|
Содержание
Суть и практический смысл теории поколений для HR Портрет типичного представителя поколения зумеров |
|
Таблица ключевых ценностей и установок представителей поколения зумеров |
Суть и практический смысл теории поколений для HR
Теорию поколений разработали американские ученые Уильям Штраус и Нил Хау, выпустив в начале 90-х книгу, которая сразу стала бестселлером. Позже оказалось, что модель работает и в других странах, в том числе и в России. Предметом исследования ученых стали вопросы: «Чем похожи люди, которые родились в определенный период времени?» и «Какие события на них повлияли?». Суть теории в том, что представителей одного поколения объединяют ценности, которые формировались под воздействием общественных событий и экономических условий, на фоне которых эти люди жили и взрослели. Именно эти ценности впоследствии влияют на характер, поведение и мышление людей, объединяя их. Теория поколений со временем стала популярным практическим инструментом, с которым с удовольствием работают управленцы, психологи, социологи и HR-специалисты.
Беби-бумеры. Сейчас старшее поколение на рынке труда представлено беби-бумерами – людьми, которые родились в период с 1946-го по 1963 год. Это послевоенное поколение возникло в результате всплеска рождаемости и росло на фоне активного восстановления страны в условиях мирной жизни. Бумеры видели, как много и воодушевленно работают их родители, и сами становились такими же, ставя превыше всего профессию и интересы дела. Даже выйдя на пенсию, многие представители поколения беби-бумеров продолжают работать и передавать мастерство молодым.
Поколение Х. Более молодые иксы или представители поколения Х родились с 1964 по 1980 год. На их взросление выпали спад экономики, переоценка ценностей и нивелирование понятия стабильности. Поскольку их родители много работали, дети рано становились самостоятельными и учились принимать решения. В итоге большинство иксов выросли практичными прагматиками, которые стремятся к достатку и твердой почве под ногами. Поэтому для них так важна карьера - формальное продвижение по службе и материальные атрибуты успеха.
Представители поколения игреков или миллениалы. Они родились с 1981 по 1996 годы. Их взросление пришлось на относительно спокойное и благополучное время с быстрым развитием технологий и благ цивилизации. Родители этих детей, сами росшие вне изобилия, теперь сами хорошо заработали и отдали детям все то, что не имели в своем детстве и юности. В результате игреки, не видевшие дефицита, привыкли к комфорту, не спешили взрослеть, а в сознательном возрасте не считают работу главной ценностью. Им важнее свобода и собственное развитие.
Ну и, наконец, самые юные на сегодняшнем рынке труда – это зумеры или представители поколения Z. Так называют людей, родившихся с конца 90-х по 2012 год и заставших тотальную цифровизацию общества. Представляя поколение Z, годы, как правило, указываются по нижней границе с 1997-го по 2000. Взросление в онлайн и в интернете приучило этих людей к многозадачности, быстрому мышлению, короткому периоду произвольного внимания и феноменальной переключаемости от одного вида деятельности к другому. Зумеры более открыты, чем их предшественники, доверяют отзывам и комментариям, не зациклены на материальных ценностях и ценят собственные границы.
В последние годы активно изучается еще одно поколение людей – альфа. Это дети и подростки, которые родились после 2010 года. Пока что эти люди больше интересуют маркетологов, так как сегодня они уже стали активными потребителями товаров и услуг. А на рынок труда альфы выйдут только через несколько лет. Вероятно, это будут еще более технологически продвинутые и заточенные на онлайн-коммуникацию люди, которые выросли в достатке и также, как и их старшие братья и сестры будут искать в работе что-то большее, чем просто заработок на жизнь.
|
Совет. Управленцам и HR-специалистам полезно научиться сотрудничать с представителями поколения зумеров. Напротив, приказы и дисциплинарные угрозы со штрафами стоит свести к минимуму – они здесь не работают. Сотрудник под давлением не станет вдохновенно трудиться, а скорее, уволится. |
Портрет типичного представителя поколения зумеров
В поведении представителей поколения Z можно проследить общие черты, которые в той или иной степени присущи большинству молодых людей. Действия и реакции поколения зумеров связаны с их установками и ценностями, которые сформировались под воздействием цифровой среды и технологического развития во всех областях жизни. Ребенок-зумер привык к высокой скорости жизни: любая информация в один клик, короткие сообщения, моментальные новости со всего мира. Соответственно, так же поколение зумеров и мыслит – быстро, короткими слотами, но при этом глобальными категориями.
Шпаргалку «Ключевые ценности и установки представителей поколения зумеров» скачайте здесь
|
Пример
Выбирая работу, представитель поколения Z ищет не столько высокий оклад и перспективу карьерного роста, как это было у представителей поколения Х. Зету важно понимать на ментальном уровне, зачем он работает, какую пользу миру могут принести его усилия. Если сотрудник не найдет ответов на эти вопросы, его невозможно будет удержать на работе. Узнайте подробнее об основных ценностях и установках представителей поколения Z из шпаргалки. |
|
|
Обратите внимание! Рабочее взаимодействие с талантами из поколения зумеров будет продуктивнее, а конфликты сойдут на нет, если учесть несколько поведенческих стереотипов молодых сотрудников:
1. Зеты пишут и читают, а телефонные звонки не любят.
2. Мессенджеры для них предпочтительней, чем почта, а общение в онлайн и офлайн вообще не различаются – все это одно и тоже.
3. Молодое поколение не склонно к трудоголизму, поэтому не стоит ждать от специалиста-зета, что он на время проекта забудет обо всем на свете и буквально поселится в офисе. Он, скорее всего, быстро выполнит работу и займется своими делами. |
Чем привлекать сотрудников поколения Z
Ключевая задача функции рекрутинга в компании – найти перспективного и подходящего для работы кандидата, а потом продать ему вакансию. Это получится сделать, если обратиться к потенциальным претендентам на их языке с учетом их представления о ценном и заслуживающем внимание. В случае с представителями поколения Z важно по максимуму задействовать современные технологии и показать будущим сотрудникам, что им будет доступен широкий технологический стек в работе.
На практике это выглядит, как продвижение вакансий в соцсетях и на популярных цифровых ресурсах, где потенциальные кандидаты учатся, общаются и обмениваются полезной для всех информацией. Это могут быть не только объявления о вакансиях, но и другой разнообразный контент: интервью с сотрудниками, отчеты о результатах проектов, обзоры технологических инструментов и отзывы пользователей о продуктах или услугах компании.
Это даст зумерам четкое понимание, что компания заслуживает внимания и там стоит поработать. При активном поиске кандидатов полезно использовать Boolean search и X-Ray с заданными ключевыми словами. Суть в том, чтобы создавать поисковые запросы с определенными значениями, которые сделают поиск кандидата более точным и специфичным. В булевой поиск можно включить определенную локацию, формулировку должности, компанию, вуз, навыки, инструменты, технологии, продукты и все, что покажется важным для поиска.
Второй важный момент при планировании привлечения на работу представителей молодого поколения – корпоративная культура, которая по ценностям должна совпасть с ценностями соискателя. Ее элементы полезно сделать ключевыми словами в объявлениях, описаниях вакансий и рекламных баннерах.
|
Пример
Миллениала, с его любовью к комфорту, заинтересует такой посыл: «офис в шаговой доступности от метро, вкусные полдники и комнаты отдыха с гамаками». А зет, скорее, среагирует на другое, более глобальное: «с нами вы быстро найдете себя и своим трудом внесете реальный вклад в развитие города». |
|
Смотрите запись нового вебинара с Ольгой ЧУМАКИНОЙ «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». Узнайте, топ самых частых помехах в поиске персонала и, как прийти к системному пониманию найма и повысить скорость закрытия любых вакансий. Скачайте презентацию спикера бесплатно по ссылке.
|
Чем удерживать сотрудников поколения Z
Ориентируясь на представителей молодого поколения, полезно с самого первого рабочего дня начать вовлекать и интегрировать их в культуру и процессы и обратить внимание на условия работы. Во многих вопросах не обойтись без гибкости: простые и понятные правила, гибридная рабочая среда, открытые команды с возможностью менять роли, контроль результатов, а не процесса, коучинговый стиль управления и свобода выбора способов получить результат.
Чтобы удержать талантливых зетов в компании как можно дольше, нужно заниматься их профессиональным развитием. Причем каждый план развития должен быть достижимым в обозримом будущем, индивидуальным и учитывать особенности конкретного молодого специалиста. Зумеры не станут мириться с формальным подходом и не заинтересуются перспективами, которых придется ждать годами. Ориентировочный горизонт планирования для представителя поколения Z – год.
|
Что удерживает представителя поколения зумеров в компании:
|
|
В каких случаях представитель поколения Z быстро уйдет из компании:
|
Рынок труда сегодня представлен несколькими поколениями специалистов, у каждого из которых свои ценности, жизненные ориентиры и представления об идеальной работе. Для кого-то на первом месте заработок, кто-то ищет самореализации, а кого-то могут вдохновить только высокие цели и идеалы. Как, например, представителей поколения Z. Узнайте подробнее из нашей статьи о молодых сотрудниках – поколении зумеров. А именно о том, поколение зумеров какие года, как их привлекать и удерживать.
|
Содержание
Суть и практический смысл теории поколений для HR Портрет типичного представителя поколения зумеров |
|
|
Таблица ключевых ценностей и установок представителей поколения зумеров |
Суть и практический смысл теории поколений для HR
Теорию поколений разработали американские ученые Уильям Штраус и Нил Хау, выпустив в начале 90-х книгу, которая сразу стала бестселлером. Позже оказалось, что модель работает и в других странах, в том числе и в России. Предметом исследования ученых стали вопросы: «Чем похожи люди, которые родились в определенный период времени?» и «Какие события на них повлияли?». Суть теории в том, что представителей одного поколения объединяют ценности, которые формировались под воздействием общественных событий и экономических условий, на фоне которых эти люди жили и взрослели. Именно эти ценности впоследствии влияют на характер, поведение и мышление людей, объединяя их. Теория поколений со временем стала популярным практическим инструментом, с которым с удовольствием работают управленцы, психологи, социологи и HR-специалисты.
Беби-бумеры. Сейчас старшее поколение на рынке труда представлено беби-бумерами – людьми, которые родились в период с 1946-го по 1963 год. Это послевоенное поколение возникло в результате всплеска рождаемости и росло на фоне активного восстановления страны в условиях мирной жизни. Бумеры видели, как много и воодушевленно работают их родители, и сами становились такими же, ставя превыше всего профессию и интересы дела. Даже выйдя на пенсию, многие представители поколения беби-бумеров продолжают работать и передавать мастерство молодым.
Поколение Х. Более молодые иксы или представители поколения Х родились с 1964 по 1980 год. На их взросление выпали спад экономики, переоценка ценностей и нивелирование понятия стабильности. Поскольку их родители много работали, дети рано становились самостоятельными и учились принимать решения. В итоге большинство иксов выросли практичными прагматиками, которые стремятся к достатку и твердой почве под ногами. Поэтому для них так важна карьера - формальное продвижение по службе и материальные атрибуты успеха.
Представители поколения игреков или миллениалы. Они родились с 1981 по 1996 годы. Их взросление пришлось на относительно спокойное и благополучное время с быстрым развитием технологий и благ цивилизации. Родители этих детей, сами росшие вне изобилия, теперь сами хорошо заработали и отдали детям все то, что не имели в своем детстве и юности. В результате игреки, не видевшие дефицита, привыкли к комфорту, не спешили взрослеть, а в сознательном возрасте не считают работу главной ценностью. Им важнее свобода и собственное развитие.
Ну и, наконец, самые юные на сегодняшнем рынке труда – это зумеры или представители поколения Z. Так называют людей, родившихся с конца 90-х по 2012 год и заставших тотальную цифровизацию общества. Представляя поколение Z, годы, как правило, указываются по нижней границе с 1997-го по 2000. Взросление в онлайн и в интернете приучило этих людей к многозадачности, быстрому мышлению, короткому периоду произвольного внимания и феноменальной переключаемости от одного вида деятельности к другому. Зумеры более открыты, чем их предшественники, доверяют отзывам и комментариям, не зациклены на материальных ценностях и ценят собственные границы.
