Карьера
- Статьи
- Карьера
Работу со стейкхолдерами планируют в процессе подготовительного этапа проекта или инновационных изменений в компании. Целенаправленная и управляемая работа в этом направлении помогает успешно воплотить задуманное и способствует развитию компании в целом. В статье о том, кто такие стейкхолдеры простыми словами и как с ними сотрудничать.
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
Содержание
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают Потребности и интересы стейкхолдеров Как выстраивать отношения со стейкхолдерами |
Образец плана оценки стейкхолдеров |
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают
Термин стейкхолдер (от англ. Stakeholder) можно перевести, как «заинтересованная сторона». Это субъект определенного процесса, у которого в той или иной степени есть интерес к проекту или инициативе. Характер и интенсивность интереса стейкхолдера может позитивно или негативно влиять на конечный результат.
Согласно основной классификации, различают внутренних и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – это акционеры, менеджмент, HR бизнес-партнер и сотрудники по категориям. Внешние – это клиенты, партнеры, потенциальные кандидаты на вакансии, общественность. HR-отдел занимается внутренними стейкхолдерами, а работа с внешними, как правило, находится в компетенции службы маркетинга и PR. У каждой категории стейкхолдеров свои аутентичные рабочие цели, ожидания от процессов и персональные потребности, в соответствии с которыми они вносят вклад в повседневную работу компании или конкретный проект.
Потребности и интересы стейкхолдеров
Стейкхолдеров также классифицируют по сфере и характеру заинтересованности в процессе. Здесь у каждого своя роль, которая диктует ожидания и поведение в предлагаемых обстоятельствах. Так, выгодоприобретателем можно назвать того, кто получает финансовые дивиденды от реализованного проекта или продукт, который облегчает работу. Например, рекрутер, который начинает работать с чат-ботом, благодаря чему высвобождает до трех часов рабочего дня на другие операции.
Другой участник проекта – исполнитель. Он реализует продукт на всех этапах проектного цикла и заинтересован в его благополучном завершении и получении материального вознаграждения за работу. Во главе процесса – производитель или администратор, который планирует работу, распределяет ресурсы и отвечает за конечный результат. И, наконец, инспектор или аудитор, который следит за точностью исполнения планов, алгоритмов, дедлайнами и соответствием работы нормативным требованиям.
В проектном бизнес-управлении, а также при любых изменениях в компании от взаимодействия со стейкхолдерами зависит успешный конечный результат или провал.
Есть три основные группы таких участников процесса или, по-другому, сторон:
1. Это те, кто непосредственно принимают участие в работе: руководитель, команда, заказчик, подрядчики-исполнители.
2. Ключевые участники процесса, на которых проект или инициатива влияют непосредственно. Например, конечные пользователи или клиенты тех, кто будет использовать новшества в работе.
3. Лица, оказывающие сильное влияние, но непосредственно не вовлечены в процесс: широкая общественность в лице СМИ, контролирующие органы, акционеры, совет директоров.
Вопросы, которые помогут определить стейкхолдеров проекта:
|
Совет. Планируя проект или изменения, заранее создайте план оценки стейкхолдеров с идентификацией их по степени интереса к текущим процессам. Четкое понимание интересов разных групп позволит предвидеть возможные конфликты, точки сопротивления персонала, принимать точные решения и эффективно распределять ресурсы проекта. |
Как выстраивать отношения со стейкхолдерами
Во-первых, внимание по отношению к участникам проекта или инициативы помогает HR-блоку лучше понимать ситуацию и максимально учитывать интересы и потребности разных сторон. Результат – более успешный проект или реализованная инициатива. Понимание интересов стейкхолдеров позволяет планировать работу так, чтобы целенаправленно добиваться общих целей.
Во-вторых, идентификация стейкхолдеров позволяет определить, какие группы наиболее влиятельны и важны для дела. Это дает возможность расставить приоритеты и распределить ресурсы. К разным стейкхолдерам может понадобиться свой подход и обращение по определенным каналам коммуникаций. Так, топ-менеджеров можно собрать вместе онлайн или оффлайн и провести презентацию проекта, а для широкой аудитории нужно будет готовить рассылку с релизом и всеми необходимыми разъяснениями. Понимание особенностей коммуникаций разных групп помогут найти наиболее эффективные способы взаимодействовать, обмениваться информацией и давать обратную связь.
Обратите внимание! Целенаправленная работа со стейкхолдерами помогает предотвратить назревающие конфликты и риски, связанные с несовпадением интересов этих лиц. Это позволит вовремя принять меры, чтобы снять риск проблем, улучшить внутренний климат и отношения между разными группами стейкхолдеров. |
Научитесь стратегии управления стейкхолдерами на курсе курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль «Работа стейкхолдерами для HR. Управление корпоративными отношениями», который ведет спикер Наталья ВОЛОДИНА, директор Департамента управления персоналом Государственной корпорации, ментор для HR. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Инструменты визуализации стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров. Она выявляет заинтересованные стороны проекта или инициативы. Ее составляют в виде диаграммы или линейной схемы, указав участников, их интересы и связи друг с другом. Как вариант карту стейкхолдеров можно заменить планом. А в нем обозначить изначальную и желаемую позиции каждого субъекта по определенному вопросу, а также инструменты, с помощью которых можно менять их отношение к происходящему.
Визуализировав и сгруппировав стейкхолдеров, можно понять, через какие каналы поддерживать взаимодействие с каждым, о чем говорить и как убеждать. Классическая карта состоит из четырех зон: продукт или инициатива, пользователи, прямые стейкхолдеры с высокой долей заинтересованности и косвенные, которые могут никак не влиять на процесс, а могут ему навредить.
Карту или план стейкхолдеров составляйте вместе с командой.
Если компания большая, полезно пригласить от разных групп сотрудников представителей, которые потом смогут проинформировать остальных. Причем представителями не обязательно должны выступать руководители подразделений – предпочтение лучше отдать тем, кто активно интересуется внутренними процессами организации и обладает амбициями влиять на процессы. Чем больше вовлечено стейкхолдеров, тем лучше. В процессе работы над картой избегайте формального подхода – она должна остаться живым инструментом, который можно дополнять и менять в зависимости от текущей ситуации.
Матрица и анализ стекхолдеров. Этот инструмент позволяет сгруппировать участников процесса по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации. В матрице стейкхолдеров разделяют на влиятельных, которые могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованным. Следующая подгруппа – невлиятельные, которые в свою очередь могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованными. Такие подробности дадут возможность определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработать более точную стратегию взаимодействия с каждым.
Образец матрицы стейкхолдеров по проекту перехода на цифровую модель обучения
Стейкхолдеры | Влияние | Заинтересованность |
Руководитель проекта |
Высокое |
Высокая |
Заказчик (генеральный директор) |
Высокое |
Высокая |
Пользователи |
Высокое |
Низкая |
Команда проекта |
Среднее |
Средняя |
Финансовая группа (инвестор) |
Высокое |
Низкая |
Внешний подрядчик |
Высокое |
Низкая |
Обратите внимание! Есть три основных сценария взаимодействия со стейкхолдерами. Сценарий первый – все всем довольны. В этом случае можно констатировать, что интересы ключевых стейкхолдеров учтены в полной мере и проект реализован успешно. Сценарий второй – результатами внедрения изменений довольны только собственники организации. Это значит, что пользователи, сотрудники, клиенты и другие группы заинтересованных лиц не получили того, что ожидали. Скорее всего проект реализован не очень успешно. В третьем сценарии недоволен никто, и это – провал. |
Примеры ситуаций со стейкхолдерами
Руководство федеральной розничной сети универсальных магазинов запланировало на будущий год масштабирование – открыть 20 объектов в нескольких регионах страны. Инвестиционный бюджет не предусматривает глобального расширения штатной численности отдела рекрутинга, поэтому нужно искать инструменты оптимизации работы. HR-команда подготовила презентацию проекта автоматизации и в последующем цифровизации привлечения, входящей оценки и интеграции новичков в компанию. После проекта рекрутеры будут использовать чат и голосовых ботов для формирования начальной воронки, а также плотно работать с менеджерами (управляющими) магазинов по экспертной оценке кандидатов. Учли интересы разных категорий стейкхолдеров и риски, которые могут тормозить процесс:
Высокая заинтересованность и влияние: генеральный директор, директор по развитию территорий, рабочая группа проекта из числа HR (непосредственно работают над проектом и работая по-новому будут исполнять KPI подбора);
Низкая заинтересованность и среднее влияние: менеджеры (управляющие) магазинов, в функционал которых добавится экспертная оценка кандидатов;
Высокая заинтересованность и среднее влияние: линейные рекрутеры, которые будут пользоваться новыми сервисами и их продуктивность возрастет;
Низкая заинтересованность и высокое влияние: финансовый отдел и ПЭО, так как на реализацию проекта цифровизации нужно изыскать и забюджетировать дополнительные денежные средства.
Образец план оценки стейкхолдеров под проект создания системы грейдов в компании скачайте здесь
Работу со стейкхолдерами планируют в процессе подготовительного этапа проекта или инновационных изменений в компании. Целенаправленная и управляемая работа в этом направлении помогает успешно воплотить задуманное и способствует развитию компании в целом. В статье о том, кто такие стейкхолдеры простыми словами и как с ними сотрудничать.
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
Содержание
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают Потребности и интересы стейкхолдеров Как выстраивать отношения со стейкхолдерами |
Образец плана оценки стейкхолдеров |
Кто такие стейкхолдеры и какие типы бывают
Термин стейкхолдер (от англ. Stakeholder) можно перевести, как «заинтересованная сторона». Это субъект определенного процесса, у которого в той или иной степени есть интерес к проекту или инициативе. Характер и интенсивность интереса стейкхолдера может позитивно или негативно влиять на конечный результат.
Согласно основной классификации, различают внутренних и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – это акционеры, менеджмент, HR бизнес-партнер и сотрудники по категориям. Внешние – это клиенты, партнеры, потенциальные кандидаты на вакансии, общественность. HR-отдел занимается внутренними стейкхолдерами, а работа с внешними, как правило, находится в компетенции службы маркетинга и PR. У каждой категории стейкхолдеров свои аутентичные рабочие цели, ожидания от процессов и персональные потребности, в соответствии с которыми они вносят вклад в повседневную работу компании или конкретный проект.
Потребности и интересы стейкхолдеров
Стейкхолдеров также классифицируют по сфере и характеру заинтересованности в процессе. Здесь у каждого своя роль, которая диктует ожидания и поведение в предлагаемых обстоятельствах. Так, выгодоприобретателем можно назвать того, кто получает финансовые дивиденды от реализованного проекта или продукт, который облегчает работу. Например, рекрутер, который начинает работать с чат-ботом, благодаря чему высвобождает до трех часов рабочего дня на другие операции.
Другой участник проекта – исполнитель. Он реализует продукт на всех этапах проектного цикла и заинтересован в его благополучном завершении и получении материального вознаграждения за работу. Во главе процесса – производитель или администратор, который планирует работу, распределяет ресурсы и отвечает за конечный результат. И, наконец, инспектор или аудитор, который следит за точностью исполнения планов, алгоритмов, дедлайнами и соответствием работы нормативным требованиям.
В проектном бизнес-управлении, а также при любых изменениях в компании от взаимодействия со стейкхолдерами зависит успешный конечный результат или провал.
Есть три основные группы таких участников процесса или, по-другому, сторон:
1. Это те, кто непосредственно принимают участие в работе: руководитель, команда, заказчик, подрядчики-исполнители.
2. Ключевые участники процесса, на которых проект или инициатива влияют непосредственно. Например, конечные пользователи или клиенты тех, кто будет использовать новшества в работе.
3. Лица, оказывающие сильное влияние, но непосредственно не вовлечены в процесс: широкая общественность в лице СМИ, контролирующие органы, акционеры, совет директоров.
Вопросы, которые помогут определить стейкхолдеров проекта:
|
Совет. Планируя проект или изменения, заранее создайте план оценки стейкхолдеров с идентификацией их по степени интереса к текущим процессам. Четкое понимание интересов разных групп позволит предвидеть возможные конфликты, точки сопротивления персонала, принимать точные решения и эффективно распределять ресурсы проекта. |
Как выстраивать отношения со стейкхолдерами
Во-первых, внимание по отношению к участникам проекта или инициативы помогает HR-блоку лучше понимать ситуацию и максимально учитывать интересы и потребности разных сторон. Результат – более успешный проект или реализованная инициатива. Понимание интересов стейкхолдеров позволяет планировать работу так, чтобы целенаправленно добиваться общих целей.
Во-вторых, идентификация стейкхолдеров позволяет определить, какие группы наиболее влиятельны и важны для дела. Это дает возможность расставить приоритеты и распределить ресурсы. К разным стейкхолдерам может понадобиться свой подход и обращение по определенным каналам коммуникаций. Так, топ-менеджеров можно собрать вместе онлайн или оффлайн и провести презентацию проекта, а для широкой аудитории нужно будет готовить рассылку с релизом и всеми необходимыми разъяснениями. Понимание особенностей коммуникаций разных групп помогут найти наиболее эффективные способы взаимодействовать, обмениваться информацией и давать обратную связь.
Обратите внимание! Целенаправленная работа со стейкхолдерами помогает предотвратить назревающие конфликты и риски, связанные с несовпадением интересов этих лиц. Это позволит вовремя принять меры, чтобы снять риск проблем, улучшить внутренний климат и отношения между разными группами стейкхолдеров. |
Научитесь стратегии управления стейкхолдерами на курсе курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль «Работа стейкхолдерами для HR. Управление корпоративными отношениями», который ведет спикер Наталья ВОЛОДИНА, директор Департамента управления персоналом Государственной корпорации, ментор для HR. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Инструменты визуализации стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров. Она выявляет заинтересованные стороны проекта или инициативы. Ее составляют в виде диаграммы или линейной схемы, указав участников, их интересы и связи друг с другом. Как вариант карту стейкхолдеров можно заменить планом. А в нем обозначить изначальную и желаемую позиции каждого субъекта по определенному вопросу, а также инструменты, с помощью которых можно менять их отношение к происходящему.
Визуализировав и сгруппировав стейкхолдеров, можно понять, через какие каналы поддерживать взаимодействие с каждым, о чем говорить и как убеждать. Классическая карта состоит из четырех зон: продукт или инициатива, пользователи, прямые стейкхолдеры с высокой долей заинтересованности и косвенные, которые могут никак не влиять на процесс, а могут ему навредить.
Карту или план стейкхолдеров составляйте вместе с командой.
Если компания большая, полезно пригласить от разных групп сотрудников представителей, которые потом смогут проинформировать остальных. Причем представителями не обязательно должны выступать руководители подразделений – предпочтение лучше отдать тем, кто активно интересуется внутренними процессами организации и обладает амбициями влиять на процессы. Чем больше вовлечено стейкхолдеров, тем лучше. В процессе работы над картой избегайте формального подхода – она должна остаться живым инструментом, который можно дополнять и менять в зависимости от текущей ситуации.
Матрица и анализ стекхолдеров. Этот инструмент позволяет сгруппировать участников процесса по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации. В матрице стейкхолдеров разделяют на влиятельных, которые могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованным. Следующая подгруппа – невлиятельные, которые в свою очередь могут быть заинтересованными, нейтральными и незаинтересованными. Такие подробности дадут возможность определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработать более точную стратегию взаимодействия с каждым.
Образец матрицы стейкхолдеров по проекту перехода на цифровую модель обучения
Стейкхолдеры | Влияние | Заинтересованность |
Руководитель проекта |
Высокое |
Высокая |
Заказчик (генеральный директор) |
Высокое |
Высокая |
Пользователи |
Высокое |
Низкая |
Команда проекта |
Среднее |
Средняя |
Финансовая группа (инвестор) |
Высокое |
Низкая |
Внешний подрядчик |
Высокое |
Низкая |
Обратите внимание! Есть три основных сценария взаимодействия со стейкхолдерами. Сценарий первый – все всем довольны. В этом случае можно констатировать, что интересы ключевых стейкхолдеров учтены в полной мере и проект реализован успешно. Сценарий второй – результатами внедрения изменений довольны только собственники организации. Это значит, что пользователи, сотрудники, клиенты и другие группы заинтересованных лиц не получили того, что ожидали. Скорее всего проект реализован не очень успешно. В третьем сценарии недоволен никто, и это – провал. |
Примеры ситуаций со стейкхолдерами
Руководство федеральной розничной сети универсальных магазинов запланировало на будущий год масштабирование – открыть 20 объектов в нескольких регионах страны. Инвестиционный бюджет не предусматривает глобального расширения штатной численности отдела рекрутинга, поэтому нужно искать инструменты оптимизации работы. HR-команда подготовила презентацию проекта автоматизации и в последующем цифровизации привлечения, входящей оценки и интеграции новичков в компанию. После проекта рекрутеры будут использовать чат и голосовых ботов для формирования начальной воронки, а также плотно работать с менеджерами (управляющими) магазинов по экспертной оценке кандидатов. Учли интересы разных категорий стейкхолдеров и риски, которые могут тормозить процесс:
Высокая заинтересованность и влияние: генеральный директор, директор по развитию территорий, рабочая группа проекта из числа HR (непосредственно работают над проектом и работая по-новому будут исполнять KPI подбора);
Низкая заинтересованность и среднее влияние: менеджеры (управляющие) магазинов, в функционал которых добавится экспертная оценка кандидатов;
Высокая заинтересованность и среднее влияние: линейные рекрутеры, которые будут пользоваться новыми сервисами и их продуктивность возрастет;
Низкая заинтересованность и высокое влияние: финансовый отдел и ПЭО, так как на реализацию проекта цифровизации нужно изыскать и забюджетировать дополнительные денежные средства.
Образец план оценки стейкхолдеров под проект создания системы грейдов в компании скачайте здесь
Основная роль HR BP заключается в том, чтобы с помощью профессиональных HR-инструментов помогать компании достигать запланированных бизнес-результатов. Исходя из этой роли получается, что сотрудник участвует в принятии решений и реализует их в части управления персоналом компании. В статье читайте о том, какие компетенции нужны HR бизнес-партнеру и как им стать.
Как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия, узнаете на нашем бесплатном вебинаре с Элиной Куэста. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
Роль, задачи и функции HR бизнес-партнера Основные отличия роли HR BP от других специалистов по персоналу |
Роль, задачи и функции HR бизнес-партнера
Модель HR BP в 1997 году предложил профессор Мичиганского университета, эксперт в области управления персоналом Дейв Ульрих в книге «Human Resource Champions». Автор показал, как видит роль HR бизнес-партнера Зона ответственности этого сотрудника включает вопросы улучшения кадровой политики, стратегического развития компании и проведения в жизнь системных изменений, например:
1. HR BP выступает в роли агента перемен, когда нужно внедрить глобальные новшества в производственные процессы, структуру или бизнес-модель компании.
2. HR бизнес-партнер необходим там, где много проектной работы в связке: проблема – решение – план – реализация. Причем от начала до конца.
3. HR бизнес-партнер выступает посредником и налаживает взаимодействие между командой и менеджментом.
Можно смело утверждать, что HR BP– – это связующее звено между разными подразделениями, топ-менеджерами, сервисными и прибылеобразующими подразделениями. Он консультирует людей, обеспечивает эффективные коммуникации и устраняет возникающие препятствия в работе.
Список основных функций и задач HR бизнес-партнера:
|
Обратите внимание! Так как HR BP – это в основном про бизнес, то и KPI для оценки успешности работы на этой должности нужно ориентировать на конечные показатели работы компании. Не традиционные для специалистов по управлению персоналом показатели текучести, удовлетворенности и период закрытия заявок на подбор. А, скорее, средний размер дохода, который приносит один сотрудник, доля фот в себестоимости продукции или выручке, процент роста производительности сотрудников и команд. |
Основные отличия роли HR BP от других специалистов по персоналу
На вопрос HR BP что это такое простыми словами и чем он отличается от директора по персоналу можно ответить так: традиционный HR специализируется в своем направлении работы и больше в операционных процессах (подбор, адаптация, обучение, оценка и другие). А бизнес-партнер глубоко погружен именно в специфику бизнеса компании в целом и определенных подразделений, партнером которых он является, в частности.
Пример
HR-бизнес-партнер складского комплекса должен знать, как устроены и какими нормативными документам регламентируются процессы приема и отгрузки товара, перемещения паллет между местами хранения, комплектация товара, инвентаризация, корректировка заявок и перевод товара в брак. В этом случае специалист может выступать в качестве консультанта, который способен предложить методы оптимизации работ с целью увеличить показатели или снизить издержки. |
Тогда как в компетенцию традиционного HR-специалиста, скорее, будет входить составление графиков работы, контроль рабочего времени и тарифов, соблюдение трудовой дисциплины и правильность исполнения работниками должностных и рабочих инструкций.
HR бизнес-партнер также выполняет функцию внутреннего консультанта, помогая руководителям подразделений принимать организационные и стратегические решения с персоналом. В этом случае взаимодействие не предполагает отношений руководства-подчинения, а только сотрудничество в статусе равных партнеров. В крупных компаниях HRD может возглавлять функцию управления персоналом в целом, а HR бизнес-партнер консультирует конкретные подразделения.
