проблемами.
Еще один момент усугубляет взаимодействия с таким конфликтным работником – ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит, и от него увольняются ценные специалисты.
Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с потребностью в проблемах
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными. |
Конфликтный работник, саботирующий процесс
Представители этого типа конфликтных сотрудников боятся давать людям свободу действий и устанавливают жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект.
Услышав смелую инициативу, человек любитель запретов говорит: «не бывать этому, потому что это может плохо кончиться» или «В нашей системе лучше семь раз отмерить и только потом один раз отрезать». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, склонным к саботажу
Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль конфликтного работника с кем-то другим или ограничить срок полномочий невольного саботажника |
Работник со стилем конфликтного поведения в формате обесценивания
Поведение этого конфликтного сотрудника легко перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный сотрудник даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Чему тут радоваться, результата все равно нет!» или «Что вы вообще можете сделать без меня, вот и здесь все плохо». Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результате в компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, обесценивающим других
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим работником. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр. |
Токсичный сотрудник с демонстрацией дискриминации к другим
Конфликтные сотрудники с привычкой к дискриминации, как правило, готовы преследовать коллег по любому поводу, если те отличаются от него.
Негатив могут вызывать:
-
возраст;
-
пол;
-
физические параметры;
-
этническое происхождение;
-
внешняя самореализация;
-
культурный код;
-
различные жизненные предпочтения.
Этим они создают невыносимую обстановку в команде. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам – в ход идут насмешки, неуместные комментарии и прямая агрессия.
Конфликтный работник может публично критиковать коллегу или подчиненного, активно принижать профессионализм, обсуждать и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, проявляющим дискриминацию
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах и преследуется по закону. Так что здесь нужно вести себя предельно жестко и ограждать команду от подобного рода конфликтных сотрудников. Действия HR-специалиста при обнаружении дискриминации сотрудника должны быть быстрыми, решительными и соответствовать законодательству. Важно задокументировать все шаги и следовать установленной процедуре. |
Алгоритм с поэтапным планом действий по отношению к дискриминатору
Шаг 1. Собрать информацию и подтвердить факты:
-
Записать подробности жалобы от пострадавшего сотрудника, включая дату, время, место, свидетелей, конкретные примеры дискриминационных высказываний или действий. Обеспечить пострадавшего конфиденциальностью и поддержкой.
-
Собрать всю доступную информацию, подтверждающую жалобу. Это могут быть электронные письма, сообщения, показания свидетелей, записи с камер наблюдения. Важно соблюдать этические нормы и закон при сборе информации.
-
Побеседовать с сотрудником, обвиняемым в дискриминации. Объяснить ему серьезность ситуации и последствия таких действий. Записать беседу, уведомив сотрудника об этом. Не обвинять напрямую, а задавать уточняющие вопросы, чтобы получить его версию событий.
Шаг 2. Провести внутреннее расследование:
-
Провести объективное расследование, изучив все стороны конфликта. Важно обеспечить равную возможность высказаться как пострадавшему, так и обвиняемому сотруднику.
-
Поговорить со всеми потенциальными свидетелями, задокументировав их показания.
-
Задокументировать все этапы расследования. Записи бесед, показания свидетелей, собранные доказательства – все должно быть аккуратно оформлено.
Шаг 3. Принять меры. В зависимости от тяжести нарушения и его последствий, HR-специалист должен принять соответствующие меры.
Это могут быть:
-
устное предупреждение для незначительных нарушений.
-
письменное предупреждение при более серьезном нарушении.
-
прохождение тренингов по предотвращению дискриминации и созданию инклюзивной среды.
-
перевод на другую должность, если это возможно и целесообразно.
-
временное отстранение от работы в случае серьезных нарушений.
-
увольнение в случае систематической дискриминации или особо тяжких нарушений.
-
компенсация пострадавшему за моральный вред (может быть назначена в некоторых случаях).
Шаг 4. Предотвратить будущие случаи:
-
Регулярно проводить тренинги по предотвращению дискриминации и вопросам инклюзивности для всех сотрудников.
-
Создать ясную и доступную политику, которая запрещает все формы дискриминации и определяет процедуру реагирования на жалобы.
-
Поощрять открытое и уважительное общение между сотрудниками.
-
Обеспечить возможность анонимно сообщать о случаях дискриминации.
HR-специалист должен действовать в рамках закона, соблюдать конфиденциальность и обеспечивать справедливое и беспристрастное расследование. В случае необходимости, следует обратиться за юридической консультацией. Неправильные действия могут привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям для компании.
Подробнее о том, как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Сокращение штата сотрудников: как правильно оформить и провести
Управление конфликтами для HR: почему сотрудники конфликтуют и как это предотвратить
|
Конфликтный сотрудник представляет опасность для всей команды, так как вместо совместной радости успехов провоцирует разногласия и столкновения между коллегами. А это всегда негативно сказывается на качестве рабочей среды, производительности и конечном результате коллектива. В статье разберем несколько типов конфликтных людей на работе, а также методы, которые помогут нейтрализовать их действия.
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Как взаимодействовать с конфликтными сотрудниками с разными темпераментами»
Памятка «Как развивать цифровые компетенции в области ИИ»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Конфликтный сотрудник с приступами раздражительности
Конфликтный работник с приступами раздражительности постоянно демонстрирует другим свою значимость, сверхзанятость и загруженность. Он срывается на любого, кто обращается к нему с вопросом, просьбой или делает замечание – ведь это отвлекает его от важных дел.
Как правило, такая токсичная личность находится в плохом настроении и агрессивно реагирует на любой раздражитель. Подверженный внезапным истерикам сотрудник прямо говорит коллегам, чтобы не отвлекали его по незначительным поводам даже если они обращаются по делу. А такие поводы для него все и обычно в ответ следуют приступы раздражения с деструктивной критикой.
Конфликтные сотрудники с приступами раздражительности – это как правило, эмоционально или психологически выгоревшие люди. Единственная их цель – чтобы оставили в покое, что невозможно на работе. Поэтому конфликты неизбежны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с раздражительностью
От такого конфликтного работника проще избавиться, чем перевоспитать его. Как только руководитель убирает из коллектива раздражительного человека, сразу начинаются позитивные изменения. Если же по каким-то причинам сотрудника не получится уволить и придется с ним взаимодействовать, лучше максимально его изолировать от коллег. |
|
|
Совет. Не нужно позволять втянуть себя в спор – лучше просто вежливо спросить необходимое и не поддерживать диалог. Иногда такому специалисту выгодно не ставить задачи директивно, а подыграть. Как вариант, изобразить простачка, который пришел за помощью к гуру. |
Токсичный сотрудник с комплексом псевдо-трудоголика
Конфликтный сотрудник, который показывает, что каждый день на работе совершает подвиги, на первый взгляд, похож на трудоголика. Он раньше всех начинает работу, увлекается процессом, забывает пообедать и трудится допоздна. Работник с таким стилем конфликтного поведения игнорирует выходные, отпуска и праздники. Так он пытается продемонстрировать руководителю и коллегам, что только он один и прикладывают сверхусилия в работе.
Отличие такого поведения с паттернами действительно трудолюбивого специалиста в том, что псевдогерою не важен результат и показатели его работы. Ему нужно, чтобы о его исключительных усилиях узнало как можно больше важных людей в компании, а руководители считали лучшим и одаривали благами.
Вокруг такого сотрудника конфликты неизбежны, потому что он намеренно вызывает чувство вины у коллег. Часто произносит фразы: «Закончил задачу в ночи» или «У меня нет выходных. Без меня никуда!». Так лжетрудоголики создают нездоровую атмосферу авралов, срывов сроков и нервозности.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с лжетрудоголизмом
Полезно поручить псевдотрудоголику роль тренера или наставника. Так человек почувствует, что его компетенции ценят в коллективе. Главное – четко определить, в каком формате и режиме сотрудник будет наставником и экспертом, чтобы не переусердствовал с энтузиазмом. Многое еще зависит от темперамента человека. |
Сотрудник с потребностью находить ошибки и проблемы
Как правило, такими токсичными сотрудниками бывают линейные руководители среднего звена, которые не уверены в собственном профессионализме. Конфликтность стиля поведения человека в том, что он ставит задачи в виде претензии и вынуждают команду угадывать его мысли. При этом хорошие результаты не радуют такого генератора проблем – он их не замечает и набрасывается на сотрудников с другими еще более непонятными проблемами.
Еще один момент усугубляет взаимодействия с таким конфликтным работником – ему постоянно некогда, при этом он срывает сроки, постоянно кричит, и от него увольняются ценные специалисты.
Проблемный управленец не хочет обсуждать факты, гипотезы и варианты решения задач – он просто требует все и срочно сделать. Команда соответственно паникует и чувствует выученную беспомощность. Люди не понимает, насколько на самом деле продуктивны.
|
Как строить общение с конфликтным человеком с потребностью в проблемах
Если сотрудники жалуются на своего начальника в этом ключе, пришло время с ним поговорить или отправьте на курсы вдохновляющего лидерства. Этот вид токсичных сотрудников действуют не со зла, они часто сами не догадываются, насколько вредят бизнесу. Считают себя незаменимыми и великодушными. |
Конфликтный работник, саботирующий процесс
Представители этого типа конфликтных сотрудников боятся давать людям свободу действий и устанавливают жесткие правила. Формальности и нормы для такого руководителя значат больше, чем интересы компании и перспектива реализовать отличный проект.
Услышав смелую инициативу, человек любитель запретов говорит: «не бывать этому, потому что это может плохо кончиться» или «В нашей системе лучше семь раз отмерить и только потом один раз отрезать». Из-за такой позиции пробуксовывают проекты в творческих коллективах, а компании упускают выгоду.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, склонным к саботажу
Полезно ограничивать право одного сотрудника в компании единолично принимать все решения и отклонять предложения. Лучше разделить контроль конфликтного работника с кем-то другим или ограничить срок полномочий невольного саботажника |
Работник со стилем конфликтного поведения в формате обесценивания
Поведение этого конфликтного сотрудника легко перепутать с действиями вовлеченного руководителя или специалиста с критическим мышлением. Разница в том, что токсичный сотрудник даже преимущества превращает в недостатки и заставляет сомневаться коллег в профессионализме и адекватности.
Общение с конфликтными людьми такого типа переворачивает ситуацию с ног на голову и подменяет понятия. А это вызывает конфликты в коллективе. Любимая фраза обесценивающего сотрудника: «Чему тут радоваться, результата все равно нет!» или «Что вы вообще можете сделать без меня, вот и здесь все плохо». Если подчиненный приложил сверхусилия, управленец говорит, что проект был легким и только такие сотруднику по силам.
Люди вокруг сотрудника с негативом лишаются уверенности в силах, профессионализме и перспективности своих идей. В результате в компании растет текучесть талантливых специалистов. Это дополнительные расходы на подбор и адаптацию, срыв сроков и потеря качества процессов.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, обесценивающим других
Если уволить вредителя невозможно, нужно уйти от эмоционального неформального общения с этим работником. Чтобы очертить границы дозволенного, нужно открыто давать отпор и не стесняться защищать свою репутацию с помощью фактов и цифр. |
Токсичный сотрудник с демонстрацией дискриминации к другим
Конфликтные сотрудники с привычкой к дискриминации, как правило, готовы преследовать коллег по любому поводу, если те отличаются от него.
Негатив могут вызывать:
-
возраст;
-
пол;
-
физические параметры;
-
этническое происхождение;
-
внешняя самореализация;
-
культурный код;
-
различные жизненные предпочтения.
Этим они создают невыносимую обстановку в команде. Чаще всего действует одинаково по отношению к разным жертвам – в ход идут насмешки, неуместные комментарии и прямая агрессия.
Конфликтный работник может публично критиковать коллегу или подчиненного, активно принижать профессионализм, обсуждать и высмеивать идеи. Такой офисный террорист демотивируют не только жертву, но и всю команду. Коллеги не знают, как действовать в такой ситуации: не обращать внимание, приструнить обидчика или обвинить жертву. Из-за этого часто вовсе перестают общаться с агрессором, и с жертвой. В итоге страдает работа.
|
Как строить общение с конфликтным человеком, проявляющим дискриминацию
Недопустимость подобного поведения прописывается в корпоративных правилах и преследуется по закону. Так что здесь нужно вести себя предельно жестко и ограждать команду от подобного рода конфликтных сотрудников. Действия HR-специалиста при обнаружении дискриминации сотрудника должны быть быстрыми, решительными и соответствовать законодательству. Важно задокументировать все шаги и следовать установленной процедуре. |
Алгоритм с поэтапным планом действий по отношению к дискриминатору
Шаг 1. Собрать информацию и подтвердить факты:
-
Записать подробности жалобы от пострадавшего сотрудника, включая дату, время, место, свидетелей, конкретные примеры дискриминационных высказываний или действий. Обеспечить пострадавшего конфиденциальностью и поддержкой.
-
Собрать всю доступную информацию, подтверждающую жалобу. Это могут быть электронные письма, сообщения, показания свидетелей, записи с камер наблюдения. Важно соблюдать этические нормы и закон при сборе информации.
-
Побеседовать с сотрудником, обвиняемым в дискриминации. Объяснить ему серьезность ситуации и последствия таких действий. Записать беседу, уведомив сотрудника об этом. Не обвинять напрямую, а задавать уточняющие вопросы, чтобы получить его версию событий.
Шаг 2. Провести внутреннее расследование:
-
Провести объективное расследование, изучив все стороны конфликта. Важно обеспечить равную возможность высказаться как пострадавшему, так и обвиняемому сотруднику.
-
Поговорить со всеми потенциальными свидетелями, задокументировав их показания.
-
Задокументировать все этапы расследования. Записи бесед, показания свидетелей, собранные доказательства – все должно быть аккуратно оформлено.
Шаг 3. Принять меры. В зависимости от тяжести нарушения и его последствий, HR-специалист должен принять соответствующие меры.
Это могут быть:
-
устное предупреждение для незначительных нарушений.
-
письменное предупреждение при более серьезном нарушении.
-
прохождение тренингов по предотвращению дискриминации и созданию инклюзивной среды.
-
перевод на другую должность, если это возможно и целесообразно.
-
временное отстранение от работы в случае серьезных нарушений.
-
увольнение в случае систематической дискриминации или особо тяжких нарушений.
-
компенсация пострадавшему за моральный вред (может быть назначена в некоторых случаях).
Шаг 4. Предотвратить будущие случаи:
-
Регулярно проводить тренинги по предотвращению дискриминации и вопросам инклюзивности для всех сотрудников.
-
Создать ясную и доступную политику, которая запрещает все формы дискриминации и определяет процедуру реагирования на жалобы.