В последние годы активно изучается еще одно поколение людей – альфа. Это дети и подростки, которые родились после 2010 года. Пока что эти люди больше интересуют маркетологов, так как сегодня они уже стали активными потребителями товаров и услуг. А на рынок труда альфы выйдут только через несколько лет. Вероятно, это будут еще более технологически продвинутые и заточенные на онлайн-коммуникацию люди, которые выросли в достатке и также, как и их старшие братья и сестры будут искать в работе что-то большее, чем просто заработок на жизнь.
|
|
Совет. Управленцам и HR-специалистам полезно научиться сотрудничать с представителями поколения зумеров. Напротив, приказы и дисциплинарные угрозы со штрафами стоит свести к минимуму – они здесь не работают. Сотрудник под давлением не станет вдохновенно трудиться, а скорее, уволится. |
Портрет типичного представителя поколения зумеров
В поведении представителей поколения Z можно проследить общие черты, которые в той или иной степени присущи большинству молодых людей. Действия и реакции поколения зумеров связаны с их установками и ценностями, которые сформировались под воздействием цифровой среды и технологического развития во всех областях жизни. Ребенок-зумер привык к высокой скорости жизни: любая информация в один клик, короткие сообщения, моментальные новости со всего мира. Соответственно, так же поколение зумеров и мыслит – быстро, короткими слотами, но при этом глобальными категориями.
Шпаргалку «Ключевые ценности и установки представителей поколения зумеров» скачайте здесь
|
Пример
Выбирая работу, представитель поколения Z ищет не столько высокий оклад и перспективу карьерного роста, как это было у представителей поколения Х. Зету важно понимать на ментальном уровне, зачем он работает, какую пользу миру могут принести его усилия. Если сотрудник не найдет ответов на эти вопросы, его невозможно будет удержать на работе. Узнайте подробнее об основных ценностях и установках представителей поколения Z из шпаргалки. |
|
|
Обратите внимание! Рабочее взаимодействие с талантами из поколения зумеров будет продуктивнее, а конфликты сойдут на нет, если учесть несколько поведенческих стереотипов молодых сотрудников:
1. Зеты пишут и читают, а телефонные звонки не любят.
2. Мессенджеры для них предпочтительней, чем почта, а общение в онлайн и офлайн вообще не различаются – все это одно и тоже.
3. Молодое поколение не склонно к трудоголизму, поэтому не стоит ждать от специалиста-зета, что он на время проекта забудет обо всем на свете и буквально поселится в офисе. Он, скорее всего, быстро выполнит работу и займется своими делами. |
Чем привлекать сотрудников поколения Z
Ключевая задача функции рекрутинга в компании – найти перспективного и подходящего для работы кандидата, а потом продать ему вакансию. Это получится сделать, если обратиться к потенциальным претендентам на их языке с учетом их представления о ценном и заслуживающем внимание. В случае с представителями поколения Z важно по максимуму задействовать современные технологии и показать будущим сотрудникам, что им будет доступен широкий технологический стек в работе.
На практике это выглядит, как продвижение вакансий в соцсетях и на популярных цифровых ресурсах, где потенциальные кандидаты учатся, общаются и обмениваются полезной для всех информацией. Это могут быть не только объявления о вакансиях, но и другой разнообразный контент: интервью с сотрудниками, отчеты о результатах проектов, обзоры технологических инструментов и отзывы пользователей о продуктах или услугах компании.
Это даст зумерам четкое понимание, что компания заслуживает внимания и там стоит поработать. При активном поиске кандидатов полезно использовать Boolean search и X-Ray с заданными ключевыми словами. Суть в том, чтобы создавать поисковые запросы с определенными значениями, которые сделают поиск кандидата более точным и специфичным. В булевой поиск можно включить определенную локацию, формулировку должности, компанию, вуз, навыки, инструменты, технологии, продукты и все, что покажется важным для поиска.
Второй важный момент при планировании привлечения на работу представителей молодого поколения – корпоративная культура, которая по ценностям должна совпасть с ценностями соискателя. Ее элементы полезно сделать ключевыми словами в объявлениях, описаниях вакансий и рекламных баннерах.
|
Пример
Миллениала, с его любовью к комфорту, заинтересует такой посыл: «офис в шаговой доступности от метро, вкусные полдники и комнаты отдыха с гамаками». А зет, скорее, среагирует на другое, более глобальное: «с нами вы быстро найдете себя и своим трудом внесете реальный вклад в развитие города». |
|
|
Смотрите запись нового вебинара с Ольгой ЧУМАКИНОЙ «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». Узнайте, топ самых частых помехах в поиске персонала и, как прийти к системному пониманию найма и повысить скорость закрытия любых вакансий. Скачайте презентацию спикера бесплатно по ссылке.
|
Чем удерживать сотрудников поколения Z
Ориентируясь на представителей молодого поколения, полезно с самого первого рабочего дня начать вовлекать и интегрировать их в культуру и процессы и обратить внимание на условия работы. Во многих вопросах не обойтись без гибкости: простые и понятные правила, гибридная рабочая среда, открытые команды с возможностью менять роли, контроль результатов, а не процесса, коучинговый стиль управления и свобода выбора способов получить результат.
Чтобы удержать талантливых зетов в компании как можно дольше, нужно заниматься их профессиональным развитием. Причем каждый план развития должен быть достижимым в обозримом будущем, индивидуальным и учитывать особенности конкретного молодого специалиста. Зумеры не станут мириться с формальным подходом и не заинтересуются перспективами, которых придется ждать годами. Ориентировочный горизонт планирования для представителя поколения Z – год.
|
Что удерживает представителя поколения зумеров в компании:
|
|
В каких случаях представитель поколения Z быстро уйдет из компании:
|
|
|
Смотрите запись нового вебинара с Ольгой ЧУМАКИНОЙ «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». Узнайте, топ самых частых помехах в поиске персонала и, как прийти к системному пониманию найма и повысить скорость закрытия любых вакансий. Скачайте презентацию спикера бесплатно по ссылке.
|
|
Содержание
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search |
|
|
Образцы пошагового алгоритма хантинга |
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search
Хедхантинг простыми словами – это вид рекрутинга, который в переводе с английского языка означает «охоту за головами» с переманиванием определенного специалиста из одной компании в другую. Это достаточно трудоемкая и ресурснозатратная технология рекрутинга, которая не всегда себя оправдывает.
Прежде чем начать проект охоты на сотрудника из другой компании, полезно задать стейкхолдеру проекта хантинга три вопроса:
1. «Вы уверены, что в открытом доступе нет специалистов с подходящей квалификацией и опытом?». Может оказаться, что такие кандидаты есть, просто традиционный поиск по каким-то причинам компания не вела. В этом случае есть смысл предложить партнеру сначала посмотреть доступные резюме в открытом доступе.
2. «Готовы ли вы к тому, что кандидат будет диктовать свои условия, а не рассматривать ваши?». Не всем руководителям понравится такой диалог, так как возникнет вопрос об уровне профлояльности того, кого переманили.
3. «А что, если сотрудник, на хантинг которого затрачены деньги, время и силы, вскоре переманит кто-то еще?».
Только после осознанных ответов заказчика на эти вопросы можно будет начать поиск с использованием технологии хедхантинга.
|
|
Обратите внимание! Хедхантинг как метод подбора персонала появился в США в 1940-х годах ХХ столетия и к концу века стал доходным самостоятельным видом бизнеса. Хантерам во всем мире, включая Россию, платят 30 – 40 процентов от годового дохода переманенного специалиста. В нашей стране еще несколько лет назад услуга хедхантинга считалась эксклюзивной – ее предлагали, как правило, дорогостоящие агентства. Сейчас в структуре большинства рекрутинговых агентств страны есть хедхантеры, которые специализируются именно на этой услуге. |
Алгоритм работы включает четыре важных блока задач: нужно точно идентифицировать объект охоты, продумать легенду, установить контакт и сформулировать интересное предложение. Чтобы мотивировать успешного сотрудника сменить работу, хедхантеру нужно придумать какие-то фишки, которые подействуют на человека и заставят его принять предложение нового работодателя. Хедхантинг чем-то похож на вербовку агентов в разведке, и риски тоже соответствующие: специалист может работать на бывшего руководителя, оказаться некомпетентным в контексте новой команды,
да и вообще не суметь адаптироваться
в коллективе, где он не «звезда», а один из многих.
Как применить технологию executive search, чтобы добиться нужного результата в подборе, читайте в этой статье.
|
|
Совет. Не путайте хедхантинг с технологией Executive Search, когда рекрутер ищет подходящего узкого специалиста или управленца под четко определенные задачи бизнеса заказчика. То есть не просто директора по персоналу, а того, кто занимается слияниями и поглощениями. Или не просто директора обувной фабрики, а управленца с опытом разворачивания производственных площадей в Бангладеш. Нужно не просто найти специалиста, а того, кто будет решать определенные задачи компании. |
Принципы и этические методы хедхантинга
Хедхантер работает с высококвалифицированными специалистами и руководителями с определенными заслугами. У этих людей высокий интеллектуальный потенциал и положительная профессиональная репутация. Это значит, что «охотник за головами» и сам должен быть человеком с широким кругозором, который может поддержать разговор, среагировать на оценочное суждение и высказать собственное мнение. А еще лучше, если у него будет определенный личный бренд. Только тогда между заказчиком, исполнителем и потенциальным кандидатом на трудоустройство может возникнуть диалог на равных. Также хантер должен уметь адекватно оценить ситуацию, не поддаваться панике, сохранять спокойствие и излучать оптимизм.
Топ-10 качеств идеального хедхантера:
-
системное мышление;
-
способность анализировать и сопоставлять факты;
-
интуиция;
-
коммуникабельность;
-
манкость и харизма;
-
талант психолога и способность влиять на других;
-
жизненная энергия;
-
амбиции;
-
азарт и работоспособность;
-
быстрая реакция и мобильность.
У работы с применением технологии хедхантинга есть несколько важных принципов, которые помогут исполнителю оставаться в правовом поле и не переходить этические границы.
Принцип № 1. Конфиденциальность на всех этапах работы. Объекту «охоты» важно предоставить гарантии, что никакой утечки информации не случится. Иначе может пострадать репутация и самого специалиста, и хедхантера, и компании-заказчика.
Принцип № 2. Не фокусироваться только на деньгах. Финансовая составляющая карьеры важна, но у состоявшихся специалистов и управленцев-топов, как правило, вопросы базового потребления и комфорта решены. Конечно, они стремятся зарабатывать больше, но для смены работы нужно что-то поважнее: широкие полномочия, статус, интересные задачи или перспективы. Например, можно предложить особые преференции для семьи специалиста: расширенную страховку, образование детей, поддержку родителям, широкий пакет релокации.
Принцип № 3. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи даже, если для первого контакта пришлось сочинить легенду. Это ключевой принцип хедхантинга. После лучше «раскрыть карты», чтобы обезопасить себя от возможного негатива со стороны специалиста.
|
Этические нормы хедхантинга
|
Четыре табу настоящего хедхантера
Для успешной карьеры хедхантеру необходимо соблюдать определенные принципы и правила, а также табу. Ниже рекомендации, которых стоит придерживаться, если вы стремитесь стать профессионалом в области хедхантинга.
1. Переманивать персонал у бывших заказчиков. В процессе работы заказчик часто раскрывает перед хедхантером сведения, которые составляют коммерческую тайну и знакомит с ключевыми сотрудниками. Поэтому соблазн переманить еще кого-то из этой компании велик, но делать этого неэтично и опасно для репутации.
2. Переманивать второй раз специалиста уже для другого заказчика. Сотрудника, которого хедхантер уже однажды переманил из другой компании к своему текущему заказчику, второй раз «продавать» уже другому -неэтично. Как правило, информация всегда всплывает, и хантер рискует попасть под дисквалификацию рынком.
3. Разглашать конфиденциальную информацию и нарушать анонимность. Недопустимо без разрешения сторон рассказывать другим потенциальным заказчикам, и вообще любым третьим лицам о том, какого специалиста, из какой компании, куда и каким способом удалось переманить. Такая реклама неэтична и портим репутацию хантера.
4. Отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке. Хедханер обычно дает гарантию, что трудоустроенный специалист или топ будет работать у заказчика в течение определенного срока. Поэтому хантер должен быть готов курировать и сопровождать сотрудничество и, если нужно, выступать посредником для улаживания возникших разногласий между сторонами.
Образцы пошагового алгоритма хантинга скачайте по ссылке.
Хедхантинг – легальная технология подбора персонала. С ее помощью закрывают вакансии, на которые трудно найти подходящих кандидатов в открытом доступе. Как правило, это дефицитные специалисты, которых не хватает на рынке или управленцы с определенным узконаправленным опытом. Такие люди редко выкладывают резюме в сеть – они востребованы и не ищут работу. В статье о том, как организовать этически выдержанный процесс хантинга, закрыть вакансию и не испортить репутацию компании.
|
|
Смотрите запись нового вебинара с Ольгой ЧУМАКИНОЙ «Экспертный подбор 2024: особенности рынка труда и как их использовать рекрутеру». Узнайте, топ самых частых помехах в поиске персонала и, как прийти к системному пониманию найма и повысить скорость закрытия любых вакансий. Скачайте презентацию спикера бесплатно по ссылке.
|
|
Содержание
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search |
|
|
Образцы пошагового алгоритма хантинга |
Что такое хедхантинг и чем он отличается от executive search
Хедхантинг простыми словами – это вид рекрутинга, который в переводе с английского языка означает «охоту за головами» с переманиванием определенного специалиста из одной компании в другую. Это достаточно трудоемкая и ресурснозатратная технология рекрутинга, которая не всегда себя оправдывает.
Прежде чем начать проект охоты на сотрудника из другой компании, полезно задать стейкхолдеру проекта хантинга три вопроса:
1. «Вы уверены, что в открытом доступе нет специалистов с подходящей квалификацией и опытом?». Может оказаться, что такие кандидаты есть, просто традиционный поиск по каким-то причинам компания не вела. В этом случае есть смысл предложить партнеру сначала посмотреть доступные резюме в открытом доступе.
2. «Готовы ли вы к тому, что кандидат будет диктовать свои условия, а не рассматривать ваши?». Не всем руководителям понравится такой диалог, так как возникнет вопрос об уровне профлояльности того, кого переманили.
3. «А что, если сотрудник, на хантинг которого затрачены деньги, время и силы, вскоре переманит кто-то еще?».
Только после осознанных ответов заказчика на эти вопросы можно будет начать поиск с использованием технологии хедхантинга.
|
|
Обратите внимание! Хедхантинг как метод подбора персонала появился в США в 1940-х годах ХХ столетия и к концу века стал доходным самостоятельным видом бизнеса. Хантерам во всем мире, включая Россию, платят 30 – 40 процентов от годового дохода переманенного специалиста. В нашей стране еще несколько лет назад услуга хедхантинга считалась эксклюзивной – ее предлагали, как правило, дорогостоящие агентства. Сейчас в структуре большинства рекрутинговых агентств страны есть хедхантеры, которые специализируются именно на этой услуге. |
Алгоритм работы включает четыре важных блока задач: нужно точно идентифицировать объект охоты, продумать легенду, установить контакт и сформулировать интересное предложение. Чтобы мотивировать успешного сотрудника сменить работу, хедхантеру нужно придумать какие-то фишки, которые подействуют на человека и заставят его принять предложение нового работодателя. Хедхантинг чем-то похож на вербовку агентов в разведке, и риски тоже соответствующие: специалист может работать на бывшего руководителя, оказаться некомпетентным в контексте новой команды,
да и вообще не суметь адаптироваться
в коллективе, где он не «звезда», а один из многих.
Как применить технологию executive search, чтобы добиться нужного результата в подборе, читайте в этой статье.
|
|
Совет. Не путайте хедхантинг с технологией Executive Search, когда рекрутер ищет подходящего узкого специалиста или управленца под четко определенные задачи бизнеса заказчика. То есть не просто директора по персоналу, а того, кто занимается слияниями и поглощениями. Или не просто директора обувной фабрики, а управленца с опытом разворачивания производственных площадей в Бангладеш. Нужно не просто найти специалиста, а того, кто будет решать определенные задачи компании. |
Принципы и этические методы хедхантинга
Хедхантер работает с высококвалифицированными специалистами и руководителями с определенными заслугами. У этих людей высокий интеллектуальный потенциал и положительная профессиональная репутация. Это значит, что «охотник за головами» и сам должен быть человеком с широким кругозором, который может поддержать разговор, среагировать на оценочное суждение и высказать собственное мнение. А еще лучше, если у него будет определенный личный бренд. Только тогда между заказчиком, исполнителем и потенциальным кандидатом на трудоустройство может возникнуть диалог на равных. Также хантер должен уметь адекватно оценить ситуацию, не поддаваться панике, сохранять спокойствие и излучать оптимизм.
Топ-10 качеств идеального хедхантера:
-
системное мышление;
-
способность анализировать и сопоставлять факты;
-
интуиция;
-
коммуникабельность;
-
манкость и харизма;
-
талант психолога и способность влиять на других;
-
жизненная энергия;
-
амбиции;
-
азарт и работоспособность;
-
быстрая реакция и мобильность.
У работы с применением технологии хедхантинга есть несколько важных принципов, которые помогут исполнителю оставаться в правовом поле и не переходить этические границы.
Принцип № 1. Конфиденциальность на всех этапах работы. Объекту «охоты» важно предоставить гарантии, что никакой утечки информации не случится. Иначе может пострадать репутация и самого специалиста, и хедхантера, и компании-заказчика.
Принцип № 2. Не фокусироваться только на деньгах. Финансовая составляющая карьеры важна, но у состоявшихся специалистов и управленцев-топов, как правило, вопросы базового потребления и комфорта решены. Конечно, они стремятся зарабатывать больше, но для смены работы нужно что-то поважнее: широкие полномочия, статус, интересные задачи или перспективы. Например, можно предложить особые преференции для семьи специалиста: расширенную страховку, образование детей, поддержку родителям, широкий пакет релокации.
Принцип № 3. Строить партнерские отношения без манипуляций и лжи даже, если для первого контакта пришлось сочинить легенду. Это ключевой принцип хедхантинга. После лучше «раскрыть карты», чтобы обезопасить себя от возможного негатива со стороны специалиста.
|
Этические нормы хедхантинга
|
Четыре табу настоящего хедхантера
Для успешной карьеры хедхантеру необходимо соблюдать определенные принципы и правила, а также табу. Ниже рекомендации, которых стоит придерживаться, если вы стремитесь стать профессионалом в области хедхантинга.
1. Переманивать персонал у бывших заказчиков. В процессе работы заказчик часто раскрывает перед хедхантером сведения, которые составляют коммерческую тайну и знакомит с ключевыми сотрудниками. Поэтому соблазн переманить еще кого-то из этой компании велик, но делать этого неэтично и опасно для репутации.
2. Переманивать второй раз специалиста уже для другого заказчика. Сотрудника, которого хедхантер уже однажды переманил из другой компании к своему текущему заказчику, второй раз «продавать» уже другому -неэтично. Как правило, информация всегда всплывает, и хантер рискует попасть под дисквалификацию рынком.
3. Разглашать конфиденциальную информацию и нарушать анонимность. Недопустимо без разрешения сторон рассказывать другим потенциальным заказчикам, и вообще любым третьим лицам о том, какого специалиста, из какой компании, куда и каким способом удалось переманить. Такая реклама неэтична и портим репутацию хантера.
4. Отказывать заказчику или переманенному специалисту в поддержке. Хедханер обычно дает гарантию, что трудоустроенный специалист или топ будет работать у заказчика в течение определенного срока. Поэтому хантер должен быть готов курировать и сопровождать сотрудничество и, если нужно, выступать посредником для улаживания возникших разногласий между сторонами.
Образцы пошагового алгоритма хантинга скачайте по ссылке.
|
Дорогие коллеги, поздравляем вас с долгожданными майскими праздниками! Нас ждет несколько дней заслуженного отдыха, когда можно провести время с семьей, сделать паузу и расставить личные и профессиональные приоритеты перед грядущим сезоном отпусков. Как и куда двигаться дальше в HR, какие навыки получить, расскажет Элина КУЭСТА на бесплатном вебинаре 22 мая: «Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии».
В мае нас ждут не только две короткие рабочие недели, но и множество профессиональных мероприятий перед временным затишьем на летний период. А также повышенный спрос на соискателей, которые желают найти идеального работодателя перед летними отпусками. Провести этот месяц без авралов и ничего не упустить поможет наш традиционный Календарь событий для HR на май 2024 года.
|
|
Содержание
Дайджест изменений и важных дат для HR и кадровой службы в мае |
Дайджест изменений и важных дат для HR и кадровой службы в мае
|
С мая 2024 года:
С 1 мая на портале «Работа России» компании смогут размещать объявления о наборе на целевое обучение. Это такие система, при которой работодатель оплачивает учебу студента в университете или колледже, после чего он отрабатывает минимум три года в этой компании или компенсирует затраты.
С 1 мая налоговые органы будут проверять все декларации по этим контрольным соотношениям, прежде чем отразить начисления на ЕНС. Поэтому теперь нужно применять новые контрольные соотношения для деклараций в целях своевременного отражения на ЕНС (приказ ФНС от 29.02.2024 № ЕД-7-3/164@).
С 31 мая упростили порядок подачи уведомления о ведении бизнеса (постановление Правительства от 28.02.2024 № 219). Так, не нужно будет информировать контролирующие органы о начале работы:
Календарь отчетности для кадровой службы:
До 13 мая сдайте отчет в ЦЗН о квотируемых рабочих местах для инвалидов за апрель.
До 15 мая подготовьте отчет П-4 за апрель.
До 27 мая сдайте форму ЕФС-1 за апрель.
|
Производственный календарь на май 2024 года
|
Поможет рассказать сотрудникам, как работаем и отдыхаем в мае 2024 года, а службе персонала скоординировать работу и вовремя сдать отчетность.
В мае 31 календарный день – 20 рабочих и 11 выходных.
В этом месяце два официальных государственных праздника:
1 мая — Праздник весны и труда.
9 мая — День Победы.
Перед первомайскими праздниками будет шестидневная рабочая неделя с 22 по 27 апреля.
Выходной с 27 апреля (суббота) перенесли на понедельник. Поэтому первомайские праздники продлятся четыре дня — 28, 29, 30 апреля и 1 мая (с воскресенья по среду включительно). На работу выходим 2 мая.
Вторые длинные майские выходные: с 9 (четверг) по 12 мая (воскресенье) включительно.
8 мая (среда) -
предпраздничный день, сокращенный на час.
В мае есть несколько профессиональных праздников и памятных дней. Не забудьте поздравить коллег с профессиональными праздниками, например:
7 мая – День радио
14 мая – День фрилансера
18 мая – Международный день музеев
24 мая – День кадровика. Поздравьте своих коллег с профессиональным праздником. Подарите им билет на 10-й Ежегодный форум ко Дню кадрового работника от Института профессионального кадровика.
26 мая – День российского предпринимательства
31 мая – День адвоката
|
Афиша мероприятий для HR на май 2024 года
|
19 мая
Всероссийское исследование HR-метр от Экопси.Консалтинг
Когда: в 19.00 по Мск.
Исследование поможет ответить на вопросы:
А также:
Подать заявку на участие можно здесь.
|
|
22 мая
Бесплатный вебинар АРБ:
«Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии»
Когда: в 12:00 по Мск.
Спикер: Элина КУЭСТА, HR, основатель и управляющий партнер сервиса рекомендательного рекрутмента iRecommendWork, член Ассоциации карьерного консультирования и сопровождения.
В программе:
1. Обзор ключевых карьерных треков в HR: от новичка до эксперта или топа;
2. Технологии и инновации в HR: как они меняют профессиональный рост;
3. Создание индивидуального плана развития в HR: методы и инструменты;
4. Нетворкинг и менторство в HR: стратегии для успеха;
5. Тренды и будущее HR: куда движется профессия.