Подробнее о том, какие качества и навыки нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться, читайте в статье.
Четыре блока компетенций HR бизнес-партнера
1. Управленческие компетенции. Сюда входят системный подход к решению вопросов, организационный подход, аналитические навыки, глобальное и глобальное и детальное планирование, способность воздействовать на мотивационную сферу команды, осознанное лидерство и умение вдохновлять.
2. Коммуникативные компетенции. Это и умение выстраивать межличностное взаимодействие, иметь личное влияние на других и на общественное мнение, навык вести переговоры и управлять конфликтами интересов.
3. Корпоративные компетенции. Включают ориентацию на бизнес-результат, практическая клиентоориентированность, умение работать с гипотезами и улучшениями и выстраивать плодотворное командное взаимодействие.
4. Профессиональные компетенции Включает знания и навыки непосредственно в сфере HR-работы: владение инструментами решения задач в правовом поле, использование технологий автоматизации и цифровизации процессов, самостоятельное формирование актуальных рабочих документов, отчетность.
|
Обратите внимание! Главное отличие ролей HR бизнес-партнера и традиционного HR-а заключается в том, бизнес-партер фокусируется на конечном результате. Партнеру важно дать бизнесу то, что нужно, к примеру, для выпуска определенного количества продукции, выполнения плана продаж, захвата намеченной доли рынка и достижения других показателей. HR-а больше интересует качество процессов – соблюдение трудового кодекса, организация обучения, аттестация. |
Варианты карьерных треков HR бизнес-партнеров
Выделяют четыре разные роли HR бизнес-партнера в компании:
1. Операционный менеджер, который анализирует и в случае необходимости перенастраивает политики и процедуры в компании.
2. Аварийное реагирование, т.е. устранение негативных ситуаций.
3. Стратегический партнер, который разрабатывает и реализует комплексы мероприятий по стратегии развития.
4. Посредник, который обеспечивает непрерывную связь между всеми элементами бизнеса.
Первый возможный путь к роли HR BP, а точнее к практике управления людьми, часто без формальных подчиненных, может выглядеть так: сначала работа в роли универсального HR-специалиста или поочередно в разных ролях. Понадобится глубоко изучить процессы управления персоналом не только в теории, но и отработать их на практике.
Можно начать с подбора и адаптации, потом перейти в обучение и развитие, а затем попробовать взять на себя задачи по построению мотивационных моделей и программ благополучия. Внутри каждой роли желательно вырасти из технического исполнителя до самостоятельного вовлеченного в процессы сотрудника. После чего выбрать конкретную область и дальше совершенствоваться в ней. Например, стать HR бизнес-партнером производства или отдела продаж.
Еще один вариант стать бизнес-партнером в сфере управления персоналом – вырасти из специалиста в той области, в которой предстоит работать. Например, HR BP производства может в ранние периоды работать мастером или начальником цеха и изначально быть глубоко интегрированным в технологический и производственный процессы.
HR бизнес-партнер компании в отрасли IT или финтех ранее быть успешным разработчиком или лидом команды разработчиков. Ну и, наконец, в профессию можно прийти непосредственно из бизнес-среды с бэкграундом развития собственного дела, управления активами и развития компаний в статусе управляющего, исполнительного или коммерческого директора.
Совет. Тем, кто приходит к роли бизнес-партнера из предпринимательства или профессиональной среды нужно учитывать, что понимание бизнеса и производственных процессов – не единственная требуемая компетенция HR BP. Придется добирать знания в области управления персоналом, овладевать специфическими инструментами работы с сотрудниками, прокачивать коммуникативные компетенции, осознанное лидерство и учиться взаимодействовать с командой в новых для себя условиях. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
|
Основная роль HR BP заключается в том, чтобы с помощью профессиональных HR-инструментов помогать компании достигать запланированных бизнес-результатов. Исходя из этой роли получается, что сотрудник участвует в принятии решений и реализует их в части управления персоналом компании. В статье читайте о том, какие компетенции нужны HR бизнес-партнеру и как им стать.
Как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия, узнаете на нашем бесплатном вебинаре с Элиной Куэста. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
Роль, задачи и функции HR бизнес-партнера Основные отличия роли HR BP от других специалистов по персоналу |
Роль, задачи и функции HR бизнес-партнера
Модель HR BP в 1997 году предложил профессор Мичиганского университета, эксперт в области управления персоналом Дейв Ульрих в книге «Human Resource Champions». Автор показал, как видит роль HR бизнес-партнера Зона ответственности этого сотрудника включает вопросы улучшения кадровой политики, стратегического развития компании и проведения в жизнь системных изменений, например:
1. HR BP выступает в роли агента перемен, когда нужно внедрить глобальные новшества в производственные процессы, структуру или бизнес-модель компании.
2. HR бизнес-партнер необходим там, где много проектной работы в связке: проблема – решение – план – реализация. Причем от начала до конца.
3. HR бизнес-партнер выступает посредником и налаживает взаимодействие между командой и менеджментом.
Можно смело утверждать, что HR BP– – это связующее звено между разными подразделениями, топ-менеджерами, сервисными и прибылеобразующими подразделениями. Он консультирует людей, обеспечивает эффективные коммуникации и устраняет возникающие препятствия в работе.
Список основных функций и задач HR бизнес-партнера:
|
Обратите внимание! Так как HR BP – это в основном про бизнес, то и KPI для оценки успешности работы на этой должности нужно ориентировать на конечные показатели работы компании. Не традиционные для специалистов по управлению персоналом показатели текучести, удовлетворенности и период закрытия заявок на подбор. А, скорее, средний размер дохода, который приносит один сотрудник, доля фот в себестоимости продукции или выручке, процент роста производительности сотрудников и команд. |
Основные отличия роли HR BP от других специалистов по персоналу
На вопрос HR BP что это такое простыми словами и чем он отличается от директора по персоналу можно ответить так: традиционный HR специализируется в своем направлении работы и больше в операционных процессах (подбор, адаптация, обучение, оценка и другие). А бизнес-партнер глубоко погружен именно в специфику бизнеса компании в целом и определенных подразделений, партнером которых он является, в частности.
Пример
HR-бизнес-партнер складского комплекса должен знать, как устроены и какими нормативными документам регламентируются процессы приема и отгрузки товара, перемещения паллет между местами хранения, комплектация товара, инвентаризация, корректировка заявок и перевод товара в брак. В этом случае специалист может выступать в качестве консультанта, который способен предложить методы оптимизации работ с целью увеличить показатели или снизить издержки. |
Тогда как в компетенцию традиционного HR-специалиста, скорее, будет входить составление графиков работы, контроль рабочего времени и тарифов, соблюдение трудовой дисциплины и правильность исполнения работниками должностных и рабочих инструкций.
HR бизнес-партнер также выполняет функцию внутреннего консультанта, помогая руководителям подразделений принимать организационные и стратегические решения с персоналом. В этом случае взаимодействие не предполагает отношений руководства-подчинения, а только сотрудничество в статусе равных партнеров. В крупных компаниях HRD может возглавлять функцию управления персоналом в целом, а HR бизнес-партнер консультирует конкретные подразделения.
Подробнее о том, какие качества и навыки нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться, читайте в статье.
Четыре блока компетенций HR бизнес-партнера
1. Управленческие компетенции. Сюда входят системный подход к решению вопросов, организационный подход, аналитические навыки, глобальное и глобальное и детальное планирование, способность воздействовать на мотивационную сферу команды, осознанное лидерство и умение вдохновлять.
2. Коммуникативные компетенции. Это и умение выстраивать межличностное взаимодействие, иметь личное влияние на других и на общественное мнение, навык вести переговоры и управлять конфликтами интересов.
3. Корпоративные компетенции. Включают ориентацию на бизнес-результат, практическая клиентоориентированность, умение работать с гипотезами и улучшениями и выстраивать плодотворное командное взаимодействие.
4. Профессиональные компетенции Включает знания и навыки непосредственно в сфере HR-работы: владение инструментами решения задач в правовом поле, использование технологий автоматизации и цифровизации процессов, самостоятельное формирование актуальных рабочих документов, отчетность.
|
Обратите внимание! Главное отличие ролей HR бизнес-партнера и традиционного HR-а заключается в том, бизнес-партер фокусируется на конечном результате. Партнеру важно дать бизнесу то, что нужно, к примеру, для выпуска определенного количества продукции, выполнения плана продаж, захвата намеченной доли рынка и достижения других показателей. HR-а больше интересует качество процессов – соблюдение трудового кодекса, организация обучения, аттестация. |
Варианты карьерных треков HR бизнес-партнеров
Выделяют четыре разные роли HR бизнес-партнера в компании:
1. Операционный менеджер, который анализирует и в случае необходимости перенастраивает политики и процедуры в компании.
2. Аварийное реагирование, т.е. устранение негативных ситуаций.
3. Стратегический партнер, который разрабатывает и реализует комплексы мероприятий по стратегии развития.
4. Посредник, который обеспечивает непрерывную связь между всеми элементами бизнеса.
Первый возможный путь к роли HR BP, а точнее к практике управления людьми, часто без формальных подчиненных, может выглядеть так: сначала работа в роли универсального HR-специалиста или поочередно в разных ролях. Понадобится глубоко изучить процессы управления персоналом не только в теории, но и отработать их на практике.
Можно начать с подбора и адаптации, потом перейти в обучение и развитие, а затем попробовать взять на себя задачи по построению мотивационных моделей и программ благополучия. Внутри каждой роли желательно вырасти из технического исполнителя до самостоятельного вовлеченного в процессы сотрудника. После чего выбрать конкретную область и дальше совершенствоваться в ней. Например, стать HR бизнес-партнером производства или отдела продаж.
Еще один вариант стать бизнес-партнером в сфере управления персоналом – вырасти из специалиста в той области, в которой предстоит работать. Например, HR BP производства может в ранние периоды работать мастером или начальником цеха и изначально быть глубоко интегрированным в технологический и производственный процессы.
HR бизнес-партнер компании в отрасли IT или финтех ранее быть успешным разработчиком или лидом команды разработчиков. Ну и, наконец, в профессию можно прийти непосредственно из бизнес-среды с бэкграундом развития собственного дела, управления активами и развития компаний в статусе управляющего, исполнительного или коммерческого директора.
Совет. Тем, кто приходит к роли бизнес-партнера из предпринимательства или профессиональной среды нужно учитывать, что понимание бизнеса и производственных процессов – не единственная требуемая компетенция HR BP. Придется добирать знания в области управления персоналом, овладевать специфическими инструментами работы с сотрудниками, прокачивать коммуникативные компетенции, осознанное лидерство и учиться взаимодействовать с командой в новых для себя условиях. |
Читайте на сайте статьи по теме
Стратегия управления персоналом: как разработать
|
К управленческим компетенциям часто относятся как к чему-то, что дано или не дано от природы. Как, например, к наличию слуха или голоса. Вместе с тем, развитие управленческих навыков не только возможно, но и критически необходимо, если специалист намерен построить вертикальный карьерный трек и начать управлять процессами и людьми. В статье – 3 главных, на наш взгляд, управленческих навыка, которые нужно развивать каждому руководителю.
Содержание
|
Таблица важных управленческих компетенций руководителя |
Коммуникации
Одна из управленческих компетенций – коммуникации. Здесь речь не только о способности руководителя выступать публично, вести переговоры и быть душой коллектива. В широком смысле управленческие коммуникации включают групповое взаимодействие, возможность высказаться и обратную связь. Во всех трех блоках руководитель принимает непосредственное участие.
Роль менеджера в том, чтобы наладить понятный единый процесс передачи информации между сотрудниками в процессе выполнения задач. Например, с помощью CRM-систем Мегаплан и подобных ПО. Программы дают возможность руководителю и исполнителям:
-
видеть весь процесс решения задач,
-
взаимодействовать между собой,
-
вести общий органайзер,
-
календарь встреч,
-
формировать отчетность,
-
просить помощи в случае возникновения проблем.
Такие прозрачные коммуникации практически исключают сокрытие проблем, интриги внутри коллектива и попытки перекладывания вины с одного сотрудника на другого. Руководитель здесь выступает, скорее, как координатор процессов с налаженными коммуникациями – здесь и возможность обратной связи и возможность высказаться для каждого.
Обратите внимание! Автоматизация коммуникаций внутри команды поначалу может доставить руководителю некоторый дискомфорт из-за того, что психологически уменьшаются рычаги воздействия на подчиненных. А именно, вся информация по задачам открыта, понятна и видны результаты каждого. Лидеру практически не нужно вмешиваться в процесс, что называется на ручном управлении. Поэтому важно развивать в себе способность к полноценному горизонтальному или матричному взаимодействию без необходимости включать номинальный авторитет или чувство превосходства. |
Осознанное лидерство
К управленческим компетенциям относятся осознанное лидерство и делегирование. Навыки заключаются в том, что руководитель преимущественно добивается намеченных целей усилиями своих подчиненных, а не берет всю работу на себя. Здесь одинаково важны умение отпустить ситуацию и контролировать работу по промежуточным точкам контроля и дедлайнам.
Еще элементы осознанного лидерства – способность мотивировать и вдохновлять людей, объяснять им значение их работы для общего результата, побуждать проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Развить в себе такие навыки бывает непросто, так как управленцу может мешать страх ослабить контроль над ситуацией или нежелание позволить кому-то из подчиненных принести в проект больше полезных идей, чем способен он сам.
Что мешает развитию управленческих компетенций и осознанного лидерства
|
Формирование и развитие команды
Одна из управленческих компетенций – коммуникации. Здесь речь не только о способности руководителя выступать публично, вести переговоры и быть душой коллектива. В широком смысле управленческие коммуникации включают групповое взаимодействие, возможность высказаться и обратную связь. Во всех трех блоках руководитель принимает непосредственное участие.
Подробнее о том, как оценить компетенции кандидата на руководящую должность в статье
Важные управленческие компетенции руководителя
Компетенция | Способы оценки управленческих компетенций | Способы повышения управленческих компетенций |
Инновационность и новаторство |
Ретроспектива результатов внедрений и улучшений |
Следить за новшествами и пробовать внедрять их в работу |
Широкий спектр интересов |
Профиль личности, оценка 360 |
Расширять сферу личных и профессиональных интересов, читать, смотреть и слушать |
Азарт пробовать новое без страха ошибок |
Профиль личности, оценка 360 |
Следить за новшествами и пробовать внедрять их в работу |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Этапы командообразования и роль управленца
|
К управленческим компетенциям часто относятся как к чему-то, что дано или не дано от природы. Как, например, к наличию слуха или голоса. Вместе с тем, развитие управленческих навыков не только возможно, но и критически необходимо, если специалист намерен построить вертикальный карьерный трек и начать управлять процессами и людьми. В статье – 3 главных, на наш взгляд, управленческих навыка, которые нужно развивать каждому руководителю.
Содержание
|
Таблица важных управленческих компетенций руководителя |
Коммуникации
Одна из управленческих компетенций – коммуникации. Здесь речь не только о способности руководителя выступать публично, вести переговоры и быть душой коллектива. В широком смысле управленческие коммуникации включают групповое взаимодействие, возможность высказаться и обратную связь. Во всех трех блоках руководитель принимает непосредственное участие.
Роль менеджера в том, чтобы наладить понятный единый процесс передачи информации между сотрудниками в процессе выполнения задач. Например, с помощью CRM-систем Мегаплан и подобных ПО. Программы дают возможность руководителю и исполнителям:
-
видеть весь процесс решения задач,
-
взаимодействовать между собой,
-
вести общий органайзер,
-
календарь встреч,
-
формировать отчетность,
-
просить помощи в случае возникновения проблем.
Такие прозрачные коммуникации практически исключают сокрытие проблем, интриги внутри коллектива и попытки перекладывания вины с одного сотрудника на другого. Руководитель здесь выступает, скорее, как координатор процессов с налаженными коммуникациями – здесь и возможность обратной связи и возможность высказаться для каждого.
Обратите внимание! Автоматизация коммуникаций внутри команды поначалу может доставить руководителю некоторый дискомфорт из-за того, что психологически уменьшаются рычаги воздействия на подчиненных. А именно, вся информация по задачам открыта, понятна и видны результаты каждого. Лидеру практически не нужно вмешиваться в процесс, что называется на ручном управлении. Поэтому важно развивать в себе способность к полноценному горизонтальному или матричному взаимодействию без необходимости включать номинальный авторитет или чувство превосходства. |
Осознанное лидерство
К управленческим компетенциям относятся осознанное лидерство и делегирование. Навыки заключаются в том, что руководитель преимущественно добивается намеченных целей усилиями своих подчиненных, а не берет всю работу на себя. Здесь одинаково важны умение отпустить ситуацию и контролировать работу по промежуточным точкам контроля и дедлайнам.
Еще элементы осознанного лидерства – способность мотивировать и вдохновлять людей, объяснять им значение их работы для общего результата, побуждать проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Развить в себе такие навыки бывает непросто, так как управленцу может мешать страх ослабить контроль над ситуацией или нежелание позволить кому-то из подчиненных принести в проект больше полезных идей, чем способен он сам.
Что мешает развитию управленческих компетенций и осознанного лидерства
|
Формирование и развитие команды
Одна из управленческих компетенций – коммуникации. Здесь речь не только о способности руководителя выступать публично, вести переговоры и быть душой коллектива. В широком смысле управленческие коммуникации включают групповое взаимодействие, возможность высказаться и обратную связь. Во всех трех блоках руководитель принимает непосредственное участие.
Подробнее о том, как оценить компетенции кандидата на руководящую должность в статье
Важные управленческие компетенции руководителя
Компетенция | Способы оценки управленческих компетенций | Способы повышения управленческих компетенций |
Инновационность и новаторство |
Ретроспектива результатов внедрений и улучшений |
Следить за новшествами и пробовать внедрять их в работу |
Широкий спектр интересов |
Профиль личности, оценка 360 |
Расширять сферу личных и профессиональных интересов, читать, смотреть и слушать |
Азарт пробовать новое без страха ошибок |
Профиль личности, оценка 360 |
Следить за новшествами и пробовать внедрять их в работу |
Полную версию таблицы скачайте здесь
Этапы командообразования и роль управленца
|
Колесо жизненного баланса представляет собой инструмент, с помощью которого анализируют отдельно каждую сферу жизни. Цель – понять, на что обратить больше внимания для гармонизации личной и профессиональной жизни. В статье о том, как использовать технику колеса баланса жизни.
Содержание
Механизм работы методики колеса баланса жизни и в чем ее польза Как заполнять сектора колеса баланса и анализировать информацию |
Примеры установочных вопросов по сферам командного взаимодействия
Примеры установочных вопросов по сферам личной жизни
Шаблон колеса баланса |
Механизм работы методики колеса баланса жизни и в чем ее польза
Колесо баланса жизни – это инструмент, с помощью которого человеку проще оценить удовлетворенность различными сферами своей жизни, а также понять, где возникли проседания и нужны улучшения. Методику применяют в коучинговых сессиях и во время беседы с психологом, чтобы визуализировать собственные ощущения и четче сформулировать проблемы. Вполне возможно время от времени проводить такую процедуру и самостоятельно, без участия специалиста, если понять механизм и научиться быть с собой откровенным.
Обратите внимание! Колесо баланса жизни придумал американский специалист по саморазвитию, коуч и бизнесмен Пол Дж. Майер в середине 60-х годах ХХ века. Автор методики исходил из того, что блестящие результаты в какой-либо одной сфере жизни может привести к дисбалансу в других областях из-за недостатка внимания к ним. |
Колесо баланса изображают в виде круга, который поделен на сектора. Каждый сектор – определенная сфера жизни, состояние дел в которой нужно прояснить. Названия секторов не статичны и меняются в зависимости от запроса тестируемого.
Рис. 1. Шаблон колеса баланса
Технику "колесо баланса жизни" применяют в ситуациях:
-
когда возникает ощущение, что жизнь не полная или проходит мимо;
-
в состоянии эмоционального выгорания;
-
после неудачи в каком-то деле;
-
когда нужно наметить новые цели и выбрать стратегию;
-
если изменились обстоятельства жизни;
-
с целью повысить мотивацию;
-
в процессе командообразования.
С помощью колеса баланса удобно в каждый отдельно взятый момент делать выводы на счет того, насколько успехи в той или иной области устраивают человека, а где необходимо еще поработать.
Например, у одного человека может возникнуть потребность зафиксировать положение дел в таких сферах, как отношения в семье, сфере дружбы, в работе и карьере, личностном развитии, финансовом положении и внутренней гармонии.
Другой захочет разобраться в том, насколько сбалансированы его жизненные активности и обозначит сектора круга по-другому: путешествия, спорт, учеба, волонтерство, развитие личного бренда и бизнеса.
Колесо баланса жизни помогает анализировать действия команды и сложившиеся в ней отношения. В этом случае сектора круга могут прояснить темы укомплектованности, представленности профессиональных ролей, деловые отношения, неформальные отношения, общие интересы, взаимовыручку, взаимозаменяемость, информационные потоки и поддержку.