-
Поощрять открытое и уважительное общение между сотрудниками.
-
Обеспечить возможность анонимно сообщать о случаях дискриминации.
HR-специалист должен действовать в рамках закона, соблюдать конфиденциальность и обеспечивать справедливое и беспристрастное расследование. В случае необходимости, следует обратиться за юридической консультацией. Неправильные действия могут привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям для компании.
Подробнее о том, как разрешать конфликтные ситуации в коллективе с учетом интересов всех сторон, вести переговоры с работниками при увольнении, находить компромиссы, не доводя спор до судебного разбирательства узнаете на нашем новом курсе.
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Сокращение штата сотрудников: как правильно оформить и провести
Управление конфликтами для HR: почему сотрудники конфликтуют и как это предотвратить
|
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Каков правильный алгоритм уведомлений при сокращении штата
В Трудовом кодексе нет четко определенного порядка сокращения штата, как и полного перечня документов с правилами их заполнения. А вот что в законе точно предусмотрено, это – гарантии для работников, которых компания намерена уволить по сокращению штата. Чтобы эти гарантии соблюсти, работодателю нужно действовать по определенному алгоритму.
В самом начале процесса сокращения компания составляет организационные, распорядительные и уведомительные документы:
-
приказ о сокращении штата или численности сотрудников;
-
уведомление сотрудника о сокращении;
-
уведомление сотрудника о вакантных должностях для возможного перевода;
-
уведомление службы занятости о сокращении штата или численности работников;
-
уведомление профсоюзного органа о предстоящем сокращении и получение от него письменного ответа с коллективным мнением.
|
|
Обратите внимание! Новое штатное расписание без указания сокращенных штатных единиц вполне допустимо утвердить в приказе о сокращении штата с отсроченной датой вступления в силу. Оно также может быть принято до издания этого приказа, также с отсроченной датой. Но удобнее будет сначала издать приказ о сокращении, назначить ответственного, разработать проект и ввести его в действие на следующий день после сокращения, поскольку в период уведомления в проект могут вноситься изменения. |
Кто принимает решения при сокращении штата работников организации
Прежде чем запустить в работу процедуру сокращения штата или численности работников, нужно решить, какие должности сократить и каких работников по закону можно уволить.
Эти вопросы в компании могут решать следующие должностные и привлеченные лица:
-
специально уполномоченные работники, например, кадровики и начальники подразделений. Они могут работать в составе комиссии, созданной по приказу работодателя. Также к этой работе могут быть привлечены лица не из числа сотрудников организации по договору гражданско-правового характера;
-
руководители организации, например, генеральный директор, издав соответствующий приказ;
-
представители органов управления организацией: участники, акционеры, учредители. Для этого им нужно будет подписать протокол.
У кого в компании есть преимущественное право при сокращении штата сотрудников
Преимущественное право остаться в компании при сокращении имеют сотрудники с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равных деловых качествах и показателях работы принимают во внимание семейное положение сотрудника, наличие и количество у него иждивенцев, состояние здоровья и иные льготы.
Перечень работников с преимущественным правом устанавливает по результатам оценки комиссия, специально созданная по распоряжению работодателя.
Чтобы сравнить квалификацию и производительность труда работников, нужно беспристрастно оценить уровень их знаний, профессиональных навыков и умений, опыта, а также показатели выполнения планов, конкретных заданий работодателя и норм выработки.
Суды считают, что при сокращении штата уволить можно любого сотрудника, кроме льготника. По их мнению, при полном исключении должности из штатного расписания преимущественное право не учитывается
Перечень сотрудников, которые не подлежат сокращению и которые имеет преимущественное право при сокращении, определяется Трудовым кодексом. Точный перечень зависит от конкретного законодательства, но обычно включает следующие категории в таблице ниже.
Сотрудники, не подлежащие сокращению либо имеющие преимущественное право при сокращении
| Условие | Категория | Описание |
|
Сотрудники, которых нельзя сокращать |
Беременные женщины |
Запрещено увольнять беременных женщин по инициативе работодателя, за исключением случаев ликвидации организации или прекращения деятельности ИП |
|
Сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста (обычно до 3 лет, но может быть больше в зависимости от законодательства) |
Аналогично беременным женщинам, их увольнение возможно только в исключительных случаях ликвидации организации |
|
|
Сотрудники, являющиеся единственными кормильцами в семье, имеющие несовершеннолетних детей |
Этот пункт часто трактуется более сложно и может требовать подтверждающих документов |
|
|
Сотрудники, проходящие лечение по медицинским показаниям |
В случае временной нетрудоспособности сокращение невозможно. Однако, если болезнь носит хронический и длительный характер, это может стать основанием для увольнения по состоянию здоровья, но с соблюдением всех процедурных норм. |
|
|
Сотрудники, имеющие преимущественное право при сокращении |
Сотрудники с более высокой квалификацией и производительностью труда |
При равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с большей квалификацией, стажем работы в данной должности и лучшими производственными показателями |
|
Сотрудники с семейными обстоятельствами |
Например, наличие иждивенцев (несовершеннолетние дети, инвалиды) или одинокие родители. Это право может быть менее строго регламентировано, чем запрет на увольнение беременных |
|
|
Сотрудники, имеющие государственные награды или почетные звания |
В некоторых случаях наличие таких наград может стать преимуществом при сохранении рабочего места |
|
|
Сотрудники, имеющие более длительный стаж работы в организации |
При прочих равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с более продолжительным стажем работы в данной организации |
Как оформить документы при увольнении по сокращению штата
После ознакомления с уведомлениями о вакантных должностях работник может принять решение о своем переводе.
В этом случае последовательность действий будет такой:
1. Сотрудник подает работодателю заявление о своем согласии на перевод на вакантную должность.
2. Работник и компания на основании этого заявления заключают дополнительное соглашение к трудовому договору.
3. Работодатель издает приказ о переводе, и сотрудник остается в организации.
Если предложенные вакансии работнику не подходят, он уведомляет об этом работодателя письменно. Например, пишет заявление об отказе на перевод. Когда истечет срок уведомления, работодатель издаст приказ об увольнении сотрудника в связи с сокращением штата.
При увольнении работника компания должна совершить важные кадровые действия:
-
предоставить копии и выписки документов о работе, а также справки, касающиеся трудовой деятельности, по запросу сотрудника (форму 2-НДФЛ, справку о среднем заработке, копии приказов о приеме, переводе и др.);
-
произвести полный расчет с работником в день увольнения (включая компенсацию за неиспользованный отпуск) и выплаты при сокращении штата;
-
внести запись об увольнении в трудовую книжку и выдать ее сотруднику в последний день его работы (если она не ведется, то выписку по форме СТД-Р);
-
выдать работнику в день увольнения необходимые документы и подать после увольнения отчетность в СФР и налоговую, которая предусмотрена законодательством.
Памятку с перечнем и описанием документов по сокращению штата скачайте здесь
|
|
Совет. Выплаты при сокращении штата – выходное пособие и компенсацию при досрочном увольнении работодатель должен перечислить сотруднику в день сокращения. Средний заработок на время трудоустройства за второй и третий месяц с момента увольнения – в дальнейшем при предъявлении подтверждающих документов: в течение 15 календарных дней с момента обращения, поступившего не позднее 15 рабочих дней с окончания каждого месяца. Вместо указанного порядка за второй и третий месяц компания вправе выплатить единовременную компенсацию в размере двукратного среднего месячного заработка. |
Трудовое законодательство позволяет работодателю сокращать штат или численность сотрудников при условии, что будет соблюдена процедура увольнения. А если возникнет спор после увольнения работника по сокращению штата компании придется доказать, что для проведенных мероприятий были веские основания. В статье о том, каков порядок сокращения штата сотрудников.
|
|
Алгоритм решения конфликта интересов «рекрутер-заказчик»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Перечень и описание документов при сокращении штата |
Каков правильный алгоритм уведомлений при сокращении штата
В Трудовом кодексе нет четко определенного порядка сокращения штата, как и полного перечня документов с правилами их заполнения. А вот что в законе точно предусмотрено, это – гарантии для работников, которых компания намерена уволить по сокращению штата. Чтобы эти гарантии соблюсти, работодателю нужно действовать по определенному алгоритму.
В самом начале процесса сокращения компания составляет организационные, распорядительные и уведомительные документы:
-
приказ о сокращении штата или численности сотрудников;
-
уведомление сотрудника о сокращении;
-
уведомление сотрудника о вакантных должностях для возможного перевода;
-
уведомление службы занятости о сокращении штата или численности работников;
-
уведомление профсоюзного органа о предстоящем сокращении и получение от него письменного ответа с коллективным мнением.
|
|
Обратите внимание! Новое штатное расписание без указания сокращенных штатных единиц вполне допустимо утвердить в приказе о сокращении штата с отсроченной датой вступления в силу. Оно также может быть принято до издания этого приказа, также с отсроченной датой. Но удобнее будет сначала издать приказ о сокращении, назначить ответственного, разработать проект и ввести его в действие на следующий день после сокращения, поскольку в период уведомления в проект могут вноситься изменения. |
Кто принимает решения при сокращении штата работников организации
Прежде чем запустить в работу процедуру сокращения штата или численности работников, нужно решить, какие должности сократить и каких работников по закону можно уволить.
Эти вопросы в компании могут решать следующие должностные и привлеченные лица:
-
специально уполномоченные работники, например, кадровики и начальники подразделений. Они могут работать в составе комиссии, созданной по приказу работодателя. Также к этой работе могут быть привлечены лица не из числа сотрудников организации по договору гражданско-правового характера;
-
руководители организации, например, генеральный директор, издав соответствующий приказ;
-
представители органов управления организацией: участники, акционеры, учредители. Для этого им нужно будет подписать протокол.
У кого в компании есть преимущественное право при сокращении штата сотрудников
Преимущественное право остаться в компании при сокращении имеют сотрудники с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равных деловых качествах и показателях работы принимают во внимание семейное положение сотрудника, наличие и количество у него иждивенцев, состояние здоровья и иные льготы.
Перечень работников с преимущественным правом устанавливает по результатам оценки комиссия, специально созданная по распоряжению работодателя.
Чтобы сравнить квалификацию и производительность труда работников, нужно беспристрастно оценить уровень их знаний, профессиональных навыков и умений, опыта, а также показатели выполнения планов, конкретных заданий работодателя и норм выработки.
Суды считают, что при сокращении штата уволить можно любого сотрудника, кроме льготника. По их мнению, при полном исключении должности из штатного расписания преимущественное право не учитывается
Перечень сотрудников, которые не подлежат сокращению и которые имеет преимущественное право при сокращении, определяется Трудовым кодексом. Точный перечень зависит от конкретного законодательства, но обычно включает следующие категории в таблице ниже.
Сотрудники, не подлежащие сокращению либо имеющие преимущественное право при сокращении
| Условие | Категория | Описание |
|
Сотрудники, которых нельзя сокращать |
Беременные женщины |
Запрещено увольнять беременных женщин по инициативе работодателя, за исключением случаев ликвидации организации или прекращения деятельности ИП |
|
Сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста (обычно до 3 лет, но может быть больше в зависимости от законодательства) |
Аналогично беременным женщинам, их увольнение возможно только в исключительных случаях ликвидации организации |
|
|
Сотрудники, являющиеся единственными кормильцами в семье, имеющие несовершеннолетних детей |
Этот пункт часто трактуется более сложно и может требовать подтверждающих документов |
|
|
Сотрудники, проходящие лечение по медицинским показаниям |
В случае временной нетрудоспособности сокращение невозможно. Однако, если болезнь носит хронический и длительный характер, это может стать основанием для увольнения по состоянию здоровья, но с соблюдением всех процедурных норм. |
|
|
Сотрудники, имеющие преимущественное право при сокращении |
Сотрудники с более высокой квалификацией и производительностью труда |
При равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с большей квалификацией, стажем работы в данной должности и лучшими производственными показателями |
|
Сотрудники с семейными обстоятельствами |
Например, наличие иждивенцев (несовершеннолетние дети, инвалиды) или одинокие родители. Это право может быть менее строго регламентировано, чем запрет на увольнение беременных |
|
|
Сотрудники, имеющие государственные награды или почетные звания |
В некоторых случаях наличие таких наград может стать преимуществом при сохранении рабочего места |
|
|
Сотрудники, имеющие более длительный стаж работы в организации |
При прочих равных условиях предпочтение отдается сотрудникам с более продолжительным стажем работы в данной организации |
Как оформить документы при увольнении по сокращению штата
После ознакомления с уведомлениями о вакантных должностях работник может принять решение о своем переводе.
В этом случае последовательность действий будет такой:
1. Сотрудник подает работодателю заявление о своем согласии на перевод на вакантную должность.
2. Работник и компания на основании этого заявления заключают дополнительное соглашение к трудовому договору.
3. Работодатель издает приказ о переводе, и сотрудник остается в организации.
Если предложенные вакансии работнику не подходят, он уведомляет об этом работодателя письменно. Например, пишет заявление об отказе на перевод. Когда истечет срок уведомления, работодатель издаст приказ об увольнении сотрудника в связи с сокращением штата.
При увольнении работника компания должна совершить важные кадровые действия:
-
предоставить копии и выписки документов о работе, а также справки, касающиеся трудовой деятельности, по запросу сотрудника (форму 2-НДФЛ, справку о среднем заработке, копии приказов о приеме, переводе и др.);
-
произвести полный расчет с работником в день увольнения (включая компенсацию за неиспользованный отпуск) и выплаты при сокращении штата;
-
внести запись об увольнении в трудовую книжку и выдать ее сотруднику в последний день его работы (если она не ведется, то выписку по форме СТД-Р);
-
выдать работнику в день увольнения необходимые документы и подать после увольнения отчетность в СФР и налоговую, которая предусмотрена законодательством.
Памятку с перечнем и описанием документов по сокращению штата скачайте здесь
|
|
Совет. Выплаты при сокращении штата – выходное пособие и компенсацию при досрочном увольнении работодатель должен перечислить сотруднику в день сокращения. Средний заработок на время трудоустройства за второй и третий месяц с момента увольнения – в дальнейшем при предъявлении подтверждающих документов: в течение 15 календарных дней с момента обращения, поступившего не позднее 15 рабочих дней с окончания каждого месяца. Вместо указанного порядка за второй и третий месяц компания вправе выплатить единовременную компенсацию в размере двукратного среднего месячного заработка. |
|
Содержание
Профессиональные цифровые компетенции в области кибербезопасности Мониторинг, изучение и оценка цифровых трендов Развитие цифровых компетенций в области искусственного интеллекта |
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Таблица цифровых компетенций, которые нужны HR-специалистам в текущем году |
Профессиональные цифровые компетенции в области кибербезопасности
Главная угроза нарушений при использовании корпоративных сетей кроется в возможных утечках важной информации и персональных данных. В случае неприятных прецедентов компании платят миллионные штрафы и становятся уязвимыми для конкурентов. А причиной утечек по неосторожности чаще всего становятся сотрудники. Многие из них до сих пор не знают правила, в соответствии с которыми нужно обращаться с корпоративными данными.