Регистрация по ссылке.
|
|
23 мая
«Десятый ежегодный форум ко Дню кадрового работника» от наших коллег Института профессионального кадровика.
В программе кадровый переворот: миллионные штрафы за нарушения по персданным, утечки персональных данных работников, гарантии трудовых прав работников, мигранты из Африки и КНДР.
6 спикеров: Валентина МИТРОФАНОВА, Евгения КОНЮХОВА, Наталья АГУРЕЕВА, Евгений ВОЛОДИН, Ольга ЧУМАКИНА, Татьяна ГЕЖА.
Подробная программа и билеты по ссылке
|
|
31 мая
Конференция TechRec2024: AI&HR
Первая и крупнейшая конференция о том, как грамотно внедрить ИИ в HR и рекрутмент — чтобы сэкономить время и удешевить подбор.
Где: г. Москва, Спартаковская пл., 16/15, 7 подъезд.
«В 2023 мы к нему присматривались и относились как к новомодной игрушке — не видя особого смысла внедрять в работу. А зря!
Подробная программа и билеты по ссылке.
|
|
Чтобы узнать о размещении мероприятий для HR или бизнеса в нашей ежемесячной Афише на сайте и в ТГ-канале (4800+ подписчиков), пишите a.sergeeva@1-arb.ru |
|
|
Дорогие коллеги, поздравляем вас с долгожданными майскими праздниками! Нас ждет несколько дней заслуженного отдыха, когда можно провести время с семьей, сделать паузу и расставить личные и профессиональные приоритеты перед грядущим сезоном отпусков. Как и куда двигаться дальше в HR, какие навыки получить, расскажет Элина КУЭСТА на бесплатном вебинаре 22 мая: «Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии».
В мае нас ждут не только две короткие рабочие недели, но и множество профессиональных мероприятий перед временным затишьем на летний период. А также повышенный спрос на соискателей, которые желают найти идеального работодателя перед летними отпусками. Провести этот месяц без авралов и ничего не упустить поможет наш традиционный Календарь событий для HR на май 2024 года.
|
|
Содержание
Дайджест изменений и важных дат для HR и кадровой службы в мае |
Дайджест изменений и важных дат для HR и кадровой службы в мае
|
|
С мая 2024 года:
С 1 мая на портале «Работа России» компании смогут размещать объявления о наборе на целевое обучение. Это такие система, при которой работодатель оплачивает учебу студента в университете или колледже, после чего он отрабатывает минимум три года в этой компании или компенсирует затраты.
С 1 мая налоговые органы будут проверять все декларации по этим контрольным соотношениям, прежде чем отразить начисления на ЕНС. Поэтому теперь нужно применять новые контрольные соотношения для деклараций в целях своевременного отражения на ЕНС (приказ ФНС от 29.02.2024 № ЕД-7-3/164@).
С 31 мая упростили порядок подачи уведомления о ведении бизнеса (постановление Правительства от 28.02.2024 № 219). Так, не нужно будет информировать контролирующие органы о начале работы:
Календарь отчетности для кадровой службы:
До 13 мая сдайте отчет в ЦЗН о квотируемых рабочих местах для инвалидов за апрель.
До 15 мая подготовьте отчет П-4 за апрель.
До 27 мая сдайте форму ЕФС-1 за апрель.
|
Производственный календарь на май 2024 года
|
|
Поможет рассказать сотрудникам, как работаем и отдыхаем в мае 2024 года, а службе персонала скоординировать работу и вовремя сдать отчетность.
В мае 31 календарный день – 20 рабочих и 11 выходных.
В этом месяце два официальных государственных праздника:
1 мая — Праздник весны и труда.
9 мая — День Победы.
Перед первомайскими праздниками будет шестидневная рабочая неделя с 22 по 27 апреля.
Выходной с 27 апреля (суббота) перенесли на понедельник. Поэтому первомайские праздники продлятся четыре дня — 28, 29, 30 апреля и 1 мая (с воскресенья по среду включительно). На работу выходим 2 мая.
Вторые длинные майские выходные: с 9 (четверг) по 12 мая (воскресенье) включительно.
8 мая (среда) -
предпраздничный день, сокращенный на час.
В мае есть несколько профессиональных праздников и памятных дней. Не забудьте поздравить коллег с профессиональными праздниками, например:
7 мая – День радио
14 мая – День фрилансера
18 мая – Международный день музеев
24 мая – День кадровика. Поздравьте своих коллег с профессиональным праздником. Подарите им билет на 10-й Ежегодный форум ко Дню кадрового работника от Института профессионального кадровика.
26 мая – День российского предпринимательства
31 мая – День адвоката
|
Афиша мероприятий для HR на май 2024 года
|
|
19 мая
Всероссийское исследование HR-метр от Экопси.Консалтинг
Когда: в 19.00 по Мск.
Исследование поможет ответить на вопросы:
А также:
Подать заявку на участие можно здесь.
|
|
|
22 мая
Бесплатный вебинар АРБ:
«Карьерные треки в HR: как развиваться в профессии»
Когда: в 12:00 по Мск.
Спикер: Элина КУЭСТА, HR, основатель и управляющий партнер сервиса рекомендательного рекрутмента iRecommendWork, член Ассоциации карьерного консультирования и сопровождения.
В программе:
1. Обзор ключевых карьерных треков в HR: от новичка до эксперта или топа;
2. Технологии и инновации в HR: как они меняют профессиональный рост;
3. Создание индивидуального плана развития в HR: методы и инструменты;
4. Нетворкинг и менторство в HR: стратегии для успеха;
5. Тренды и будущее HR: куда движется профессия.
Регистрация по ссылке.
|
|
|
23 мая
«Десятый ежегодный форум ко Дню кадрового работника» от наших коллег Института профессионального кадровика.
В программе кадровый переворот: миллионные штрафы за нарушения по персданным, утечки персональных данных работников, гарантии трудовых прав работников, мигранты из Африки и КНДР.
6 спикеров: Валентина МИТРОФАНОВА, Евгения КОНЮХОВА, Наталья АГУРЕЕВА, Евгений ВОЛОДИН, Ольга ЧУМАКИНА, Татьяна ГЕЖА.
Подробная программа и билеты по ссылке
|
|
|
31 мая
Конференция TechRec2024: AI&HR
Первая и крупнейшая конференция о том, как грамотно внедрить ИИ в HR и рекрутмент — чтобы сэкономить время и удешевить подбор.
Где: г. Москва, Спартаковская пл., 16/15, 7 подъезд.
«В 2023 мы к нему присматривались и относились как к новомодной игрушке — не видя особого смысла внедрять в работу. А зря!
Подробная программа и билеты по ссылке.
|
|
Чтобы узнать о размещении мероприятий для HR или бизнеса в нашей ежемесячной Афише на сайте и в ТГ-канале (4800+ подписчиков), пишите a.sergeeva@1-arb.ru |
«Календарь для HR» поможет сориентироваться в важных датах и спланировать мероприятия для сотрудников заранее
[PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 23279 [TIMESTAMP_X] => 04/27/2024 02:33:38 pm [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 700 [WIDTH] => 700 [FILE_SIZE] => 85873 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/277 [FILE_NAME] => wcinsol75dtdhszsvkwruysffx7f9m2r.jpg [ORIGINAL_NAME] => Календарь HR май 2024.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => b2f056d6833a69a4685303874789d5d2 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/277/wcinsol75dtdhszsvkwruysffx7f9m2r.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/277/wcinsol75dtdhszsvkwruysffx7f9m2r.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/277/wcinsol75dtdhszsvkwruysffx7f9m2r.jpg [ALT] => Календарь для HR. Май 2024 [TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 ) [DATE_ACTIVE_FROM] => 04/27/2024 12:01:00 am [SHOW_COUNTER] => 540 ) [PROPERTIES] => Array ( [DO_NOT_DISPLAY_ON_PROFKADROVIK] => Array ( [ID] => 1040 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Не отображать в списке на profkadrovik.ru [ACTIVE] => Y [SORT] => 10 [CODE] => DO_NOT_DISPLAY_ON_PROFKADROVIK [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => Y [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Не отображать в списке на profkadrovik.ru [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 1041 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 200 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 753 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 5893 [PROPERTY_VALUE_ID] => 95362 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 5893 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 1042 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 200 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 754 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PHOTOS] => Array ( [ID] => 1043 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Галерея [ACTIVE] => Y [SORT] => 230 [CODE] => PHOTOS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => 2395 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Галерея [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BIG_BLOCK] => Array ( [ID] => 1044 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Большой блок [ACTIVE] => Y [SORT] => 250 [CODE] => BIG_BLOCK [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 755 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Большой блок [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [POSITION_BLOCK] => Array ( [ID] => 1045 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Положение блока [ACTIVE] => Y [SORT] => 250 [CODE] => POSITION_BLOCK [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 756 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Положение блока [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [PHOTOPOS] => Array ( [ID] => 1046 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Расположение фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 250 [CODE] => PHOTOPOS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 120 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Расположение фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => Слева [VALUE_XML_ID] => fd32bd7c571477c6769aae1077ef7b6d [VALUE_SORT] => 500 [VALUE] => Слева [PROPERTY_VALUE_ID] => 95397 [VALUE_ENUM_ID] => 344 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => Слева [~DESCRIPTION] => ) [SHOW_ON_INDEX_PAGE] => Array ( [ID] => 1047 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Показывать на главной [ACTIVE] => Y [SORT] => 310 [CODE] => SHOW_ON_INDEX_PAGE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Показывать на главной [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => Y [VALUE_XML_ID] => 24e59089a6ab7082b41503694ec0f61e [VALUE_SORT] => 500 [VALUE] => Y [PROPERTY_VALUE_ID] => 95398 [VALUE_ENUM_ID] => 348 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => Y [~DESCRIPTION] => ) [CONTENT] => Array ( [ID] => 1048 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Контент [ACTIVE] => Y [SORT] => 320 [CODE] => CONTENT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => sprint_editor [USER_TYPE_SETTINGS] => Array ( [DISABLE_CHANGE] => [WIDE_MODE] => [SETTINGS_NAME] => example ) [HINT] => [~NAME] => Контент [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [RUBRICS] => Array ( [ID] => 1377 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Рубрики [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => RUBRICS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => G [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 109 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Рубрики [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => Array ( [0] => 364 ) [PROPERTY_VALUE_ID] => Array ( [0] => 95399 ) [DESCRIPTION] => Array ( [0] => ) [~VALUE] => Array ( [0] => 364 ) [~DESCRIPTION] => Array ( [0] => ) ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 1041 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 200 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 753 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 5893 [PROPERTY_VALUE_ID] => 95362 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 5893 [~DESCRIPTION] => [DISPLAY_VALUE] => 5893 ) [PHOTOPOS] => Array ( [ID] => 1046 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Расположение фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 250 [CODE] => PHOTOPOS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => 120 [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Расположение фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => Слева [VALUE_XML_ID] => fd32bd7c571477c6769aae1077ef7b6d [VALUE_SORT] => 500 [VALUE] => Слева [PROPERTY_VALUE_ID] => 95397 [VALUE_ENUM_ID] => 344 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => Слева [~DESCRIPTION] => [DISPLAY_VALUE] => Слева ) [SHOW_ON_INDEX_PAGE] => Array ( [ID] => 1047 [IBLOCK_ID] => 77 [NAME] => Показывать на главной [ACTIVE] => Y [SORT] => 310 [CODE] => SHOW_ON_INDEX_PAGE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Показывать на главной [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => Y [VALUE_XML_ID] => 24e59089a6ab7082b41503694ec0f61e [VALUE_SORT] => 500 [VALUE] => Y [PROPERTY_VALUE_ID] => 95398 [VALUE_ENUM_ID] => 348 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => Y [~DESCRIPTION] => [DISPLAY_VALUE] => Да ) ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 [SECTION_PAGE_TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 [ELEMENT_META_TITLE] => Календарь для HR. Май 2024 ) [SECTIONS] => Array ( [338] => Управление персоналом ) )
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
|
Пример вопросов анкеты при подготовке кодекса корпоративной этики
Пример содержания кодекса корпоративной этики |
Понять, зачем компании кодекс корпоративной этики
Кодекс корпоративного поведения работников в компании составляют для того, чтобы обеспечить соблюдение интересов всех заинтересованных сторон и поддерживать благоприятную деловую атмосферу. Контролирует исполнение этических норм комплаенс-функция, представленная комитетом по этическим нормам. Сотрудникам кодекс корпоративной этики полезен еще и тем, что помогает принимать правильные решения в неоднозначных ситуациях и показывает, как действовать, если их права нарушают.
