Теория ожиданий Врума объясняет, что мотивация возникает, когда человек видит понятную для него цепочку «усилие – успех – вознаграждение». В статье – как использовать эту методику, чтобы сотрудники понимали свою роль и ответственность за результат.
|
Содержание
Что такое теория ожиданий Врума Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума |
|
Памятка «Как перевести теорию ожидания Врума в действия по факторам» |
Что такое теории мотивации Врума
Теория мотивации ожиданий объясняет, как люди принимают решения, сколько усилий приложить к задаче. Методику разработал психолог Виктор ВРУМ в 1964 году, и, в последствии, она получила его имя.
По мнению ученого человек мотивирован, когда верит, что:
-
его усилия приведут к успеху (ожидание);
-
успех приведет к вознаграждению (инструментальность);
-
это вознаграждение ценно лично для него (валентность).
Если хотя бы один из этих элементов провисает, мотивация будет недостаточной для эффективного решения задачи. Теория мотивации ожиданий Врума объясняет, почему люди выбирают один путь действий вместо другого.
Понимая механизмы мотивации, описанные в теории, руководители могут эффективнее воздействовать на подчиненных, вдохновляя их на достижение лучших результатов. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к желаемому бонусу, энтузиазм снизится. Если же работника интересует публичное профессиональное признание, другие ожидания вряд ли его достаточно мотивируют.
Чтобы не мотивировало сотрудника, ему нужны понятные цели и прозрачная система, по которой оценивается работа.
Факторы теории ожидания Врума: суть и восприятие сотрудником
| Фактор | Суть | Пример внутренней установки |
|
Ожидание |
Вера сотрудника в то, что приложенные им усилия (время, энергия, навыки) приведут к достижению желаемого результата или выполнению задачи |
«Если я буду активно и методично работать над этим проектом, я смогу его успешно завершить в срок» |
|
Инструментальность или возможности |
Вера сотрудника в то, что успешное достижение результата приведет к получению конкретного вознаграждения |
«Если я успешно завершу проект или решу задачу, меня повысят в должности или выплатят премию» |
|
Валентность или ценность |
Ценность, которую сотрудник придает возможному вознаграждению. Насколько привлекательно это вознаграждение для него лично |
«Повышение в должности для меня важно, потому что это признание моего профессионализма и возможность развиваться». «Этот бонус мне нужен, так как я запанировал путешествие. А повышение в должности я не рассматриваю – я эксперт» |
Как использовать теорию мотивации ожиданий Врума
Как мы писали выше, модель ожиданий Врума предполагает, что мотивация к выполнению работы зависит от трех факторов: ожиданий, возможностей и ценности вознаграждения.
Первый фактор – ожидания. Возникают, когда сотрудник верит в то, что сможет справиться с задачей и получить нужный результат как он его понимает.
На практике перед стартом задачи руководитель может проговорить ожидания с сотрудником, чтобы тот убедился:
-
Для задачи достаточно его знаний и навыков;
-
Для достижения результатов ему достаточно ресурсов;
-
Точно известно, что он получит после завершения задачи.
Для количественной оценки ожиданий можно использовать шкалу от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие уверенности в успешности усилий, а 10 – полную уверенность.
|
Обратите внимание! У руководителя и исполнителя могут быть разные видения результата и, соответственно, ожидания по поводу успешности усилий. Поэтому, управленцу полезно убедиться, что задача понятно сформулирована, верно понята и не предполагает неоднозначного толкования. Например, «разобраться с системой мотивации производства» – не конкретная задача. А «провести анализ системы мотивации на соответствие рынку и подготовить отчет по определенным параметрам» – вполне понятно. |
Второй фактор теории ожиданий Врума – инструментальность (понимание возможностей) отражает степень веры сотрудника в то, что достижение определенного уровня выполнения задач приведет к вознаграждению.
Здесь важно, чтобы исполнитель перед началом работы утвердительно ответил на вопросы:
-
Уверен ли я, что если достигну результата, то получу обещанное вознаграждение?