Как заполнять сектора и анализировать информацию
Скачайте шаблон колеса баланса или нарисуйте круг от руки. Готовый шаблон круга нужно поделить на определенное количество секторов – их может быть от 8 до 16 – а каждый сектор в свою очередь разделить на 10 шкал.
Каждый сектор колеса – это сфера жизни или фактор взаимодействия в команде, который подлежит оценке. Для оценки личной жизни можно взять сектора:
-
«Семья»,
-
«Самореализация»,
-
«Финансовое благополучие»,
-
«Досуг»,
-
«Здоровье»,
-
«Карьера»,
-
«Отношения»,
-
«Духовная сфера».
Или заменить какие-то на другие, которые в данный момент волнуют больше.
В ситуации с оценкой качества командного взаимодействия сектора могут быть озаглавлены так:
-
«Профессиональные компетенции»,
-
«Взаимопонимание»,
-
«Поддержка и взаимовыручка»,
-
«Обратная связь»,
-
«Свобода самовыражения»,
-
«Общие интересы»,
-
«Досуг».
Тест проводят, по порядку заполняя каждый сектор по шкале от одного до десяти в зависимости от того, насколько испытуемый или группа испытуемых (в случае с оценкой команды) удовлетворена той или иной представленной в круге сферой жизни. 1 – минимальное удовлетворение, 10 – максимальное.
Примеры установочных вопросов по сферам личной жизни
Сфера | Вопросы |
«Семья» |
Доволен ли я своим семейным положением?
Хороши ли мои отношения с родителями /детьми / другими родственниками?
Достаточно ли времени я провожу с семьей?
Если что-то такое, что я не могу или не хочу делать без своей семьи? |
«Самореализация» или «Личная эффективность» |
Достигаю ли я своих целей?
Могу ли концентрироваться на целях?
Умею ли я планировать время на день / неделю / месяц / год?
Стала ли моя продуктивность выше с годами?
Чувствую ли я, что живу свою жизнь как хочу или на меня давят? |
Полную версию таблицы можно скачать здесь
Конечно, колесо баланса жизни предполагает большую долю субъективного восприятия жизни. Ведь для одного человека 10 баллов в секторе «Самореализация» предполагает высокооплачиваемую работу, продвижение карьеры и публичное признание, а для другого – ремонт в новой квартире или победа любимого лабрадора на выставке собак. И это нормально, ведь цель – понять, как сам человек оценивает состояние каждого сектора своей жизни.
Обратите внимание! Оценивая каждый сектор колеса жизненного баланса важно опираться на актуальные ощущения относительно того идеала, который есть в сознании. В качестве ориентира можно придерживаться таких критериев оценки: 0–3 балла – жизненный сектор в упадке и нужно срочно принимать меры, 4–7 баллов – требуются уделить больше внимания сектору и что-то точечно изменить, 8–10 баллов – все хорошо и требуется поддерживать сектор в текущем состоянии. |
По окончании теста требуется выписать секторы с самыми низкими баллами и проанализировать, почему просели именно они. «Здоровье», «Хобби» и «Отношения», к примеру, могли пострадать от того, что человек поставил карьерные цели и идет к ним с чрезмерным усердием. И с этим нужно что-то делать. На этом этапе понадобится поставить цель, составить четкий план и определить временные рамки, в течение которых нужно будет исправить ситуацию.
Полезно представить, каким хочется, чтобы колесо баланса жизни стало через полгода-год. Какие области стоит подтянуть обязательно, а какие можно оставить на прежнем уровне, даже если по ним не самые высокие показатели.
Например, если сектора «Духовность» в оценке личной жизни или «Свобода самовыражения» диагностике команды оказались в районе 4-5 баллов, но этот момент не вызывает особого дискомфорта у оцениваемых, ситуацию можно оставить как есть.
Примеры установочных вопросов по сферам командного взаимодействия
Сфера | Вопросы |
«Профессиональные компетенции» |
Достаточно ли экспертизы внутри команды, чтобы закрывать повседневные задачи?
Часты ли случаи необходимости обращаться к специалистам извне?
Достаточно ли инновационности в команде?
|
«Коммуникации» |
Устраивает ли текущий канал командных коммуникаций?
Насколько открыто в команде можно выражать свое мнение?
Принято ли в команде обсуждать проблемы?
Своевременно ли участники команды получают нужную для работы информацию? |
Полную версию таблицы можно скачать здесь
Совет. Оценивая каждый сектор жизни или командного взаимодействия с помощью методики колеса баланса жизни, полезно задать себе несколько вопросов: «Устраивает ли меня то, как складываются дела в этой сфере?», «Что мне не хватает?», «Нужно ли что-то улучшить?». А отвечая на эти вопросы постараться абстрагироваться и взглянуть на ситуацию как-бы со стороны. Тогда ответы будут более точными, отделенными от сиюминутных эмоций из-за краткосрочных конфликтов и сомнений. |
Колесо жизненного баланса представляет собой инструмент, с помощью которого анализируют отдельно каждую сферу жизни. Цель – понять, на что обратить больше внимания для гармонизации личной и профессиональной жизни. В статье о том, как использовать технику колеса баланса жизни.
Содержание
Механизм работы методики колеса баланса жизни и в чем ее польза Как заполнять сектора колеса баланса и анализировать информацию |
Примеры установочных вопросов по сферам командного взаимодействия
Примеры установочных вопросов по сферам личной жизни
Шаблон колеса баланса |
Механизм работы методики колеса баланса жизни и в чем ее польза
Колесо баланса жизни – это инструмент, с помощью которого человеку проще оценить удовлетворенность различными сферами своей жизни, а также понять, где возникли проседания и нужны улучшения. Методику применяют в коучинговых сессиях и во время беседы с психологом, чтобы визуализировать собственные ощущения и четче сформулировать проблемы. Вполне возможно время от времени проводить такую процедуру и самостоятельно, без участия специалиста, если понять механизм и научиться быть с собой откровенным.
Обратите внимание! Колесо баланса жизни придумал американский специалист по саморазвитию, коуч и бизнесмен Пол Дж. Майер в середине 60-х годах ХХ века. Автор методики исходил из того, что блестящие результаты в какой-либо одной сфере жизни может привести к дисбалансу в других областях из-за недостатка внимания к ним. |
Колесо баланса изображают в виде круга, который поделен на сектора. Каждый сектор – определенная сфера жизни, состояние дел в которой нужно прояснить. Названия секторов не статичны и меняются в зависимости от запроса тестируемого.
Рис. 1. Шаблон колеса баланса
Технику "колесо баланса жизни" применяют в ситуациях:
-
когда возникает ощущение, что жизнь не полная или проходит мимо;
-
в состоянии эмоционального выгорания;
-
после неудачи в каком-то деле;
-
когда нужно наметить новые цели и выбрать стратегию;
-
если изменились обстоятельства жизни;
-
с целью повысить мотивацию;
-
в процессе командообразования.
С помощью колеса баланса удобно в каждый отдельно взятый момент делать выводы на счет того, насколько успехи в той или иной области устраивают человека, а где необходимо еще поработать.
Например, у одного человека может возникнуть потребность зафиксировать положение дел в таких сферах, как отношения в семье, сфере дружбы, в работе и карьере, личностном развитии, финансовом положении и внутренней гармонии.
Другой захочет разобраться в том, насколько сбалансированы его жизненные активности и обозначит сектора круга по-другому: путешествия, спорт, учеба, волонтерство, развитие личного бренда и бизнеса.
Колесо баланса жизни помогает анализировать действия команды и сложившиеся в ней отношения. В этом случае сектора круга могут прояснить темы укомплектованности, представленности профессиональных ролей, деловые отношения, неформальные отношения, общие интересы, взаимовыручку, взаимозаменяемость, информационные потоки и поддержку.
Как заполнять сектора и анализировать информацию
Скачайте шаблон колеса баланса или нарисуйте круг от руки. Готовый шаблон круга нужно поделить на определенное количество секторов – их может быть от 8 до 16 – а каждый сектор в свою очередь разделить на 10 шкал.
Каждый сектор колеса – это сфера жизни или фактор взаимодействия в команде, который подлежит оценке. Для оценки личной жизни можно взять сектора:
-
«Семья»,
-
«Самореализация»,
-
«Финансовое благополучие»,
-
«Досуг»,
-
«Здоровье»,
-
«Карьера»,
-
«Отношения»,
-
«Духовная сфера».
Или заменить какие-то на другие, которые в данный момент волнуют больше.
В ситуации с оценкой качества командного взаимодействия сектора могут быть озаглавлены так:
-
«Профессиональные компетенции»,
-
«Взаимопонимание»,
-
«Поддержка и взаимовыручка»,
-
«Обратная связь»,
-
«Свобода самовыражения»,
-
«Общие интересы»,
-
«Досуг».
Тест проводят, по порядку заполняя каждый сектор по шкале от одного до десяти в зависимости от того, насколько испытуемый или группа испытуемых (в случае с оценкой команды) удовлетворена той или иной представленной в круге сферой жизни. 1 – минимальное удовлетворение, 10 – максимальное.
Примеры установочных вопросов по сферам личной жизни
Сфера | Вопросы |
«Семья» |
Доволен ли я своим семейным положением?
Хороши ли мои отношения с родителями /детьми / другими родственниками?
Достаточно ли времени я провожу с семьей?
Если что-то такое, что я не могу или не хочу делать без своей семьи? |
«Самореализация» или «Личная эффективность» |
Достигаю ли я своих целей?
Могу ли концентрироваться на целях?
Умею ли я планировать время на день / неделю / месяц / год?
Стала ли моя продуктивность выше с годами?
Чувствую ли я, что живу свою жизнь как хочу или на меня давят? |
Полную версию таблицы можно скачать здесь
Конечно, колесо баланса жизни предполагает большую долю субъективного восприятия жизни. Ведь для одного человека 10 баллов в секторе «Самореализация» предполагает высокооплачиваемую работу, продвижение карьеры и публичное признание, а для другого – ремонт в новой квартире или победа любимого лабрадора на выставке собак. И это нормально, ведь цель – понять, как сам человек оценивает состояние каждого сектора своей жизни.
Обратите внимание! Оценивая каждый сектор колеса жизненного баланса важно опираться на актуальные ощущения относительно того идеала, который есть в сознании. В качестве ориентира можно придерживаться таких критериев оценки: 0–3 балла – жизненный сектор в упадке и нужно срочно принимать меры, 4–7 баллов – требуются уделить больше внимания сектору и что-то точечно изменить, 8–10 баллов – все хорошо и требуется поддерживать сектор в текущем состоянии. |
По окончании теста требуется выписать секторы с самыми низкими баллами и проанализировать, почему просели именно они. «Здоровье», «Хобби» и «Отношения», к примеру, могли пострадать от того, что человек поставил карьерные цели и идет к ним с чрезмерным усердием. И с этим нужно что-то делать. На этом этапе понадобится поставить цель, составить четкий план и определить временные рамки, в течение которых нужно будет исправить ситуацию.
Полезно представить, каким хочется, чтобы колесо баланса жизни стало через полгода-год. Какие области стоит подтянуть обязательно, а какие можно оставить на прежнем уровне, даже если по ним не самые высокие показатели.
Например, если сектора «Духовность» в оценке личной жизни или «Свобода самовыражения» диагностике команды оказались в районе 4-5 баллов, но этот момент не вызывает особого дискомфорта у оцениваемых, ситуацию можно оставить как есть.
Примеры установочных вопросов по сферам командного взаимодействия
Сфера | Вопросы |
«Профессиональные компетенции» |
Достаточно ли экспертизы внутри команды, чтобы закрывать повседневные задачи?
Часты ли случаи необходимости обращаться к специалистам извне?
Достаточно ли инновационности в команде?
|
«Коммуникации» |
Устраивает ли текущий канал командных коммуникаций?
Насколько открыто в команде можно выражать свое мнение?
Принято ли в команде обсуждать проблемы?
Своевременно ли участники команды получают нужную для работы информацию? |
Полную версию таблицы можно скачать здесь
Совет. Оценивая каждый сектор жизни или командного взаимодействия с помощью методики колеса баланса жизни, полезно задать себе несколько вопросов: «Устраивает ли меня то, как складываются дела в этой сфере?», «Что мне не хватает?», «Нужно ли что-то улучшить?». А отвечая на эти вопросы постараться абстрагироваться и взглянуть на ситуацию как-бы со стороны. Тогда ответы будут более точными, отделенными от сиюминутных эмоций из-за краткосрочных конфликтов и сомнений. |
Позиция директора по персоналу в современной компании требует от специалиста по управлению персоналом сильных управленческих навыков и способности влиять на рабочие процессы, которыми по факту управляют другие люди. В статье о том, какие качества и навыки для этого нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться.
Содержание
Пять профессиональных скилов, чтобы войти в профессию HR-директора Пять ключевых личностных качеств успешного директора по персоналу |
Таблица ключевых должностных обязанностей в директора по персоналу |
Пять профессиональных скилов, чтобы войти в профессию HR-директора
Директором по персоналу может стать специалист практически любого направления базовой подготовки и предыдущего опыта работы. Здесь никаких правил нет, есть только практика, в соответствии с которой тому или иному специалисту для развития в HR больше может подойти определенная отрасль.
Так в сфере образования, персонал-зависимых компаниях и там, где идет процесс работы с массовым потребителем, хорошо проявляют свой потенциал эйчары с дипломом психологов, социологов, юристов. В промышленном производстве и строительстве особенно востребованы директора по персоналу, вышедшие из инженеров и технологов. А в финтехе, IT и других высокотехнологичных областях ждут экономистов, финансистов и тех, кто профессионально изучал системотехнику.
Конечно, все это не аксиома и другие варианты развития карьерных треков возможны. Главное, чтобы новоиспеченный HR-директор компании помимо первого образования прошел специальную подготовку в области управления персоналом и овладел основными скилами или, по-другому, навыками. Перечислим пять из них.
Первый навык – управление подчиненными, процессами и проектами. Управленческие навыки директора по персоналу включают владение инструментами постановки задач, организации процесса, выстраивание системы контроля, способность давать конструктивную обратную связь и корректировать действия исполнителей.
Второй навык – умение работать в юридическом поле. В частности, применять на практике положения Трудового кодекса. HRD отвечает в компании за правильность и соответствие закону кадровых процессов: найма, увольнения, назначения компенсаций и льгот, предоставления отпусков и других механизмов организации трудовых отношений с работниками.
Третий навык – цифровая грамотность, опыт работы с автомизированными системами, 1С и CRM. В частности, директору по персоналу полезно уметь ставить задачи разработчикам на автоматизацию процессов и самостоятельно тестировать пилоты.
Четвертый навык – владение HR-технологиями. Сюда входит комплекс инструментов по привлечению, оценке и развитию персонала, понимание механизмов возникновения и разрешения конфликтов, понимание групповой динамики, лидерства и в целом законов организационного развития.
Пятый – навык оратора, иметь хороший слог и грамотны русский язык. Директору по управлению персоналом, как одному из топ-менеджеров компании придется часто выступать перед широкой аудиторией, вести переписку внутри организации и за периметром, готовить аналитические отчеты и в качестве собственного пиара, возможно, давать интервью и вести колонки в СМИ.
Что еще должен уметь директор по персоналу
|
Пять ключевых личностных качеств успешного директора по персоналу
Поскольку сферой интересов HRD, в первую очередь, являются люди и их взаимодействие между собой, специалисту на этой должности нужны хорошо прокаченные так называемые мягкие навыки.
Во-первых, эмоциональный интеллект, который помогает правильно распознавать эмоции других и в зависимости от этого выбирать лучшие стратегии построения отношений.
Во-вторых, стратегическое мышление и видение, директор по персоналу не просто сотрудник и линейный руководитель, а бизнес-партнер компании. Поэтому в работе ему приходится опираться не только на запросы коллектива и стремление поддерживать благополучие коллектива, но и на бизнес-цели компании.
В-третьих, готовность и способность постоянно развиваться в смежных направлениях – маркетинге, создании контента, диджитал, психологии и финансах.
И, наконец, идеальный HR-директор должен быть профессионально любопытным, искать и пробовать новые инструменты работы, творчески подходить к задачам и заражать коллектив энтузиазмом и страстью к тому, что предстоит сделать.
Памятку «Ключевые должностные обязанности директора по персоналу» скачайте здесь
Где учиться и как начать карьеру HRD
Вне зависимости от специализации по первому базовому образованию будущему директору по персоналу полезно пройти дополнительную подготовку на курсах HRD.
Это может быть полноценный курс HR-директора на базе одного из вузов в качестве первого (если до этого такового не было) или еще одного высшего образования. Сегодня такую возможность предоставляют большинство институтов и университетов.
Можно поступить по-другому: пройти качественные курсы директора по персоналу продолжительностью до года в зависимости от наполнения программы. Если вы только присматриваетесь к профессии HRD, занимаясь при этом юридической поддержкой процессов в компании или экономическими вопросами, вам подойдет общий курс «Директор по персоналу» по программе подготовки директоров по персоналу.
Если же вы уже работаете в HR-службе, выбирайте программу ориентируясь на собственный карьерный план и текущие потребности компании. Важно, какие задачи сегодня превалируют и ставятся как ключевые.
Возможно, вам будет полезно пройти курс по подбору
с массой современных практических материалов. Или прокачать компетенции по предупреждению и решению корпоративных конфликтов. Или научиться принимать решения на основе аналитики. Точечное обучение поможет добрать экспертизу, которой в данный момент не хватает.
Восемь маркеров качественных курсов с программой подготовки директоров по персоналу
Маркер | Описание |
Соотношение теории и практики не меньше 50 на 50 |
Лекционный материал должен быть подкреплен кейсами, упражнениями, тренажерами |
Удобный формат обучения |
Ассиметричная подача материала, деление на логические модули, возможность заниматься в удобное время и в удобном месте |
Разнообразный контент |
Уроки могут быть в виде текстовых и видео лекций, подкастов, блок-схем и игровых роликов |
Возможность оформить налоговый вычет |
В сегменте обучения взрослых людей это особенно важно |
Более 90 процентов положительных отзывов студентов |
Причем, читать эти отзывы стоит не столько на сайте образовательного учреждения, а на независимых сайтах-отзывиках |
Участие в учебном процессе экспертов-тьюторов |
Качественные курсы предоставляют возможность проконсультироваться с экспертами-практиками, которые проверяют задания и дают комментарии по работам |
Понятный интерфейс и доступная техподдержка |
Важно, чтобы работа с обучающей платформой была проста и предельно понятна, а в случае сбоев можно было в один клик связаться с представителем техподдержки |
Диплом государственного образца |
Например, когда документы вносятся в федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении». |
Совет. Выбирая программу «Директор по персоналу обучение», обратите внимание на автора курса и преподавателей. Часто бывает, что это одни и те же люди. Желательно, чтобы из резюме спикеров было понятно, что они обладают не только нужным образованием и владеют теоретическими знаниями. Важно, чтобы это были практики, у которых есть опыт решения HR-задач в условиях реальных компаний. |
Позиция директора по персоналу в современной компании требует от специалиста по управлению персоналом сильных управленческих навыков и способности влиять на рабочие процессы, которыми по факту управляют другие люди. В статье о том, какие качества и навыки для этого нужны сотруднику, который хочет развиваться в роли директора по управлению персоналом и где этому научиться.
Содержание
Пять профессиональных скилов, чтобы войти в профессию HR-директора Пять ключевых личностных качеств успешного директора по персоналу |
Таблица ключевых должностных обязанностей в директора по персоналу |
Пять профессиональных скилов, чтобы войти в профессию HR-директора
Директором по персоналу может стать специалист практически любого направления базовой подготовки и предыдущего опыта работы. Здесь никаких правил нет, есть только практика, в соответствии с которой тому или иному специалисту для развития в HR больше может подойти определенная отрасль.
Так в сфере образования, персонал-зависимых компаниях и там, где идет процесс работы с массовым потребителем, хорошо проявляют свой потенциал эйчары с дипломом психологов, социологов, юристов. В промышленном производстве и строительстве особенно востребованы директора по персоналу, вышедшие из инженеров и технологов. А в финтехе, IT и других высокотехнологичных областях ждут экономистов, финансистов и тех, кто профессионально изучал системотехнику.
Конечно, все это не аксиома и другие варианты развития карьерных треков возможны. Главное, чтобы новоиспеченный HR-директор компании помимо первого образования прошел специальную подготовку в области управления персоналом и овладел основными скилами или, по-другому, навыками. Перечислим пять из них.
Первый навык – управление подчиненными, процессами и проектами. Управленческие навыки директора по персоналу включают владение инструментами постановки задач, организации процесса, выстраивание системы контроля, способность давать конструктивную обратную связь и корректировать действия исполнителей.
Второй навык – умение работать в юридическом поле. В частности, применять на практике положения Трудового кодекса. HRD отвечает в компании за правильность и соответствие закону кадровых процессов: найма, увольнения, назначения компенсаций и льгот, предоставления отпусков и других механизмов организации трудовых отношений с работниками.