Также кодекс корпоративного поведения закрепляет лучшие принципы и практики этичного поведения и устанавливает запреты, которые могут обернуться против самих же сотрудников и других заинтересованных сторон – клиентов, партнеров, потенциальных кандидатов на вакансии и других.
Ниже несколько вопросов, которые можно отрегулировать с помощью кодекса корпоративной этики:
-
Что такое конфликт деловых интересов и как не допустить его возникновения?
-
Как в рабочих ситуациях поступать с учетом интересов и ценностей компании?
-
Что такое ответственное и профессиональное поведение на работе?
-
Что включает понятие недобросовестного поведения внутри компании и за ее пределами?
-
Как квалифицировать то или иное действие в рамках должностного функционала работника?
-
Как улучшить бренд работодателя и повысить его привлекательность для потенциальных кандидатов.
|
|
Обратите внимание! Положения кодекса корпоративной этики помогают сотрудникам принимать правильные решения, не допускать нарушений правил и вести себя в разных ситуациях так, как это принято в компании. В документе можно найти ответы на вопросы: законно ли то или иное действие, честно и справедливо это действие, отвечает ли оно правилам компании, согласуется ли с внутренними правилами и репутацией организации, достаточно ли полномочий у работника на определенный поступок. |
Определиться со структурой и содержанием документа
Кодекс корпоративной этики начинают с введения, где указывают цель документа и обращают внимание на его практическую пользу для сотрудников компании. Здесь также можно поместить общие положения о миссии и ценностях, которых придерживается организация и прописать цель ее деятельности.
Пример вступления:
«Кодекс корпоративной этики и делового поведения компании «Альфа» содержит описание юридических и этических норм, которые устанавливают единые и обязательные для всех сотрудников правила. Эти правила основаны на принципах ведения открытого и честного бизнеса, соответствуют основным корпоративным ценностям и призваны создать благоприятные условия для самореализации и достижений каждого работника».
Пример перечня корпоративных ценностей в кодексе корпоративной этики:
-
Клиент и его интересы – фокус внимания команды и менеджмента компании.
-
Команда состоит из ярких индивидуальностей, а успех каждого обеспечивает общий успех.
-
Качество продукта, процессов, коммуникаций и взаимодействия между элементами компании – важный инструмент движения вперед.
-
Инициатива приветствуется на каждом рабочем месте и во всех рабочих ситуациях.
-
Честность и открытость – важные инструменты внутреннего взаимодействия в компании.
После введения в кодекс корпоративной этики идет основной раздел с презентацией основных правил и норм поведения внутри компании по разделам, например:
-
права и обязанности, которые дает статус работника компании;
-
принципы взаимодействия между участниками команд;
-
правила коммуникации между подразделениями;
-
регламент профессиональных отношений руководителей и линейных сотрудников;
-
правила поведения с внешними контрагентами;
-
порядок защиты коммерческой тайны и разрешения конфликтных ситуаций.
Пример содержания кодекса корпоративной этики скачайте здесь
Привлечь к созданию кодекса корпоративной этики коллектив
Служба персонала в лице HR-директора планирует и реализует проект создания кодекса корпоративной этики в деловом контакте с высшим руководством, начальниками подразделений и рядовыми представителями коллективов. Если в процессе формализации внутренних правил не учесть мнения и замечания широкой общественности, есть риск допустить ряд ошибок и в конечном счете получить неработающий документ. А именно, он не будет отражать реалии жизни, а работники воспримут свод правил равнодушно и будут игнорировать его. Сотрудникам важно понимать, для чего нужен кодекс корпоративного поведения, и почему он предписывает то или иное поведение внутри компании и за ее пределами.
|
|
Совет. На этапе сбора информации для будущего кодекса корпоративной этики предложите работникам заполнить анкету, в которой они опишут ситуации, с которыми сталкивались в процессе исполнения должностных функций, а также при взаимодействии с коллегами, начальством, партнерами и клиентами. |
Популяризировать кодекс корпоративной этики наладить контроль
После того, как кодекс корпоративного поведения одобрит и утвердит руководство компании ознакомьте персонал с его положениями. Полезно организовать экспресс-обучение, создав для этого наглядный и удобный контент на сайте или информационных стендах: короткие видеоролики и инфографику с выдержками из свода правил, памятки и методички. Также важно привлечь создателей документа и попросить их записать лекцию с пояснением смысла тех или иных правил и последствиями, которые ожидают нарушителей.
Затем включите обучение правилам корпоративной этики в пул активностей онбординга и обучать им всех новичков в первую неделю работы в организации. Еще можно создать комитет по этике с добровольцами-координаторами, которые хорошо разбираются во всем, что написано в документе и помогут разобраться, как трактовать его положения. Это люди, к которым можно обратиться в спорной ситуации или когда сотрудник не знает, как поступить, не нарушив корпоративные правила. Координаторы по этике должны проходить регулярное обучение в направлении развития коммуникаций с коллективом.
|
Образец выдержки из кодекса корпоративной этики
1. В нашей компании при общении в официальной обстановке сотрудники подчеркивают уважительное отношение друг к другу и посетителям обращением друг к другу на «вы» по имени или по имени отчеству в зависимости от пожелания собеседника. Форма обращения на «ты» возможна в повседневной рабочей жизни с согласия коллеги или партнера по общению.
2. Первым приветствует коллег и других посетителей тот, кто входит в помещение, лифт, кабинет, зал собраний. При этом первым руку для рукопожатия протягивает тот, кто старше по должности не зависимо от пола и возраста.
3. Будучи приглашенным на деловую встречу, нельзя опаздывать, а лучше прийти на 5 минут раньше, чтобы собраться с мыслями, подготовить документы и привести себя в порядок с дороги.
4. Сотрудник, который инициирует встречу с потенциальным или действующим партнером должен запросить в финансовой службе денежные средства на представительские расходы по утвержденной форме, чтобы оплатить общий счет в кафе или ресторане. Если оплата была совершена за счет личных средств, компания компенсирует счет в установленном порядке.
5. При осуществлении любых коммуникаций с внешними контрагентами, представителями СМИ и блогосферы необходимо соблюдать конфиденциальность и не раскрывать информацию, которая перечислена в положении о коммерческой тайне компании.
6. Во время переговоров и любых публичных выступлений недопустимо негативно отзываться об аудитории и ее отдельных представителях, конкурентах и партнерах, компании и ее руководстве. Также запрещено унижать собеседника из-за его внешнего вида, национальности, принадлежности к той или иной религиозной или политической организации. |
|
|
Обратите внимание! Важно обеспечить простой механизм действий на случай выявления нарушений положений кодекса корпоративной этики. Например, организуйте горячую линию с номером телефона, указанием телеграмм канала или адреса почты, куда любой сотрудник может сообщить о реальном случае отклонения от нормы принятого поведения. У людей на работе должна быть возможность обратиться по указанным координатам в сложной этической ситуации, чтобы донести свое мнение или сомнения до руководства компании. Например, в случаях с переходом на личности, непрофессиональное общение с клиентом, подлогом, взяткой или утечкой конфиденциальных данных. |
Кодекс корпоративного поведения составляют с учетом видения высшего менеджмента компании. При этом не забывают о ценностях, традициях, а также о сложившихся отношениях и правилах поведения в офисе. Главное, чтобы правила поощряли сверху и принимала большая часть коллектива. В статье о том, как составить кодекс корпоративной этики.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
|
Пример вопросов анкеты при подготовке кодекса корпоративной этики
Пример содержания кодекса корпоративной этики |
Понять, зачем компании кодекс корпоративной этики
Кодекс корпоративного поведения работников в компании составляют для того, чтобы обеспечить соблюдение интересов всех заинтересованных сторон и поддерживать благоприятную деловую атмосферу. Контролирует исполнение этических норм комплаенс-функция, представленная комитетом по этическим нормам. Сотрудникам кодекс корпоративной этики полезен еще и тем, что помогает принимать правильные решения в неоднозначных ситуациях и показывает, как действовать, если их права нарушают.
Также кодекс корпоративного поведения закрепляет лучшие принципы и практики этичного поведения и устанавливает запреты, которые могут обернуться против самих же сотрудников и других заинтересованных сторон – клиентов, партнеров, потенциальных кандидатов на вакансии и других.
Ниже несколько вопросов, которые можно отрегулировать с помощью кодекса корпоративной этики:
-
Что такое конфликт деловых интересов и как не допустить его возникновения?
-
Как в рабочих ситуациях поступать с учетом интересов и ценностей компании?
-
Что такое ответственное и профессиональное поведение на работе?
-
Что включает понятие недобросовестного поведения внутри компании и за ее пределами?
-
Как квалифицировать то или иное действие в рамках должностного функционала работника?
-
Как улучшить бренд работодателя и повысить его привлекательность для потенциальных кандидатов.
|
|
Обратите внимание! Положения кодекса корпоративной этики помогают сотрудникам принимать правильные решения, не допускать нарушений правил и вести себя в разных ситуациях так, как это принято в компании. В документе можно найти ответы на вопросы: законно ли то или иное действие, честно и справедливо это действие, отвечает ли оно правилам компании, согласуется ли с внутренними правилами и репутацией организации, достаточно ли полномочий у работника на определенный поступок. |
Определиться со структурой и содержанием документа
Кодекс корпоративной этики начинают с введения, где указывают цель документа и обращают внимание на его практическую пользу для сотрудников компании. Здесь также можно поместить общие положения о миссии и ценностях, которых придерживается организация и прописать цель ее деятельности.
Пример вступления:
«Кодекс корпоративной этики и делового поведения компании «Альфа» содержит описание юридических и этических норм, которые устанавливают единые и обязательные для всех сотрудников правила. Эти правила основаны на принципах ведения открытого и честного бизнеса, соответствуют основным корпоративным ценностям и призваны создать благоприятные условия для самореализации и достижений каждого работника».
Пример перечня корпоративных ценностей в кодексе корпоративной этики:
-
Клиент и его интересы – фокус внимания команды и менеджмента компании.
-
Команда состоит из ярких индивидуальностей, а успех каждого обеспечивает общий успех.
-
Качество продукта, процессов, коммуникаций и взаимодействия между элементами компании – важный инструмент движения вперед.
-
Инициатива приветствуется на каждом рабочем месте и во всех рабочих ситуациях.
-
Честность и открытость – важные инструменты внутреннего взаимодействия в компании.
После введения в кодекс корпоративной этики идет основной раздел с презентацией основных правил и норм поведения внутри компании по разделам, например:
-
права и обязанности, которые дает статус работника компании;
-
принципы взаимодействия между участниками команд;
-
правила коммуникации между подразделениями;
-
регламент профессиональных отношений руководителей и линейных сотрудников;
-
правила поведения с внешними контрагентами;
-
порядок защиты коммерческой тайны и разрешения конфликтных ситуаций.
Пример содержания кодекса корпоративной этики скачайте здесь
Привлечь к созданию кодекса корпоративной этики коллектив
Служба персонала в лице HR-директора планирует и реализует проект создания кодекса корпоративной этики в деловом контакте с высшим руководством, начальниками подразделений и рядовыми представителями коллективов. Если в процессе формализации внутренних правил не учесть мнения и замечания широкой общественности, есть риск допустить ряд ошибок и в конечном счете получить неработающий документ. А именно, он не будет отражать реалии жизни, а работники воспримут свод правил равнодушно и будут игнорировать его. Сотрудникам важно понимать, для чего нужен кодекс корпоративного поведения, и почему он предписывает то или иное поведение внутри компании и за ее пределами.
|
|
Совет. На этапе сбора информации для будущего кодекса корпоративной этики предложите работникам заполнить анкету, в которой они опишут ситуации, с которыми сталкивались в процессе исполнения должностных функций, а также при взаимодействии с коллегами, начальством, партнерами и клиентами. |
Популяризировать кодекс корпоративной этики наладить контроль
После того, как кодекс корпоративного поведения одобрит и утвердит руководство компании ознакомьте персонал с его положениями. Полезно организовать экспресс-обучение, создав для этого наглядный и удобный контент на сайте или информационных стендах: короткие видеоролики и инфографику с выдержками из свода правил, памятки и методички. Также важно привлечь создателей документа и попросить их записать лекцию с пояснением смысла тех или иных правил и последствиями, которые ожидают нарушителей.
