Делегирование полномочий отличается от распределения трудовых обязанностей тем, что часто предполагает передачу от уполномоченного лица не только функций, но и необходимости принимать часть решений и отвечать за результат. В статье о том, какие полномочия руководителю можно передать другим исполнителям, а какие лучше оставить за собой и как это правильно сделать.
|
Содержание
Что такое делегирование полномочий |
|
Чек-лист правильной постановки задачи или делегирования полномочий |
Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий в HR — это процесс взаимодействия между директором по персоналу и структурами элементами, которые ему подчинены. Роль HRD предполагает работу по координации и ответственность за весь комплекс HR-процессов в компании. Плюс последующее каскадирование задач на уровень руководителей структурных подразделении внутри службы персонала и частично других отделов. Такой дизайн делегирования обязанностей дает возможность эффективнее управлять внутренней системой исполнения поручений и контролировать результат.
О том, что такое тест Хогана и почему он так важен для бизнеса, читайте в этой статье.
|
Обратите внимание! Ключевая польза делегирования полномочий в том, что руководитель освобождает себя от некоторых технических, рутинных и текущих задач, с которым способны справиться другие люди. Этим управленец высвобождает время на аналитику, развитие, планирование и решение стратегических задач. Также процесс делегирования и постановки задач другим хорошо работает в качестве инструмента развития, мотивации и вовлечения участников команды. Сотрудник, которому руководитель делегировал задачу или функцию: осознает ответственность и глубже погружается в контекст; осваивает новые знания и компетенции; чувствует доверие; удовлетворен текущим процессом и своей ролью; работает с большей продуктивностью; предлагает идеи и выступает с инициативами. |
Какие задачи стоит передать подчиненным, а какие нет
Чтобы делегирование полномочий принесло ожидаемый эффект нужно определить, какие функции и задачи можно перепоручить другому исполнителю без риска провалить или просто ухудшить процессы. В идеале это должно быть что-то, что понятно регламентировано и имеет понятный ожидаемый результат.
|
Пример
В рекрутинге такой задачей может быть проведение первичного собеседования по формальным признакам. Есть заявка на подбор, перечень обязательных признаков соответствия кандидата требованиям должности и нужно проверить, подходит ли под них кандидат. |
В обобщенном виде задачи, которые можно делегировать такие:
Технические задачи, которые не требуют специальной квалификации: встреча кандидатов, составление списков на обучение, взаимодействие с финальными кандидатами в сетях, мессенджерах, проведение опросов, сбор мнений и пожеланий, подписание документов.
Работа, которой можно обучить подчиненного и обеспечить полную загрузку: поиск резюме по заявкам на подбор, составление и размещение объявлений, тестирование, заполнение бланков и документов, сбор маркетинговых данных.
Узкоспециальные задачи, которые требуют определенной квалификации: интерпретация тестов, использование психологических тестов, создание визуального контента, копирайтинг.
Дублирующие функции в отсутствии руководителя: телефонные переговоры, трансляция решения, решение оперативных вопросов в рамках своей компетенции, ответы на запросы, прием заявлений или жалоб, информирование.
Какие полномочия делегировать не получится. В некоторых случаях делегирование полномочий руководителя подчиненным нежелательно и даже может быть вредно для конечного результата. В первую очередь, это задачи, которые напрямую влияют на бизнес: продажи, сервис и финансы. Особенно, если это связано с постановкой целей и стратегией. Плохо поддаются передаче исполнителям нестандартизированные задачи, в которых многое зависит от личности руководителя, или задачи с постоянным обновлением данных. Также нежелательно поручать подчиненным задачи, связанные с мотивацией или дисциплинарным воздействием на других сотрудников.
|
|
Совет. В процессе делегирования полномочий исполнителям полезно придерживаться нескольких важных принципов, которые улучшат результат:
1. Делегировать работу сотруднику может только его руководитель строго по иерархии.
2. Руководитель может справиться с определенным количеством подчиненных – общепринятая цифра в среднем -7 человек.
3. Не передавать функции, которые не входят в должностную инструкцию сотрудника. И, наконец, последнее: управленец несет ответственность за выполнение той задачи, которую делегировал подчиненному. |
Ниже таблица, в которой показали направления и конкретные задачи, которые нельзя делегировать подчиненным.