Третий навык – цифровая грамотность, опыт работы с автомизированными системами, 1С и CRM. В частности, директору по персоналу полезно уметь ставить задачи разработчикам на автоматизацию процессов и самостоятельно тестировать пилоты.
Четвертый навык – владение HR-технологиями. Сюда входит комплекс инструментов по привлечению, оценке и развитию персонала, понимание механизмов возникновения и разрешения конфликтов, понимание групповой динамики, лидерства и в целом законов организационного развития.
Пятый – навык оратора, иметь хороший слог и грамотны русский язык. Директору по управлению персоналом, как одному из топ-менеджеров компании придется часто выступать перед широкой аудиторией, вести переписку внутри организации и за периметром, готовить аналитические отчеты и в качестве собственного пиара, возможно, давать интервью и вести колонки в СМИ.
Что еще должен уметь директор по персоналу
|
Пять ключевых личностных качеств успешного директора по персоналу
Поскольку сферой интересов HRD, в первую очередь, являются люди и их взаимодействие между собой, специалисту на этой должности нужны хорошо прокаченные так называемые мягкие навыки.
Во-первых, эмоциональный интеллект, который помогает правильно распознавать эмоции других и в зависимости от этого выбирать лучшие стратегии построения отношений.
Во-вторых, стратегическое мышление и видение, директор по персоналу не просто сотрудник и линейный руководитель, а бизнес-партнер компании. Поэтому в работе ему приходится опираться не только на запросы коллектива и стремление поддерживать благополучие коллектива, но и на бизнес-цели компании.
В-третьих, готовность и способность постоянно развиваться в смежных направлениях – маркетинге, создании контента, диджитал, психологии и финансах.
И, наконец, идеальный HR-директор должен быть профессионально любопытным, искать и пробовать новые инструменты работы, творчески подходить к задачам и заражать коллектив энтузиазмом и страстью к тому, что предстоит сделать.
Памятку «Ключевые должностные обязанности директора по персоналу» скачайте здесь
Где учиться и как начать карьеру HRD
Вне зависимости от специализации по первому базовому образованию будущему директору по персоналу полезно пройти дополнительную подготовку на курсах HRD.
Это может быть полноценный курс HR-директора на базе одного из вузов в качестве первого (если до этого такового не было) или еще одного высшего образования. Сегодня такую возможность предоставляют большинство институтов и университетов.
Можно поступить по-другому: пройти качественные курсы директора по персоналу продолжительностью до года в зависимости от наполнения программы. Если вы только присматриваетесь к профессии HRD, занимаясь при этом юридической поддержкой процессов в компании или экономическими вопросами, вам подойдет общий курс «Директор по персоналу» по программе подготовки директоров по персоналу.
Если же вы уже работаете в HR-службе, выбирайте программу ориентируясь на собственный карьерный план и текущие потребности компании. Важно, какие задачи сегодня превалируют и ставятся как ключевые.
Возможно, вам будет полезно пройти курс по подбору
с массой современных практических материалов. Или прокачать компетенции по предупреждению и решению корпоративных конфликтов. Или научиться принимать решения на основе аналитики. Точечное обучение поможет добрать экспертизу, которой в данный момент не хватает.
Восемь маркеров качественных курсов с программой подготовки директоров по персоналу
Маркер | Описание |
Соотношение теории и практики не меньше 50 на 50 |
Лекционный материал должен быть подкреплен кейсами, упражнениями, тренажерами |
Удобный формат обучения |
Ассиметричная подача материала, деление на логические модули, возможность заниматься в удобное время и в удобном месте |
Разнообразный контент |
Уроки могут быть в виде текстовых и видео лекций, подкастов, блок-схем и игровых роликов |
Возможность оформить налоговый вычет |
В сегменте обучения взрослых людей это особенно важно |
Более 90 процентов положительных отзывов студентов |
Причем, читать эти отзывы стоит не столько на сайте образовательного учреждения, а на независимых сайтах-отзывиках |
Участие в учебном процессе экспертов-тьюторов |
Качественные курсы предоставляют возможность проконсультироваться с экспертами-практиками, которые проверяют задания и дают комментарии по работам |
Понятный интерфейс и доступная техподдержка |
Важно, чтобы работа с обучающей платформой была проста и предельно понятна, а в случае сбоев можно было в один клик связаться с представителем техподдержки |
Диплом государственного образца |
Например, когда документы вносятся в федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении». |
Совет. Выбирая программу «Директор по персоналу обучение», обратите внимание на автора курса и преподавателей. Часто бывает, что это одни и те же люди. Желательно, чтобы из резюме спикеров было понятно, что они обладают не только нужным образованием и владеют теоретическими знаниями. Важно, чтобы это были практики, у которых есть опыт решения HR-задач в условиях реальных компаний. |
Тайм-менеджмент или управление временем – этот навык пригодится в HR. Объем работ в этой сфере предполагает многозадачность, когда в сравнительно небольшой отрезок времени нужно одновременно решать несколько задач разного характера. Есть задачи плановые, срочные и те, которые занимают несколько минут или могут длиться месяцами. В статье о том, как научиться распределять свое время, какие методы тайм-менеджмента использовать, чтобы не срывать дедлайны и при этом не находиться в рабочем тонусе, что называется, 24/7.
Содержание
|
Таблица техник тайм-менеджмента |
Понятие тайм-менеджмента
Слово тайм-менеджмент в переводе с английского языка буквально означает управлять временем, а значит – продуктивно его использовать. Сегодняшний тайменеджмент достаточно сформировался и включает несколько направлений:
-
жизненный;
-
организационный;
-
групповой тайм-менеджмент.
Во всех трех случаях в центре – человек, который действует или по своему усмотрению, или по организованным алгоритмам. Так, к примеру, таймменеджмент в организации, в том числе и групповой внедряют по инициативе руководства, а личный, жизненный – человек организует для себя самостоятельно.
В целом тайм-менеджмент работает по принципам в виде общих правил, включает приемы как способы реализации принципов и инструменты, которые делают возможным выполнение различных приемов и техник.
Обратите внимание! Современный тайм-менеджмент учитывает постоянные изменения, нестабильность и неопределенность вокруг. К тому же даже управление временем берет во внимание личные потребности и интересы личности. Поэтому работы популярных авторов на тему управления временем сегодня опираются на знания психологии и, конечно, предполагают активное использование современных технологий. |
Принципы тайм-менеджмента
Тайм-менеджмент будет успешным, если соблюдать три главных принципа.
Первый принцип тайм-менеджмента – чтобы прийти к результату, нужно поставить цель и спланировать продвижение к ней. План, желательно детальный, позволит действовать более рациональнее, не уходя с пути и не отвлекаясь на посторонние дела.
Планирование представляет собой выбор действий и их последовательности, а значит нужно для начала правильно расставить приоритеты. То есть проранжировать определенные операции и оставить для выполнения только те, которые в определенный момент приведут к нужному результату. Остальные можно отложить на какое-то время или вовсе отказаться от них.
Например, чтобы получить кандидатов, из которых можно выбрать подходящего, подойдет такой план: определить, кого именно искать, потом написать и разместить объявление в правильных каналах, разобрать отклики, ответить на вопросы и мотивировать подходящих соискателей прийти на собеседование. Теперь нужно для каждого действия определить оптимальное время. Скажем, на создание и размещение рекламы хватит часа-полтора, разобрать десяток откликов можно за минут сорок, а пригласить на собеседование быстрее сообщением по мессенджеру, чем звонком на телефон.
Второй принцип тайм-менеджмента – выбор приоритетов в каждый отрезок времени. Если утром в понедельник важно разместить объявления о вакансиях, которые зададут объем откликов на неделю, это нужно сделать именно в это время. Это приоритет. Даже, если поступило задание переключиться на подготовку статистики, отчета или важную беседу с коллегой.
Третий принцип тайм-менеджмента – самодисциплина, так как без этого не получится реализовать ни один пункт плана до конца.
Принципы тайм-менеджмента, которые важны не меньше первых трех:
-
фиксировать предстоящие дела и обозначать те, которые уже выполнены;
-
разбивать крупные дела на более мелкие;
-
выстраивать планы по иерархии от мелких к крупным: планы на день, на месяц, на квартал;
-
бороться с поглотителями времени в момент, когда нужно сделать что-то по плану – разговорами и переписками не по теме, контентом из других сфер;
-
гибко реагировать, если вводные задачи изменились, но доделывать до конца, если все осталось без изменения;
-
анализировать, на что уходит время.
Популярные приемы и техники тайм-менеджмента
Современный тайм-менеджмент накопил уже большое количество техник и приемов. Подробнее – ниже.
Список дел с переносом несделанного в новый список, если дела остаются актуальными. Эта техника тайм-менеджмента заключается в том, что вечером или ранним утром человеку нужно потратить минут десять и записать все, что предстоит сделать в определенный день, а затем последовательно отмечать сделанное. Список может быть произвольным, а может выглядеть как расписание, когда все дела распределены строго по времени. Расписание дает возможность не распылять силы на случайные отвлечения и рационально распределять свои силы.
«Метод лягушки» – еще техника, которую применяют в тайм-менеджменте. Суть его в том, чтобы сначала планировать и выполнять задачи, которые кажутся не слишком приятными, а потом уже все остальные. Замечено, что такими не очень приятными часто оказываются важные задачи, которые сами по себе не рассосутся и могут привести к проблемам. Чем раньше к ним приступить, тем лучше. Например, в HR такими «лягушками» могут быть разбор конфликтной ситуации в команде, подготовка дисциплинарного взыскания, подготовка пакета документов для проверяющих органов.
Матрица Эйзенхауэра – эта техника поможет понять, какие дела требуют срочности, а какие подождут. Это то, что улучшит планирование и тайм-менеджмент.
Нужно разделить лист на четыре квадранта с осями важность и срочность. Получится квадрат 1 со срочными и важными делами. Такие задачи нужно исполнять в первую очередь и в срок, иначе возможны негативные последствия.
Квадрат 2 содержит срочные, но не такие уж важные дела, которые ограничены по времени, не глобально ни на что не влияют. Их можно поручить подчиненному или попросить помощи у коллеги.
С квадратом 3 посложнее – это не срочные, но важные задачи. Их можно сейчас отложить, но спланировать обязательно на какое-то другое время и не забыть.
Квадрат 4 – не срочные и не важные дела. Тут требуется оценить, действительно ли их стоит выполнять или можно спокойно вычеркнуть.
Популярные техники тайм-менеджмента скачайте здесь
Матрица Эйзенхауэра
Инструменты тайм-менеджмента
Инструменты тайм-менеджмента помогают на практике применять методы и техники тайм-менеджмента и делают «управление временем» более удобным. Например, такими инструментами можно назвать бумагу и ручку, чтобы составлять списки или бумажный органайзер, чаще датированный, чтобы вносить пометки на каждый день. Сегодня все большей популярностью пользуются электронные органайзеры и приложения тайм-менеджмента. Это специальные программы и онлайн-сервисы, которые помогают планировать дела, формировать цели и рассчитывать ресурсы.
Электронные планировщики умеют фильтровать и группировать задачи, автоматически выставлять повторяющиеся задачи и напоминать о предстоящих событиях. Пример приложений для тайм-менеджмента: Any.do, Todoist, «ЛидерТаск», Google Календарь, Trello, Google Keep для заметок, планировщик TickTick.
Еще несколько инструментов тайм-менеджмента
|
Механизм напоминания – один из самых полезных инструментов тайм-менеджмента. Ведь человек не в состоянии запомнить огромное количество данных, с которыми сталкивается каждый день. Да и работа часто требует большой концентрации, из-за чего что-то важное и не очень можно забыть. Напоминание позволит вовремя обратить внимание, что нужно отвлечься и выполнить какое-то другое дело.
Полезные книги по тайм-менеджменту
Автор | Название |
Тимоти Пичил |
Не откладывай на завтра |
Лора Вандеркам |
Книга о потерянном времени |
Брайан Трейси |
Тайм-менеджмент |
Дэйв Креншоу |
Миф о многозадачности: к чему приводит стремление успеть все |
Франческо Чирилло |
Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией |
Владимир Якуба |
Самодисциплина 2.0. Как не проспать свою жизнь |
Ольга Баранова, Елена Погодичева |
Я ничего не успеваю! Как провести аудит своей жизни и расставить приоритеты |
Ирина Корчагина |
Как успевать все на работе и в жизни. 50 простых правил |
Атул Гаванде |
Чек-лист: как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям |
Мария Хайнц |
Позитивный тайм-менеджмент. Как успевать быть счастливым |
Читайте на сайте
Модное слово «нетворкинг» и как HR-у развить этот навык
Как развить power-skills – навыки работы в условиях неопределенности
|
Тайм-менеджмент или управление временем – этот навык пригодится в HR. Объем работ в этой сфере предполагает многозадачность, когда в сравнительно небольшой отрезок времени нужно одновременно решать несколько задач разного характера. Есть задачи плановые, срочные и те, которые занимают несколько минут или могут длиться месяцами. В статье о том, как научиться распределять свое время, какие методы тайм-менеджмента использовать, чтобы не срывать дедлайны и при этом не находиться в рабочем тонусе, что называется, 24/7.
Содержание
|
Таблица техник тайм-менеджмента |
Понятие тайм-менеджмента
Слово тайм-менеджмент в переводе с английского языка буквально означает управлять временем, а значит – продуктивно его использовать. Сегодняшний тайменеджмент достаточно сформировался и включает несколько направлений:
-
жизненный;
-
организационный;
-
групповой тайм-менеджмент.
Во всех трех случаях в центре – человек, который действует или по своему усмотрению, или по организованным алгоритмам. Так, к примеру, таймменеджмент в организации, в том числе и групповой внедряют по инициативе руководства, а личный, жизненный – человек организует для себя самостоятельно.
В целом тайм-менеджмент работает по принципам в виде общих правил, включает приемы как способы реализации принципов и инструменты, которые делают возможным выполнение различных приемов и техник.
Обратите внимание! Современный тайм-менеджмент учитывает постоянные изменения, нестабильность и неопределенность вокруг. К тому же даже управление временем берет во внимание личные потребности и интересы личности. Поэтому работы популярных авторов на тему управления временем сегодня опираются на знания психологии и, конечно, предполагают активное использование современных технологий. |
Принципы тайм-менеджмента
Тайм-менеджмент будет успешным, если соблюдать три главных принципа.
Первый принцип тайм-менеджмента – чтобы прийти к результату, нужно поставить цель и спланировать продвижение к ней. План, желательно детальный, позволит действовать более рациональнее, не уходя с пути и не отвлекаясь на посторонние дела.
Планирование представляет собой выбор действий и их последовательности, а значит нужно для начала правильно расставить приоритеты. То есть проранжировать определенные операции и оставить для выполнения только те, которые в определенный момент приведут к нужному результату. Остальные можно отложить на какое-то время или вовсе отказаться от них.
Например, чтобы получить кандидатов, из которых можно выбрать подходящего, подойдет такой план: определить, кого именно искать, потом написать и разместить объявление в правильных каналах, разобрать отклики, ответить на вопросы и мотивировать подходящих соискателей прийти на собеседование. Теперь нужно для каждого действия определить оптимальное время. Скажем, на создание и размещение рекламы хватит часа-полтора, разобрать десяток откликов можно за минут сорок, а пригласить на собеседование быстрее сообщением по мессенджеру, чем звонком на телефон.
Второй принцип тайм-менеджмента – выбор приоритетов в каждый отрезок времени. Если утром в понедельник важно разместить объявления о вакансиях, которые зададут объем откликов на неделю, это нужно сделать именно в это время. Это приоритет. Даже, если поступило задание переключиться на подготовку статистики, отчета или важную беседу с коллегой.
Третий принцип тайм-менеджмента – самодисциплина, так как без этого не получится реализовать ни один пункт плана до конца.
Принципы тайм-менеджмента, которые важны не меньше первых трех:
-
фиксировать предстоящие дела и обозначать те, которые уже выполнены;
-
разбивать крупные дела на более мелкие;
-
выстраивать планы по иерархии от мелких к крупным: планы на день, на месяц, на квартал;
-
бороться с поглотителями времени в момент, когда нужно сделать что-то по плану – разговорами и переписками не по теме, контентом из других сфер;
-
гибко реагировать, если вводные задачи изменились, но доделывать до конца, если все осталось без изменения;
-
анализировать, на что уходит время.
Популярные приемы и техники тайм-менеджмента
Современный тайм-менеджмент накопил уже большое количество техник и приемов. Подробнее – ниже.
Список дел с переносом несделанного в новый список, если дела остаются актуальными. Эта техника тайм-менеджмента заключается в том, что вечером или ранним утром человеку нужно потратить минут десять и записать все, что предстоит сделать в определенный день, а затем последовательно отмечать сделанное. Список может быть произвольным, а может выглядеть как расписание, когда все дела распределены строго по времени. Расписание дает возможность не распылять силы на случайные отвлечения и рационально распределять свои силы.
«Метод лягушки» – еще техника, которую применяют в тайм-менеджменте. Суть его в том, чтобы сначала планировать и выполнять задачи, которые кажутся не слишком приятными, а потом уже все остальные. Замечено, что такими не очень приятными часто оказываются важные задачи, которые сами по себе не рассосутся и могут привести к проблемам. Чем раньше к ним приступить, тем лучше. Например, в HR такими «лягушками» могут быть разбор конфликтной ситуации в команде, подготовка дисциплинарного взыскания, подготовка пакета документов для проверяющих органов.
Матрица Эйзенхауэра – эта техника поможет понять, какие дела требуют срочности, а какие подождут. Это то, что улучшит планирование и тайм-менеджмент.
Нужно разделить лист на четыре квадранта с осями важность и срочность. Получится квадрат 1 со срочными и важными делами. Такие задачи нужно исполнять в первую очередь и в срок, иначе возможны негативные последствия.
Квадрат 2 содержит срочные, но не такие уж важные дела, которые ограничены по времени, не глобально ни на что не влияют. Их можно поручить подчиненному или попросить помощи у коллеги.
С квадратом 3 посложнее – это не срочные, но важные задачи. Их можно сейчас отложить, но спланировать обязательно на какое-то другое время и не забыть.
Квадрат 4 – не срочные и не важные дела. Тут требуется оценить, действительно ли их стоит выполнять или можно спокойно вычеркнуть.
Популярные техники тайм-менеджмента скачайте здесь
Матрица Эйзенхауэра
Инструменты тайм-менеджмента
Инструменты тайм-менеджмента помогают на практике применять методы и техники тайм-менеджмента и делают «управление временем» более удобным. Например, такими инструментами можно назвать бумагу и ручку, чтобы составлять списки или бумажный органайзер, чаще датированный, чтобы вносить пометки на каждый день. Сегодня все большей популярностью пользуются электронные органайзеры и приложения тайм-менеджмента. Это специальные программы и онлайн-сервисы, которые помогают планировать дела, формировать цели и рассчитывать ресурсы.
Электронные планировщики умеют фильтровать и группировать задачи, автоматически выставлять повторяющиеся задачи и напоминать о предстоящих событиях. Пример приложений для тайм-менеджмента: Any.do, Todoist, «ЛидерТаск», Google Календарь, Trello, Google Keep для заметок, планировщик TickTick.
Еще несколько инструментов тайм-менеджмента
|
Механизм напоминания – один из самых полезных инструментов тайм-менеджмента. Ведь человек не в состоянии запомнить огромное количество данных, с которыми сталкивается каждый день. Да и работа часто требует большой концентрации, из-за чего что-то важное и не очень можно забыть. Напоминание позволит вовремя обратить внимание, что нужно отвлечься и выполнить какое-то другое дело.
Полезные книги по тайм-менеджменту
Автор | Название |
Тимоти Пичил |
Не откладывай на завтра |
Лора Вандеркам |
Книга о потерянном времени |
Брайан Трейси |
Тайм-менеджмент |
Дэйв Креншоу |
Миф о многозадачности: к чему приводит стремление успеть все |
Франческо Чирилло |
Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией |
Владимир Якуба |
Самодисциплина 2.0. Как не проспать свою жизнь |
Ольга Баранова, Елена Погодичева |
Я ничего не успеваю! Как провести аудит своей жизни и расставить приоритеты |
Ирина Корчагина |
Как успевать все на работе и в жизни. 50 простых правил |
Атул Гаванде |
Чек-лист: как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям |
Мария Хайнц |
Позитивный тайм-менеджмент. Как успевать быть счастливым |
Читайте на сайте
Модное слово «нетворкинг» и как HR-у развить этот навык
Как развить power-skills – навыки работы в условиях неопределенности
|
Эйчар – это, простыми словами, специалист по персоналу. Он помогает менеджменту внутри компании создавать и поддерживать здоровую и продуктивную рабочую среду, привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а также строить эффективные команды. HR-специалист отвечает за соблюдение трудового законодательства и создание равных возможностей для всех сотрудников. В статье – какими специализациями представлены менеджеры по персоналу и что еще они делают.