Затем включите обучение правилам корпоративной этики в пул активностей онбординга и обучать им всех новичков в первую неделю работы в организации. Еще можно создать комитет по этике с добровольцами-координаторами, которые хорошо разбираются во всем, что написано в документе и помогут разобраться, как трактовать его положения. Это люди, к которым можно обратиться в спорной ситуации или когда сотрудник не знает, как поступить, не нарушив корпоративные правила. Координаторы по этике должны проходить регулярное обучение в направлении развития коммуникаций с коллективом.
|
Образец выдержки из кодекса корпоративной этики
1. В нашей компании при общении в официальной обстановке сотрудники подчеркивают уважительное отношение друг к другу и посетителям обращением друг к другу на «вы» по имени или по имени отчеству в зависимости от пожелания собеседника. Форма обращения на «ты» возможна в повседневной рабочей жизни с согласия коллеги или партнера по общению.
2. Первым приветствует коллег и других посетителей тот, кто входит в помещение, лифт, кабинет, зал собраний. При этом первым руку для рукопожатия протягивает тот, кто старше по должности не зависимо от пола и возраста.
3. Будучи приглашенным на деловую встречу, нельзя опаздывать, а лучше прийти на 5 минут раньше, чтобы собраться с мыслями, подготовить документы и привести себя в порядок с дороги.
4. Сотрудник, который инициирует встречу с потенциальным или действующим партнером должен запросить в финансовой службе денежные средства на представительские расходы по утвержденной форме, чтобы оплатить общий счет в кафе или ресторане. Если оплата была совершена за счет личных средств, компания компенсирует счет в установленном порядке.
5. При осуществлении любых коммуникаций с внешними контрагентами, представителями СМИ и блогосферы необходимо соблюдать конфиденциальность и не раскрывать информацию, которая перечислена в положении о коммерческой тайне компании.
6. Во время переговоров и любых публичных выступлений недопустимо негативно отзываться об аудитории и ее отдельных представителях, конкурентах и партнерах, компании и ее руководстве. Также запрещено унижать собеседника из-за его внешнего вида, национальности, принадлежности к той или иной религиозной или политической организации. |
|
|
Обратите внимание! Важно обеспечить простой механизм действий на случай выявления нарушений положений кодекса корпоративной этики. Например, организуйте горячую линию с номером телефона, указанием телеграмм канала или адреса почты, куда любой сотрудник может сообщить о реальном случае отклонения от нормы принятого поведения. У людей на работе должна быть возможность обратиться по указанным координатам в сложной этической ситуации, чтобы донести свое мнение или сомнения до руководства компании. Например, в случаях с переходом на личности, непрофессиональное общение с клиентом, подлогом, взяткой или утечкой конфиденциальных данных. |
|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
Успешная организация - живой, четко спроектированный под цели бизнеса механизм. При изменениях внешних и внутренних условий, он способен создавать новые, более продуктивные модели организационного дизайна. Грамотно выстроенный процесс управления организационным дизайном помогает менеджменту принимать взвешенные решения: создавать и упразднять отделы, формировать команды и рабочие группы под проекты, а также распределять роли для обеспечения технологических процессов. Что такое организационный дизайн и как им заниматься — в этой статье.
|
Содержание
Элементы организационного дизайна Факторы, которые влияют на построение оргдизайна |
|
|
Пример дорожной карты проекта по дизайну организационных структур |
Элементы организационного дизайна
Оргдизайн (organization design) – один из инструментов управления компанией, который связан со стратегией, миссией и бизнес-целями компании. Ключевые задачи процесса управления организационным дизайном: спроектировать оргсруктуру, которая обеспечит функционирование процессов, построить взаимодействие между всеми элементами этой структуры и определить функциональные роли внутри системы так, чтобы увеличить эффективность компании и сделать ее устойчивее.
При создании модели взаимодействия элементов организационного дизайна, важно, чтобы они были гибкими и эффективными в изменяющихся условиях. Это важно, при масштабировании бизнеса или в случае проведения модернизации технологических процессов.
Практику работы по управлению организационным дизайном ввел в управленческую науку канадский профессор, один из крупнейших современных исследователей проблем организаций Генри Минцберг. Он написал на эту тему полтора десятка книг, в том числе:
-
«Менеджмент. Природа и структура организаций»,
-
«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»,
-
«Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,
-
«Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
Позже подходы к вопросам организации структуры компании развивали и продолжают развивать другие специалисты, в том числе и российские.
Перечень элементов организационного дизайна выглядит так:
Дизайн оргструктуры. Предусматривает работу над созданием подразделений и взаимосвязей между ними в целом и должностными лицами в частности. Конечный продут – оргструктура компании, сформулированная в формате схемы с указанием персоналий.
Дизайн бизнес-модели компании. Заключается в формулировании стратегии бизнеса и определении оптимального набора должностных ролей и инструментария для достижения целей, в том числе цифровизации и искусственного интеллекта,
Дизайн HR-процессов. Планирование и реализация кадровой политики компании, в рамках которой определяются алгоритмы, стандарты и правила работы персонала и с персоналом,
Дизайн модели операционного управления. Выработка принципов операционного управления, иерархии принятия решений и реализации этих решений,
Экономический дизайн. Сюда включают все, что касается формирования и реализации бюджетов, систем мотивации и в целом финансового управления компанией.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Факторы, которые влияют на построение оргдизайна
При проектировании работ по организационному дизайну, учитывайте, что это долгосрочный процесс. Не получится один раз и навсегда создать структуру, расписать роли или регламентировать коммуникации. Чтобы оставаться успешной, организации нужно быть гибкой, подстраиваться под внешние вызовы и меняться под воздействием конкурентов, технологического процесса и социальных изменений в обществе.
Фактор № 1. Стратегия. Нужно учитывать, куда идет компания, за счет чего намерена создавать ценность для клиентов, в чем уникальность ее продукта или услуг. Ответы на эти вопросы позволяют точнее выстроить бизнес-процессы, целевые показатели эффективности и систему оперативного контроля. Вокруг основных процессов выстраивают структуру.
Фактор № 2. Степень соответствия структуры особенностям основных видов деятельности, технологического процесса и уровню автоматизации. Идеальная структура устанавливает роли, распределяет ответственность и объединяет сотрудников в группы, которые лучшим образом обслуживают бизнес-процессы и дают возможность достигать поставленных целей бизнеса.
В результате работы над развитием моделей организационного дизайна в компании возникают работоспособные системы координации действий, которые помогают поддерживать производственный процесс и достигать конечного результата. Это как привычные департаменты и отделы, так и временные рабочие группы, которые создают под определенные проекты.
Все перечисленное выше – это базис, над которым надстраивают корпоративную культуру организации. Это еще один фактор, который учитывают при работе с организационным дизайном. Он затрагивает большой комплекс вопросов: взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, культуру корпоративных коммуникаций, способы транслировать ценности компании и воплощать их в конкретных паттернах поведения, а также систему мотивации и обратной связи.
Еще четыре фактора, которые стоит учитывать в процессе работы над организационным дизайном
| Фактор | Описание |
|
Вовлеченность разных категорий сотрудников |
Над организационным дизайном работает топ-менеджмент, функциональные руководители, блок HR, ключевые специалисты и эксперты, а также представители производственных и сервисных коллективов организации. |
|
Обновление команд |
С уходом части персонала из компании и приходом новых сотрудников может меняться состав и качество корпоративных компетенций. Это стоит учитывать в процессе непрерывной работы над улучшением организационного дизайна. |
|
Разумная регламентация |
Важно соблюсти баланс, чтобы избежать неуправляемого хаоса и не скатиться в избыточную регламентацию, которая может навредить процессам. Компания не сможет быстро реагировать на вызовы и двигаться вперед. |
|
Необходимость наглядного информирования |
Работа над развитием оргдизайна должна сопровождаться информационной поддержкой, чтобы доносить до коллективов пользу изменений и последствия действий руководства. Информацию следует подавать просто, доступно и наглядно. |
|
|
Обратите внимание! Понять, что оптимальная организационная структура перестала отвечать целям компании и, по сути, уже не является оптимальной, подскажут три признака. Первый — провисание, дублирование и разрывы в ключевых производственных процессах, которые затрудняют достижение целей бизнеса. Второй — конфликты внутри команд и между подразделениями, которые невозможно устранить, не убрав источник проблем: дефицит информации, идей, ресурсов, полномочий. Как результат, сложная практика принятия решения и падение производительности. |
|
|
Научитесь работать с организационным дизайном на курсе: «Директор по персоналу» в партнерстве с HRBOX. Обучение предусматривает отдельный модуль по этому направлению, который ведет спикер Наталья КРАСНОВА, эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом, руководитель программы Master of Human Resource Management in Compensation and Benefits. Ознакомиться с программой курса можно здесь. |
Элементы организационного дизайна
Технологический процесс предприятия, цифровизация и глобальная конкуренция практически во всех отраслях бизнеса требуют от организационного дизайна нестандартных и по-настоящему креативных подходов к работе. Структура компании становится инструментом, который ведет ее к успеху или становится причиной отката назад.
Вот несколько актуальных трендов современного строительства оргдизайна, которые могут значительно повысить продуктивность и продвинуть компанию вперед:
1. Создание сетевых структур с территориально- и управленческо-распределенными командами. Здесь не действуют без оперативного вмешательства единого центра, а подчиняются принятым внутри структуры стандартам работы. Оценка работы сетевых структур происходит по конечному результату с минимумом промежуточных точек контроля.
2. Назначение ролей вместо функционала и должностей. Каждый участник команды может исполнять несколько ролей, причем эти роли меняются от проекта к проекту. Например, в PR-команде с портфелем из нескольких десятков проектов, роли могут распределиться так: координатор взаимодействия с клиентом, медиаменеджер, постановщик задач, аудитор, ответственный. При этом постановщик задач в десяти проектах оказывается аудитором, а ответственный только в трех значимых проектах берет на себя роль исполнителя, будучи сильным креативным дизайнером. В таких структурах обычно нет центра управления и командного лидера, а управление эффективностью происходит децентрализовано.
3. Создание корпоративных экосистем. Это экономическое взаимодействие нескольких экономически независимых бизнес-единиц, которые работают в интересах одного пула клиентов и обеспечивают потребителей максимумом полезных опций. В отдельных элементах экосистемы есть роли, которые четко распределены и координируются с помощью единой автоматизированной систему (платформы).
Дорожную карту проекта по дизайну организационных структур скачайте здесь
Оценка эффективности организационного дизайна компании
У организационного дизайна есть метрики, по которым можно оценить его эффективность с точки зрения интереса HR-блока компании. Оценку качества оргдизайна проводят в плановом порядке, а также при возникновении дефектов в процессах и снижении показателей эффективности.
Первая метрика – выдержанность норм управляемости в командах. Указывает, какое количество подчиненных приходится на одного руководителя структурного подразделения. Важно мониторить, соответствует ли эта цифра особенностям производственного процесса, целям подразделения, установленным нормам и данным бенчмаркинга. Если показатели в среднем совпадают с отраслевыми – все хорошо. Если есть серьезные отклонения, важно обратить пристальное внимание процессам организационного дизайна.
Вторая метрика – соотношение производственного и административного персонала. Эта метрика показывает, сколько менеджеров, администраторов и контролеров приходится на сотрудников производства и реализации. В стране действуют отраслевые показатели, которых указаны нормальные, с точки зрения оптимальной организации работы, значения.