Задача HR-блока по развитию цифровых компетенций – сформировать инструкции, организовать регулярное информирование о правилах работы в сети и помочь сотрудникам с освоением цифровых компетенций. Для этого директору по персоналу и его подчиненным нужно иметь четкое представление о принципах и правилах кибербезопасности. Например, как хранить пароли, на каких основаниях и по каким каналам пересылать ответы на запросы, как часто делать резервные копии и где их хранить.
|
|
Совет. Оптимально иметь в штате специально выделенного сотрудника, который поддержит в кризисной ситуации. Это может быть специалист по безопасности, сисадмин или кто-то из руководителей. Взлом корпоративной карты, тревожный звонок или блокировка системы могут произойти в любой момент и сотруднику в стрессе важно получить точные указания, как действовать. |
Мониторинг, изучение и оценка цифровых трендов
Компетенции цифровой экономики требуют постоянного обновления. HR-у нужно учиться самостоятельно искать информацию о том, как развиваются технологии в сфере управления персоналом, в чем их суть, как их применять и какие задачи с их помощью решать.
Важно самостоятельно следить за актуальными обзорами автоматизированных систем подбора и адаптации, понимать возможности новых систем, например, распознавания лиц и инструментов искусственного интеллекта.
Нелишним будет интересоваться новинками в ассортименте мессенджеров и таск-трекеров – какие-то из них со временем уходят с рынка, а какие-то занимают их место. Все это важно для обеспечения повседневной работы, ее упрощения и повышения продуктивности.
Развитие цифровых компетенций в области искусственного интеллекта
Внедрение искусственного интеллекта и нейросетей в HR-процессы уже стало повседневной реальностью. Готовые продукты или специальные разработки используют для улучшения поиска и отбора кандидатов, анализа резюме и первичной входящей оценки. Также новые технологии востребованы в обучении, прогнозировании эффективности сотрудников, аналитике данных для принятия взвешенных решений.
Цифровые навыки в области ИИ предполагают понимание основных способов и сфер его применения. Речь идет не о профессиональных знаниях механизмов работы ИИ, а о представлении, что такое нейронные сети, как устроено их обучение и самообучение, как происходит обработка естественного языка.
Здесь же важно и понимание этики искусственного интеллекта: маркировка создаваемого контента, защита конфиденциальности обрабатываемых персональных и других чувствительных данных.
Несколько доступных на сегодня в России инструментов ИИ
| Название | Описание |
|
ChatGPT |
Умеет генерировать тексты, искать информацию, сравнивать два резюме, делать анализ резюме, составлять описание вакансий и др. (бесплатно) |
|
YandexGPT |
Пишет тексты объявлений на вакансии по заданным параметрам, создает анкеты для опросов, тесты для выступлений по темам, общается с пользователями, ищет информацию в интернете (бесплатно) |
|
Hypotenuse AI |
Платный онлайн-сервис для создания статей, маркетинговых материалов, рекламных текстов по вакансиям постов в социальных сетях, слоганов, заголовков, описаний продуктов по фотографиям |
|
Rytr |
Платный и более дорогой инструмент для создания текстов с разными стилями. Например, для блога про работу в компании, презентации нового HR-проекта, сопроводительного письма, оффера, статьи в формате «вопрос — ответ» и многое другое |
|
Kandinsky 2.2 |
Бесплатная нейросеть на русском языке от «Сбера» для создания визуального контента в 21 стилях, изменять или дорисовывать объекты или их элементы, генерировать картинки на основе двух фото |
|
MacWhisper |
Программа для преобразования аудио в текст на устройствах с macOS. Поможет расшифровать многочасовые записи лекций, интервью или конференций за несколько секунд и без доступа к интернету. Поддерживает более 100 языков, в том числе и русский |
|
Visper |
Платная нейросеть от Sber AI, которая создает презентационные ролики с виртуальными персонажами. В качестве исходных данных для ролика можно использовать текст, презентацию в PDF-формате или аудио. Можно выбрать внешний вид диктора, настроить голос и стиль речи, цвета фона, музыки и других параметров |
|
Как HR-специалистам развивать цифровые компетенции в области ИИ
1. Проходить обучение. Сейчас доступны как платные, так и открытые уроки, курсы, вебинары, мастер-классы по ИИ и машинному обучению. Фокус следует сделать на применении ИИ в HR-контексте.
2. Включать ИИ в практический опыт. Полезно скачивать и пробовать работать
с ИИ-инструментами, экспериментировать с различными платформами и решениями.
3. Практиковать сетевое взаимодействие. Это значит обмениваться опытом с коллегами, следить за новейшими трендами, посещать конференции и форумы, посвященные ИИ в HR.
4. Популяризировать использование ИИ внутри компании. Организовывать внутренние тренинги и воркшопы для коллег по вопросам использования ИИ в HR.
5. Консультироваться с IT-специалистами. Устанавливать эффективные коммуникации и сотрудничество с IT-отделом для успешного внедрения и интеграции ИИ-решений. |
Цифровые навыки работы с данными
Цифровые компетенции HR включают и умение работать со специализированными программными продуктами. Сюда входит владение автоматизированными системами, CRM и BI-инструментами. Эти ресурсы помогают собирать, обрабатывать данные и делать аналитику, на основе которой менеджмент принимает решения. Поэтому сотрудникам службы персонала важно уметь считывать данные из всевозможных отчетов, графиков и таблиц. Это называется data-driven подход к бизнесу, без которого сегодня невозможно устойчивое развитие компании.
Во многих компаниях сегодня, к примеру, используют панели с ключевыми показателями эффективности, в том числе и в денежном выражении. Линейные сотрудники имеют возможность в онлайн режиме видеть, насколько продуктивно они работает, и сколько денег зарабатывают на определенный момент.
|
|
Обратите внимание! Как понять, какими цифровыми компетенциями нужно обладать? У HR-а достаточный уровень цифровых компетенций, если он умеет найти, оценить и обработать информацию в цифровой среде. Охотно обменивается данными, разбирается в создании контента и способах его передачи. А еще лучше – минимально понимает принципы программирования и создания мобильных приложений. Это пригодится для постановки задач разработчикам. |
Работа с инструментами управления проектами
Профессиональные цифровые компетенции особенно востребованы в проектной деятельности. Современные компании все чаще переходят на проектную деятельность – не важно, полностью или частично. Это касается и запуска новых направлений бизнеса, и вывода на рынок нового продукта или услуги, и внедрения новых инструментов работы. Проектами нужно управлять, а для этого не обойтись без специальных программ.
Эти программы дают возможность:
-
ставить задачи;
-
оценивать риски;
-
назначать ответственных;
-
описывать результаты работы.
Еще продуктивнее реализуется проект, если команда использует продвинутые методологии Agile, Scrum, Kanban или классический PM. Также директор по персоналу организует работ по регулярной оценке цифровых компетенций сотрудников.
Фрагмент памятки с цифровыми компетенциями, которые нужны HR-специалистам в текущем году
| Компетенция | Описание |
|
Системы управления талантами (Talent Management Systems - TMS |
Знание и опыт работы с популярными TMS (например, Workday, SuccessFactors, BambooHR) для рекрутинга, обучения, управления производительностью и вознаграждением |
|
HR-аналитика и отчетность |
Умение работать с данными, анализировать показатели эффективности HR-процессов, составлять отчеты и визуализировать данные |
|
HR-чат-боты и автоматизация |
Знание принципов работы и возможностей чат-ботов для автоматизации рутинных задач (например, ответы на часто задаваемые вопросы, запись на собеседования) |
Полную версию памятки скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Цифровая модель компетенций и цифровая грамотность включает в себя еще и цифровой этикет. Это свод правил, по которому считается приемлемым действовать при сетевом взаимодействии. И этому тоже нужно учить сотрудников. Правила содержат нормы, по которым можно или нельзя комментировать контент, обращаться с запросами к коллегам, вести себя на онлайн-собраниях или давать обратную связь в автоматизированной системе. |
Современная карьера в HR требует навыков в использовании цифровых инструментов, искусственного интеллекта и понимания принципов автоматизации процессов. Без этих этого будет трудно управлять процессами и находить эффективные решения поставленных руководством задач. В статье – ключевые профессиональные цифровые компетенции, которые необходимы HR-специалисту.
|
Содержание
Профессиональные цифровые компетенции в области кибербезопасности Мониторинг, изучение и оценка цифровых трендов Развитие цифровых компетенций в области искусственного интеллекта |
|
|
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица программ для автоматизации подбора персонала
Таблица цифровых компетенций, которые нужны HR-специалистам в текущем году |
Профессиональные цифровые компетенции в области кибербезопасности
Главная угроза нарушений при использовании корпоративных сетей кроется в возможных утечках важной информации и персональных данных. В случае неприятных прецедентов компании платят миллионные штрафы и становятся уязвимыми для конкурентов. А причиной утечек по неосторожности чаще всего становятся сотрудники. Многие из них до сих пор не знают правила, в соответствии с которыми нужно обращаться с корпоративными данными.
Задача HR-блока по развитию цифровых компетенций – сформировать инструкции, организовать регулярное информирование о правилах работы в сети и помочь сотрудникам с освоением цифровых компетенций. Для этого директору по персоналу и его подчиненным нужно иметь четкое представление о принципах и правилах кибербезопасности. Например, как хранить пароли, на каких основаниях и по каким каналам пересылать ответы на запросы, как часто делать резервные копии и где их хранить.
|
|
Совет. Оптимально иметь в штате специально выделенного сотрудника, который поддержит в кризисной ситуации. Это может быть специалист по безопасности, сисадмин или кто-то из руководителей. Взлом корпоративной карты, тревожный звонок или блокировка системы могут произойти в любой момент и сотруднику в стрессе важно получить точные указания, как действовать. |
Мониторинг, изучение и оценка цифровых трендов
Компетенции цифровой экономики требуют постоянного обновления. HR-у нужно учиться самостоятельно искать информацию о том, как развиваются технологии в сфере управления персоналом, в чем их суть, как их применять и какие задачи с их помощью решать.
Важно самостоятельно следить за актуальными обзорами автоматизированных систем подбора и адаптации, понимать возможности новых систем, например, распознавания лиц и инструментов искусственного интеллекта.
Нелишним будет интересоваться новинками в ассортименте мессенджеров и таск-трекеров – какие-то из них со временем уходят с рынка, а какие-то занимают их место. Все это важно для обеспечения повседневной работы, ее упрощения и повышения продуктивности.
Развитие цифровых компетенций в области искусственного интеллекта
Внедрение искусственного интеллекта и нейросетей в HR-процессы уже стало повседневной реальностью. Готовые продукты или специальные разработки используют для улучшения поиска и отбора кандидатов, анализа резюме и первичной входящей оценки. Также новые технологии востребованы в обучении, прогнозировании эффективности сотрудников, аналитике данных для принятия взвешенных решений.
Цифровые навыки в области ИИ предполагают понимание основных способов и сфер его применения. Речь идет не о профессиональных знаниях механизмов работы ИИ, а о представлении, что такое нейронные сети, как устроено их обучение и самообучение, как происходит обработка естественного языка.
Здесь же важно и понимание этики искусственного интеллекта: маркировка создаваемого контента, защита конфиденциальности обрабатываемых персональных и других чувствительных данных.
Несколько доступных на сегодня в России инструментов ИИ
| Название | Описание |
|
ChatGPT |
Умеет генерировать тексты, искать информацию, сравнивать два резюме, делать анализ резюме, составлять описание вакансий и др. (бесплатно) |
|
YandexGPT |
Пишет тексты объявлений на вакансии по заданным параметрам, создает анкеты для опросов, тесты для выступлений по темам, общается с пользователями, ищет информацию в интернете (бесплатно) |
|
Hypotenuse AI |
Платный онлайн-сервис для создания статей, маркетинговых материалов, рекламных текстов по вакансиям постов в социальных сетях, слоганов, заголовков, описаний продуктов по фотографиям |
|
Rytr |
Платный и более дорогой инструмент для создания текстов с разными стилями. Например, для блога про работу в компании, презентации нового HR-проекта, сопроводительного письма, оффера, статьи в формате «вопрос — ответ» и многое другое |
|
Kandinsky 2.2 |
Бесплатная нейросеть на русском языке от «Сбера» для создания визуального контента в 21 стилях, изменять или дорисовывать объекты или их элементы, генерировать картинки на основе двух фото |
|
MacWhisper |
Программа для преобразования аудио в текст на устройствах с macOS. Поможет расшифровать многочасовые записи лекций, интервью или конференций за несколько секунд и без доступа к интернету. Поддерживает более 100 языков, в том числе и русский |
|
Visper |
Платная нейросеть от Sber AI, которая создает презентационные ролики с виртуальными персонажами. В качестве исходных данных для ролика можно использовать текст, презентацию в PDF-формате или аудио. Можно выбрать внешний вид диктора, настроить голос и стиль речи, цвета фона, музыки и других параметров |
|
Как HR-специалистам развивать цифровые компетенции в области ИИ
1. Проходить обучение. Сейчас доступны как платные, так и открытые уроки, курсы, вебинары, мастер-классы по ИИ и машинному обучению. Фокус следует сделать на применении ИИ в HR-контексте.
2. Включать ИИ в практический опыт. Полезно скачивать и пробовать работать
с ИИ-инструментами, экспериментировать с различными платформами и решениями.
3. Практиковать сетевое взаимодействие. Это значит обмениваться опытом с коллегами, следить за новейшими трендами, посещать конференции и форумы, посвященные ИИ в HR.
4. Популяризировать использование ИИ внутри компании. Организовывать внутренние тренинги и воркшопы для коллег по вопросам использования ИИ в HR.
5. Консультироваться с IT-специалистами. Устанавливать эффективные коммуникации и сотрудничество с IT-отделом для успешного внедрения и интеграции ИИ-решений. |
Цифровые навыки работы с данными
Цифровые компетенции HR включают и умение работать со специализированными программными продуктами. Сюда входит владение автоматизированными системами, CRM и BI-инструментами. Эти ресурсы помогают собирать, обрабатывать данные и делать аналитику, на основе которой менеджмент принимает решения. Поэтому сотрудникам службы персонала важно уметь считывать данные из всевозможных отчетов, графиков и таблиц. Это называется data-driven подход к бизнесу, без которого сегодня невозможно устойчивое развитие компании.