HR-директор, директор по персоналу или HR-бизнес партнер
Понятие эйчар широкое и HR-директор к нему тоже относится. Директор по персоналу – это топ-менеджер, который отвечает в компании за ключевые HR-процессы. Он участвует в разработке и корректировке стратегии работы с кадрами, руководит специалистами службы персонала и отвечает за HR-бюджет.
HR-директор планирует, защищает и запускает корпоративные программы, следит за кадровым документооборотом, организует подбор и обучение сотрудников, коммуницирует внутри и за периметром компании и развивает HR-бренд. Как правило, этот сотрудник подчинен непосредственно первому лицу компании или подотчетен коллегиальному управляющему органу, например, совету директоров.
Основной функционал эйчара или зачем нужен HR:
|
Если вы хотите перейти на новый уровень и занять должность HR-директора, или просто обновить знания, то вам поможет наш курс |
Менеджер по персоналу или HR-менеджер
Эйчар – это еще и HR-менеджер. Кто это? Менеджер по персоналу – универсальный специалист в области управления персоналом, который в одном лице совмещает функции подбора, адаптации, обучения, аналитики, участвует в реализации социальных проектов и иногда даже ведет кадровый документооборот.
Задачи HR-специалиста чаще касаются выполнения повседневных операционных задач под руководством директора по персоналу или другого топ-менеджера, которому он подчинен.
В небольших по численности компаниях, например, 30–50 человек, направление управления персоналом вообще может быть представлено только одним эйчаром.
Основные софт-скилы менеджера по персоналу
|
Специалист развитию бренда работодателя и коммуникациям
Эйчар может специализироваться на развитии бренда работодателя и коммуникациях.
HR-брендом называют образ, который целенаправленно строит компания. Это то, как ее видят и оценивают действующие сотрудники и потенциальные кандидаты на рынке труда. Важно, чтобы внутренний и внешний образы транслировали одинаковые ценности и были привлекательными для целевой аудитории.
Эйчар со специализацией в области управления брендом работодателя решает такие задачи:
1. Аудит рынка труда и конкурентов,
2. Проекты в области позиционирования компании на рынке через тексты вакансий,
3. Сайт работодателя,
4. Публикации в СМИ,
5. PR-активности, работа с отзывами в сети.
Решение перечисленных задач помогает укреплять позитивный образ работодателя на рынке труда, поддерживать лояльность действующих и бывших сотрудников компании и как результат привлекать ценных кандидатов. Также в сферу интересов эйчара по развитию HR-бренда входят развитие корпоративной культуры, информирование персонала о новшествах и внутренних событиях, интеграция в повседневную работу команд корпоративных ценностей и организация группового взаимодействия на всех уровнях.
Рекрутер, менеджер по подбору персонала
Эйчар, который ведет подбор и входящую оценку персонала на актуальные вакансии, называется рекрутер или менеджер по подбору персонала.
Ключевых задач рекрутера три:
1. Привлечь релевантных кандидатов и сформировать качественную входящую воронку.
2. Организовать оценку компетенций соискателей и выбрать тех, кто соответствуют профилям вакансий и готовы прийти работать в компанию
3. Довести финальных кандидатов до трудоустройства при помощи инструментов пребординга.
Из перечисленных задач складывается функционал эйчара-рекрутера. Вот некоторые рабочие операции:
1. Составлять профили должностей при участии нанимающих менеджеров;
2. Искать каналы размещения объявлений и размещать там вакансии;
3. Активно искать кандидатов в открытом доступе;
4. Проводить интервью и первичное тестирование онлайн и очно;
5. Давать заключения по успешным кандидатурам заказчикам;
6. Вести аналитику подбора.
В небольших компаниях эйчар-рекрутер отвечает и за адаптацию новичков. В крупных же организациях для этого выделяют специального сотрудника или несколько специалистов по адаптации. Они помогают новобранцам быстрее интегрироваться в компанию, приспособиться к специфике работы и влиться в коллектив. Для этого проводят вовлекающие активности, формируют пакет документов, назначают наставников и сопровождают нового сотрудника вплоть до окончания испытательного срока.
Внедрить инструменты современного рекрутинга, изучить ключевые тренды в поиске и подборе персонала и построить систему подбора, учитывая специфику компании, поможет наш курс. |
Специалист по обучению или тренинг менеджер
Эйчар может отвечать в компании за развитие и обучение сотрудников. Сотрудник занимается созданием или поиском готового учебного контента, развивает инструменты обучения, взаимодействует с провайдерами платформ, организует учебные модули, подбирает спикеров и тренеров по направлениям. Может совмещать выполнение организационных задач с ролью тренера.
Работа менеджера по обучению складывается из двух больших блоков – обучение новичков и развитие действующих сотрудников. Основные задачи эйчара, который отвечает за обучение:
1. Выявлять потребность в обучении;
2. Планировать обучение;
3. Актуализировать программы и модули;
3. Подбирать подрядчиков;
4. Тестировать инструменты;
5. Анализировать эффективность обучения;
6. Внедрять, развивать и поддерживать сервисы для обучения персонала.
Обратите внимание! В департаментах персонала крупных компаний HR-специалист может быть представлен еще оной специализацией – менеджер по оценке персонала. Сотрудник снимает запрос на оценку, подбирает инструменты, организует и проводит оценочные активности, дает обратную связь участникам, планирует цикл развития участников команд участвует в процессе построения карьерных треков внутри компании. |
Менеджер C&B, или специалист по экономике труда и мотивации
В компании эйчар может исполнять роль менеджера по управлению вознаграждением или C&B. Ключевой фокус внимания этого специалиста по персоналу – заработная плата, премирование, компенсации и льготы.
Менеджер по вознаграждению следит за конкурентоспособностью вознаграждений в компании, рассчитывает тарифы, создает зарплатные матрицы, разрабатывает и вносит коррективы в систему компенсаций и льгот и в целом отвечает за ведение бюджета на персонал в компании.
8 ключевых задач эйчара – менеджера C&B:
1. Анализ и оценка рыночных ставок заработной платы и льгот;
2. Разработка и реализация системы компенсации и льгот, включая базовую; заработную плату, бонусы, премии, пенсионные планы и другие льготы;
3. Управление процессом оценки и классификации должностей;
4. Разработка и реализация программы поощрения и мотивации сотрудников;
5. Обеспечение соблюдения законодательства в области компенсации и льгот;
6. Сбор и анализ данных о компенсации и льготах, проведение исследований рынка труда для определения конкурентоспособности компании;
7. Управление процессом оценки производительности и связанными с ней вознаграждениями;
8. Консультирование руководителей и сотрудников по вопросам компенсации и льгот. |
Получить новую профессию – менеджер по управлению вознаграждением, научиться выстраивать систему вознаграждения и оптимизировать затраты на мотивацию персонала, можно на нашем курсе. |
Как стать HR-менеджером и построить карьеру
В сфере HR много возможностей построить карьеру. Можно строить разные карьерные треки, в зависимости от того с какой специализации хотите войти в эйчар. Для примера приведем три возможных карьерных трека.
Первый вариант карьерного трека для эйчар. Помощник рекрутера – специалист по подбору персонала – ведущий специалист по рекрутингу – руководитель отдела подбора. Начинать можно с неоконченным высшим образованием и с любой специализацией. Если есть желание развиваться в области IT-рекрутинга, лучше, конечно, изначально иметь техническую подготовку.
Плюсы: планомерное профессиональное развитие при сохранении специализации.
Минусы: выпадение из других HR-ролей.
Второй вариант карьерного трека для эйчар. HR-менеджер – заместитель директора по персоналу – директор по персоналу – HR-бизнес-партнер.
Как правило, на начальные позиции приходят люди с дипломом менеджера по персоналу, психологи, юристы или те, кто закончи вуз по направлению менеджмент организации.
Плюсы: полноценное развитие в области управления персоналом.
Минусы: вертикальный рост не предполагает глубокого погружения именно в профтонкости работы.
Третий вариант карьерного трека для эйчар. Тренер – vенеджер по обучению – руководитель подразделения по организации обучения.
Старт возможен с любой позиции и с любым направлением образования. Если же есть амбиции реализоваться в продуктовом обучении, нужно будет хорошо разобраться в технологиях, продуктах и услугах, которыми занимается компания.
Плюсы: Четкая специализация и развитие в профессии.
Минусы: Узкое направление в HR.
Эйчар – это, простыми словами, специалист по персоналу. Он помогает менеджменту внутри компании создавать и поддерживать здоровую и продуктивную рабочую среду, привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а также строить эффективные команды. HR-специалист отвечает за соблюдение трудового законодательства и создание равных возможностей для всех сотрудников. В статье – какими специализациями представлены менеджеры по персоналу и что еще они делают.
HR-директор, директор по персоналу или HR-бизнес партнер
Понятие эйчар широкое и HR-директор к нему тоже относится. Директор по персоналу – это топ-менеджер, который отвечает в компании за ключевые HR-процессы. Он участвует в разработке и корректировке стратегии работы с кадрами, руководит специалистами службы персонала и отвечает за HR-бюджет.
HR-директор планирует, защищает и запускает корпоративные программы, следит за кадровым документооборотом, организует подбор и обучение сотрудников, коммуницирует внутри и за периметром компании и развивает HR-бренд. Как правило, этот сотрудник подчинен непосредственно первому лицу компании или подотчетен коллегиальному управляющему органу, например, совету директоров.
Основной функционал эйчара или зачем нужен HR:
|
Если вы хотите перейти на новый уровень и занять должность HR-директора, или просто обновить знания, то вам поможет наш курс |
Менеджер по персоналу или HR-менеджер
Эйчар – это еще и HR-менеджер. Кто это? Менеджер по персоналу – универсальный специалист в области управления персоналом, который в одном лице совмещает функции подбора, адаптации, обучения, аналитики, участвует в реализации социальных проектов и иногда даже ведет кадровый документооборот.
Задачи HR-специалиста чаще касаются выполнения повседневных операционных задач под руководством директора по персоналу или другого топ-менеджера, которому он подчинен.
В небольших по численности компаниях, например, 30–50 человек, направление управления персоналом вообще может быть представлено только одним эйчаром.
Основные софт-скилы менеджера по персоналу
|
Специалист развитию бренда работодателя и коммуникациям
Эйчар может специализироваться на развитии бренда работодателя и коммуникациях.
HR-брендом называют образ, который целенаправленно строит компания. Это то, как ее видят и оценивают действующие сотрудники и потенциальные кандидаты на рынке труда. Важно, чтобы внутренний и внешний образы транслировали одинаковые ценности и были привлекательными для целевой аудитории.
Эйчар со специализацией в области управления брендом работодателя решает такие задачи:
1. Аудит рынка труда и конкурентов,
2. Проекты в области позиционирования компании на рынке через тексты вакансий,
3. Сайт работодателя,
4. Публикации в СМИ,
5. PR-активности, работа с отзывами в сети.
Решение перечисленных задач помогает укреплять позитивный образ работодателя на рынке труда, поддерживать лояльность действующих и бывших сотрудников компании и как результат привлекать ценных кандидатов. Также в сферу интересов эйчара по развитию HR-бренда входят развитие корпоративной культуры, информирование персонала о новшествах и внутренних событиях, интеграция в повседневную работу команд корпоративных ценностей и организация группового взаимодействия на всех уровнях.
Рекрутер, менеджер по подбору персонала
Эйчар, который ведет подбор и входящую оценку персонала на актуальные вакансии, называется рекрутер или менеджер по подбору персонала.
Ключевых задач рекрутера три:
1. Привлечь релевантных кандидатов и сформировать качественную входящую воронку.
2. Организовать оценку компетенций соискателей и выбрать тех, кто соответствуют профилям вакансий и готовы прийти работать в компанию
3. Довести финальных кандидатов до трудоустройства при помощи инструментов пребординга.
Из перечисленных задач складывается функционал эйчара-рекрутера. Вот некоторые рабочие операции:
1. Составлять профили должностей при участии нанимающих менеджеров;
2. Искать каналы размещения объявлений и размещать там вакансии;
3. Активно искать кандидатов в открытом доступе;
4. Проводить интервью и первичное тестирование онлайн и очно;
5. Давать заключения по успешным кандидатурам заказчикам;
6. Вести аналитику подбора.
В небольших компаниях эйчар-рекрутер отвечает и за адаптацию новичков. В крупных же организациях для этого выделяют специального сотрудника или несколько специалистов по адаптации. Они помогают новобранцам быстрее интегрироваться в компанию, приспособиться к специфике работы и влиться в коллектив. Для этого проводят вовлекающие активности, формируют пакет документов, назначают наставников и сопровождают нового сотрудника вплоть до окончания испытательного срока.
Внедрить инструменты современного рекрутинга, изучить ключевые тренды в поиске и подборе персонала и построить систему подбора, учитывая специфику компании, поможет наш курс. |
Специалист по обучению или тренинг менеджер
Эйчар может отвечать в компании за развитие и обучение сотрудников. Сотрудник занимается созданием или поиском готового учебного контента, развивает инструменты обучения, взаимодействует с провайдерами платформ, организует учебные модули, подбирает спикеров и тренеров по направлениям. Может совмещать выполнение организационных задач с ролью тренера.
Работа менеджера по обучению складывается из двух больших блоков – обучение новичков и развитие действующих сотрудников. Основные задачи эйчара, который отвечает за обучение:
1. Выявлять потребность в обучении;
2. Планировать обучение;
3. Актуализировать программы и модули;
3. Подбирать подрядчиков;
4. Тестировать инструменты;
5. Анализировать эффективность обучения;
6. Внедрять, развивать и поддерживать сервисы для обучения персонала.
Обратите внимание! В департаментах персонала крупных компаний HR-специалист может быть представлен еще оной специализацией – менеджер по оценке персонала. Сотрудник снимает запрос на оценку, подбирает инструменты, организует и проводит оценочные активности, дает обратную связь участникам, планирует цикл развития участников команд участвует в процессе построения карьерных треков внутри компании. |
Менеджер C&B, или специалист по экономике труда и мотивации
В компании эйчар может исполнять роль менеджера по управлению вознаграждением или C&B. Ключевой фокус внимания этого специалиста по персоналу – заработная плата, премирование, компенсации и льготы.
Менеджер по вознаграждению следит за конкурентоспособностью вознаграждений в компании, рассчитывает тарифы, создает зарплатные матрицы, разрабатывает и вносит коррективы в систему компенсаций и льгот и в целом отвечает за ведение бюджета на персонал в компании.
8 ключевых задач эйчара – менеджера C&B:
1. Анализ и оценка рыночных ставок заработной платы и льгот;
2. Разработка и реализация системы компенсации и льгот, включая базовую; заработную плату, бонусы, премии, пенсионные планы и другие льготы;
3. Управление процессом оценки и классификации должностей;
4. Разработка и реализация программы поощрения и мотивации сотрудников;
5. Обеспечение соблюдения законодательства в области компенсации и льгот;
6. Сбор и анализ данных о компенсации и льготах, проведение исследований рынка труда для определения конкурентоспособности компании;
7. Управление процессом оценки производительности и связанными с ней вознаграждениями;
8. Консультирование руководителей и сотрудников по вопросам компенсации и льгот. |
Получить новую профессию – менеджер по управлению вознаграждением, научиться выстраивать систему вознаграждения и оптимизировать затраты на мотивацию персонала, можно на нашем курсе. |
Как стать HR-менеджером и построить карьеру
В сфере HR много возможностей построить карьеру. Можно строить разные карьерные треки, в зависимости от того с какой специализации хотите войти в эйчар. Для примера приведем три возможных карьерных трека.
Первый вариант карьерного трека для эйчар. Помощник рекрутера – специалист по подбору персонала – ведущий специалист по рекрутингу – руководитель отдела подбора. Начинать можно с неоконченным высшим образованием и с любой специализацией. Если есть желание развиваться в области IT-рекрутинга, лучше, конечно, изначально иметь техническую подготовку.
Плюсы: планомерное профессиональное развитие при сохранении специализации.
Минусы: выпадение из других HR-ролей.
Второй вариант карьерного трека для эйчар. HR-менеджер – заместитель директора по персоналу – директор по персоналу – HR-бизнес-партнер.
Как правило, на начальные позиции приходят люди с дипломом менеджера по персоналу, психологи, юристы или те, кто закончи вуз по направлению менеджмент организации.
Плюсы: полноценное развитие в области управления персоналом.
Минусы: вертикальный рост не предполагает глубокого погружения именно в профтонкости работы.
Третий вариант карьерного трека для эйчар. Тренер – vенеджер по обучению – руководитель подразделения по организации обучения.
Старт возможен с любой позиции и с любым направлением образования. Если же есть амбиции реализоваться в продуктовом обучении, нужно будет хорошо разобраться в технологиях, продуктах и услугах, которыми занимается компания.
Плюсы: Четкая специализация и развитие в профессии.
Минусы: Узкое направление в HR.
Для специалиста или руководителя в области управления персоналом личный бренд – это узнаваемость в его конкретной профессиональной нише. Его еще называют профессиональным брендом, когда при словосочетании «хороший HR» или «хороший рекрутер», к примеру, возникают ассоциации с конкретными именами и наоборот. То есть получается, что эти люди на слуху, им доверяют и считают их мастерами своего дела. Значит, им удалось построить свой персональный бренд. В статье несколько советов, как добиться такого результата.
Зачем нужен личный бренд, что делать, чтобы его создать и как с помощью персонального бренда повысить капитализацию, расскажет на вебинаре Елена Корбут, сертифицированный коуч для тех, кто хочет достигать целей, наставник HRBP, HRD-ментор. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
|
Памятка «Каких ошибок избегать при создании личного бренда» |
Что такое личный бренд и для чего он нужен
Репутацию специалиста, которая обеспечивает узнаваемость, высокий уровень доверия и влияния на аудиторию называют личным или персональным брендом. Специалистам по управлению персоналом хорошая профессиональная репутация дает возможность в рамках текущей компании эффективно реализовывать проекты и идеи, с меньшими усилиями защищая их перед руководством.
За периметром же организации HR с хорошо прокаченным профессиональным брендом становится экспертом, спикером на отраслевых мероприятиях и в целом инфлюенсером, чье мнение значимо для определенной референтной группы. Другими словами, специалист или руководитель с репутацией в профессиональной среде востребован и более продуктивен, чем остальные.
Плюсы персонального бренда:
|
Обратите внимание! Сильный профессиональный личный бренд особенно полезен в периоды кризисов и любой нестабильности на рынке труда, потому что дает его обладателю дополнительные бонусы. |
Как создать личный бренд
Процесс создания личного бренда удобнее представить в качестве проекта и расписать алгоритм достижения с четкими этапами и метриками.
Первый этап. Определите, на какую аудиторию будете работать, и какие ключевые вопросы закрывать. Ведь тема HR достаточно обширна, и быть глубоким экспертом по всем аспектам и направлениям трудно. Нужно выбрать свою нишу из одного-двух ключевых сегментов.
Например, это может быть рекрутинг и адаптация или юридическое сопровождение и урегулирование конфликтов. А может есть смысл сегодня сосредоточить внимание на вопросах автоматизации и цифровизации HR-процессов или стать гуру аналитики. Главное, чтобы выбранное направление развития личного бренда было действительно интересно и хотелось в этом развиваться глубже.
Второй этап. HR-у нужно понять, что важно быть готовым к публичности. Поэтому придется:
-
поработать над созданием узнаваемого внешнего имиджа, стилем поведения;
-
сделать видео-визитку;
-
профессиональные фотографии в разных образах.
В понятие образа эксперта входит не только одежда, обувь, макияж и прическа. Это еще и манера поведения, пластика, жесты, тональность речи, стиль ведения беседы. Стоит поработать и над ними. Цель – найти ту самую фишку, которая будет отличать конкретный персональный бренд от десятков или даже сотен специалистов о области управления персоналом в стране и за ее пределами.
Третий этап. Определиться с площадками, в рамках которых будет развиваться экспертиза и расти охват целевой аудитории. Ведь экспертность – это не только собственно опыт и знания. Составляющие личного бренда – это еще и практика: консультирование, комментарии, тематическая публицистика, критика, экспертные статьи и публичные выступления.
Чтобы появилась возможность что-то говорить и писать в публичном пространстве потребуется запустить собственный сайт или открыть каналы на онлайн-площадках – Яндекс.Дзен, Telegram, YouTube. Аудитория на разных площадках будет своя, хотя может и пересекаться. Поэтому не стоит везде копировать одну и ту же информацию, лучше делать разнообразный контент на регулярной основе: видео, обзоры, колонки, аналитику, рецензии и другое в соответствии с контент-планом. Для целевой аудитории важно привыкнуть к установившемуся графику размещения материалов.
Совет. Создавая личный бренд в профессии желательно уделять внимание как онлайн-площадкам, так и работе в оффлайн. Участвуя в качестве спикера или участника круглых столов реальных конференциях и форумах, удается находить больше заказчиков, партнеров и заводить полезные деловые связи. Нужно только непрерывно учиться, владеть ситуацией на рынке труда и знать основные тренды и тенденции. |
Как продвигать личный бренд
В рамках продвижения личного бренда специалисту полезно рассказать историю о себе. Но делать это нужно после того, как ресурсы наполнены полезным для целевой аудитории контентом, и удастся накопить определенное количество подписчиков.