Третья метрика касается затрат – в идеале не должно быть дефицита и даже профицита бюджета.
|
|
Совет. Оперативность принятия решений внутри компании – еще одна важная метрика здорового организационного дизайна. Скорость согласования документов и инициатив измеряют по основным бизнес-процессам или отдельным подразделениям. Затянутый и многоступенчатый процесс укажет на то, что в организации избыточный контроль, задвоение функционала или появилась коррупционная составляющая в механизме принятия решений. |
|
|
|
Мария БЕЙГЕР
Эксперт по социальному управлению и корпоративным коммуникациям, пресс-секретарь ПАО «Юнипро». |
В последнее время в профессиональной среде часто можно услышать мнения о том, что настал звездный час менеджера по внутренним коммуникациям. Действительно ли внутриком сейчас востребованная профессия, и, если да, по какой причине это произошло? Своим мнением на данную тему делится Мария БЕЙГЕР.
|
Немного об авторе
Более 20 лет работает в сфере стратегических коммуникаций и социального управления (ПАО «Юнипро», Фонд «Форум инноваций», ИД «Аргументы и факты», ИД Independent Media). Вошла в ТОП-50 директоров по корпоративным коммуникациям рейтинга TOP-COMM 2023.
Организовывала масштабные мероприятия на 5000+ человек, создавала и продвигала крупные культурные проекты: фестиваль «Энергия открытий», фестиваль виолончельной музыки Vivacello, международный конкурс молодых оперных исполнителей Competizione dell' Opera, благотворительный проект «Возрождаем наследие русских композиторов». Проекты, реализованные под руководством Марии, отмечены премиями InterCOMM, «АКМР – Лучшее корпоративное медиа», КонТЭКст, специальным призом от Министра энергетики РФ. |
|
Содержание
Роль внутрикома в современном бизнесе Корпоративная культура помогает удерживать персонал |
|
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. |
Роль внутрикома в современном бизнесе
Наш мир стремительно трансформируется. Количество кризисов в короткие временные рамки зашкаливает. Мы живем в эпоху постоянной турбулентности: ковид, перевод персонала на удаленку и вывод сотрудников обратно в офисы, СВО. Основной вызов сейчас – это кадровый голод практически во всех сферах, будь то производство или ИТ.
Чтобы оставаться успешными, сохранять свою эффективность и удерживать квалифицированный персонал, компаниям приходится меняться, отвечать интересам своих сотрудников. Это значит, что их лидерам необходимо выстраивать открытый диалог со своими работниками и оказывать всестороннюю поддержку персоналу. Именно поэтому работодатели все больше внимания уделяют развитию или адаптации к новой реальности корпоративной культуры компаний, созданию благоприятных условий труда, онлайн-обучению, психологической поддержке и другим элементам well-being.
Стоит отметить, что для многих людей именно работа сейчас стала тем самым островком безопасности и стабильности. А менеджер по внутренним коммуникациям стал связующим звеном между компанией и сотрудниками. Именно он транслирует смыслы, объясняя, что происходит в организации и зачем реализуют те или иные проекты. А также развивает, поддерживает и улучшает корпоративную культуру и ценности, формирует лояльность персонала и работает с вовлеченностью.
|
|
Обратите внимание! Существует мнение, что внутрикомы не нужны, ведь самый лучший «транслятор» – это генеральный директор. Безусловно, максимальный уровень доверия у персонала – к первому лицу компании. Но, к сожалению, не каждый генеральный директор – гениальный коммуникатор, способный решать все задачи, связанные с внутренними коммуникациями. Именно поэтому компании нужен профессиональный специалист по внутренним коммуникациям. |
Корпоративная культура помогает удерживать персонал
Человек, принимая решение о выходе на новую работу, в любом случае изучает компанию – внешний сайт, социальные сети, отзывы соискателей, клиентов, статистику и др. Современные кандидаты очень требовательны, они смотрят, насколько ценности компании соответствуют их персональным базовым ожиданиям и убеждениям.
|
Пример
Молодым специалистам важно, уделяет ли компания внимание вопросам экологии, личностного развития персонала, занимается ли благотворительностью, организует ли волонтерские акции. Грамотные руководители понимают: если случилось 100% совпадение – компания получит лояльного сотрудника надолго. |
Не стоит забывать и о сотрудниках, которые давно работают в компании. Сейчас уже никого не удивить благоустройством офиса, оплачиваемыми обедами или расширенной программой ДМС и соблюдением норм Трудового кодекса. На первый план выходит забота о людях и их благополучии – ментальном, физическом, финансовом.
Счастливый сотрудник = эффективный бизнес.
Реализуют программы обучения за счет компании, помогая сотрудникам повышать свою ценность. Запускают программы психологической поддержки персонала, финансовой грамотности и управления личными финансами и другие well-being проекты.
В культурном коде россиян зашито: «Нужно помогать». Особенно ярко это прослеживается у молодого поколения. И те компании, в корпоративной культуре которых есть такая ценность, как «Мы помогаем другим», несомненно, завоюют сердца своих сотрудников.
О наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится читайте в этой статье.
|
|
Совет. Можно организовать в офисе День донора или благотворительную ярмарку, поехать в приют для бездомных животных и помочь волонтерам, помочь детям или пожилым людям, организовав для них концерт или чаепитие — все это пример реализации ценностей ваших людей. Еще можно сделать серию экологических выездов для сотрудников с семьями в заповедные места для высадки растений или уборки территории. При этом можно совместить полезное с приятным – после работы организовать экскурсию и чаепитие. Вы можете провести лекции по разумному потреблению и расхламлению пространства. Рассказать о том, как управлять личными финансами, как справиться со стрессом – эти темы сейчас очень актуальны и находят отклик у персонала. |
В эпоху кадрового голода многие компании пришли к тому, что нужно активно вовлекать детей сотрудников, прививать им любовь к бренду, ведь они через некоторое время могут прийти в компанию на работу. Организации финансируют семейные праздники, проводят дни знакомства с компанией, когда дети приходят к родителям на работу, приглашают ребят на лекции в Третьяковку, Пушкинский или в Политехнический музей.
Все эти мероприятия – весомый вклад не только в мотивацию и удержание персонала, повышение его вовлеченности, но и ключ к долгосрочному успеху компании. И именно менеджер по внутренним коммуникациям – тот самый человек, благодаря которому все это становится возможным.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. Не все руководители пришли к пониманию, что задачи менеджера по внутренним коммуникациям неразрывно связаны с целями и стратегией бизнеса. Все еще бытует мнение, что внутриком нужен только для того, чтобы написать новость, сделать рассылку или организовать корпоративный выезд.
При этом не может не радовать тот факт, что все чаще руководство российских организаций понимает и принимает новую роль внутренних коммуникаций – выстраивание внутри компании атмосферы доверия и открытости, а также объяснение всем сотрудникам, что происходит внутри компании.
По сути, менеджер по внутренним коммуникациям – это человек, обладающий стратегическим мышлением, который разрабатывает коммуникационную стратегию компании в поддержку бизнес-стратегии. Именно поэтому я уверена в том, что внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник.
|
|
Обратите внимание! Именно внутриком измеряет настроение сотрудников, выискивает их боли и предлагает руководству решения, как можно эти боли лечить. Менеджер по внутренним коммуникациям – голос компании, поддерживающий персонал в той непростой реальности, в которой мы все сейчас живем. Внутриком – это и голос генерального директора. Через внутренние коммуникации транслируют все стратегические решения, сопровождают бизнес-процессы, анонсируют новые проекты компании. Внутренний коммуникатор – самое настоящее связующее звено компании, которое не только объединяет бизнес-единицы, но и всех сотрудников. В функционал внутрикома входит и работа с вовлеченностью, трансляция смыслов и работа с обратной связью. |
Почему таких специалистов мало на рынке и где их искать
Многие компании уже осознали важность построения эффективных коммуникаций внутри организации, поэтому растет запрос на таких специалистов. Пока в России нет профессионального образования в этой области. Конечно, существуют отдельные курсы и школы. Насколько я знаю, подвижки уже есть, и в профессиональном сообществе активно обсуждают вопрос разработки стандарта профессии и методологии образовательного процесса. А пока в профессию в основном приходят пиарщики, сотрудники управления по работе персоналом, ивентщики или журналисты. И двигают внутренние коммуникации вперед!
|
|
|
Мария БЕЙГЕР
Эксперт по социальному управлению и корпоративным коммуникациям, пресс-секретарь ПАО «Юнипро». |
В последнее время в профессиональной среде часто можно услышать мнения о том, что настал звездный час менеджера по внутренним коммуникациям. Действительно ли внутриком сейчас востребованная профессия, и, если да, по какой причине это произошло? Своим мнением на данную тему делится Мария БЕЙГЕР.
|
Немного об авторе
Более 20 лет работает в сфере стратегических коммуникаций и социального управления (ПАО «Юнипро», Фонд «Форум инноваций», ИД «Аргументы и факты», ИД Independent Media). Вошла в ТОП-50 директоров по корпоративным коммуникациям рейтинга TOP-COMM 2023.
Организовывала масштабные мероприятия на 5000+ человек, создавала и продвигала крупные культурные проекты: фестиваль «Энергия открытий», фестиваль виолончельной музыки Vivacello, международный конкурс молодых оперных исполнителей Competizione dell' Opera, благотворительный проект «Возрождаем наследие русских композиторов». Проекты, реализованные под руководством Марии, отмечены премиями InterCOMM, «АКМР – Лучшее корпоративное медиа», КонТЭКст, специальным призом от Министра энергетики РФ. |
|
Содержание
Роль внутрикома в современном бизнесе Корпоративная культура помогает удерживать персонал |
|
|
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. |
Роль внутрикома в современном бизнесе
Наш мир стремительно трансформируется. Количество кризисов в короткие временные рамки зашкаливает. Мы живем в эпоху постоянной турбулентности: ковид, перевод персонала на удаленку и вывод сотрудников обратно в офисы, СВО. Основной вызов сейчас – это кадровый голод практически во всех сферах, будь то производство или ИТ.
Чтобы оставаться успешными, сохранять свою эффективность и удерживать квалифицированный персонал, компаниям приходится меняться, отвечать интересам своих сотрудников. Это значит, что их лидерам необходимо выстраивать открытый диалог со своими работниками и оказывать всестороннюю поддержку персоналу. Именно поэтому работодатели все больше внимания уделяют развитию или адаптации к новой реальности корпоративной культуры компаний, созданию благоприятных условий труда, онлайн-обучению, психологической поддержке и другим элементам well-being.
Стоит отметить, что для многих людей именно работа сейчас стала тем самым островком безопасности и стабильности. А менеджер по внутренним коммуникациям стал связующим звеном между компанией и сотрудниками. Именно он транслирует смыслы, объясняя, что происходит в организации и зачем реализуют те или иные проекты. А также развивает, поддерживает и улучшает корпоративную культуру и ценности, формирует лояльность персонала и работает с вовлеченностью.
|
|
Обратите внимание! Существует мнение, что внутрикомы не нужны, ведь самый лучший «транслятор» – это генеральный директор. Безусловно, максимальный уровень доверия у персонала – к первому лицу компании. Но, к сожалению, не каждый генеральный директор – гениальный коммуникатор, способный решать все задачи, связанные с внутренними коммуникациями. Именно поэтому компании нужен профессиональный специалист по внутренним коммуникациям. |
Корпоративная культура помогает удерживать персонал
Человек, принимая решение о выходе на новую работу, в любом случае изучает компанию – внешний сайт, социальные сети, отзывы соискателей, клиентов, статистику и др. Современные кандидаты очень требовательны, они смотрят, насколько ценности компании соответствуют их персональным базовым ожиданиям и убеждениям.
|
Пример
Молодым специалистам важно, уделяет ли компания внимание вопросам экологии, личностного развития персонала, занимается ли благотворительностью, организует ли волонтерские акции. Грамотные руководители понимают: если случилось 100% совпадение – компания получит лояльного сотрудника надолго. |
Не стоит забывать и о сотрудниках, которые давно работают в компании. Сейчас уже никого не удивить благоустройством офиса, оплачиваемыми обедами или расширенной программой ДМС и соблюдением норм Трудового кодекса. На первый план выходит забота о людях и их благополучии – ментальном, физическом, финансовом.