Во многих компаниях сегодня, к примеру, используют панели с ключевыми показателями эффективности, в том числе и в денежном выражении. Линейные сотрудники имеют возможность в онлайн режиме видеть, насколько продуктивно они работает, и сколько денег зарабатывают на определенный момент.
|
|
Обратите внимание! Как понять, какими цифровыми компетенциями нужно обладать? У HR-а достаточный уровень цифровых компетенций, если он умеет найти, оценить и обработать информацию в цифровой среде. Охотно обменивается данными, разбирается в создании контента и способах его передачи. А еще лучше – минимально понимает принципы программирования и создания мобильных приложений. Это пригодится для постановки задач разработчикам. |
Работа с инструментами управления проектами
Профессиональные цифровые компетенции особенно востребованы в проектной деятельности. Современные компании все чаще переходят на проектную деятельность – не важно, полностью или частично. Это касается и запуска новых направлений бизнеса, и вывода на рынок нового продукта или услуги, и внедрения новых инструментов работы. Проектами нужно управлять, а для этого не обойтись без специальных программ.
Эти программы дают возможность:
-
ставить задачи;
-
оценивать риски;
-
назначать ответственных;
-
описывать результаты работы.
Еще продуктивнее реализуется проект, если команда использует продвинутые методологии Agile, Scrum, Kanban или классический PM. Также директор по персоналу организует работ по регулярной оценке цифровых компетенций сотрудников.
Фрагмент памятки с цифровыми компетенциями, которые нужны HR-специалистам в текущем году
| Компетенция | Описание |
|
Системы управления талантами (Talent Management Systems - TMS |
Знание и опыт работы с популярными TMS (например, Workday, SuccessFactors, BambooHR) для рекрутинга, обучения, управления производительностью и вознаграждением |
|
HR-аналитика и отчетность |
Умение работать с данными, анализировать показатели эффективности HR-процессов, составлять отчеты и визуализировать данные |
|
HR-чат-боты и автоматизация |
Знание принципов работы и возможностей чат-ботов для автоматизации рутинных задач (например, ответы на часто задаваемые вопросы, запись на собеседования) |
Полную версию памятки скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Цифровая модель компетенций и цифровая грамотность включает в себя еще и цифровой этикет. Это свод правил, по которому считается приемлемым действовать при сетевом взаимодействии. И этому тоже нужно учить сотрудников. Правила содержат нормы, по которым можно или нельзя комментировать контент, обращаться с запросами к коллегам, вести себя на онлайн-собраниях или давать обратную связь в автоматизированной системе. |
|
Содержание
Польза и критерии формирования кадрового резерва |
|
|
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Польза и критерии формирования кадрового резерва
Кадровый резерв организации формируют на период до трех лет на основании стратегических целей и прогноза возможных корпоративных изменений. Резерв включает управленческие позиции и должности ключевых специалистов компании, сотрудники на которых могут подвергнуться ротации или покинуть компанию. Например, изменить локацию, выйти на пенсию, возглавить новый проект, продвинуться по карьерной лестнице.
Критерии отбора кандидатов, которые включат в кадровый резерв, определяют внутри компании, а процесс организует и курирует служба персонала во главе с директором по персоналу.
Есть группы критериев, которые могут быть одинаковыми для всех должностей. Например, личные показатели работы, стаж в компании, наличие профессиональных дипломов и сертификатов. А есть, критерии, которые меняются в зависимости от позиции – это, к примеру, профессиональные компетенции и соответствие кандидата требованиям должности по личностным качествам.
|
Главные преимущества кадрового резерва как инструмента внутреннего подбора персонала
1. Экономия времени и ресурсов. Процесс отбора действующих сотрудников быстрее и дешевле, чем поиск кандидатов на внешнем рынке. Экономится время на размещении вакансий, скрининге резюме, проведении собеседований с большим количеством кандидатов.
2. Развитие талантов. Внутренний подбор – отличная возможность выявить и развить потенциал сотрудников, дать им шанс проявить себя в новых ролях и получить новый опыт.
3. Рост лояльности и производительности. Возможность карьерного роста внутри компании повышает мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой. Люди чувствуют себя ценными и востребованными, что положительно сказывается на производительности.
4. Быстрая адаптация и интеграция в новой роли. Внутренние кандидаты знакомы с корпоративной культурой, процессами и командой. Это сокращает время адаптации и позволяет им быстро приступить к выполнению своих новых обязанностей.
5. Снижение рисков. Нанимающие менеджеры и HR знают сильные и слабые стороны внутренних кандидатов, их опыт и навыки. Это уменьшает риск неудачного подбора и сокращает вероятность конфликтов в коллективе.
6. Улучшение корпоративной культуры и рабочего климата. Управление кадровым резервом и внутренний подбор помогает компании сохранить и укрепить ценности и традиции компании. Развивается преемственность знаний, навыков и практик. |
|
|
Обратите внимание! Есть смысл отдельно рассматривать кадровый резерв должности и кадровый резерв сотрудников. В первом случае – это специально отобранные и подготовленные организацией специалисты для замещения определенных вакантных должностей в будущем. Эти сотрудники уже обладают необходимыми компетенциями для успешного выполнения обязанностей на целевой должности. Во втором – это могут быть потенциально интересные для развития и продвижения, как правило, молодые специалисты, траектория карьеры которых пока не определена. |
Алгоритм формирования кадрового резерва
Организацией и методологическим обеспечением работы с кадровым резервом, как правило, занимается служба персонала компании в сотрудничестве с руководителями подразделений. Всем месте важно добиться, чтобы формирование и развитие кадрового резерва было управляемым процессом, а не хаотичным набором действий отдельных менеджеров.
Система поможет избежать кадровых ошибок и уменьшит возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за недобросовестной конкуренции, подковерных игр и кумовства. Карьера в компании для каждого сотрудника должна стать понятным и прозрачным процессом.
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые обязательно должны найти отражение в документе под названием «Положение о кадровом резерве».
Этап 1. Формулирование профилей целевых должностей. В рамках этого этапа анализируют должности кадрового резерва для соискания резервистами и составляют карты компетенций – профили должностей. Цель этапа – определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для участия в конкурсе на замещение той или иной должности.
Чтобы реализовать этот этап нужно проанализировать:
-
должностные инструкции на целевые позиции;
-
показатели деятельности и планы подразделений;
-
результаты интервью с действующими управленцами и носителями целевых должностей.
Этап 2. Выдвижение кандидатов и формирование списка в кадровый резерв. Хороший сценарий, когда кандидата в кадровый резерв выдвигает непосредственный руководитель сотрудника. Он глубоко осведомлен о профессиональных результатах и достижениях подчиненного и может оценить его потенциал развития.
Как правило, к процессу подключают службу персонала, в частности, отдел по развитию и оценке персонала. Эта структура помогает с методической и информационной поддержкой программы. Кроме того, выдвинуть работника в кадровый резерв может вышестоящий руководитель или сам сотрудник – самовыдвижение.
Этап 3. Формулировка принципов работы с кадровым резервом. Это, во-первых, свободная конкуренция. Претендовать на одну позицию в кадровом резерве должны не менее двух кандидатов, которые стараются доказать свою компетентность и подготовленность.
Во-вторых, у всех должны быть равные условия и возможности, одинаковый доступ к информации, ресурсам и инструментам, с помощью которого они могут презентовать свои достижения и планы. Каждый может пройти конкурс в кадровый резерв.
Еще четыре важных принципа создания кадрового резерва:
1. Открытость информации. Информация о должностях, которые могут быть замещены должна быть доступна на корпоративных ресурсах для всех потенциальных кандидатов.
2. Инициатива сверху и снизу. Все сотрудники, которые заинтересованы и задействованы в процессе реализации проекта кадрового резерва, должны быть проактивными и проявлять свободную инициативу.
3. Практика проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Этап реализуют в виде анализа бэкграунда и возможностей кандидата. Сотрудники, чьи кандидатуры попали в лонг-, а потом и в шот- лист кадрового резерва, проходят утвержденную в компании процедуру отбора.
Цель этапа – выявить потенциал сотрудника, его готовность пройти процедуру дополнительной подготовки и выйти на новый профессиональный уровень.
Можно организовать тестирование, аттестацию, интервью, деловые игры, ассессмент-центры – все эти инструменты помогут определить возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности.
По итогам мероприятий составляют профайл и дают прогноз по кандидату. На основании полученной информации генеральный директор компании издает приказ и утверждает итоговые списки кандидатов.
4. Разработка программы подготовки резервистов. Целью этого этапа будет целенаправленное развитие компетенций резервистов, которые им понадобятся на планируемых должностях. Программа может быть общей для всех. Однако в нее можно включить индивидуальные модули в зависимости от профессиональной направленности конкретного претендента на карьерный рост. Подготовка включает в себя групповые формы активностей, которые направлены на развитие менеджерских навыков или узких знаний и навыков.
Планирование работы и управление кадровым резервом
Попадание в кадровый резерв мотивирует и стимулирует талантливых сотрудников к усердной работе и развитию. При этом долгое ожидание реализации перспектив может демотивировать. Поэтому важно постоянно работать с кадровым резервом и проводить адаптационные мероприятия. Для этого составляют план адаптации на новой должности, закрепляют за резервистом на время переходного периода и испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей. И, конечно, периодически проводят оценку кадрового резерва.
Долгое отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной должности. Выход – планировать программы по удержанию резервистов в организации.
Например, расширять пул функциональных обязанностей сотрудника и зоны его ответственности. По возможности, можно добавить часть менеджерских функций или поручить руководство ответственным проектом. При этом не забыть про надбавку к заработной плате после оценки качества кадрового резерва.
Хорошо воспримет резервист расширение социальных льгот, предложение временно замещать руководителя в случае его отпуска, командировки или по другим причинам или возможность выступать в роли наставника для новичков.
|
Как эффективно организовать работу с внутренним резервом
1. Разработать понятную систему оценки потенциала. В дальнейшем регулярно проводить оценку эффективности сотрудников, чтобы выявлять перспективных кандидатов.
2. Сформировать структурированную базу внутренних кандидатов. Работа с кадровым резервом предполагает постоянную ее актуализацию с обновлением информации о навыках, опыте и карьерных целях участников.
3. Проводить внутренние конкурсы на вакансии с понятными критериями победы. Это обеспечит честный и прозрачный процесс отбора, чтобы все сотрудники имели равные возможности.
4. Наладить информационный обмен. Даже если кандидат не подходит на определенную вакансию, важно предоставить ему конструктивную обратную связь, указав на сильные и слабые стороны.
5. Инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Это поможет работникам развивать необходимые навыки и компетенции для продвижения по карьерной лестнице |
|
|
Обратите внимание! На момент окончания программы подготовки резервистов в компании может не быть открытых целевых вакансий для них. Поэтому нужно планировать мероприятия, которые помогут удержать перспективных сотрудников в коллективе. Ведь резервисты, которые успешно прошли отбор и программу подготовки, значительно повысили свой профессиональный уровень и прокачали скиллы. А значит, возможно, выросли из своей текущей должности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Методы поиска и подбора персонала
Рекрутинг: 5 правил для успешного подбора сотрудников
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
|
Внутренний кадровый резерв используют в качестве эффективного инструмента рекрутинга. Он полезен компании с нескольких точек зрения: дает возможность команде накапливать и сохранять корпоративные знания, снижать издержки на подбор и адаптацию, а также назначать на значимые должности подготовленных и лояльных сотрудников. В статье о том, как работать над формированием кадрового резерва организации.
|
Содержание
Польза и критерии формирования кадрового резерва |
|
|
Памятка «Как отвечать на неудобные вопросы сотрудников, чтобы не допустить конфликтную ситуацию»
Памятка «Ловушки восприятия и ошибки входящей оценки»
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции |
Польза и критерии формирования кадрового резерва
Кадровый резерв организации формируют на период до трех лет на основании стратегических целей и прогноза возможных корпоративных изменений. Резерв включает управленческие позиции и должности ключевых специалистов компании, сотрудники на которых могут подвергнуться ротации или покинуть компанию. Например, изменить локацию, выйти на пенсию, возглавить новый проект, продвинуться по карьерной лестнице.
Критерии отбора кандидатов, которые включат в кадровый резерв, определяют внутри компании, а процесс организует и курирует служба персонала во главе с директором по персоналу.
Есть группы критериев, которые могут быть одинаковыми для всех должностей. Например, личные показатели работы, стаж в компании, наличие профессиональных дипломов и сертификатов. А есть, критерии, которые меняются в зависимости от позиции – это, к примеру, профессиональные компетенции и соответствие кандидата требованиям должности по личностным качествам.
|
Главные преимущества кадрового резерва как инструмента внутреннего подбора персонала
1. Экономия времени и ресурсов. Процесс отбора действующих сотрудников быстрее и дешевле, чем поиск кандидатов на внешнем рынке. Экономится время на размещении вакансий, скрининге резюме, проведении собеседований с большим количеством кандидатов.
2. Развитие талантов. Внутренний подбор – отличная возможность выявить и развить потенциал сотрудников, дать им шанс проявить себя в новых ролях и получить новый опыт.
3. Рост лояльности и производительности. Возможность карьерного роста внутри компании повышает мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой. Люди чувствуют себя ценными и востребованными, что положительно сказывается на производительности.
4. Быстрая адаптация и интеграция в новой роли. Внутренние кандидаты знакомы с корпоративной культурой, процессами и командой. Это сокращает время адаптации и позволяет им быстро приступить к выполнению своих новых обязанностей.
5. Снижение рисков. Нанимающие менеджеры и HR знают сильные и слабые стороны внутренних кандидатов, их опыт и навыки. Это уменьшает риск неудачного подбора и сокращает вероятность конфликтов в коллективе.
6. Улучшение корпоративной культуры и рабочего климата. Управление кадровым резервом и внутренний подбор помогает компании сохранить и укрепить ценности и традиции компании. Развивается преемственность знаний, навыков и практик. |
|
|
Обратите внимание! Есть смысл отдельно рассматривать кадровый резерв должности и кадровый резерв сотрудников. В первом случае – это специально отобранные и подготовленные организацией специалисты для замещения определенных вакантных должностей в будущем. Эти сотрудники уже обладают необходимыми компетенциями для успешного выполнения обязанностей на целевой должности. Во втором – это могут быть потенциально интересные для развития и продвижения, как правило, молодые специалисты, траектория карьеры которых пока не определена. |
Алгоритм формирования кадрового резерва
Организацией и методологическим обеспечением работы с кадровым резервом, как правило, занимается служба персонала компании в сотрудничестве с руководителями подразделений. Всем месте важно добиться, чтобы формирование и развитие кадрового резерва было управляемым процессом, а не хаотичным набором действий отдельных менеджеров.
