По данным открытых опросов руководителей только каждый пятый управленец готов делегировать полномочия сотрудникам. Из-за этого многие управленцы непродуктивно тратят рабочее время, замыкая на себя все вопросы и злоупотребляя микроконтролем. Кто-то не хочет потом переделывать работу, кому-то сложно довериться подчиненным, а кто-то просто не знает с чего начать, чтобы научиться делегировать. В статье о том, что делегирование полномочий включает в себя, зачем делегировать, когда и как это стоит делать.
|
Содержание
|
Чем поможет делегирование полномочий сотрудникам
Делегировать – это значит, простыми словами, передать часть задач подчиненному. Руководитель освобождает драгоценное время, которое может посвятить работе над задачами более высокого уровня. У него появляется ресурс заняться планированием, развитием, аналитикой результатов, генерированием новых идей. Делегирование полномочий руководителя снижает риск срыва дедлайнов, повышает мотивацию персонала и благотворно действует на эффективность компании в целом.
Кроме того, делегирование управленческих полномочий – становится мощным инструментом обучения и развития сотрудников внутри компании. Когда руководитель не боится регулярно передавать часть своих функций подчиненным, он дает им возможность на практике перенять знания и навыки, которые дадут возможность эффективнее решать задачи в будущем.
|
Обратите внимание! Профессиональный рост сотрудников в свою очередь двигает вперед всю компанию, ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив от многих рисков. Команда точно будет знать, что делать, даже если начальника в какой-то момент нет на месте и на связи. |
Когда делегировать работу
Есть несколько субъективных маркеров, что пора включить в арсенал своих действий делегирование управленческих полномочий. Во-первых, стоит ориентироваться на свое рабочее расписание. Так если повседневная деятельность стала отнимать слишком много времени и личных ресурсов, пора перераспределить нагрузку. Например, рабочий день длится 10 и более часов, нет возможности отключиться от дел в выходные и в отпуске, но все равно в органайзере в конце дня остаются невыполненные пункты.
Второй маркер ситуации, что пришло время делегировать – у подчиненных низкая мотивация и много рутины. Когда люди не чувствуют причастности к важным решениям и не имеют право голоса, интенсивность и качество их работы снижается.
И третий маркер проблемы – количество сотрудников в прямом подчинении превышает 7–8 человек. Согласно закону американского психолога Джорджа Миллера, человек может удерживать в кратковременной памяти не больше семи плюс минус двух элементов. В случае, когда количество подчиненных растет, нужно вводить второй уровень подчинения – заместителя, референта или ассистента.
|
Принципы делегирования полномочий
1. Делегировать задачи нужно как можно быстрее – как только возникла проблема или потребность. Важно, чтобы у исполнителя было время для работы, а не очередной аврал.
2. Есть смысл делегировать только тем сотрудникам, которые обладают нужными компетенциями и мотивацией взять на себя дополнительный объем работы и ответственность.
3. Чтобы делегирование не принесло отрицательного результата, сотруднику нужно понятно объяснить, какого результата от него ждут и поставить четкий срок.
4. Если предстоит большой объем работы, лучше установить промежуточные точки контроля. Это поможет исполнителю правильно спланировать этапы работы.
5. Полезно оставлять запас времени для корректировки результатов. Например, если дедлайн через 10 дней исполнитель должен отчитаться через 6-7 дней.
6. Не так важна похвала или критика, как конструктивная обратная связь – что получилось отлично, а над чем еще придется поработать. |
|
|
Совет. Если замечаете, что количество текущих дел, о которых нужно постоянно помнить, превышает 8–10 – это сигнал, что пора менять расписание. Иначе какие-то участки работы и внимания начнут провисать или затягиваться во времени. |
Как делегировать полномочия
Если решили делегировать работу, обсудите с подчиненным важные аспекты. Это поможет снизить риск ошибочных решений и повысит качество исполнения решений.