-
Понятна ли система вознаграждения и критерии оценки моей работы?
Этот элемент также можно измерять по шкале от 0 до 10, где 0 означает недоверие к связи между результатами и вознаграждением, а 10 – полную уверенность.
Третий фактор теории мотивации ожиданий Врума – валентность и степень ценности ожидаемого вознаграждения для сотрудника.
Здесь ключевые вопросы для сотрудника могут быть следующими:
-
Насколько важно для меня это вознаграждение?
-
Соответствует ли это вознаграждение моим желаниям, потребностям и целям?
Валентность может оцениваться по шкале, где минусовые значения означают отрицательное восприятие вознаграждения, 0 – равнодушие, а положительные значения показывают, насколько вознаграждение привлекательно.
|
Расчет мотивации по теории ожиданий Врума
Чтобы оценить общую мотивацию сотрудника по модели Врума, можно использовать формулу:
M=E * I * V
Где:
M – мотивация,
E – ожидания,
I – инструментальность,
V – валентность.
Например, если сотрудник уверен, что его усилия приведут к успеху (E = 9), уверен, что успех будет должным образом вознагражден (I = 8), и вознаграждение ему очень важно (V = 7), то его мотивация будет: M = 9 × 8 × 7= 504. Много это или мало можно будет понимать, если установить эталонные значения: достаточные, оптимальные и негативные.
|
Почему теория ожиданий Врума полезна для HR-работы
Работа с моделью ожиданий Врума дает HR-специалистам информацию для понимания мотивации сотрудников и возможности на нее повлиять. Вместо того чтобы просто угадывать, что мотивирует людей, HR-специалисты могут использовать эту теорию как «дорожную карту» и создавать на ее основе эффективные системы управления результативностью. Получится не просто очередная система, а стратегически выверенная программа, влияющая на поведение и результаты сотрудников. Теория ожиданий Врума – хороший диагностический метод.
Если мотивация сотрудников падает, HR может определить, в каком из трех компонентов образовался провал:
1. Сотрудник не верит в свои силы (ожидания);
2. Не верит, что за результат будет награда (инструментальность);
3. Награда ему неинтересна (валентность).
Понимая, что мотивирует персонал, HR может готовить решения по повышению вовлеченности и снижению текучести.
Подробнее о том, что мотивирует и удерживает в компании представителей разных поколений, поговорим с HR экспертами-практиками на конференции HR-вызовы 2025.
Ограничения в применении теории ожиданий Врума
Теория мотивации ожиданий Врума утверждает, что люди работают лучше, когда они верят, что их усилия приведут к ценной награде. Однако применять эту теорию на практике непросто по нескольким причинам.
Во-первых, у каждого участника команды свои ценности. То, что один сотрудник считает хорошей наградой (например, повышение, премия, похвала), может быть не интересно другому. Компании сложно создать единую систему мотивации и оплаты труда, которая бы полностью устроила всех. Учесть предпочтения каждого в достаточной мере просто невозможно.
Во-вторых, ожидания и желания людей меняются со временем. То, что мотивировало сотрудника год назад, может не сработать сегодня, особенно если изменилась структура компании или рабочая обстановка. К тому же, организации часто учитывают лишь небольшой набор факторов, пытаясь понять, что движет человеком, упуская многие другие важные детали.
В-третьих, чтобы теория ожиданий Врума работала, сотрудники должны видеть ясную и понятную связь между проделанной работой и обещанным вознаграждением. Если эта система мотивации непрозрачна, люди теряют доверие к компании. Они не понимают, ради чего стараются, и им становится сложно эффективно выполнять свои обязанности, потому что ценность потенциальной награды для них неясна.
|
Читайте на сайте статьи по теме
Тест мотивации Реана: как использовать в HR-работе
Матрица RACI: как использовать в управлении персоналом
Поколение Х, бумеры, зуммеры, миллениалы: как мотивировать
|