Система поможет избежать кадровых ошибок и уменьшит возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за недобросовестной конкуренции, подковерных игр и кумовства. Карьера в компании для каждого сотрудника должна стать понятным и прозрачным процессом.
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые обязательно должны найти отражение в документе под названием «Положение о кадровом резерве».
Этап 1. Формулирование профилей целевых должностей. В рамках этого этапа анализируют должности кадрового резерва для соискания резервистами и составляют карты компетенций – профили должностей. Цель этапа – определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для участия в конкурсе на замещение той или иной должности.
Чтобы реализовать этот этап нужно проанализировать:
-
должностные инструкции на целевые позиции;
-
показатели деятельности и планы подразделений;
-
результаты интервью с действующими управленцами и носителями целевых должностей.
Этап 2. Выдвижение кандидатов и формирование списка в кадровый резерв. Хороший сценарий, когда кандидата в кадровый резерв выдвигает непосредственный руководитель сотрудника. Он глубоко осведомлен о профессиональных результатах и достижениях подчиненного и может оценить его потенциал развития.
Как правило, к процессу подключают службу персонала, в частности, отдел по развитию и оценке персонала. Эта структура помогает с методической и информационной поддержкой программы. Кроме того, выдвинуть работника в кадровый резерв может вышестоящий руководитель или сам сотрудник – самовыдвижение.
Этап 3. Формулировка принципов работы с кадровым резервом. Это, во-первых, свободная конкуренция. Претендовать на одну позицию в кадровом резерве должны не менее двух кандидатов, которые стараются доказать свою компетентность и подготовленность.
Во-вторых, у всех должны быть равные условия и возможности, одинаковый доступ к информации, ресурсам и инструментам, с помощью которого они могут презентовать свои достижения и планы. Каждый может пройти конкурс в кадровый резерв.
Еще четыре важных принципа создания кадрового резерва:
1. Открытость информации. Информация о должностях, которые могут быть замещены должна быть доступна на корпоративных ресурсах для всех потенциальных кандидатов.
2. Инициатива сверху и снизу. Все сотрудники, которые заинтересованы и задействованы в процессе реализации проекта кадрового резерва, должны быть проактивными и проявлять свободную инициативу.
3. Практика проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Этап реализуют в виде анализа бэкграунда и возможностей кандидата. Сотрудники, чьи кандидатуры попали в лонг-, а потом и в шот- лист кадрового резерва, проходят утвержденную в компании процедуру отбора.
Цель этапа – выявить потенциал сотрудника, его готовность пройти процедуру дополнительной подготовки и выйти на новый профессиональный уровень.
Можно организовать тестирование, аттестацию, интервью, деловые игры, ассессмент-центры – все эти инструменты помогут определить возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности.
По итогам мероприятий составляют профайл и дают прогноз по кандидату. На основании полученной информации генеральный директор компании издает приказ и утверждает итоговые списки кандидатов.
4. Разработка программы подготовки резервистов. Целью этого этапа будет целенаправленное развитие компетенций резервистов, которые им понадобятся на планируемых должностях. Программа может быть общей для всех. Однако в нее можно включить индивидуальные модули в зависимости от профессиональной направленности конкретного претендента на карьерный рост. Подготовка включает в себя групповые формы активностей, которые направлены на развитие менеджерских навыков или узких знаний и навыков.
Планирование работы и управление кадровым резервом
Попадание в кадровый резерв мотивирует и стимулирует талантливых сотрудников к усердной работе и развитию. При этом долгое ожидание реализации перспектив может демотивировать. Поэтому важно постоянно работать с кадровым резервом и проводить адаптационные мероприятия. Для этого составляют план адаптации на новой должности, закрепляют за резервистом на время переходного периода и испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей. И, конечно, периодически проводят оценку кадрового резерва.
Долгое отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже стать причиной ухода из компании в поисках более перспективной должности. Выход – планировать программы по удержанию резервистов в организации.
Например, расширять пул функциональных обязанностей сотрудника и зоны его ответственности. По возможности, можно добавить часть менеджерских функций или поручить руководство ответственным проектом. При этом не забыть про надбавку к заработной плате после оценки качества кадрового резерва.
Хорошо воспримет резервист расширение социальных льгот, предложение временно замещать руководителя в случае его отпуска, командировки или по другим причинам или возможность выступать в роли наставника для новичков.
|
Как эффективно организовать работу с внутренним резервом
1. Разработать понятную систему оценки потенциала. В дальнейшем регулярно проводить оценку эффективности сотрудников, чтобы выявлять перспективных кандидатов.
2. Сформировать структурированную базу внутренних кандидатов. Работа с кадровым резервом предполагает постоянную ее актуализацию с обновлением информации о навыках, опыте и карьерных целях участников.
3. Проводить внутренние конкурсы на вакансии с понятными критериями победы. Это обеспечит честный и прозрачный процесс отбора, чтобы все сотрудники имели равные возможности.
4. Наладить информационный обмен. Даже если кандидат не подходит на определенную вакансию, важно предоставить ему конструктивную обратную связь, указав на сильные и слабые стороны.
5. Инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Это поможет работникам развивать необходимые навыки и компетенции для продвижения по карьерной лестнице |
|
|
Обратите внимание! На момент окончания программы подготовки резервистов в компании может не быть открытых целевых вакансий для них. Поэтому нужно планировать мероприятия, которые помогут удержать перспективных сотрудников в коллективе. Ведь резервисты, которые успешно прошли отбор и программу подготовки, значительно повысили свой профессиональный уровень и прокачали скиллы. А значит, возможно, выросли из своей текущей должности. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Методы поиска и подбора персонала
Рекрутинг: 5 правил для успешного подбора сотрудников
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
|
|
Содержание
Собственный кадровый резерв и другие внутренние методы поиска персонала СМИ, соцсети, рассылки и другие внешние источники поиска персонала |
|
|
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица внешних методов подбора персонала
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик |
Собственный кадровый резерв и другие внутренние методы поиска персонала
Технологии поиска персонала на вакансии среди действующих сотрудников эффективны, когда в компании хорошо поставлена система обучения и развития. В этом случае служба персонала формулирует индивидуальные планы развития специалистов и целенаправленно выстраивает карьерные траектории. Под них уже формируются программы развития.
Система поиска персонала, которая построена на внутреннем рекрутинге, позволяет получить более подготовленных, уже интегрированных в корпоративную культуру и вовлеченных в жизнь компании работников. Также выбор сотрудников из своих же коллег благоприятно влияет на психологический климат в коллективе и удерживает талантливых специалистов в компании.
Ниже несколько эффективных методов внутреннего поиска персонала:
1. Ротация между отделами или внутри подразделения. Этот метод поиска кандидатов на вакансии хорошо работает в компаниях с демократической корпкультурой и матричной системе управления, когда миксуют административное и функциональное подчинение.
В зависимости от проекта или задачи одни и те же сотрудники становятся руководителями, подчиненными, постановщиками задач и аудиторами по очереди. Передвижение происходит с расширением или уменьшением должностных обязанностей, изменением прав и вида деятельности. А может выглядеть как повышение квалификации с поручением специалисту задач более сложного уровня без повышения в должности, но с увеличением зарплаты.
2. Конкурс на замещение вакантных должностей внутри компании. Поиск и подбор персонала через конкурсы трудоемки, но работают еще и на мотивацию и вовлечение сотрудников. Служба персонала формулирует условия конкурса, критерии оценки и организует работу жюри.
После рассылает информационные письма сотрудникам и в течение установленного правилами времени собирает заявки, проводит конкурсные соревнования, подводит итоги и объявляет победителей. В качестве конкурсных туров могут быть предложение идей, реализация проекта, создание инициатив или реальные соревнования по профессии.
3. Совмещение профессий. Поиск сотрудников, которые готовы взять на себя дополнительные обязанности, – отличный способ оптимизировать штатное расписание и не раздувать численность. Такой способ закрыть вакансию внутренними силами чаще используют в неблагоприятные времена, когда нужно провести сокращения, урезать расходы, но не допустить провисания функций и обеспечить устойчивую работы подразделения.
В штатном режиме этот вариант подходит, если появляется небольшая по объемам разовая работа, которую нужно выполнить быстро и нет смысла приглашать сотрудника на время.
Другие внутренние источники поиска персонала
| Источник подбора персонала | Описание |
|
Бывшие сотрудники, с которыми удалось сохранить добрые отношения |
Специалистов, которые хорошо шли, можно привлекать в качестве консультантов, внешний подрядчиков, а можно снова заключить трудовой договор на других условиях |
|
Работа рефералов |
Лояльные сотрудники компании могут привлекать в компанию своих друзей, бывших коллег или знакомых |
|
Своя база кандидатов, которые проходили процедуру оценку раньше, но не стали сотрудниками |
Бывают ситуации, когда на вакансию несколько финалистов, а на работу вышел один из них. С остальными есть смысл продолжить коммуникацию позже, если появиться соответствующая вакансия или заказ |
|
|
Обратите внимание! Внутренние ротации повышают производительность труда, снимают ощущение рутины, чувства выгорания, оберегают коллективы от возможной коррупции должностных лиц и неформальных объединений во вред компании. |
СМИ, соцсети, рассылки и другие внешние источники поиска персонала
Организация поиска персонала через внешние источники – наиболее распространенный метод закрывать вакансии в компаниях, где обучение и развитие не заточены под долгосрочное построение карьеры. Многие руководители в таких компаниях считают, что коллективу постоянно нужен приток «свежей крови» – новобранцы, которые принесут альтернативные инструменты работы и особую энергию.
При внешнем подборе служба персонала привлекает на вакансии кандидатов с открытого рынка, стараясь продать вакансию наиболее подходящим из откликнувшихся специалистов.
Внешние источники подбора персонала можно условно разделить на классы - недорогие и дорогостоящие, а также массовые и направленные на единичный поиск:
1. Размещение объявлений в СМИ и интернет-ресурсах. Служба персонала размещает объявления о вакансиях на работных сайтах и в периодике. Можно выбрать отраслевые или универсальные издания. Последние дают больший охват и достаточно бюджетны.
Специализированные же СМИ при относительной дороговизне позволяют эффективно вести точечный поиск узких специалистов. Так же с помощью СМИ ищут массовый персонал на линейные позиции, а также претендентов на сезонные работы. Прочитав объявление, соискатели сами звонят и присылают резюме.
Чтобы работа по подбору персонала не затянулась, важно максимально точно указать в объявлении требования к кандидатам и наладить оперативную обработку откликов.
2. Адресная рассылка по контактам собственной базы. Немного забытый, но хороший способ привлекать персонал. Его можно реализовать, если в компании автоматизирован рекрутинг и все работают в единой системе. Со временем HR-департамент накапливает большую базу адресов потенциальных кандидатов. Можно пополнять ее, запрашивая у соискателей разрешение включить их в число кадрового резерва компании.
3. Рекомендательный рекрутинг. Его можно рассматривать как внешний и внутренний метод поиска персонала. Это один из самых продуктивных и быстрых методов поиска персонала. Особенно, если компания не крупная и расположена в небольших населенных пунктах.
С помощью запуска реферальной программы работодатель получает заранее лояльных и в целом мотивированных сотрудников, которые уже знают, что и как устроено в компании. К тому же среди таких соискателей могут оказаться профессионально ценные кадры, которые уже работали вместе с действующими сотрудниками или пересекались в качестве партнеров.
4. Сотрудничество с учебными заведениями. Поиск и отбор персонала ведется среди студентов и выпускников. Многие компании охотно берут на работу только молодых специалистов после окончания учебного заведения. Молодежь быстро обучается, легко встраивается в корпоративную культуру и гибко реагирует на изменения. Чтобы привлечь студентов и выпускников работодатели проводят мероприятия в учебных заведениях или участвуют в тематических ярмарках.
5. Профессиональный рекрутинг. Агентства по подбору персонала выполняют заявки на подбор персонала согласно заявкам клиентов. Преимущества качественного подрядчика в том, что он пользуется собственной базой соискателей и применяет профессиональные инструменты оценки – экспертные интервью, тестирование, кейс-методики.
Одни агентства специализируются на массовом подборе персонала, другие ищут ценных сотрудников узких специализаций и топ-менеджмент. Профессиональный рекрутинг стоит дорого, в среднем 20 процентов от годового дохода специалиста.
|
|
Совет. Если в настоящий момент работники не требуются, а рекомендации продолжают поступать – эти резюме нужно сохранять. Вполне возможно, они пригодятся позже. А пока можно предложить соискателю прийти в компанию на экскурсию, подписаться на странички в соцсетях. |
Внешние методы подбора персонала
| Принцип | Комментарий |
|
Job-сайты |
www.freelance.ru и другие |
|
Сайты объявлений, региональные и городские порталы и телеграм-каналы |
Обычно на городских порталах есть раздел «работа», туда можно добавить свое объявление |
|
Сайты профессиональных сообществ и проффорумы |
Иногда полезны могут быть и форумы без выраженной отраслевой или профессиональной направленности |
Полную версию таблицы скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Крупные предприятия практикуют метод целевого обучения, который заключается в совместной с учебным заведением организации учебного процесса и производственной практики. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Воронка подбора: как увеличить поток кандидатов
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
Подбор рабочего персонала: как привлечь и оценить |
Методы подбора персонала не статичны – они адаптируются к новым технологиям, ожиданиям кандидатов и экономическим условиям рынка труда. От того, какие методы поиска персонала выберет рекрутер, зависит качество входящей воронки подбора и точность подбора. В статье о том, как организовать поиск и подбор персонала и делать это оптимальными ресурсами.
|
Содержание
Собственный кадровый резерв и другие внутренние методы поиска персонала СМИ, соцсети, рассылки и другие внешние источники поиска персонала |
|
|
Алгоритм оценки качества источника подбора персонала
Памятка «Инструменты автоматизации и цифровизации подбора персонала»
Таблица внешних методов подбора персонала
Таблица ключевых групп полезных HR-метрик |
Собственный кадровый резерв и другие внутренние методы поиска персонала
Технологии поиска персонала на вакансии среди действующих сотрудников эффективны, когда в компании хорошо поставлена система обучения и развития. В этом случае служба персонала формулирует индивидуальные планы развития специалистов и целенаправленно выстраивает карьерные траектории. Под них уже формируются программы развития.