Возможно, придется придумать некую близкую к правде легенду в стиле сторителлинга. Это может быть история успеха, к которому пришлось идти через пробы, ошибки, разочарования. Или повествование о том, как непросто было искать свое призвание, и вдруг на пути повстречался педагог, эксперт, медийный персонаж, которые стали примером, заразив своей страстью к делу. В историю можно интегрировать профессиональные достижения и кейсы из деловой жизни для наглядности.
Востребованные сегодня форматы контента:
|
Продвижение в социальных сетях сегодня на первом месте. Это сильный инструмент для раскрутки личного бренда, если правильно распределить ресурсы и активно общаться с подписчиками, проводить конкурсы и акции, прямые эфиры и реагировать на обратную связь. Общение в мессенджерах также поможет продвинуть себя, наладив контакт с аудиторией и стать для людей как бы собственным экспертом, который всегда под рукой. Так, к примеру, с помощью бота в Телеграм можно быть на связи с подписчиками постоянно без перерывов. А именно, разговаривать, напоминать о следующей публикации, получать обратную связь, проявлять заботу, задавать вопросы и в итоге завязывать теплые связи.
Хорошо работает на раскрутку личного бренда сотрудничество с уже признанными специалистами в аналогичной или смежной областях, с другими блогерами или компаниями, которые предоставляют профильные услуги. Например, HR может провести интервью с психологом, который расскажет, как справляться с тревогой и предупредить выгорание. Или представит подборку полезных курсов по автоматизации и цифровизации. Такое сотрудничество поможет расширить аудиторию и получить новых подписчиков, проводя совместные эфиры, акции, розыгрыши.
И еще один важный момент – продвижением бренда нужно заниматься регулярно, а не от случая к случаю. Это тоже ваша работа, только уже на себя. А чтобы не допускать распространенных ошибок, скачайте нашу памятку.
Скачать памятку «Каких ошибок избегать при создании личного бренда» можно по ссылке
Что включить в контент-план для лучшего продвижения персонального бренда:
|
Для специалиста или руководителя в области управления персоналом личный бренд – это узнаваемость в его конкретной профессиональной нише. Его еще называют профессиональным брендом, когда при словосочетании «хороший HR» или «хороший рекрутер», к примеру, возникают ассоциации с конкретными именами и наоборот. То есть получается, что эти люди на слуху, им доверяют и считают их мастерами своего дела. Значит, им удалось построить свой персональный бренд. В статье несколько советов, как добиться такого результата.
Зачем нужен личный бренд, что делать, чтобы его создать и как с помощью персонального бренда повысить капитализацию, расскажет на вебинаре Елена Корбут, сертифицированный коуч для тех, кто хочет достигать целей, наставник HRBP, HRD-ментор. Регистрируйтесь здесь. |
Содержание
|
Памятка «Каких ошибок избегать при создании личного бренда» |
Что такое личный бренд и для чего он нужен
Репутацию специалиста, которая обеспечивает узнаваемость, высокий уровень доверия и влияния на аудиторию называют личным или персональным брендом. Специалистам по управлению персоналом хорошая профессиональная репутация дает возможность в рамках текущей компании эффективно реализовывать проекты и идеи, с меньшими усилиями защищая их перед руководством.
За периметром же организации HR с хорошо прокаченным профессиональным брендом становится экспертом, спикером на отраслевых мероприятиях и в целом инфлюенсером, чье мнение значимо для определенной референтной группы. Другими словами, специалист или руководитель с репутацией в профессиональной среде востребован и более продуктивен, чем остальные.
Плюсы персонального бренда:
|
Обратите внимание! Сильный профессиональный личный бренд особенно полезен в периоды кризисов и любой нестабильности на рынке труда, потому что дает его обладателю дополнительные бонусы. |
Как создать личный бренд
Процесс создания личного бренда удобнее представить в качестве проекта и расписать алгоритм достижения с четкими этапами и метриками.
Первый этап. Определите, на какую аудиторию будете работать, и какие ключевые вопросы закрывать. Ведь тема HR достаточно обширна, и быть глубоким экспертом по всем аспектам и направлениям трудно. Нужно выбрать свою нишу из одного-двух ключевых сегментов.
Например, это может быть рекрутинг и адаптация или юридическое сопровождение и урегулирование конфликтов. А может есть смысл сегодня сосредоточить внимание на вопросах автоматизации и цифровизации HR-процессов или стать гуру аналитики. Главное, чтобы выбранное направление развития личного бренда было действительно интересно и хотелось в этом развиваться глубже.
Второй этап. HR-у нужно понять, что важно быть готовым к публичности. Поэтому придется:
-
поработать над созданием узнаваемого внешнего имиджа, стилем поведения;
-
сделать видео-визитку;
-
профессиональные фотографии в разных образах.
В понятие образа эксперта входит не только одежда, обувь, макияж и прическа. Это еще и манера поведения, пластика, жесты, тональность речи, стиль ведения беседы. Стоит поработать и над ними. Цель – найти ту самую фишку, которая будет отличать конкретный персональный бренд от десятков или даже сотен специалистов о области управления персоналом в стране и за ее пределами.
Третий этап. Определиться с площадками, в рамках которых будет развиваться экспертиза и расти охват целевой аудитории. Ведь экспертность – это не только собственно опыт и знания. Составляющие личного бренда – это еще и практика: консультирование, комментарии, тематическая публицистика, критика, экспертные статьи и публичные выступления.
Чтобы появилась возможность что-то говорить и писать в публичном пространстве потребуется запустить собственный сайт или открыть каналы на онлайн-площадках – Яндекс.Дзен, Telegram, YouTube. Аудитория на разных площадках будет своя, хотя может и пересекаться. Поэтому не стоит везде копировать одну и ту же информацию, лучше делать разнообразный контент на регулярной основе: видео, обзоры, колонки, аналитику, рецензии и другое в соответствии с контент-планом. Для целевой аудитории важно привыкнуть к установившемуся графику размещения материалов.
Совет. Создавая личный бренд в профессии желательно уделять внимание как онлайн-площадкам, так и работе в оффлайн. Участвуя в качестве спикера или участника круглых столов реальных конференциях и форумах, удается находить больше заказчиков, партнеров и заводить полезные деловые связи. Нужно только непрерывно учиться, владеть ситуацией на рынке труда и знать основные тренды и тенденции. |
Как продвигать личный бренд
В рамках продвижения личного бренда специалисту полезно рассказать историю о себе. Но делать это нужно после того, как ресурсы наполнены полезным для целевой аудитории контентом, и удастся накопить определенное количество подписчиков.
Возможно, придется придумать некую близкую к правде легенду в стиле сторителлинга. Это может быть история успеха, к которому пришлось идти через пробы, ошибки, разочарования. Или повествование о том, как непросто было искать свое призвание, и вдруг на пути повстречался педагог, эксперт, медийный персонаж, которые стали примером, заразив своей страстью к делу. В историю можно интегрировать профессиональные достижения и кейсы из деловой жизни для наглядности.
Востребованные сегодня форматы контента:
|
Продвижение в социальных сетях сегодня на первом месте. Это сильный инструмент для раскрутки личного бренда, если правильно распределить ресурсы и активно общаться с подписчиками, проводить конкурсы и акции, прямые эфиры и реагировать на обратную связь. Общение в мессенджерах также поможет продвинуть себя, наладив контакт с аудиторией и стать для людей как бы собственным экспертом, который всегда под рукой. Так, к примеру, с помощью бота в Телеграм можно быть на связи с подписчиками постоянно без перерывов. А именно, разговаривать, напоминать о следующей публикации, получать обратную связь, проявлять заботу, задавать вопросы и в итоге завязывать теплые связи.
Хорошо работает на раскрутку личного бренда сотрудничество с уже признанными специалистами в аналогичной или смежной областях, с другими блогерами или компаниями, которые предоставляют профильные услуги. Например, HR может провести интервью с психологом, который расскажет, как справляться с тревогой и предупредить выгорание. Или представит подборку полезных курсов по автоматизации и цифровизации. Такое сотрудничество поможет расширить аудиторию и получить новых подписчиков, проводя совместные эфиры, акции, розыгрыши.
И еще один важный момент – продвижением бренда нужно заниматься регулярно, а не от случая к случаю. Это тоже ваша работа, только уже на себя. А чтобы не допускать распространенных ошибок, скачайте нашу памятку.
Скачать памятку «Каких ошибок избегать при создании личного бренда» можно по ссылке
Что включить в контент-план для лучшего продвижения персонального бренда:
|
Управление карьерой персонала внутри компании дает больше гарантий, что люди будут продуктивно работать в течение продолжительного периода. В результате организация сможет накапливать уникальные корпоративные знания. В статье – зачем работодателю заниматься управлением карьерой сотрудника, кому поручить эту работу и какие инструменты использовать.
Таблица инструментов управления карьерой персонала |
Снижение издержек на рекрутинг
Компания, в которой налажен процесс управления карьерой персонала, может частично или полностью комплектовать команды за счет внутреннего резерва посредством внутренних ротаций. В этом случае HR-бюджет несет меньше расходов за счет отказа по некоторым позициям от внешнего рекрутинга и онбординговых мероприятий первых месяцев работы новичка в компании.
Политика назначений кандидатов из внутреннего резерва может работать по-разному:
-
Первая схема – персонал с рынка компания нанимает только на начальные позиции с обязательным обучением и прозрачным карьерным планом на 2–3 года.
-
Вторая схема – внешние кандидаты могут претендовать на любые вакантные должности, кроме управленческих. Тот, кому предстоит управлять процессами и людьми должен к моменту назначения пройти определенный корпоративный путь с подтвержденными результатами и социальным рейтингом.
В том, и в другом случае новый сотрудник приходит в компанию и видит, что здесь есть, куда расти, поэтому сразу настраиваются на работу в долгую. А сама компания, занимаясь развитием карьеры сотрудников, снижает риск ошибиться с назначением и нецелесообразно использовать ресурсы.
Обратите внимание! Карьера персонала – это не только движение вверх от должности к должности. Это может быть рост компетенций и расширение пула задач в своем отделе или перемещение в смежные подразделения компании. Например, согласно индивидуальному плану развития рекрутер может прокачать набор навыков по онбордингу и документальному сопровождению работы персонала и выполнять более широкий набор функций и задач. Соответственно будет расти и доход. |
Уменьшение текучести в период испытательного срока
Еще одна причина, зачем компании управление карьерой персонала – уменьшение текучести в период испытательного срока. Кандидаты, а потом уже и штатные сотрудники в период адаптации сразу понимают, что у них здесь есть понятный путь и возможность профессионально развиваться внутри компании. Поэтому чаще с первых дней в компании мотивированы работать продуктивнее, проактивнее и с предпринимательской инициативой.
В результате планирования карьеры сотрудников текучесть периода онбординга снижается, как и затраты на повторное закрытие вакансий и адаптацию людей. Все потому, что начало карьеры сотрудника выступает в качестве полноценной обратной связи, которая демонстрирует персоналу: их усилия ценят, и оказывают поддержку со стороны руководства.
Уменьшение текучести из-за выгорания и ощущения потолка
Планирование карьеры персонала помогает снизить текучесть из-за выгорания. В соответствии с теорией жизненного цикла сотрудника в организации после адаптации на новом месте и выхода на проектную мощность, у специалиста может наступить кризис ощущения «потолка» на работе.
После того, как сотрудник овладел технологией работы на своем месте, изучил все регламенты и инструкции, отработал операции, включается как бы автоматический режим, эдакий автопилот. Сроки могут быть такие:
-
на начальных позициях – через несколько месяцев после начала работы;
-
для специалистов более высокого уровня – через год-полтора;
-
для управленцев – в среднем три года.
В какой-то момент сотрудник чувствует первые признаки выгорания и ощущает потребность двигаться дальше. Если в текущей компании такая возможность есть, ему не приходится искать новую работы на стороне.
В рамках HR-процесса «управление карьерой персонала» специалист может пройти профессиональную карьерную консультацию. В ходе ее с помощью специалиста по развитию карьеры персонала можно получить индивидуальный план развития или дорожную карту возможностей.
Дальше уже наступает время действовать: пройти обучение или переподготовку, сдать экзамен на допуск к другой работе, перейти в смежное подразделение, сменить характер работы, отправиться на другой объект, возможно даже в другой регион. Вариантов может быть много, главное – помочь человеку сфокусировать внимание на собственном развитии и предоставить возможности.
А еще целенаправленное управление карьерой сотрудника помогает компании растить внутренних лидеров, готовых к управлению и расширению бизнеса. Это особенно ценно для организаций, которые активно масштабируют бизнес и предпринимают активную экспансию в регионы страны и на внешний рынок.
Сохранение корпоративных знаний
Выстраивание карьеры персонала дает возможность компании накапливать знания, а не начинать все сначала вместе со сменой очередного руководителя или целой команды.
Отчасти с проблемой сохранения корпоративных знаний помогает справиться база знаний – накопленный объем информации: прецеденты, кейсы, инструкции, регламенты и способы решения задач. Хранение и передача таких знаний чаще зависят от человеческого фактора: один сотрудник уходит, приходит другой, который снова начинает все сначала и совершает ошибки, которые уже раньше до него совершали.
Методы сохранения корпоративных знаний:
|
Развитие бренда работодателя
Управление карьерой персонала помогает создавать положительную репутацию работодателю. Потенциальные сотрудники видят, что здесь ценят специалистов, заботятся об их развитии и благополучии, поэтому инвестируют в развитие персонала. Все это часто становится решающим фактором при выборе места работы.
В компании, где возможно развитие карьеры сотрудника, талантливые и амбициозные профессионалы охотно отправляют свои резюме на вакансии и чаще оставляют положительные отзывы на профресурсах. Сильный бренд работодателя привлекает и удерживает, в том числе и партнеров, и клиентов, что положительно влияет на рост прибыли компании.
Чтобы воспользоваться преимуществами управления карьерой сотрудников в полной мере, важно не допускать ошибки, которые могут свести на нет всю работу по развитию карьеры персонала. Подробнее об ошибках смотрите в таблице ниже.
Типичные ошибки процесса управления карьерой персонала
Ошибка | Описание |
Фаворитизм |
Практика продвигать сотрудников по критерию личной преданности, не взирая на его деловые качества и результаты работы |
Предвзятое отношение |
Не желание продвигать талантливого работника по причинам, которые не касаются его деловых качеств и результатов работы: национальность, вероисповедание, пол, внешние особенности (за исключением некоторых позиций, где важны параметры внешности) |
Подверженность эффекту нимба |
Принятие решения о карьерном продвижении сотрудника на основании впечатления о человеке без учета его работы и способностей. Например, улыбчивому и общительному дается «зеленый свет», а тихий и нелюдимый интроверт получает отказ |
Ошибка сужения времени |
При оценке и карьерном продвижении учитывают результаты сотрудника в последнее время – неделю, месяц. И если раньше специалист был успешен, а теперь со сменой руководства или функционала немного просел, неверно отказывать ему в продвижении без анализа причин произошедшего |
Приоритет групповой оценки |
Неверно, если общий результат команды автоматически становится характеристикой каждого участника. Нормально, если в сильной команде есть слабые сотрудники. И наоборот – недотягивающая до нужного результата команда не может целиком состоять из слабых сотрудников |
Эффект «свой-чужой» |
Ошибка широко распространена в наше время, начиная с пандемии. Заключается в том, что сотрудника оценивают и продвигают исключительно по тому признаку, что он разделяет или не разделяет определенные идеи и взгляды |
Кому поручить организацию процесса управления карьерой персонала
В компании, где развитием сотрудников активно занимаются, стали появляться внутренние карьерные продюсеры. Это штатный сотрудник HR-службы, который планирует карьеру сотрудников, моделируют их профессиональный путь с момента трудоустройства до выходного интервью.
На протяжении всего периода работы в компании продюсер анализирует профессиональные и личностные компетенции подопечных, выявляет их мотиваторы, помогает выстраивать лучшие карьерные треки и вообще всячески содействует развитию потенциала.
Инструменты управления карьерой персонала скачайте здесь
Читайте на сайте статьи по теме
|
Управление карьерой персонала внутри компании дает больше гарантий, что люди будут продуктивно работать в течение продолжительного периода. В результате организация сможет накапливать уникальные корпоративные знания. В статье – зачем работодателю заниматься управлением карьерой сотрудника, кому поручить эту работу и какие инструменты использовать.
Таблица инструментов управления карьерой персонала |
Снижение издержек на рекрутинг
Компания, в которой налажен процесс управления карьерой персонала, может частично или полностью комплектовать команды за счет внутреннего резерва посредством внутренних ротаций. В этом случае HR-бюджет несет меньше расходов за счет отказа по некоторым позициям от внешнего рекрутинга и онбординговых мероприятий первых месяцев работы новичка в компании.
Политика назначений кандидатов из внутреннего резерва может работать по-разному:
-
Первая схема – персонал с рынка компания нанимает только на начальные позиции с обязательным обучением и прозрачным карьерным планом на 2–3 года.
-
Вторая схема – внешние кандидаты могут претендовать на любые вакантные должности, кроме управленческих. Тот, кому предстоит управлять процессами и людьми должен к моменту назначения пройти определенный корпоративный путь с подтвержденными результатами и социальным рейтингом.
В том, и в другом случае новый сотрудник приходит в компанию и видит, что здесь есть, куда расти, поэтому сразу настраиваются на работу в долгую. А сама компания, занимаясь развитием карьеры сотрудников, снижает риск ошибиться с назначением и нецелесообразно использовать ресурсы.
Обратите внимание! Карьера персонала – это не только движение вверх от должности к должности. Это может быть рост компетенций и расширение пула задач в своем отделе или перемещение в смежные подразделения компании. Например, согласно индивидуальному плану развития рекрутер может прокачать набор навыков по онбордингу и документальному сопровождению работы персонала и выполнять более широкий набор функций и задач. Соответственно будет расти и доход. |
Уменьшение текучести в период испытательного срока
Еще одна причина, зачем компании управление карьерой персонала – уменьшение текучести в период испытательного срока. Кандидаты, а потом уже и штатные сотрудники в период адаптации сразу понимают, что у них здесь есть понятный путь и возможность профессионально развиваться внутри компании. Поэтому чаще с первых дней в компании мотивированы работать продуктивнее, проактивнее и с предпринимательской инициативой.
В результате планирования карьеры сотрудников текучесть периода онбординга снижается, как и затраты на повторное закрытие вакансий и адаптацию людей. Все потому, что начало карьеры сотрудника выступает в качестве полноценной обратной связи, которая демонстрирует персоналу: их усилия ценят, и оказывают поддержку со стороны руководства.
Уменьшение текучести из-за выгорания и ощущения потолка
Планирование карьеры персонала помогает снизить текучесть из-за выгорания. В соответствии с теорией жизненного цикла сотрудника в организации после адаптации на новом месте и выхода на проектную мощность, у специалиста может наступить кризис ощущения «потолка» на работе.
После того, как сотрудник овладел технологией работы на своем месте, изучил все регламенты и инструкции, отработал операции, включается как бы автоматический режим, эдакий автопилот. Сроки могут быть такие:
-
на начальных позициях – через несколько месяцев после начала работы;
-
для специалистов более высокого уровня – через год-полтора;
-
для управленцев – в среднем три года.
В какой-то момент сотрудник чувствует первые признаки выгорания и ощущает потребность двигаться дальше. Если в текущей компании такая возможность есть, ему не приходится искать новую работы на стороне.
В рамках HR-процесса «управление карьерой персонала» специалист может пройти профессиональную карьерную консультацию. В ходе ее с помощью специалиста по развитию карьеры персонала можно получить индивидуальный план развития или дорожную карту возможностей.
Дальше уже наступает время действовать: пройти обучение или переподготовку, сдать экзамен на допуск к другой работе, перейти в смежное подразделение, сменить характер работы, отправиться на другой объект, возможно даже в другой регион. Вариантов может быть много, главное – помочь человеку сфокусировать внимание на собственном развитии и предоставить возможности.
А еще целенаправленное управление карьерой сотрудника помогает компании растить внутренних лидеров, готовых к управлению и расширению бизнеса. Это особенно ценно для организаций, которые активно масштабируют бизнес и предпринимают активную экспансию в регионы страны и на внешний рынок.
Сохранение корпоративных знаний
Выстраивание карьеры персонала дает возможность компании накапливать знания, а не начинать все сначала вместе со сменой очередного руководителя или целой команды.
Отчасти с проблемой сохранения корпоративных знаний помогает справиться база знаний – накопленный объем информации: прецеденты, кейсы, инструкции, регламенты и способы решения задач. Хранение и передача таких знаний чаще зависят от человеческого фактора: один сотрудник уходит, приходит другой, который снова начинает все сначала и совершает ошибки, которые уже раньше до него совершали.
Методы сохранения корпоративных знаний:
|
Развитие бренда работодателя
Управление карьерой персонала помогает создавать положительную репутацию работодателю. Потенциальные сотрудники видят, что здесь ценят специалистов, заботятся об их развитии и благополучии, поэтому инвестируют в развитие персонала. Все это часто становится решающим фактором при выборе места работы.