Первый аспект – результаты. Руководителю нужно самому четко понимать, какого результата он хочет добиться от того, кому он собирается делегировать полномочия. При этом не стоит навязывать методы достижения цели – пусть их выберет ответственное лицо. Можно только попросить своими словами описать, как сотрудник понял требуемый результат, чтобы убедиться в отсутствии расхождений.
Например, не «сократите персонал подразделения на 10 процентов, чтобы снизить издержки». А лучше «мне нужно сократить издержки на 10 процентов – предложите варианты». Или руководителю нужно организовать бизнес-завтрак с клиентами, чтобы презентовать новую услугу. Не стоит говорить помощнику, где искать помещение. Лучше указать требования, которым оно должно отвечать, а потом попросите сотрудника описать это помещение.
Второй аспект, который обеспечит эффективное делегирование – нужно обсудить правила делегирования полномочий, по которым будет действовать ответственное лицо. Здесь важен баланс – если будет слишком много правил, можно скатиться в микроконтроль. А если правил будет мало или они окажутся чисто формальными, результат может оказаться совершенно не таким, на который рассчитывал тот, кто делегировал. Лучше обговорить базовые, наиболее важные правила, и отдельно коснуться ошибок и проблем, которые могут возникнуть в процессе работы.
Например, обсуждая механизм обеспечения снижения издержек на 10 процентов можно обозначить, что не нужно понижать тарифные ставки и ухудшать материальное положение сотрудников. В остальном можно действовать. Или, делегируя подчиненному выбрать подходящую кандидатуру на должность экономиста по труду, можно обговорить правила – не рассматривать кандидатов из кадровых агентств, так как это утяжелит бюджет и постараться найти сотрудника, который работал в высокотехнологичной компании.
Третий аспект – ресурсы. Ответственный сотрудник должен понимать, чем он может располагать при выполнении работы – бюджет, оборудование, программное обеспечение, персонал. Например, искомый кандидат на позицию экономиста по труду на испытательный срок получит 70 000 рублей, после – 100 000 рублей. Еще можно обговорить бюджет на подбор и пребординг.
Четвертый аспект – дедлайн по задаче, промежуточные точки контроля, форма результата, критерии успешности работы. Например, говорить «в ходе подбора экономиста по труду я будут готов посмотреть трех финальных кандидатов, которые успешно прошли входящую оценку и готовы выйти на работу в ближайшие две недели».
И, наконец, последствия. Делегирование полномочий является благом для руководителя и подчиненного, но в определенных случаях может повлечь за собой негативные последствия. Что произойдет, если одобренный кандидат откажется от оффера? Какие запасные варианты решить проблему есть у исполнителя? Все это стоит оговорить до начала работы.
5 уровней делегирования полномочий по Стивену Кови
| Уровень | Описание |
|
Первый уровень |
В этом случае подчиненный самостоятельно собирает информацию по задаче или проблеме и предлагает руководителю несколько вариантов решения. При этом – решение за руководителем |
|
Второй уровень |
Теперь уже сотрудник сам собирает информацию и выбирает лучшее на его взгляд решение. Руководитель только утверждает это решение. |
|
Третий уровень |
Работник сам планирует работу и идет по ранее согласованному регламенту. Руководитель наблюдает за процессом и вмешивается только в случае сбоев и отклонений |
|
Четвертый уровень |
У сотрудника есть возможность самостоятельно принимать решения. Руководителя при этом ставит в известность о завершении работы. |
|
Пятый уровень |
Это уровень настоящего доверия, когда управленец поручает подчиненному решить проблему или задачу от начала до конца самостоятельно, не вмешиваясь ни на каком этапе |
|
|
Совет. Исполнитель должен четко понимать, какие последствия делегирования ему полномочий ждут конкретно его. В случае успешного завершения дела он получит вознаграждение? Какое? А если задача будет провалена? Все эти вопросы лучше обсудить сразу, чтобы сотрудник понимал всю полноту ответственности за свободу действий в определенной ситуации. |