Система поиска персонала, которая построена на внутреннем рекрутинге, позволяет получить более подготовленных, уже интегрированных в корпоративную культуру и вовлеченных в жизнь компании работников. Также выбор сотрудников из своих же коллег благоприятно влияет на психологический климат в коллективе и удерживает талантливых специалистов в компании.
Ниже несколько эффективных методов внутреннего поиска персонала:
1. Ротация между отделами или внутри подразделения. Этот метод поиска кандидатов на вакансии хорошо работает в компаниях с демократической корпкультурой и матричной системе управления, когда миксуют административное и функциональное подчинение.
В зависимости от проекта или задачи одни и те же сотрудники становятся руководителями, подчиненными, постановщиками задач и аудиторами по очереди. Передвижение происходит с расширением или уменьшением должностных обязанностей, изменением прав и вида деятельности. А может выглядеть как повышение квалификации с поручением специалисту задач более сложного уровня без повышения в должности, но с увеличением зарплаты.
2. Конкурс на замещение вакантных должностей внутри компании. Поиск и подбор персонала через конкурсы трудоемки, но работают еще и на мотивацию и вовлечение сотрудников. Служба персонала формулирует условия конкурса, критерии оценки и организует работу жюри.
После рассылает информационные письма сотрудникам и в течение установленного правилами времени собирает заявки, проводит конкурсные соревнования, подводит итоги и объявляет победителей. В качестве конкурсных туров могут быть предложение идей, реализация проекта, создание инициатив или реальные соревнования по профессии.
3. Совмещение профессий. Поиск сотрудников, которые готовы взять на себя дополнительные обязанности, – отличный способ оптимизировать штатное расписание и не раздувать численность. Такой способ закрыть вакансию внутренними силами чаще используют в неблагоприятные времена, когда нужно провести сокращения, урезать расходы, но не допустить провисания функций и обеспечить устойчивую работы подразделения.
В штатном режиме этот вариант подходит, если появляется небольшая по объемам разовая работа, которую нужно выполнить быстро и нет смысла приглашать сотрудника на время.
Другие внутренние источники поиска персонала
| Источник подбора персонала | Описание |
|
Бывшие сотрудники, с которыми удалось сохранить добрые отношения |
Специалистов, которые хорошо шли, можно привлекать в качестве консультантов, внешний подрядчиков, а можно снова заключить трудовой договор на других условиях |
|
Работа рефералов |
Лояльные сотрудники компании могут привлекать в компанию своих друзей, бывших коллег или знакомых |
|
Своя база кандидатов, которые проходили процедуру оценку раньше, но не стали сотрудниками |
Бывают ситуации, когда на вакансию несколько финалистов, а на работу вышел один из них. С остальными есть смысл продолжить коммуникацию позже, если появиться соответствующая вакансия или заказ |
|
|
Обратите внимание! Внутренние ротации повышают производительность труда, снимают ощущение рутины, чувства выгорания, оберегают коллективы от возможной коррупции должностных лиц и неформальных объединений во вред компании. |
СМИ, соцсети, рассылки и другие внешние источники поиска персонала
Организация поиска персонала через внешние источники – наиболее распространенный метод закрывать вакансии в компаниях, где обучение и развитие не заточены под долгосрочное построение карьеры. Многие руководители в таких компаниях считают, что коллективу постоянно нужен приток «свежей крови» – новобранцы, которые принесут альтернативные инструменты работы и особую энергию.
При внешнем подборе служба персонала привлекает на вакансии кандидатов с открытого рынка, стараясь продать вакансию наиболее подходящим из откликнувшихся специалистов.
Внешние источники подбора персонала можно условно разделить на классы - недорогие и дорогостоящие, а также массовые и направленные на единичный поиск:
1. Размещение объявлений в СМИ и интернет-ресурсах. Служба персонала размещает объявления о вакансиях на работных сайтах и в периодике. Можно выбрать отраслевые или универсальные издания. Последние дают больший охват и достаточно бюджетны.
Специализированные же СМИ при относительной дороговизне позволяют эффективно вести точечный поиск узких специалистов. Так же с помощью СМИ ищут массовый персонал на линейные позиции, а также претендентов на сезонные работы. Прочитав объявление, соискатели сами звонят и присылают резюме.
Чтобы работа по подбору персонала не затянулась, важно максимально точно указать в объявлении требования к кандидатам и наладить оперативную обработку откликов.
2. Адресная рассылка по контактам собственной базы. Немного забытый, но хороший способ привлекать персонал. Его можно реализовать, если в компании автоматизирован рекрутинг и все работают в единой системе. Со временем HR-департамент накапливает большую базу адресов потенциальных кандидатов. Можно пополнять ее, запрашивая у соискателей разрешение включить их в число кадрового резерва компании.
3. Рекомендательный рекрутинг. Его можно рассматривать как внешний и внутренний метод поиска персонала. Это один из самых продуктивных и быстрых методов поиска персонала. Особенно, если компания не крупная и расположена в небольших населенных пунктах.
С помощью запуска реферальной программы работодатель получает заранее лояльных и в целом мотивированных сотрудников, которые уже знают, что и как устроено в компании. К тому же среди таких соискателей могут оказаться профессионально ценные кадры, которые уже работали вместе с действующими сотрудниками или пересекались в качестве партнеров.
4. Сотрудничество с учебными заведениями. Поиск и отбор персонала ведется среди студентов и выпускников. Многие компании охотно берут на работу только молодых специалистов после окончания учебного заведения. Молодежь быстро обучается, легко встраивается в корпоративную культуру и гибко реагирует на изменения. Чтобы привлечь студентов и выпускников работодатели проводят мероприятия в учебных заведениях или участвуют в тематических ярмарках.
5. Профессиональный рекрутинг. Агентства по подбору персонала выполняют заявки на подбор персонала согласно заявкам клиентов. Преимущества качественного подрядчика в том, что он пользуется собственной базой соискателей и применяет профессиональные инструменты оценки – экспертные интервью, тестирование, кейс-методики.
Одни агентства специализируются на массовом подборе персонала, другие ищут ценных сотрудников узких специализаций и топ-менеджмент. Профессиональный рекрутинг стоит дорого, в среднем 20 процентов от годового дохода специалиста.
|
|
Совет. Если в настоящий момент работники не требуются, а рекомендации продолжают поступать – эти резюме нужно сохранять. Вполне возможно, они пригодятся позже. А пока можно предложить соискателю прийти в компанию на экскурсию, подписаться на странички в соцсетях. |
Внешние методы подбора персонала
| Принцип | Комментарий |
|
Job-сайты |
www.freelance.ru и другие |
|
Сайты объявлений, региональные и городские порталы и телеграм-каналы |
Обычно на городских порталах есть раздел «работа», туда можно добавить свое объявление |
|
Сайты профессиональных сообществ и проффорумы |
Иногда полезны могут быть и форумы без выраженной отраслевой или профессиональной направленности |
Полную версию таблицы скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Крупные предприятия практикуют метод целевого обучения, который заключается в совместной с учебным заведением организации учебного процесса и производственной практики. |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Воронка подбора: как увеличить поток кандидатов
Подбор руководителей: как найти, оценить и нанять
Подбор рабочего персонала: как привлечь и оценить |
|
|
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Правило 1. Научиться точно снимать запрос и делать профиль вакансии
Успешный процесс рекрутинга кандидатов начинается с заявки и профиля должности. Сегодня, как правило, этот процесс автоматизирован, и заказчик просто заполняет нужные графы в заявке, когда инициирует подбор в CRM-системе. Этого достаточно, если предстоит подобрать сотрудников на массовые позиции, где важно формальное соответствие кандидата требованиям и его желание работать. Когда речь идет о подборе управленца, узкого специалиста или, к примеру, HR-рекрутинге, нужно получить подробную информацию о кандидате.
У будущего руководителя искомого специалиста важно выяснить:
-
кто по специальности и квалификации нужен;
-
какие знания и навыки требуются;
-
какие лицензии, допуски, дипломы нужны;
-
какие специалисты точно не подойдут.
Нужно определить, какой кандидат будет именно «подходящим» – не обязательно «идеальным». Искать «идеального» можно долго, в результате будет затрачено много ресурсов, а результат рекрутинга будет не достигнут.
Так, если кандидат понравился заказчику, но он просит показать еще людей – нужно выяснить, что мешает сделать выбор и каких качеств претенденту не хватает. В этой ситуации лучше объяснить заказчику, что, затягивая подбор, компания рискует потерять достойного кандидата и потратить больше ресурсов на рекрутинг.
Шесть принципов хорошего профиля вакансии, которые обеспечат более точный подбор
| Принцип | Комментарий |
|
Четкое описание должностных обязанностей |
Избегайте общих фраз и неопределенностей. Используйте глаголы действия, конкретные примеры задач и ответственности. Разбейте обязанности на категории для лучшего понимания. Например, ежедневные, периодические, проектные. Чем точнее описаны обязанности, тем меньше кандидатов, не соответствующих требованиям, откликнется |
|
Конкретизация требований к кандидатам |
Укажите необходимые hard skills и soft skills. Вместо «опыт работы» пишите «не менее 3 лет опыта в сфере продаж B2B». Вместо «коммуникабельность» опишите конкретные примеры желаемых коммуникативных навыков. Например, «умение проводить презентации для крупных клиентов», «эффективное ведение переговоров». Укажите необходимые уровни владения технологическими инструментами и программами |
|
Описание компании и вакансии в общем контексте |
Не просто перечислите обязанности, а объясните, как эта роль вписывается в общую картину компании. Опишите команду, культуру компании, перспективы развития и достижения. Это поможет кандидатам понять, подходит ли им данная компания и вакансия |
|
Привлекательное описание возможностей |
Вакансия не только список требований, но и рекламный инструмент. Подчеркните преимущества работы: конкурентная зарплата, возможности профессионального роста, дружелюбная атмосфера, интересные проекты, уникальный продукт или услуга. Это поможет привлечь более качественных кандидатов |
|
Оптимизация текста для поисковых систем |
Используйте ключевые слова, по которым кандидаты ищут подобные вакансии. Проверьте, как ваша вакансия выглядит в результатах поиска. Правильное использование ключевых слов повышает шансы, что вакансия будет найдена целевой аудиторией |
|
Указание контактной информации и процесса отбора |
Укажите, как откликнуться на вакансию. Опишите этапы отбора, чтобы кандидаты понимали, чего ожидать. Быстрый и прозрачный процесс отбора повысит лояльность кандидатов и ускорит подбор |
|
|
Совет. В заявке на подбор, как правило, обозначают срок, когда вакансию нужно закрыть. А вот сроки, в которые заказчик или внутренние эксперты должны рассмотреть предложенные резюме не прописывают. В результате процесс затягивается, и ценные претенденты теряются. В итоге рекрутинг дорожает за счет необходимости повторной рекламы и оценки. Лучше всего зафиксировать с заказчиком сроки обратной связи по резюме, тестовым заданиям и интервью. |
Правило 2. Анализировать и выбирать эффективные источники и методы рекрутинга персонала
В системе рекрутинга источники привлечения кандидатов на вакансии делят на внутренние и внешние, и их достаточно много. Какие-то лучше работают на подбор специалистов высокотехнологичных специальностей, какие-то на массовых вакансиях, а какие-то заточены под поиск управленцев. Чтобы понимать, где лучше размещать объявления, полезно вести статистику откликов и анализировать ее не реже одного раза в квартал.
Чаще всего в качестве источников рекрутинга кандидатов используют работные сайты – hh.ru, superjob, rabota.ru. Они считаются универсальными инструментами подбора и дают хороший приток резюме практически по всем позициям.
Хорошо зарекомендовал себя поиск в социальных сетях, на отраслевых форумах, через профессиональные рекомендации и реферальные программы под девизом «Приведи друга».
Все больше компаний используют и другие методы рекрутинга:
-
формируют собственный внутренний кадровый резерв;
-
ведут работу с вузами и ссузами;
-
сложные вакансии передают в рекрутинговые агентства.
Правило 3. Писать точные цепляющие объявления
На вопрос, что такое рекрутинг, можно ответить и так: это продажа компании и вакансии кандидатам. Поэтому еще одно важное правило рекрутинга – объявление на вакансию должно быть информативным, ярким и мотивирующим отправить в ответ резюме. Написать продающий текст – значит сфокусировать внимание потенциальных претендентов на нескольких блоках информации.
Блок «название вакансии». Важно четко сформулировать название вакансии.
Есть три критерия:
1. Ключевое слово, по которому специалист опознает вакансию;
2. Точное название должности;
3. Лаконичность.
Например, лучше написать «разработчик облачных приложений» вместо «обладатель лучших знаний в области облачных технологий».
Блок «о компании». Для пользы рекрутинга полезно уделить внимание блоку «о компании», чтобы пробудить интерес читателя. Не нужно писать длинно. Достаточно 3–4 предложения, которые точно презентуют компанию: «Мы производим и продаем товары повседневного спроса, чтобы делать жизнь наших покупателей лучше и удобнее».
Блок «задачи и функционал по должности». Здесь важно удержаться от формальностей и четко описать круг задач будущего сотрудника. Не «решать задачи, направленные на повышение эффективности процессов», а «разработать стратегию продвижения продукта» и «предложить инструменты снижения издержек».
Блок «требования» и «условия» указывают все, что важно для успешной работы и что покажет претенденту, что он получит в качестве вознаграждения. Требования должны быть адекватными и соответствовать функционалу должности. Нет смысла требовать знания английского языка, если применять его будет негде.
В условиях лучше прописать больше конкретики. Не просто офис в центре, достоянная зарплата и оформление по ТК РФ. Поясните, что понимаете под достойной оплатой и офисом в центре.
|
|
Обратите внимание! В конце объявления желательно рассказать читателю, что ему делать дальше и как откликнуться на вакансию. Этот призыв подтолкнет будущего соискателя к активным действиям. Например: «пройдите по ссылке, заполните короткую анкету, прикрепите резюме и нажмите кнопку «отправить». |
Правило 4. Продавать вакансию кандидатам и отсеивать тех, кто равнодушен
Вы сократите время на рекрутинг, если на первых этапах будете отсеивать слабо мотивированных соискателей. Не стоит приглашать на собеседование всех, кто откликнулся на вакансию. Иначе уйдет много времени и сил на неподходящих кандидатов. Для начала подойдет онлайн-рекрутинг.
Нужно будет:
-
тщательно изучить резюме;
-
попросить претендента дополнительно заполнить анкету с тестовым заданием;
-
предварительно провести с ним письменное или голосовое интервью.