В компании, где возможно развитие карьеры сотрудника, талантливые и амбициозные профессионалы охотно отправляют свои резюме на вакансии и чаще оставляют положительные отзывы на профресурсах. Сильный бренд работодателя привлекает и удерживает, в том числе и партнеров, и клиентов, что положительно влияет на рост прибыли компании.
Чтобы воспользоваться преимуществами управления карьерой сотрудников в полной мере, важно не допускать ошибки, которые могут свести на нет всю работу по развитию карьеры персонала. Подробнее об ошибках смотрите в таблице ниже.
Типичные ошибки процесса управления карьерой персонала
Ошибка | Описание |
Фаворитизм |
Практика продвигать сотрудников по критерию личной преданности, не взирая на его деловые качества и результаты работы |
Предвзятое отношение |
Не желание продвигать талантливого работника по причинам, которые не касаются его деловых качеств и результатов работы: национальность, вероисповедание, пол, внешние особенности (за исключением некоторых позиций, где важны параметры внешности) |
Подверженность эффекту нимба |
Принятие решения о карьерном продвижении сотрудника на основании впечатления о человеке без учета его работы и способностей. Например, улыбчивому и общительному дается «зеленый свет», а тихий и нелюдимый интроверт получает отказ |
Ошибка сужения времени |
При оценке и карьерном продвижении учитывают результаты сотрудника в последнее время – неделю, месяц. И если раньше специалист был успешен, а теперь со сменой руководства или функционала немного просел, неверно отказывать ему в продвижении без анализа причин произошедшего |
Приоритет групповой оценки |
Неверно, если общий результат команды автоматически становится характеристикой каждого участника. Нормально, если в сильной команде есть слабые сотрудники. И наоборот – недотягивающая до нужного результата команда не может целиком состоять из слабых сотрудников |
Эффект «свой-чужой» |
Ошибка широко распространена в наше время, начиная с пандемии. Заключается в том, что сотрудника оценивают и продвигают исключительно по тому признаку, что он разделяет или не разделяет определенные идеи и взгляды |
Кому поручить организацию процесса управления карьерой персонала
В компании, где развитием сотрудников активно занимаются, стали появляться внутренние карьерные продюсеры. Это штатный сотрудник HR-службы, который планирует карьеру сотрудников, моделируют их профессиональный путь с момента трудоустройства до выходного интервью.
На протяжении всего периода работы в компании продюсер анализирует профессиональные и личностные компетенции подопечных, выявляет их мотиваторы, помогает выстраивать лучшие карьерные треки и вообще всячески содействует развитию потенциала.
Инструменты управления карьерой персонала скачайте здесь
Читайте на сайте статьи по теме
|
Планирование карьеры персонала дает возможность управлять результативностью команд, привлекать лучших специалистов и удерживать их в компании. Возможность расти и развиваться на текущем месте работы для талантов становится одним из ключевых факторов удовлетворенности и вовлеченности в процессы. В статье о том, какие виды карьер доступны сотрудникам и какие этапы развития карьеры проходит специалист.
Содержание
Преимущества планирования карьеры персонала Виды карьер, которые доступны сотрудникам компании |
Памятка «Что дает работодателю планирование карьеры сотрудников» |
Преимущества планирования карьеры персонала
Компания, в которой проводят планирование карьеры персонала, получает плюсы в сравнении с теми работодателями, которые не ведут такую работу. Во-первых, за счет предсказуемого кадрового резерва для средних и высших позиций удается уменьшить зависимость компании от ситуации с нехваткой квалифицированных кадров на рынке, снизить издержки рекрутинга и онбординга.
Во-вторых, планирование карьеры работников снижает текучесть стабильного периода жизненного цикла. Такой период у специалиста может наступить примерно через год-полтора после того, как он вошел в компанию. Выйдя на проектную мощность при интенсивном ритме работы, человек может быстро выгореть, если не увидит для себя перспектив дальнейшего развития. Построение возможных карьерных треков в рамках одного подразделения или даже с релокацией на другие объекты поможет в течение продолжительного времени сохранять действительно ценных специалистов.
В-третьих, планирование карьеры персонала позволяет сохранить внутри организации больше накопленной экспертизы и корпоративных знаний. Продвигаясь вверх по карьерной лестнице или расширяя функционал, люди приобретают навыки на основании предыдущего опыта и с учетом специфики работы именно в этой компании. Если развитие персонала и планирование карьеры поставлены слабо, сотрудники на тех или иных должностях часто меняются, часть корпоративной экспертизы может быть утеряна без возможности полностью восстановиться. Больше преимуществ целенаправленной работы по планированию карьеры персонала – в таблице-памятке.
Скачать памятку «Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников» можно здесь
Виды карьер, которые доступны сотрудникам компании
Под карьерой в широком смысле понимают профессиональный путь сотрудника в течение определенного отрезка времени. Более узкое определение предполагает развитие специалиста в рамках компании с исполнительских позиций на управленческие или углубление и расширение компетенций эксперта. Карьерное продвижение и планирование карьеры персонала бывают нескольких видов в зависимости от того, в каком направлении меняются обязанности, полномочия и задачи сотрудника.
Первый вид возможной карьеры сотрудника – горизонтальная. В рамках такого планирования карьеры специалист остается на одной и той же должности или движется по одинаковым по статусу специализациям. При этом сотрудник повышает квалификацию, набирает дополнительные компетенции, расширяет арсенал профессиональных инструментов и получает все больший доход.
Второй вид карьеры – вертикальная. При вертикальном типе развития карьеры продвижение предусматривает изменение должности сотрудника снизу вверх. Соответственно изменяется его статус, увеличиваются зоны ответственности и расширяются полномочия. Работник со временем становится больше управленцем, чем специалистом. То есть его управленческие компетенции начинают превалировать над профессиональными.
Вертикальный тип развития карьеры в свою очередь может быть линейным и нелинейным. В первом случае сотрудник последовательно перемещается по иерархической лестнице согласно внутренним нормативным документам. В втором – квалифицированный сотрудник с нужными навыками может переступить несколько ступеней, будучи талантливым и более других способным продуктивно работать на новой должности.
Один из возможных путей формализовать процесс карьерного планирования персонала в компании – это разработка системы грейдов. Подробнее о том, что это такое здесь
Обратите внимание! Принято считать, что все талантливые сотрудники стремятся стать начальниками. Но это не так – не всех прельщает перспектива кем-то руководить. Поэтому, полезно предусмотреть варианты горизонтального развития и планирования профессиональной карьеры сотрудника. Это может быть развитие компетенций внутри компании, повышение квалификации до уровня уникального специалиста. Или сотрудник может развиваться функционально – увеличивать или миксовать набор функциональных задач в рамках одной должности. |
Этапы развития сотрудников в компании
На каждом этапе жизненного цикла сотрудника в компании есть свои особенности, закономерности и правила. Их необходимо учитывать, когда в компании занимаются планированием карьеры персонала.
Первый этап развития специалиста – карьерный старт в компании. Он может отличаться от карьерного старта в жизни специалиста, если это не первое место работы. На данном этапе задача специалиста по персоналу и непосредственного руководителя оценить общий потенциал сотрудника, понять его профессиональные цели и предоставить возможность как можно быстрее интегрироваться в контекст компании и специфику работы.
Второй этап – карьерный рост. В рамках одной компании он может начаться уже после нескольких месяцев после начала трудовой деятельности.
Обратите внимание! Как правило, в первый год-полтора работы сотрудник более всего мотивирован развиваться, стремится улучшить свою карьеру и добиться новых результатов. Здесь понадобится дополнительное обучение и развитие комплекса компетенций, которые понадобятся на следующей ступени планирования карьеры сотрудника. |
Третий этап – стабилизация карьеры. Он может длиться до 3–5 лет работы в компании. На этом этапе сотрудник удовлетворен текущей работой и тем, как развивается карьера. Тем не менее, если стабилизация затянется дольше, может снизиться продуктивность труда, уменьшиться уровень мотивации, а значит – компания не до конца реализует потенциал работника и недополучит от неэффективного использования человеческих ресурсов. Поэтому нужно вовремя исследовать мотиваторы перспективных сотрудников и прописывать возможные сценарии развития карьерных треков после этапа стабилизации. Например, менеджер по подбору в генералиста или начальник отдела подбора в сторону развития и обучения.
Четвертый этап – завершение карьеры. Им заканчивается жизненный цикл работника и планирование карьеры сотрудника в компании. Не обязательно это будет завершение карьеры в широком смысле – может только в компании, потому что сотрудник увольняется.
Этап завершения карьеры в компании может сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Со знаком плюс, если работодателю выгодно завершение карьеры непродуктивных работников с низким потенциалом, а со знаком минус, когда увольняются квалифицированные и мотивированные работники. Здесь понадобится четкий анализ ситуации и причин увольнений.
Совет. Карьерная дорожная карта, или карьерный план – это надежный навигатор развития сотрудника. Время от времени сверяясь с таким планом, специалист будет четко понимать, какие у него перспективы в компании и при каких условиях он сможет зарабатывать больше. В целом – это мощный мотивирующий фактор и условие удержания талантливых специалистов. |
Этапы планирования карьеры персонала
Непосредственно сам процесс планирования карьеры персонала, с которым работает HR-блок в компании, условно можно разделить на несколько этапов.
Первый этап планирования карьеры работников предполагает анализ потенциала новых сотрудников непосредственно в работе во время испытательного срока. Чтобы получить нужную информацию используют следующие инструменты: наблюдение за работой специалиста, чек-листы, фотография рабочего дня, экспертное заключение от наставника и других профильных специалистов, обратная связь от коллег и заказчиков. На основании комплекса полученных данных уже формулируют гипотезы на счет перспектив работы и возможности развития карьеры конкретного специалиста.
Второй этап планирования карьеры персонала на практике заключается в том, чтобы правильно выбрать кандидатов для продвижения и не ошибиться с направленностью будущей карьеры внутри компании. Период может длиться в течение всего первого года работы в компании. При первом касании определяют тех, кто точно способен и хочет развиваться и двигаться вперед.
Третий этап – собственно планирование карьеры работников: оценка компетенций, подготовка, согласование и утверждение планов профобучения и развития личностного потенциала. Здесь нужно точно отобрать все возможные направления карьерного развития – путь эксперта, движение в управленческий блок, общественная работа, смена карьерного трека.
Не стоит забывать о контроле над исполнением процесса планирования карьеры сотрудника – фиксация результатов развития, документальное сопровождение изменений статуса сотрудника, коучинговая поддержка, работа с отклонениями.
Планирование карьеры персонала дает возможность управлять результативностью команд, привлекать лучших специалистов и удерживать их в компании. Возможность расти и развиваться на текущем месте работы для талантов становится одним из ключевых факторов удовлетворенности и вовлеченности в процессы. В статье о том, какие виды карьер доступны сотрудникам и какие этапы развития карьеры проходит специалист.
Содержание
Преимущества планирования карьеры персонала Виды карьер, которые доступны сотрудникам компании |
Памятка «Что дает работодателю планирование карьеры сотрудников» |
Преимущества планирования карьеры персонала
Компания, в которой проводят планирование карьеры персонала, получает плюсы в сравнении с теми работодателями, которые не ведут такую работу. Во-первых, за счет предсказуемого кадрового резерва для средних и высших позиций удается уменьшить зависимость компании от ситуации с нехваткой квалифицированных кадров на рынке, снизить издержки рекрутинга и онбординга.
Во-вторых, планирование карьеры работников снижает текучесть стабильного периода жизненного цикла. Такой период у специалиста может наступить примерно через год-полтора после того, как он вошел в компанию. Выйдя на проектную мощность при интенсивном ритме работы, человек может быстро выгореть, если не увидит для себя перспектив дальнейшего развития. Построение возможных карьерных треков в рамках одного подразделения или даже с релокацией на другие объекты поможет в течение продолжительного времени сохранять действительно ценных специалистов.
В-третьих, планирование карьеры персонала позволяет сохранить внутри организации больше накопленной экспертизы и корпоративных знаний. Продвигаясь вверх по карьерной лестнице или расширяя функционал, люди приобретают навыки на основании предыдущего опыта и с учетом специфики работы именно в этой компании. Если развитие персонала и планирование карьеры поставлены слабо, сотрудники на тех или иных должностях часто меняются, часть корпоративной экспертизы может быть утеряна без возможности полностью восстановиться. Больше преимуществ целенаправленной работы по планированию карьеры персонала – в таблице-памятке.
Скачать памятку «Что дает работодателю грамотное планирование карьеры сотрудников» можно здесь
Виды карьер, которые доступны сотрудникам компании
Под карьерой в широком смысле понимают профессиональный путь сотрудника в течение определенного отрезка времени. Более узкое определение предполагает развитие специалиста в рамках компании с исполнительских позиций на управленческие или углубление и расширение компетенций эксперта. Карьерное продвижение и планирование карьеры персонала бывают нескольких видов в зависимости от того, в каком направлении меняются обязанности, полномочия и задачи сотрудника.
Первый вид возможной карьеры сотрудника – горизонтальная. В рамках такого планирования карьеры специалист остается на одной и той же должности или движется по одинаковым по статусу специализациям. При этом сотрудник повышает квалификацию, набирает дополнительные компетенции, расширяет арсенал профессиональных инструментов и получает все больший доход.
Второй вид карьеры – вертикальная. При вертикальном типе развития карьеры продвижение предусматривает изменение должности сотрудника снизу вверх. Соответственно изменяется его статус, увеличиваются зоны ответственности и расширяются полномочия. Работник со временем становится больше управленцем, чем специалистом. То есть его управленческие компетенции начинают превалировать над профессиональными.
Вертикальный тип развития карьеры в свою очередь может быть линейным и нелинейным. В первом случае сотрудник последовательно перемещается по иерархической лестнице согласно внутренним нормативным документам. В втором – квалифицированный сотрудник с нужными навыками может переступить несколько ступеней, будучи талантливым и более других способным продуктивно работать на новой должности.
Один из возможных путей формализовать процесс карьерного планирования персонала в компании – это разработка системы грейдов. Подробнее о том, что это такое здесь
Обратите внимание! Принято считать, что все талантливые сотрудники стремятся стать начальниками. Но это не так – не всех прельщает перспектива кем-то руководить. Поэтому, полезно предусмотреть варианты горизонтального развития и планирования профессиональной карьеры сотрудника. Это может быть развитие компетенций внутри компании, повышение квалификации до уровня уникального специалиста. Или сотрудник может развиваться функционально – увеличивать или миксовать набор функциональных задач в рамках одной должности. |
Этапы развития сотрудников в компании
На каждом этапе жизненного цикла сотрудника в компании есть свои особенности, закономерности и правила. Их необходимо учитывать, когда в компании занимаются планированием карьеры персонала.
Первый этап развития специалиста – карьерный старт в компании. Он может отличаться от карьерного старта в жизни специалиста, если это не первое место работы. На данном этапе задача специалиста по персоналу и непосредственного руководителя оценить общий потенциал сотрудника, понять его профессиональные цели и предоставить возможность как можно быстрее интегрироваться в контекст компании и специфику работы.
Второй этап – карьерный рост. В рамках одной компании он может начаться уже после нескольких месяцев после начала трудовой деятельности.
Обратите внимание! Как правило, в первый год-полтора работы сотрудник более всего мотивирован развиваться, стремится улучшить свою карьеру и добиться новых результатов. Здесь понадобится дополнительное обучение и развитие комплекса компетенций, которые понадобятся на следующей ступени планирования карьеры сотрудника. |
Третий этап – стабилизация карьеры. Он может длиться до 3–5 лет работы в компании. На этом этапе сотрудник удовлетворен текущей работой и тем, как развивается карьера. Тем не менее, если стабилизация затянется дольше, может снизиться продуктивность труда, уменьшиться уровень мотивации, а значит – компания не до конца реализует потенциал работника и недополучит от неэффективного использования человеческих ресурсов. Поэтому нужно вовремя исследовать мотиваторы перспективных сотрудников и прописывать возможные сценарии развития карьерных треков после этапа стабилизации. Например, менеджер по подбору в генералиста или начальник отдела подбора в сторону развития и обучения.
Четвертый этап – завершение карьеры. Им заканчивается жизненный цикл работника и планирование карьеры сотрудника в компании. Не обязательно это будет завершение карьеры в широком смысле – может только в компании, потому что сотрудник увольняется.
Этап завершения карьеры в компании может сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Со знаком плюс, если работодателю выгодно завершение карьеры непродуктивных работников с низким потенциалом, а со знаком минус, когда увольняются квалифицированные и мотивированные работники. Здесь понадобится четкий анализ ситуации и причин увольнений.
Совет. Карьерная дорожная карта, или карьерный план – это надежный навигатор развития сотрудника. Время от времени сверяясь с таким планом, специалист будет четко понимать, какие у него перспективы в компании и при каких условиях он сможет зарабатывать больше. В целом – это мощный мотивирующий фактор и условие удержания талантливых специалистов. |
Этапы планирования карьеры персонала
Непосредственно сам процесс планирования карьеры персонала, с которым работает HR-блок в компании, условно можно разделить на несколько этапов.
Первый этап планирования карьеры работников предполагает анализ потенциала новых сотрудников непосредственно в работе во время испытательного срока. Чтобы получить нужную информацию используют следующие инструменты: наблюдение за работой специалиста, чек-листы, фотография рабочего дня, экспертное заключение от наставника и других профильных специалистов, обратная связь от коллег и заказчиков. На основании комплекса полученных данных уже формулируют гипотезы на счет перспектив работы и возможности развития карьеры конкретного специалиста.
Второй этап планирования карьеры персонала на практике заключается в том, чтобы правильно выбрать кандидатов для продвижения и не ошибиться с направленностью будущей карьеры внутри компании. Период может длиться в течение всего первого года работы в компании. При первом касании определяют тех, кто точно способен и хочет развиваться и двигаться вперед.
Третий этап – собственно планирование карьеры работников: оценка компетенций, подготовка, согласование и утверждение планов профобучения и развития личностного потенциала. Здесь нужно точно отобрать все возможные направления карьерного развития – путь эксперта, движение в управленческий блок, общественная работа, смена карьерного трека.
Не стоит забывать о контроле над исполнением процесса планирования карьеры сотрудника – фиксация результатов развития, документальное сопровождение изменений статуса сотрудника, коучинговая поддержка, работа с отклонениями.
Нетворкинг – что это такое? Простыми словами – установление и поддержание профессиональных контактов с другими людьми, которые могут быть полезными для развития карьеры или бизнеса. Бизнес-нетворкинг в том числе и в HR происходит на профессиональных мероприятиях, конференциях, семинарах, встречах или через соцсети и онлайн-платформы. Польза нетворкинга в том, что стороны взаимовыгодно обмениваются друг с другом информацией, опытом, ресурсами и возможностями. В статье – как развивать навыки нетворкинга.
Содержание
Посещать профессиональные мероприятия и нетворкинг-встречи Активно проявить себя на онлайн платформах |
Памятка «11 эффективных инструментов нетворкинга»
Памятка «Правила нетворкинга» |
Посещать профессиональные мероприятия и нетворкинг-встречи
Сегодня все больше активностей проходят в онлайн-формате, хотя очные лекции, конференции и бизнес-завтраки все еще остаются популярными и востребованными у представителей деловой сферы. На этих нетворкинг- встречах собираются HR-специалисты и эксперты разных направлений, поэтому за один-два дня, пока идет мероприятие можно завязать не одно полезное знакомство.
Совет. На очных и онлайн-мероприятиях теперь часто предлагают участникам создать электронные визитки в бесплатном сервисе Nethouse.id. В процессе знакомства нужно лишь вызвать приложение и показать или дать отсканировать QR-код. Контакт добавится автоматически в смартфон – так виртуальная визитка поспособствует нетворкингу. |
Активно проявить себя на онлайн платформах
Полезно вступать в HR-ассоциации или группы в социальных сетях, где можно общаться с другими HR-специалистами, делиться своими знаниями и опытом, а также узнавать о возможностях для сотрудничества. Публикуйте полезный контент, комментируйте посты других профессионалов, участвуйте в дискуссиях. Это поможет привлечь внимание и установить контакты с интересными людьми.
Хорошо зарекомендовали себя для работы несколько приложений для нетворкинга. Первое называется Intch. Здесь можно пообщаться с потенциальными подрядчиками, фрилансерами или проконсультироваться с экспертами. Приложение поддерживает шифрование сообщений, автоматическое их удаление и дает возможность создавать закрытые группы. Еще одно приложение с похожим функционалом – Connect+. Это интеллектуальная платформа для быстрого поиска бизнес-контактов. А вот сервис Random Coffee создан еще и для встреч один на один участников профессиональных сообществ. Здесь обычно активно списываются и беседуют digital-специалисты.
Приложения Yodvisor и Up& Out Weekly Brunch работают на основе искусственного интеллекта. С помощью нейронных сетей они по запросу пользователя подбирают на платформе полезные сообщества, события и нужных специалистов.