Что нельзя делегировать подчиненным
| Область деятельности в HR | Что нельзя делегировать |
|
Стратегия и бюджетирование |
Финальный апдейт и утверждение с генеральным директором HR-стратегии и бюджета, проведение крупных платежей, контроль поступления средств. |
|
Планирование |
Постановка дедлайнов по проектам и распределение задач в команде. |
|
Контроллинг |
Контроль выполнения задач по реперным точкам и прием окончательного результата |
|
Принятие решений |
Решения по кадровым расстановкам, поощрениям, дисциплинарным воздействиям. |
|
Обратная связь подчиненным по результатам их деятельности, информирование о важных изменениях в компании и действиях руководства в кризисные периоды. |
|
|
Высокорисковые процессы |
Начало сотрудничества с новым подрядчиком, например, на создание автоматизированной системы или сервиса, решение о стоимости работ при согласовании коммерческих предложений, решение о представлении совету директоров кандидатов на топ-позиции, трудные кадровые решения внутри команды. |
|
Задачи, завязанные на авторитет и репутацию |
Авторские выступления с докладами на конференциях, участие в PR-активностях, совещаниях на высшем уровне. |
Как делегировать полномочия
Убедитесь, что квалификация и опыт сотрудника соответствует делегируемому функционалу или поручаемой задаче. Потом сформулируйте задачу или составьте развернутое техническое задание. Лучше всего в постановке задач работает следующая модель: «что нужно сделать», «для чего это нужно сделать», «как это нужно сделать», «когда это нужно сделать».
Разберем, например, по этой модели задачу «проанализировать рынок образовательных услуг в сфере HR».
1. Что нужно сделать: найти внешнего исполнителя, который занимается обучением специалистов по всем направлениям управления персоналом, предоставляет синхронное и асинхронное обучение, сопровождает студентов в процессе выполнения заданий и проводит контроль остаточных знаний.
2. Для чего это нужно сделать: обучить 15 человек из кадрового резерва, которые в качестве HR бизнес-партнеров производственных и торговых подразделений будут сопровождать бизнес-процессы и контролировать работу управленцев.
3. Как это нужно сделать: выбрать 3-4 подходящих провайдеров согласно ТЗ (прилагается), сравнить технические возможности, программы обучения и тарифы. Ожидаемый результат – презентация или сравнительная таблица с отчетом.
4. Когда это нужно сделать: 10 июля 2024 к общему собранию службы персонала с руководством бизнес-блока.
После постановки задачи, чтобы делегирование обязанностей прошло успешнее, нужно отказаться от тотального контроля и микро-менеджмента. Иначе можно снизить мотивацию исполнителя, потерять время и не получить нужный результат.
Лучше наметить точки промежуточного контроля и действовать в соответствии с ними. Можно, например, разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в тонкости: смотреть текущий процент выполнения задачи, ставить план на следующий период, чтобы точнее спрогнозировать результат.
Чек-лист правильной постановки задачи или делегирования полномочий скачайте здесь
Почему руководители неохотно делегируют обязанности
Несмотря на то, что делегирование обязанностей одна из ключевых компетенций управленца, многие с трудом с ней справляются. Есть две крайности:
1. Руководитель отказывается передавать любые полномочия и функции подчиненным по разным причинам и с разнообразными отговорками. Так директор по персоналу, к примеру, может сам составлять объявления о вакансиях и делать презентации, хотя у него в штате есть специалист по созданию контента. А начальник отдела обучения проводить тренинги, несмотря на наличие внутреннего тренера и действующий договор с внешним подрядчиком.
Психологически в этом может просматриваться вторичная выгода: «Я очень занят, поэтому часто не успеваю с дедлайнами» или «Я настолько значим и незаменим, что без меня команда пропадет». Человек сам может не осознавать, что нежелание делегировать полномочия и задачи – просто психологическая ловушка, которая поддерживают собственную самооценку.
2. Передать какие-то функции и полностью самоустраниться. Например, директор по персоналу делегировал подчиненному проанализировать рынок внешнего обучения и выбрать подходящих подрядчиков. После этого дал сотруднику право самому заключить договор и начать процесс. Когда с партнером возникли проблемы, виновным в неудаче оказался тот самый сотрудник, которому делегировали полномочия. Хотя на самом деле на финальном этапе выбора подрядчика директор по персоналу просто обязан был подключиться и принять окончательное решение.
|
Вот еще несколько причин, почему у людей возникают проблемы с делегированием:
|
|
Смотрите запись вебинара «Партнер для первого лица» с Еленой КОРБУТ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