Так вы поймете, действительно ли кандидат мотивирован участвовать в конкурсе на вакансию.
|
6 признаков, что кандидат действительно заинтересован в трудоустройстве
1. Задает вопросы о компании, команде, проектах, корпоративной культуре, перспективах развития;
2. Внимательно слушает вопросы и ответы, поддерживает зрительный контакт;
3. Включается в дискуссию, делится своими идеями и опытом, активно участвует в разговоре;
4. Демонстрирует инициативу, предлагая решения или идеи, связанные с вакансией или компанией;
5. Показывает осведомленность о компании, ее деятельности, продуктах или услугах;
6. Умело связывает свой опыт и навыки с требованиями вакансии и связывает свои планы с работой в компании. |
|
|
Обратите внимание! Кандидаты, которые занимаются веерной рассылкой на вакансии и с неохотой соглашаются на какие-то дополнительные просьбы рекрутера, вряд ли осознанно выбрали вакансию и компанию, а значит, слабо мотивированы к работе. Опытный рекрутер этот момент сразу отметит и обезопасит себя от бесполезной работы. |
Правило 5. Сокращать сроки и этапы рекрутинга и не тянуть с обратной связью
Обратите внимание на технологию под названием One-Day Recruiting. Это метод быстрого подбора персонала, предполагающий проведение всех этапов отбора кандидатов в течение одного дня. Это интенсивный подход, который позволяет сократить время поиска и найма сотрудников, особенно эффективен для закрытия вакансий с высокой потребностью в персонале или при необходимости срочного заполнения позиции.
Ключевые характеристики метода:
-
Скорость: главное преимущество – быстрота. Процесс от начала до конца занимает один день.
-
Эффективность: сфокусированный подход позволяет быстро отобрать лучших кандидатов из большого пула.
-
Инновационность: часто включает использование современных технологий, таких как видео-собеседования, онлайн-тестирование и цифровые инструменты оценки.
-
Интенсивность: требует высокой организационной подготовки и вовлечения со стороны рекрутера и руководителей.
-
Фокус на кандидатах: кандидаты получают быстрый фидбэк и решение по вакансии в течение одного дня.
Рекрутинг и обратная связь не отделимы. В зависимости от позиции есть ориентировочные сроки, в рамках которых нужно обязательно дать ответ кандидату, иначе проделанная работа будет напрасной. Люди или примут предложение другой компании или просто откажутся от дальнейших этапов оценки из-за недоверия к работодателю.
Управленцы обычно готовы ждать решения несколько недель, понимая, что проходят многочисленные этапы согласования. Но и с ними нужно держать связь и информировать о статусе рассмотрения кандидатуры.
Претендентам на линейные позиции лучше давать ответ не позднее 2-3 рабочих дней после собеседования. А кандидатам на массовые позиции было бы хорошо дать обратную связь сразу либо на следующий день. Для этой категории работников в современных городах достаточно много потенциальных мест работы с идентичным предложением по условиям труда и специфике деятельности. Поэтому им нет никакого смысла неделю ждать ответа от какого-то одного работодателя.
|
Пример обратной связи претенденту на линейную позицию
«До конца этой недели (в течение трех дней, до конца месяца) мы запланировали еще несколько встреч с кандидатами на вакансию. Как только все собеседования пройдут сотрудник отдела подбора свяжется с вами по результату – вот его имя, фамилия и контакты. К этому времени просим вас определиться, заинтересованы ли вы пройти еще один этап отбора. Если нет, сообщите нам об этом любым удобным способом – WhatsApp, Telegram, электронная почта, телефон». |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Контр-оффер: когда использовать и как подготовить
Как правильно составить job-offer – приглашение на работу
Как адаптировать новичков на этапе подбора: pre-boarding
|
Рекрутинг представляет собой HR-процесс, цель которого обеспечивать подразделения персоналом в сроки и по требованиям, которые сформулированы в заявке на подбор. Успешный рекрутинг и в том числе онлайн-рекрутинг выстраивают по правилам, которые гарантированно обеспечат продуктивную работу всех участников процесса – заказчика, рекрутера и кандидатов на вакансии. В статье пять таких правил, которые помогут построить все этапы рекрутинга и успешно закрывать вакансии.
|
|
Памятка «Как привлекать и удерживать представителей «воротничков» разных цветов»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Правило 1. Научиться точно снимать запрос и делать профиль вакансии
Успешный процесс рекрутинга кандидатов начинается с заявки и профиля должности. Сегодня, как правило, этот процесс автоматизирован, и заказчик просто заполняет нужные графы в заявке, когда инициирует подбор в CRM-системе. Этого достаточно, если предстоит подобрать сотрудников на массовые позиции, где важно формальное соответствие кандидата требованиям и его желание работать. Когда речь идет о подборе управленца, узкого специалиста или, к примеру, HR-рекрутинге, нужно получить подробную информацию о кандидате.
У будущего руководителя искомого специалиста важно выяснить:
-
кто по специальности и квалификации нужен;
-
какие знания и навыки требуются;
-
какие лицензии, допуски, дипломы нужны;
-
какие специалисты точно не подойдут.
Нужно определить, какой кандидат будет именно «подходящим» – не обязательно «идеальным». Искать «идеального» можно долго, в результате будет затрачено много ресурсов, а результат рекрутинга будет не достигнут.
Так, если кандидат понравился заказчику, но он просит показать еще людей – нужно выяснить, что мешает сделать выбор и каких качеств претенденту не хватает. В этой ситуации лучше объяснить заказчику, что, затягивая подбор, компания рискует потерять достойного кандидата и потратить больше ресурсов на рекрутинг.
Шесть принципов хорошего профиля вакансии, которые обеспечат более точный подбор
| Принцип | Комментарий |
|
Четкое описание должностных обязанностей |
Избегайте общих фраз и неопределенностей. Используйте глаголы действия, конкретные примеры задач и ответственности. Разбейте обязанности на категории для лучшего понимания. Например, ежедневные, периодические, проектные. Чем точнее описаны обязанности, тем меньше кандидатов, не соответствующих требованиям, откликнется |
|
Конкретизация требований к кандидатам |
Укажите необходимые hard skills и soft skills. Вместо «опыт работы» пишите «не менее 3 лет опыта в сфере продаж B2B». Вместо «коммуникабельность» опишите конкретные примеры желаемых коммуникативных навыков. Например, «умение проводить презентации для крупных клиентов», «эффективное ведение переговоров». Укажите необходимые уровни владения технологическими инструментами и программами |
|
Описание компании и вакансии в общем контексте |
Не просто перечислите обязанности, а объясните, как эта роль вписывается в общую картину компании. Опишите команду, культуру компании, перспективы развития и достижения. Это поможет кандидатам понять, подходит ли им данная компания и вакансия |
|
Привлекательное описание возможностей |
Вакансия не только список требований, но и рекламный инструмент. Подчеркните преимущества работы: конкурентная зарплата, возможности профессионального роста, дружелюбная атмосфера, интересные проекты, уникальный продукт или услуга. Это поможет привлечь более качественных кандидатов |
|
Оптимизация текста для поисковых систем |
Используйте ключевые слова, по которым кандидаты ищут подобные вакансии. Проверьте, как ваша вакансия выглядит в результатах поиска. Правильное использование ключевых слов повышает шансы, что вакансия будет найдена целевой аудиторией |
|
Указание контактной информации и процесса отбора |
Укажите, как откликнуться на вакансию. Опишите этапы отбора, чтобы кандидаты понимали, чего ожидать. Быстрый и прозрачный процесс отбора повысит лояльность кандидатов и ускорит подбор |
|
|
Совет. В заявке на подбор, как правило, обозначают срок, когда вакансию нужно закрыть. А вот сроки, в которые заказчик или внутренние эксперты должны рассмотреть предложенные резюме не прописывают. В результате процесс затягивается, и ценные претенденты теряются. В итоге рекрутинг дорожает за счет необходимости повторной рекламы и оценки. Лучше всего зафиксировать с заказчиком сроки обратной связи по резюме, тестовым заданиям и интервью. |
Правило 2. Анализировать и выбирать эффективные источники и методы рекрутинга персонала
В системе рекрутинга источники привлечения кандидатов на вакансии делят на внутренние и внешние, и их достаточно много. Какие-то лучше работают на подбор специалистов высокотехнологичных специальностей, какие-то на массовых вакансиях, а какие-то заточены под поиск управленцев. Чтобы понимать, где лучше размещать объявления, полезно вести статистику откликов и анализировать ее не реже одного раза в квартал.
Чаще всего в качестве источников рекрутинга кандидатов используют работные сайты – hh.ru, superjob, rabota.ru. Они считаются универсальными инструментами подбора и дают хороший приток резюме практически по всем позициям.
Хорошо зарекомендовал себя поиск в социальных сетях, на отраслевых форумах, через профессиональные рекомендации и реферальные программы под девизом «Приведи друга».
Все больше компаний используют и другие методы рекрутинга:
-
формируют собственный внутренний кадровый резерв;
-
ведут работу с вузами и ссузами;
-
сложные вакансии передают в рекрутинговые агентства.
Правило 3. Писать точные цепляющие объявления
На вопрос, что такое рекрутинг, можно ответить и так: это продажа компании и вакансии кандидатам. Поэтому еще одно важное правило рекрутинга – объявление на вакансию должно быть информативным, ярким и мотивирующим отправить в ответ резюме. Написать продающий текст – значит сфокусировать внимание потенциальных претендентов на нескольких блоках информации.
Блок «название вакансии». Важно четко сформулировать название вакансии.
Есть три критерия:
1. Ключевое слово, по которому специалист опознает вакансию;
2. Точное название должности;
3. Лаконичность.
Например, лучше написать «разработчик облачных приложений» вместо «обладатель лучших знаний в области облачных технологий».
Блок «о компании». Для пользы рекрутинга полезно уделить внимание блоку «о компании», чтобы пробудить интерес читателя. Не нужно писать длинно. Достаточно 3–4 предложения, которые точно презентуют компанию: «Мы производим и продаем товары повседневного спроса, чтобы делать жизнь наших покупателей лучше и удобнее».
Блок «задачи и функционал по должности». Здесь важно удержаться от формальностей и четко описать круг задач будущего сотрудника. Не «решать задачи, направленные на повышение эффективности процессов», а «разработать стратегию продвижения продукта» и «предложить инструменты снижения издержек».
Блок «требования» и «условия» указывают все, что важно для успешной работы и что покажет претенденту, что он получит в качестве вознаграждения. Требования должны быть адекватными и соответствовать функционалу должности. Нет смысла требовать знания английского языка, если применять его будет негде.
В условиях лучше прописать больше конкретики. Не просто офис в центре, достоянная зарплата и оформление по ТК РФ. Поясните, что понимаете под достойной оплатой и офисом в центре.
|
|
Обратите внимание! В конце объявления желательно рассказать читателю, что ему делать дальше и как откликнуться на вакансию. Этот призыв подтолкнет будущего соискателя к активным действиям. Например: «пройдите по ссылке, заполните короткую анкету, прикрепите резюме и нажмите кнопку «отправить». |
Правило 4. Продавать вакансию кандидатам и отсеивать тех, кто равнодушен
Вы сократите время на рекрутинг, если на первых этапах будете отсеивать слабо мотивированных соискателей. Не стоит приглашать на собеседование всех, кто откликнулся на вакансию. Иначе уйдет много времени и сил на неподходящих кандидатов. Для начала подойдет онлайн-рекрутинг.
Нужно будет:
-
тщательно изучить резюме;
-
попросить претендента дополнительно заполнить анкету с тестовым заданием;
-
предварительно провести с ним письменное или голосовое интервью.
Так вы поймете, действительно ли кандидат мотивирован участвовать в конкурсе на вакансию.
|
6 признаков, что кандидат действительно заинтересован в трудоустройстве
1. Задает вопросы о компании, команде, проектах, корпоративной культуре, перспективах развития;
2. Внимательно слушает вопросы и ответы, поддерживает зрительный контакт;
3. Включается в дискуссию, делится своими идеями и опытом, активно участвует в разговоре;
4. Демонстрирует инициативу, предлагая решения или идеи, связанные с вакансией или компанией;
5. Показывает осведомленность о компании, ее деятельности, продуктах или услугах;
6. Умело связывает свой опыт и навыки с требованиями вакансии и связывает свои планы с работой в компании. |
|
|
Обратите внимание! Кандидаты, которые занимаются веерной рассылкой на вакансии и с неохотой соглашаются на какие-то дополнительные просьбы рекрутера, вряд ли осознанно выбрали вакансию и компанию, а значит, слабо мотивированы к работе. Опытный рекрутер этот момент сразу отметит и обезопасит себя от бесполезной работы. |
Правило 5. Сокращать сроки и этапы рекрутинга и не тянуть с обратной связью
Обратите внимание на технологию под названием One-Day Recruiting. Это метод быстрого подбора персонала, предполагающий проведение всех этапов отбора кандидатов в течение одного дня. Это интенсивный подход, который позволяет сократить время поиска и найма сотрудников, особенно эффективен для закрытия вакансий с высокой потребностью в персонале или при необходимости срочного заполнения позиции.
Ключевые характеристики метода:
-
Скорость: главное преимущество – быстрота. Процесс от начала до конца занимает один день.
-
Эффективность: сфокусированный подход позволяет быстро отобрать лучших кандидатов из большого пула.
-
Инновационность: часто включает использование современных технологий, таких как видео-собеседования, онлайн-тестирование и цифровые инструменты оценки.
-
Интенсивность: требует высокой организационной подготовки и вовлечения со стороны рекрутера и руководителей.
-
Фокус на кандидатах: кандидаты получают быстрый фидбэк и решение по вакансии в течение одного дня.
Рекрутинг и обратная связь не отделимы. В зависимости от позиции есть ориентировочные сроки, в рамках которых нужно обязательно дать ответ кандидату, иначе проделанная работа будет напрасной. Люди или примут предложение другой компании или просто откажутся от дальнейших этапов оценки из-за недоверия к работодателю.
Управленцы обычно готовы ждать решения несколько недель, понимая, что проходят многочисленные этапы согласования. Но и с ними нужно держать связь и информировать о статусе рассмотрения кандидатуры.