Принципы HR-нетворкинга
1. Взаимная выгода участников
2. Доверие и открытость в отношениях
3. Активное участие в коммуникациях
4. Долгосрочные отношения
5. Разнообразие и инклюзивность
6. Постоянное обучение и развитие
7. Уважение и этика
8. Инновации и творчество |
Прокачать коммуникативные компетенции
Для эффективного нетворкинга сегодня нужно, чтобы контакты специалиста в принципе было легко найти. Поэтому тем, кто хочет обрасти множественными полезными связями полезно начать вести активную жизнь в социальных медиа и привлекать к себе больше внимание. Для этого регулярно обновлять профили, ставить вопросы перед аудиторией, подписываться на интересующих людей и постить профессиональную информацию.
Памятку «11 эффективных инструментов нетворкинга» скачайте по ссылке
Совет. Важный момент для успешного нетворкинга – стараться не ввязываться в негативные сценарии взаимодействия. В частности, не критиковать и не спорить с собеседниками. Если в разговоре возникли разногласия, не нужно пытаться любыми способами переубедить человека. Скорее всего, это сделать не удастся, а вот привести к охлаждению или потере контакта вполне может. В большинстве случаев лучше будет сменить тему и сохранить отношения. |
Поддерживать нетворкинг-знакомства
После встречи или мероприятия важно поддерживать связь с новыми контактами. Например, отправить письмо благодарности, добавить в свои профессиональные соцсети и периодически общаться, делясь полезными новостями или ресурсами.
Еще один способ продолжить знакомство с интересным человеком – попросить у него совета. Например, можно спросить у разработчика после конференции: «Подскажите, по каким критериям вы выбираете, где работать и с кем сотрудничать? Мне эта информация важна, так предстоит подобрать несколько специалистов вашего направления». Скорее всего, новый знакомый расскажет много интересного, а может даже порекомендует стоящих специалистов.
Важно устанавливать контакты, в которых и другим будет польза – это основа взаимовыгодных отношений. Это значит предлагать помощь, делиться информацией и передавать опыт.
Расширить полезные контакты можно, если поднять свои старые связи. Можно списаться и встретиться с бывшими коллегами, вспомнить о тех, с кем вместе участвовали в тренинге или на конференции или возобновить деловые отношения с финальным кандидатом, который по како-то причине не попал в компанию. Такие контакты могут быть полезны еще и тем, что у этих людей тоже наверняка есть полезные знакомые, которые могут быть интересны.
Правила нетворкинга скачайте по по ссылке
Для HR-специалистов мы разработали курсы под разные потребности. Вы можете пройти:
|
Нетворкинг – что это такое? Простыми словами – установление и поддержание профессиональных контактов с другими людьми, которые могут быть полезными для развития карьеры или бизнеса. Бизнес-нетворкинг в том числе и в HR происходит на профессиональных мероприятиях, конференциях, семинарах, встречах или через соцсети и онлайн-платформы. Польза нетворкинга в том, что стороны взаимовыгодно обмениваются друг с другом информацией, опытом, ресурсами и возможностями. В статье – как развивать навыки нетворкинга.
Содержание
Посещать профессиональные мероприятия и нетворкинг-встречи Активно проявить себя на онлайн платформах |
Памятка «11 эффективных инструментов нетворкинга»
Памятка «Правила нетворкинга» |
Посещать профессиональные мероприятия и нетворкинг-встречи
Сегодня все больше активностей проходят в онлайн-формате, хотя очные лекции, конференции и бизнес-завтраки все еще остаются популярными и востребованными у представителей деловой сферы. На этих нетворкинг- встречах собираются HR-специалисты и эксперты разных направлений, поэтому за один-два дня, пока идет мероприятие можно завязать не одно полезное знакомство.
Совет. На очных и онлайн-мероприятиях теперь часто предлагают участникам создать электронные визитки в бесплатном сервисе Nethouse.id. В процессе знакомства нужно лишь вызвать приложение и показать или дать отсканировать QR-код. Контакт добавится автоматически в смартфон – так виртуальная визитка поспособствует нетворкингу. |
Активно проявить себя на онлайн платформах
Полезно вступать в HR-ассоциации или группы в социальных сетях, где можно общаться с другими HR-специалистами, делиться своими знаниями и опытом, а также узнавать о возможностях для сотрудничества. Публикуйте полезный контент, комментируйте посты других профессионалов, участвуйте в дискуссиях. Это поможет привлечь внимание и установить контакты с интересными людьми.
Хорошо зарекомендовали себя для работы несколько приложений для нетворкинга. Первое называется Intch. Здесь можно пообщаться с потенциальными подрядчиками, фрилансерами или проконсультироваться с экспертами. Приложение поддерживает шифрование сообщений, автоматическое их удаление и дает возможность создавать закрытые группы. Еще одно приложение с похожим функционалом – Connect+. Это интеллектуальная платформа для быстрого поиска бизнес-контактов. А вот сервис Random Coffee создан еще и для встреч один на один участников профессиональных сообществ. Здесь обычно активно списываются и беседуют digital-специалисты.
Приложения Yodvisor и Up& Out Weekly Brunch работают на основе искусственного интеллекта. С помощью нейронных сетей они по запросу пользователя подбирают на платформе полезные сообщества, события и нужных специалистов.
Принципы HR-нетворкинга
1. Взаимная выгода участников
2. Доверие и открытость в отношениях
3. Активное участие в коммуникациях
4. Долгосрочные отношения
5. Разнообразие и инклюзивность
6. Постоянное обучение и развитие
7. Уважение и этика
8. Инновации и творчество |
Прокачать коммуникативные компетенции
Для эффективного нетворкинга сегодня нужно, чтобы контакты специалиста в принципе было легко найти. Поэтому тем, кто хочет обрасти множественными полезными связями полезно начать вести активную жизнь в социальных медиа и привлекать к себе больше внимание. Для этого регулярно обновлять профили, ставить вопросы перед аудиторией, подписываться на интересующих людей и постить профессиональную информацию.
Памятку «11 эффективных инструментов нетворкинга» скачайте по ссылке
Совет. Важный момент для успешного нетворкинга – стараться не ввязываться в негативные сценарии взаимодействия. В частности, не критиковать и не спорить с собеседниками. Если в разговоре возникли разногласия, не нужно пытаться любыми способами переубедить человека. Скорее всего, это сделать не удастся, а вот привести к охлаждению или потере контакта вполне может. В большинстве случаев лучше будет сменить тему и сохранить отношения. |
Поддерживать нетворкинг-знакомства
После встречи или мероприятия важно поддерживать связь с новыми контактами. Например, отправить письмо благодарности, добавить в свои профессиональные соцсети и периодически общаться, делясь полезными новостями или ресурсами.
Еще один способ продолжить знакомство с интересным человеком – попросить у него совета. Например, можно спросить у разработчика после конференции: «Подскажите, по каким критериям вы выбираете, где работать и с кем сотрудничать? Мне эта информация важна, так предстоит подобрать несколько специалистов вашего направления». Скорее всего, новый знакомый расскажет много интересного, а может даже порекомендует стоящих специалистов.
Важно устанавливать контакты, в которых и другим будет польза – это основа взаимовыгодных отношений. Это значит предлагать помощь, делиться информацией и передавать опыт.
Расширить полезные контакты можно, если поднять свои старые связи. Можно списаться и встретиться с бывшими коллегами, вспомнить о тех, с кем вместе участвовали в тренинге или на конференции или возобновить деловые отношения с финальным кандидатом, который по како-то причине не попал в компанию. Такие контакты могут быть полезны еще и тем, что у этих людей тоже наверняка есть полезные знакомые, которые могут быть интересны.
Правила нетворкинга скачайте по по ссылке
Для HR-специалистов мы разработали курсы под разные потребности. Вы можете пройти:
|
Сегодня компаниям приходится все чаще работать в условиях, когда ситуация за периметром постоянно меняется, влияя на внутренние процессы. Менеджмент и в целом команда должна учиться быстро адаптироваться к изменениям и искать новые способы повышения продуктивности. Справиться с этим могут те, у кого хорошо развиты навыки работы в условия изменений и неопределенности. Поэтому так называемые power skills нужно постоянно развивать, чтобы эффективно решать задачи в условиях турбулентности.
Как развить soft skills и hard skills читайте в нашем материале
Содержание
|
Что такое power skills
Power skills – это скорее про человеческие качества и умение взаимодействовать в социуме, в частности, в рабочей команде. Квалифицированный в своей области специалист быстрее добьется заметных успехов в профессии, что-то понимая про лидерство, командные процессы, планирование и таймменеджмент.
Так называемые сильные или энергичные навыки еще и продолжение популярных последние годы soft skills, значение которых для сотрудников понимают руководители и собственники бизнесов. Именно эти навыки дают специалистам в разных областях возможность осознанно управлять собственной карьерой и получить над ней некоторую власть.
Список полезных навыков, которые можно отнести к категории Power Skills
1. Умение видеть и решать проблемы в комплексе
2. Способность сопоставлять информацию и мыслить критически
3. Умение находить нестандартные способы решать задачи, креативность
4. Целенаправленное воздействие на людей
5. Способность устанавливать и развивать связи, нетворкинг
6. Эмоциональный интеллект
7. Умение принимать решения и корректировать их быстро с учетом новой информации
8. Клиентоориентированность
9. Навыки переговорщика с возможностью поиска компромиссов
10. Лидерство и осознанная харизма
11. Управление временем и ресурсами в моменты дефицита того и другого
12. Навыки презентации и питча, имиджевая грамотность
13. Короткое, среднесрочное и пролонгирование целеполагания
14. Проактивность и способность предвидеть развитие ситуации
15. Способность работать в интересах команды |
Обратите внимание! Сотруднику современной продвинутой компании независимо от направления деятельности и основного продукта нужен набор таких навыков, которые позволят: принимать решения в условиях неопределенности и риска, привносить в компанию уникальную ценность, работать в цифровой среде и постоянно адаптироваться к новым решениям и технологиям. |
Примеры power skills
Остановимся подробнее на некоторых компетенциях, которые можно отнести к категории power skills. Одни достаточно востребованы уже сегодня и будут высоко цениться в будущем. Для работы в условиях неопределенности важны компетенции, в числе которых влияющие на командную работу и те, которые отвечают за личную эффективность и благополучие.
Командная коммуникация. Работа в условия изменений и неопределенности, взаимодействие внутри команды и между коллегами смежных подразделений в последние несколько лет трансформировались – распределенные команды становятся нормой и поэтому организация совместной работы с коллегами становится особенно важной. Теперь это чаще дистанционная история – видеоконференции, звонки, переписки в мессенджерах, коллективная работа в автоматизированных системах.
Все это требует от сотрудников определенной самоорганизации, чувства такта и умения учитывать при планировании действий различные факторы. Ведь коммуникация в офисе происходит исключительно в рабочие часы, а в онлайн может растянуться за рамки официального трудового дня или, напротив, приходится решать задачи в условиях неопределенности. В этих условиях в рамках компетенции командной коммуникации сотрудникам нужны эмоциональный интеллект, настойчивость в достижении целей, умение управлять групповым обсуждением, навыки грамотного письма и критическое мышление.
Гибкое лидерство. Сегодняшний тренд на развитие сетевых структур и постепенное вытеснение иерархических, требует от всех участников процессов именно гибкого лидерства и повышение инклюзивности во внутренних культурах. На деле это может выглядеть, как практика назначения «постановщиков задач» вместо «начальников», периодическая ротация участников команд между ролями «постановщик задач», «ответственный», «аудитор», система дедлайнов вместо микроменеджмента и прозрачная обратная связь без дискриминации и критики.
Совет. В понятие «гибкое лидерство» также можно включить умение выслушивать, принимать и работать со многоголосьем мнений, движение от оценки результатов по ключевым навыкам в сторону OKR, способность мыслить стратегически и с учетом постоянных изменений ландшафта, навык комплексного решения проблем и логически выстраивать процессы. |
Продуктивность вне зависимости от текущих условий. На продуктивность разных людей могут влиять совершенно противоположные факторы. Кому-то нужен жесткий распорядок и контроль, а кто-то выдает результат только при полной свободе действий. Или одному сотруднику нужно одобрение и признание его значимости, а другому комфортно при обычной партнерской обратной связи. Ну и, наконец, кто-то способен быть продуктивным и решать задачи в условиях неопределенности, а кому-то нужна стабильность, рутина и предсказуемость.
Набор power skills предполагает, что обладающий ими сотрудник может действовать и добиваться максимальных результатов вне зависимости от того, как складываются обстоятельства вокруг них и какие входящие условия сложились.
Развитие и благополучие. В современной жизни личная и профессиональная жизнь людей все больше переплетается между собой и взаимно влияет друг на друга. Можно также сказать, что идеальная работа сегодня становится чем-то вроде образа жизни, части экосистемы жизни человека. Человек все чаще учится, переходит из одной профессии в другую, то есть не боится сменить карьерную траекторию. Поэтому постоянное развитие и стремление к благополучию можно назвать в числе ключевых элементов power skills, которые востребованы для работы в условиях изменений и неопределенности. Этим объясняется то, что таланты стремятся изучать темы и осваивать навыки, которые не связаны непосредственно с их должностными обязанностями. Например, учатся создавать контент, писать заметки, изучают ремесла или премудрости садоводства.
Можно даже утверждать, что, вкладываясь в свое личное развитие, люди обеспечивают себе дополнительный инструментарий для работы – в том числе в условиях неопределенности. Потому что сегодняшнее хобби при определенных условиях может не только монетизироваться, но и стать основным делом жизни.
Несколько советов для HR, как быть в ресурсе и поддерживать продуктивное состояние внутри коллективов, читайте здесь.
Полезные книги, чтобы прокачать собственные power skills
1. Александр Орлов «Джедайские техники конструктивного общения»
2. Джеймс Борг «Секреты общения. Магия слов»
3. Леонид Кроль «Как работает эмпатия. Чувствуй и побеждай»
4. Майкл Соренсен «Услышать и понять»
5. Пол Макги «Мастерство общения. Как найти общий язык с кем угодно»
6. Дэвид Ричо «Эмоциональные триггеры. Как понять, что вас огорчает, злит или пугает, и обратить реакцию в ресурс»
7. Виктория Борисова, Дмитрий Аксенов «Говори и властвуй: ораторское искусство для каждого»
8. Дейв Керпен «Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения»
9. Марина Киселева «Тонкие настройки руководителя. Путеводитель по развитию SOFT SKILLS» |
Сегодня компаниям приходится все чаще работать в условиях, когда ситуация за периметром постоянно меняется, влияя на внутренние процессы. Менеджмент и в целом команда должна учиться быстро адаптироваться к изменениям и искать новые способы повышения продуктивности. Справиться с этим могут те, у кого хорошо развиты навыки работы в условия изменений и неопределенности. Поэтому так называемые power skills нужно постоянно развивать, чтобы эффективно решать задачи в условиях турбулентности.
Как развить soft skills и hard skills читайте в нашем материале
Содержание
|
Что такое power skills
Power skills – это скорее про человеческие качества и умение взаимодействовать в социуме, в частности, в рабочей команде. Квалифицированный в своей области специалист быстрее добьется заметных успехов в профессии, что-то понимая про лидерство, командные процессы, планирование и таймменеджмент.
Так называемые сильные или энергичные навыки еще и продолжение популярных последние годы soft skills, значение которых для сотрудников понимают руководители и собственники бизнесов. Именно эти навыки дают специалистам в разных областях возможность осознанно управлять собственной карьерой и получить над ней некоторую власть.
Список полезных навыков, которые можно отнести к категории Power Skills
1. Умение видеть и решать проблемы в комплексе
2. Способность сопоставлять информацию и мыслить критически
3. Умение находить нестандартные способы решать задачи, креативность
4. Целенаправленное воздействие на людей
5. Способность устанавливать и развивать связи, нетворкинг
6. Эмоциональный интеллект
7. Умение принимать решения и корректировать их быстро с учетом новой информации
8. Клиентоориентированность
9. Навыки переговорщика с возможностью поиска компромиссов
10. Лидерство и осознанная харизма
11. Управление временем и ресурсами в моменты дефицита того и другого
12. Навыки презентации и питча, имиджевая грамотность
13. Короткое, среднесрочное и пролонгирование целеполагания
14. Проактивность и способность предвидеть развитие ситуации
15. Способность работать в интересах команды |
Обратите внимание! Сотруднику современной продвинутой компании независимо от направления деятельности и основного продукта нужен набор таких навыков, которые позволят: принимать решения в условиях неопределенности и риска, привносить в компанию уникальную ценность, работать в цифровой среде и постоянно адаптироваться к новым решениям и технологиям. |
Примеры power skills
Остановимся подробнее на некоторых компетенциях, которые можно отнести к категории power skills. Одни достаточно востребованы уже сегодня и будут высоко цениться в будущем. Для работы в условиях неопределенности важны компетенции, в числе которых влияющие на командную работу и те, которые отвечают за личную эффективность и благополучие.
Командная коммуникация. Работа в условия изменений и неопределенности, взаимодействие внутри команды и между коллегами смежных подразделений в последние несколько лет трансформировались – распределенные команды становятся нормой и поэтому организация совместной работы с коллегами становится особенно важной. Теперь это чаще дистанционная история – видеоконференции, звонки, переписки в мессенджерах, коллективная работа в автоматизированных системах.
Все это требует от сотрудников определенной самоорганизации, чувства такта и умения учитывать при планировании действий различные факторы. Ведь коммуникация в офисе происходит исключительно в рабочие часы, а в онлайн может растянуться за рамки официального трудового дня или, напротив, приходится решать задачи в условиях неопределенности. В этих условиях в рамках компетенции командной коммуникации сотрудникам нужны эмоциональный интеллект, настойчивость в достижении целей, умение управлять групповым обсуждением, навыки грамотного письма и критическое мышление.
Гибкое лидерство. Сегодняшний тренд на развитие сетевых структур и постепенное вытеснение иерархических, требует от всех участников процессов именно гибкого лидерства и повышение инклюзивности во внутренних культурах. На деле это может выглядеть, как практика назначения «постановщиков задач» вместо «начальников», периодическая ротация участников команд между ролями «постановщик задач», «ответственный», «аудитор», система дедлайнов вместо микроменеджмента и прозрачная обратная связь без дискриминации и критики.
Совет. В понятие «гибкое лидерство» также можно включить умение выслушивать, принимать и работать со многоголосьем мнений, движение от оценки результатов по ключевым навыкам в сторону OKR, способность мыслить стратегически и с учетом постоянных изменений ландшафта, навык комплексного решения проблем и логически выстраивать процессы. |
Продуктивность вне зависимости от текущих условий. На продуктивность разных людей могут влиять совершенно противоположные факторы. Кому-то нужен жесткий распорядок и контроль, а кто-то выдает результат только при полной свободе действий. Или одному сотруднику нужно одобрение и признание его значимости, а другому комфортно при обычной партнерской обратной связи. Ну и, наконец, кто-то способен быть продуктивным и решать задачи в условиях неопределенности, а кому-то нужна стабильность, рутина и предсказуемость.
Набор power skills предполагает, что обладающий ими сотрудник может действовать и добиваться максимальных результатов вне зависимости от того, как складываются обстоятельства вокруг них и какие входящие условия сложились.
Развитие и благополучие. В современной жизни личная и профессиональная жизнь людей все больше переплетается между собой и взаимно влияет друг на друга. Можно также сказать, что идеальная работа сегодня становится чем-то вроде образа жизни, части экосистемы жизни человека. Человек все чаще учится, переходит из одной профессии в другую, то есть не боится сменить карьерную траекторию. Поэтому постоянное развитие и стремление к благополучию можно назвать в числе ключевых элементов power skills, которые востребованы для работы в условиях изменений и неопределенности. Этим объясняется то, что таланты стремятся изучать темы и осваивать навыки, которые не связаны непосредственно с их должностными обязанностями. Например, учатся создавать контент, писать заметки, изучают ремесла или премудрости садоводства.
Можно даже утверждать, что, вкладываясь в свое личное развитие, люди обеспечивают себе дополнительный инструментарий для работы – в том числе в условиях неопределенности. Потому что сегодняшнее хобби при определенных условиях может не только монетизироваться, но и стать основным делом жизни.
Несколько советов для HR, как быть в ресурсе и поддерживать продуктивное состояние внутри коллективов, читайте здесь.
Полезные книги, чтобы прокачать собственные power skills
1. Александр Орлов «Джедайские техники конструктивного общения»
2. Джеймс Борг «Секреты общения. Магия слов»
3. Леонид Кроль «Как работает эмпатия. Чувствуй и побеждай»
4. Майкл Соренсен «Услышать и понять»
5. Пол Макги «Мастерство общения. Как найти общий язык с кем угодно»
6. Дэвид Ричо «Эмоциональные триггеры. Как понять, что вас огорчает, злит или пугает, и обратить реакцию в ресурс»
7. Виктория Борисова, Дмитрий Аксенов «Говори и властвуй: ораторское искусство для каждого»
8. Дейв Керпен «Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения»
9. Марина Киселева «Тонкие настройки руководителя. Путеводитель по развитию SOFT SKILLS» |
- 1
- 2