Претендентам на линейные позиции лучше давать ответ не позднее 2-3 рабочих дней после собеседования. А кандидатам на массовые позиции было бы хорошо дать обратную связь сразу либо на следующий день. Для этой категории работников в современных городах достаточно много потенциальных мест работы с идентичным предложением по условиям труда и специфике деятельности. Поэтому им нет никакого смысла неделю ждать ответа от какого-то одного работодателя.
|
Пример обратной связи претенденту на линейную позицию
«До конца этой недели (в течение трех дней, до конца месяца) мы запланировали еще несколько встреч с кандидатами на вакансию. Как только все собеседования пройдут сотрудник отдела подбора свяжется с вами по результату – вот его имя, фамилия и контакты. К этому времени просим вас определиться, заинтересованы ли вы пройти еще один этап отбора. Если нет, сообщите нам об этом любым удобным способом – WhatsApp, Telegram, электронная почта, телефон». |
|
|
Читайте на сайте статьи по теме
Контр-оффер: когда использовать и как подготовить
Как правильно составить job-offer – приглашение на работу
Как адаптировать новичков на этапе подбора: pre-boarding
|
|
Содержание
Контр-оффер – что это простыми словами |
|
|
Памятка «5 способов повысить эффективность пребординга»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Контр-оффер – что это простыми словами
Контр-оффер действующему сотруднику – это письменное предложение об изменении условий работы, отличных от тех, что действуют сейчас. Документ составляют как ответ на внешнее предложение ценному специалисту, которого компания стремится удержать. Как правило, это сообщение о намерении повысить зарплату, изменить должностные обязанности, перевести на другую должность или улучшить соцпакет.
Выставляют письменное предложение с целью:
-
удержать редкого специалиста или управленца, если есть риск его ухода из-за потенциально лучших условий за периметром компании;
-
мотивировать в целях профилактики и в качестве поощрения за хорошую работу, достижение целей и лояльность;
-
изменить роль, если компания перестраивает структуру или проект и хочет задействовать сотрудника;
-
использовать в качестве компромисса в случае возникновения конфликта компания может предложить контроффер, чтобы уладить ситуацию.
Простыми словами, контр-оффер – это инструмент, с помощью которого компания намерена сохранить сотрудника или улучшить его эффективность, предлагая что-то ценное взамен.
|
Три важных принципа, которые помогут составить качественное встречное предложение компании, которое вызовет доверие у сотрудника
1. Реалистичность и конкретика. Лучше избегать расплывчатых обещаний и общих фраз. Документ должен содержать измеримые и достижимые предложения.
2. Обоюдная выгода. Учитываются интересы компании и сотрудника.
3. Посыл к долгосрочному сотрудничеству. Предложение не должно быть просто временной мерой для удержания сотрудника. Мера должна быть частью долгосрочной стратегии развития, как самого сотрудника, так и компании в целом. |
В каких случаях контр-оффер оправдан, а когда нет
Использование контр-оффера в трудовых отношениях с действующим сотрудником может быть полезным, но в некоторых случаях может быть неэффективным.
Главным доводом за использование инструмента можно назвать факт, что сотрудник действительно ценен. Это значит, что он высококвалифицированный, опытный, а его уход нанесет компании значительный ущерб или приведет к недополучению прибыли. В этом случае улучшение условий для специалиста можно назвать разумной инвестицией, когда увольнение обойдется дороже, чем улучшение условий.
Еще одна ситуация, когда встречное предложение сотруднику оправдано – возможный уход сотрудника связан с конкретными, решаемыми проблемами. Например, у специалиста или рабочего низкая зарплата, плохие условия работы, нет продвижения, а компания вовремя не обратила на это внимание.
Особые условия для ценных кадров также могут быть частью долгосрочной стратегии компании по управлению персоналом или частью плана по развитию сотрудника и улучшению его работы в компании.
Также есть немало ситуаций, когда выставление контр-оффера не оправдано:
-
сотрудник уже принял предложение от другой компании. В этом случае, скорее всего, такой шаг не вызовет доверия;
-
специалист хронически недоволен, а значит проблемы носят системны характер. Возможно, негатив связан с культурой компании и контр-оффер сработает временно;
-
компания может не выполнить обещания, а значит разрушит доверие и ухудшит репутацию;
-
улучшения слишком незначительные с минимальным повышением зарплаты или мелкими бонусами;
-
сотрудник проблемный, неэффективный, постоянно нарушает правила или создает конфликты.
Перед тем, как делать встречное предложение, нужно оценить ситуацию объективно и быть готовым выполнить свои обещания. Иногда, лучше принять уход сотрудника, чем пытаться его удержать искусственными методами.
Как составить контр-оффер и что прописать в документе
Контр-оффер действующему сотруднику оформляют официально и четко формулируют предложение компании. Лучше всего, если документ будет составлен как дополнение к контракту или отдельное соглашение.
Возможная структура документа:
1. Заголовок. Например, «контр-оффер к трудовому договору № 123/а-1 от 15.05.24 для Каблукова И.И.
2. Введение. Здесь кратко указывают причину составления контр-оффера, например: «В связи с вашим заявлением о возможном увольнении и намерением компании продолжить с вами рабочие отношения, предлагаем рассмотреть следующие изменения в условиях работы».
3. Изменения условий работы. В этом разделе четкие предложения об изменении условий труда «А именно, повышение базового оклада на 20%, повышение бонуса с оборота продаж на 10% и перевод на следующий грейд с соответствующими льготами и преференциями».
4. Сроки действия контр-оффера. Здесь нужно указать срок, в течение которого сотрудник должен принять решение. Например, «предложение действительно в течение 7 рабочих дней с момента его получения».
5. Подписи. Документ подписывает уполномоченный представитель компании – в зависимости от должности адресата это может быть непосредственный руководитель, сотрудник HR-блока или генеральный директор.
|
Алгоритм создания контр-оффера
1. Проанализируйте и поймите ситуацию. На этом этапе важно выяснить, почему сотрудник хочет уйти к другому работодателю. Проведите откровенный разговор с сотрудником и узнайте истинную причину его желания уйти. Это может быть зарплата, условия работы, карьерные перспективы, отношения в коллективе или что-то другое. Будьте внимательны к деталям и не делайте поспешных выводов. Запишите все причины. В тоже время важно понять, насколько ценен сотрудник. С этим поможет статистика и мнение непосредственного руководителя.
2. Оцените возможности и основания для контр-оффера. Сделайте вывод о том, возможно ли удовлетворить требования сотрудника. Важно понять, насколько реально компании сейчас предложить то, чего хочет сотрудник – есть ли на это бюджет. Взвесьте затраты и потенциальные убытки от ухода сотрудника. А также рассмотрите варианты: можно ли решить проблему другим способом, например, перераспределением функционала или назначением внутреннего кандидата.
3. Разработайте контр-оффер. На основе полученной информации определите конкретные предложения по улучшению условий работы: повышение вознаграждения, бонусы, улучшенный соцпакет, дополнительные отпуска, новые обязанности, возможности профессионального роста, изменение графика работы. Важно избегать общих фраз и быть предельно конкретным. А прежде, чем выставить контр-оффер сотруднику, согласуйте документ с непосредственным руководителем сотрудника.
4. Вручите лично или отправьте контр-оффер сотруднику. Выберите подходящее время и обсудите контр-оффер в спокойной обстановке, без спешки и давления. Объясните мотивацию компании и объясните, почему компания хочет удержать сотрудника и что ценят в его работе. Укажите срок принятия решения – дайте сотруднику разумное время для обдумывания предложения.
5. Закончите сделку. После того, как сотрудник примет или отклонит контр-оффер, подтвердите все письменно. Если сотрудник принимает контр-оффер, убедитесь, что все изменения введены в действие. Независимо от решения сотрудника, проанализируйте, что сработало, а что нет, и используйте этот опыт в будущем. |
|
|
Совет. Контр-оффер не должен быть эмоциональным или содержать невыполнимые обещания. Он должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным во времени. И, самое главное – компания должна быть готова выполнить все свои обещания. |
Контр-оффером называют документ, с помощью которого работодатель старается удержать ценного сотрудника в компании. По сути, это предложение об улучшении условий работы в ответ на реальные или возможные действия конкурента, который хочет переманить специалиста. Встречное предложение не гарантирует, что сотрудник останется в компании, но может сработать. В статье о том, когда есть смысл использовать инструмент и как его составить.
|
Содержание
Контр-оффер – что это простыми словами |
|
|
Памятка «5 способов повысить эффективность пребординга»
Примеры офферов
Таблица метрик и активностей системы подбора и адаптации
Чек-лист оценки профиля вакансии |
Контр-оффер – что это простыми словами
Контр-оффер действующему сотруднику – это письменное предложение об изменении условий работы, отличных от тех, что действуют сейчас. Документ составляют как ответ на внешнее предложение ценному специалисту, которого компания стремится удержать. Как правило, это сообщение о намерении повысить зарплату, изменить должностные обязанности, перевести на другую должность или улучшить соцпакет.
Выставляют письменное предложение с целью:
-
удержать редкого специалиста или управленца, если есть риск его ухода из-за потенциально лучших условий за периметром компании;
-
мотивировать в целях профилактики и в качестве поощрения за хорошую работу, достижение целей и лояльность;
-
изменить роль, если компания перестраивает структуру или проект и хочет задействовать сотрудника;
-
использовать в качестве компромисса в случае возникновения конфликта компания может предложить контроффер, чтобы уладить ситуацию.
Простыми словами, контр-оффер – это инструмент, с помощью которого компания намерена сохранить сотрудника или улучшить его эффективность, предлагая что-то ценное взамен.
|
Три важных принципа, которые помогут составить качественное встречное предложение компании, которое вызовет доверие у сотрудника
1. Реалистичность и конкретика. Лучше избегать расплывчатых обещаний и общих фраз. Документ должен содержать измеримые и достижимые предложения.
2. Обоюдная выгода. Учитываются интересы компании и сотрудника.
3. Посыл к долгосрочному сотрудничеству. Предложение не должно быть просто временной мерой для удержания сотрудника. Мера должна быть частью долгосрочной стратегии развития, как самого сотрудника, так и компании в целом. |
В каких случаях контр-оффер оправдан, а когда нет
Использование контр-оффера в трудовых отношениях с действующим сотрудником может быть полезным, но в некоторых случаях может быть неэффективным.
Главным доводом за использование инструмента можно назвать факт, что сотрудник действительно ценен. Это значит, что он высококвалифицированный, опытный, а его уход нанесет компании значительный ущерб или приведет к недополучению прибыли. В этом случае улучшение условий для специалиста можно назвать разумной инвестицией, когда увольнение обойдется дороже, чем улучшение условий.
Еще одна ситуация, когда встречное предложение сотруднику оправдано – возможный уход сотрудника связан с конкретными, решаемыми проблемами. Например, у специалиста или рабочего низкая зарплата, плохие условия работы, нет продвижения, а компания вовремя не обратила на это внимание.
Особые условия для ценных кадров также могут быть частью долгосрочной стратегии компании по управлению персоналом или частью плана по развитию сотрудника и улучшению его работы в компании.
Также есть немало ситуаций, когда выставление контр-оффера не оправдано:
-
сотрудник уже принял предложение от другой компании. В этом случае, скорее всего, такой шаг не вызовет доверия;
-
специалист хронически недоволен, а значит проблемы носят системны характер. Возможно, негатив связан с культурой компании и контр-оффер сработает временно;
-
компания может не выполнить обещания, а значит разрушит доверие и ухудшит репутацию;
-
улучшения слишком незначительные с минимальным повышением зарплаты или мелкими бонусами;
-
сотрудник проблемный, неэффективный, постоянно нарушает правила или создает конфликты.
Перед тем, как делать встречное предложение, нужно оценить ситуацию объективно и быть готовым выполнить свои обещания. Иногда, лучше принять уход сотрудника, чем пытаться его удержать искусственными методами.
Как составить контр-оффер и что прописать в документе
Контр-оффер действующему сотруднику оформляют официально и четко формулируют предложение компании. Лучше всего, если документ будет составлен как дополнение к контракту или отдельное соглашение.
Возможная структура документа:
1. Заголовок. Например, «контр-оффер к трудовому договору № 123/а-1 от 15.05.24 для Каблукова И.И.
2. Введение. Здесь кратко указывают причину составления контр-оффера, например: «В связи с вашим заявлением о возможном увольнении и намерением компании продолжить с вами рабочие отношения, предлагаем рассмотреть следующие изменения в условиях работы».
3. Изменения условий работы. В этом разделе четкие предложения об изменении условий труда «А именно, повышение базового оклада на 20%, повышение бонуса с оборота продаж на 10% и перевод на следующий грейд с соответствующими льготами и преференциями».
4. Сроки действия контр-оффера. Здесь нужно указать срок, в течение которого сотрудник должен принять решение. Например, «предложение действительно в течение 7 рабочих дней с момента его получения».
5. Подписи. Документ подписывает уполномоченный представитель компании – в зависимости от должности адресата это может быть непосредственный руководитель, сотрудник HR-блока или генеральный директор.
|
Алгоритм создания контр-оффера
1. Проанализируйте и поймите ситуацию. На этом этапе важно выяснить, почему сотрудник хочет уйти к другому работодателю. Проведите откровенный разговор с сотрудником и узнайте истинную причину его желания уйти. Это может быть зарплата, условия работы, карьерные перспективы, отношения в коллективе или что-то другое. Будьте внимательны к деталям и не делайте поспешных выводов. Запишите все причины. В тоже время важно понять, насколько ценен сотрудник. С этим поможет статистика и мнение непосредственного руководителя.
2. Оцените возможности и основания для контр-оффера. Сделайте вывод о том, возможно ли удовлетворить требования сотрудника. Важно понять, насколько реально компании сейчас предложить то, чего хочет сотрудник – есть ли на это бюджет. Взвесьте затраты и потенциальные убытки от ухода сотрудника. А также рассмотрите варианты: можно ли решить проблему другим способом, например, перераспределением функционала или назначением внутреннего кандидата.
3. Разработайте контр-оффер. На основе полученной информации определите конкретные предложения по улучшению условий работы: повышение вознаграждения, бонусы, улучшенный соцпакет, дополнительные отпуска, новые обязанности, возможности профессионального роста, изменение графика работы. Важно избегать общих фраз и быть предельно конкретным. А прежде, чем выставить контр-оффер сотруднику, согласуйте документ с непосредственным руководителем сотрудника.
4. Вручите лично или отправьте контр-оффер сотруднику. Выберите подходящее время и обсудите контр-оффер в спокойной обстановке, без спешки и давления. Объясните мотивацию компании и объясните, почему компания хочет удержать сотрудника и что ценят в его работе. Укажите срок принятия решения – дайте сотруднику разумное время для обдумывания предложения.
5. Закончите сделку. После того, как сотрудник примет или отклонит контр-оффер, подтвердите все письменно. Если сотрудник принимает контр-оффер, убедитесь, что все изменения введены в действие. Независимо от решения сотрудника, проанализируйте, что сработало, а что нет, и используйте этот опыт в будущем. |
|
|
Совет. Контр-оффер не должен быть эмоциональным или содержать невыполнимые обещания. Он должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным во времени. И, самое главное – компания должна быть готова выполнить все свои обещания. |