Счастливый сотрудник = эффективный бизнес.
Реализуют программы обучения за счет компании, помогая сотрудникам повышать свою ценность. Запускают программы психологической поддержки персонала, финансовой грамотности и управления личными финансами и другие well-being проекты.
В культурном коде россиян зашито: «Нужно помогать». Особенно ярко это прослеживается у молодого поколения. И те компании, в корпоративной культуре которых есть такая ценность, как «Мы помогаем другим», несомненно, завоюют сердца своих сотрудников.
О наиболее важные элементы программы благополучия сотрудников и принципы, по которым она строится читайте в этой статье.
|
|
Совет. Можно организовать в офисе День донора или благотворительную ярмарку, поехать в приют для бездомных животных и помочь волонтерам, помочь детям или пожилым людям, организовав для них концерт или чаепитие — все это пример реализации ценностей ваших людей. Еще можно сделать серию экологических выездов для сотрудников с семьями в заповедные места для высадки растений или уборки территории. При этом можно совместить полезное с приятным – после работы организовать экскурсию и чаепитие. Вы можете провести лекции по разумному потреблению и расхламлению пространства. Рассказать о том, как управлять личными финансами, как справиться со стрессом – эти темы сейчас очень актуальны и находят отклик у персонала. |
В эпоху кадрового голода многие компании пришли к тому, что нужно активно вовлекать детей сотрудников, прививать им любовь к бренду, ведь они через некоторое время могут прийти в компанию на работу. Организации финансируют семейные праздники, проводят дни знакомства с компанией, когда дети приходят к родителям на работу, приглашают ребят на лекции в Третьяковку, Пушкинский или в Политехнический музей.
Все эти мероприятия – весомый вклад не только в мотивацию и удержание персонала, повышение его вовлеченности, но и ключ к долгосрочному успеху компании. И именно менеджер по внутренним коммуникациям – тот самый человек, благодаря которому все это становится возможным.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
Внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник
Я убеждена, что менеджер по внутренним коммуникациям – это бизнес-партнер. К сожалению, пока в нашей стране роль внутреннего коммуникатора сильно недооценена. Не все руководители пришли к пониманию, что задачи менеджера по внутренним коммуникациям неразрывно связаны с целями и стратегией бизнеса. Все еще бытует мнение, что внутриком нужен только для того, чтобы написать новость, сделать рассылку или организовать корпоративный выезд.
При этом не может не радовать тот факт, что все чаще руководство российских организаций понимает и принимает новую роль внутренних коммуникаций – выстраивание внутри компании атмосферы доверия и открытости, а также объяснение всем сотрудникам, что происходит внутри компании.
По сути, менеджер по внутренним коммуникациям – это человек, обладающий стратегическим мышлением, который разрабатывает коммуникационную стратегию компании в поддержку бизнес-стратегии. Именно поэтому я уверена в том, что внутриком – это бизнес-партнер, а не массовик-затейник.
|
|
Обратите внимание! Именно внутриком измеряет настроение сотрудников, выискивает их боли и предлагает руководству решения, как можно эти боли лечить. Менеджер по внутренним коммуникациям – голос компании, поддерживающий персонал в той непростой реальности, в которой мы все сейчас живем. Внутриком – это и голос генерального директора. Через внутренние коммуникации транслируют все стратегические решения, сопровождают бизнес-процессы, анонсируют новые проекты компании. Внутренний коммуникатор – самое настоящее связующее звено компании, которое не только объединяет бизнес-единицы, но и всех сотрудников. В функционал внутрикома входит и работа с вовлеченностью, трансляция смыслов и работа с обратной связью. |
Почему таких специалистов мало на рынке и где их искать
Многие компании уже осознали важность построения эффективных коммуникаций внутри организации, поэтому растет запрос на таких специалистов. Пока в России нет профессионального образования в этой области. Конечно, существуют отдельные курсы и школы. Насколько я знаю, подвижки уже есть, и в профессиональном сообществе активно обсуждают вопрос разработки стандарта профессии и методологии образовательного процесса. А пока в профессию в основном приходят пиарщики, сотрудники управления по работе персоналом, ивентщики или журналисты. И двигают внутренние коммуникации вперед!
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала |
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала
Концепция оценки персонала методом 360 градусов в том, что она формирует обобщенную картинку ситуации внутри коллектива на основе анализа анкет с мнениями участников рабочей группы друг о друге. А точнее, показывает мнение актуального профессионального окружения о каждом, кто работает в команде.
Инструмент не дает информацию о квалификации и уровне конкретных профессиональных компетенций, а, скорее, опосредованно указывает на наличие деловых качеств и уровень взаимодействия сотрудника в конкретном коллективе. Причем через призму субъективного восприятия респондентов. Метод полезен в ситуации, когда нужно найти точку отсчета для подготовки индивидуального плана развития для каждого сотрудника или есть задача замерить психологический климат в коллективе.
Использовать метод 360 градусов для оценки персонала полезно, когда нужно:
-
оценить эффект от проведенного обучения;
-
дать обратную связь команде в определенный период;
-
мотивировать персонал на развитие;
-
запланировать обучение сотрудников;
-
оценить качество адаптации и интеграции новичков;
-
увидеть проблемы в коллективе;
-
организовать и развить продуктивные команды;
-
оценить работу руководителей.
Как работает методика оценки 360 градусов
Суть метода оценки 360 градусов — в оценке компетенций с использованием индикаторов — конкретных примеров проявления этих компетенций работе. По индикаторам в анкете респонденты оценивают коллегу, руководителя и себя самого.
|
Пример
Компетенцию «способность поддерживать деловое взаимодействие» можно расписать с помощью индикаторов: «умеет разрешать возникшие в работе противоречия», «учитывает интересы коллег и группы», «воспринимает конструктивную критику», «открыто высказывает собственное мнение». А компетенцию «сотрудник профессионально вовлечен в работу команды» можно проиллюстрировать индикаторами: «оперативно реагирует на запросы руководителя и коллег», «оказывает поддержку другим сотрудникам по рабочим вопросам» и «не скрывает важную для принятия решений информацию». |
Такие индикаторы подбирают для каждой компетенции, которую планируется оценить и просят респондентов проранжировать их наличие у оцениваемых лиц по предложенным шкалам.
Стандартная процедура метода 360 градусов для оценки персонала предполагает обратную связь от окружения: руководителя, подчиненных, коллег и часто клиентов. Каждый участник заполняет анкету самооценки, так как мнение окружения в процессе анализа сравнивают с тем, как сотрудник видит самого себя. Планируя проект оценки персонала методом 360 градусов, важно тщательно подготовить сотрудников, чтобы они четко понимали цели и последствия своих действий и пользу. После мероприятия, покажите и разъяснить результат и расскажите о перспективах каждому участнику.
|
|
Обратите внимание! Метод 360 градусов для оценки персонала может стать и негативным примером. Если в команде сложилась конкурентная среда и нет культуры конструктивной обратной связи, такая оценка обостряет конфликтов и вызывает обиды. Не применяйте методику для того, чтобы по ее результатам делать кадровые назначения или штрафовать сотрудников. Ведь оценка 360 градусов отражает не реальное развитие исследуемых компетенций, а только дает представление о впечатлении, которое о них складывается у окружающих. Не привязывайте методику напрямую к системе мотивации и дисциплинарного воздействия. |
Обзор сервисов методом 360 градусов для оценки персонала
Современные HR-процессы предполагают высокую степень автоматизации. Это в том числе относится и к выбору метода оценки 360 градусов для оценки персонала. Сегодня на рынке есть достаточно разнообразных вариантов, из которых можно выбрать сервис под свои уникальные задачи с учетом возможностей и доступных ресурсов. Обратим внимание на некоторые особенности таких сервисов:
Proaction. Содержит универсальные блоки вопросов с индикаторами для оценки 15 компетенций. Пользователь может загружать собственные анкеты с ситуациями из собственной корпоративной практики. Система может работать в полном автоматическом режиме. Отправлять ссылки на опрос сотрудникам, напоминать о дедлайне, обрабатывать результаты и формировать отчеты с наглядной инфографикой: таблицами, графиками, пояснениями и рекомендациями. Есть демодоступ, с помощью которого можно попробовать систему.
Поток обладает всеми вышеперечисленными возможностями и предоставляет возможность выбрать тариф в зависимости от количества сотрудников, которых планируется оценить.
Тестограф имеет другой принцип тарификации: есть разовая лицензия, годовая базовая и годовая про с расширенными возможностями.
StartExam. Внутри системы не зашиты готовые шаблоны и анкеты. Чтобы начать процесс оценки, сначала нужно загрузить список сотрудников, создать модели компетенций и шкалу оценки. А сервис после этого технически создаст опрос и подготовит рассылки для опрашиваемых сотрудников, соберет информацию и сформирует отчет. Можно оформить программу в фирменном стиле. Из дополнительных плюсов – круглосуточная техподдержка.
iSpring Learn с гибкой системой настройки вопросов – можно заменить одного респондента на другого, не перезапуская всю систему заново. Результаты сотрудников можно сравнить с ранним опросом или результатами другого сотрудника. Также есть пробный доступ на 14 дней и возможность в любое время написать в техподдержку. Интересно, что сотрудники не видят, кто их оценивает. Эти данные доступны только администраторам сервиса.
Samolov декларирует проект на любое количество респондентов, готовую обширную базу компетенций и умеренные цены от 500 рублей за одного оцениваемого. Причем параметры оценки, как обещает компания, разработали на основе глубоких обширных исследований с участием профессионального экспертного мнения.
360onlinetool предлагает гибкое ценообразование в зависимости от степени участия в процессе оценки заказчика. Первый вариант, когда заказчик получает доступ к платформе для проведения опроса, а остальное он делает сам. А второй вариант – оценку методом 360 градусов полностью проводит исполнитель.
Aiday предлагает удобную практику методом 360 градусов для оценки персонала без авторизации, которая адаптирована для всех электронных устройств. Сотрудник может заполнять анкету в несколько подходов, если, к примеру, делает это на работе и вынужден отвлекаться. Также сервис дает возможность формировать общую ссылку на опрос без передачи персональных данных.
Метод 360 градусов для оценки персонала выглядит, как перекрестный письменный опрос. Он состоит из мнений коллег друг о друге, в т.ч. руководителей о подчиненных. Плюс включает самооценку специалистов. Если проводить исследование с использованием ручных анкет, бланков и таблиц для анализа результатов, на это уйдет много времени и трудозатрат HR-службы. Специальные сервисы убыстряют процесс: обрабатывают данные и анализируют полученную информацию. В статье — обзор популярных онлайн-сервисов оценки методом 360 градусов.
О том, как организовать оценку методом 360 градусов, читайте в этой статье.
|
|
22 мая узнайте на бесплатном вебинаре с Элиной КУЭСТА, как развиваться в профессии HR от новичка до эксперта или топа и куда движется профессия. Регистрация здесь. |
|
Содержание
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала |
Кому подойдет метод оценки 360 градусов для оценки персонала
Концепция оценки персонала методом 360 градусов в том, что она формирует обобщенную картинку ситуации внутри коллектива на основе анализа анкет с мнениями участников рабочей группы друг о друге. А точнее, показывает мнение актуального профессионального окружения о каждом, кто работает в команде.
Инструмент не дает информацию о квалификации и уровне конкретных профессиональных компетенций, а, скорее, опосредованно указывает на наличие деловых качеств и уровень взаимодействия сотрудника в конкретном коллективе. Причем через призму субъективного восприятия респондентов. Метод полезен в ситуации, когда нужно найти точку отсчета для подготовки индивидуального плана развития для каждого сотрудника или есть задача замерить психологический климат в коллективе.
Использовать метод 360 градусов для оценки персонала полезно, когда нужно:
-
оценить эффект от проведенного обучения;
-
дать обратную связь команде в определенный период;
-
мотивировать персонал на развитие;
-
запланировать обучение сотрудников;
-
оценить качество адаптации и интеграции новичков;
-
увидеть проблемы в коллективе;
-
организовать и развить продуктивные команды;
-
оценить работу руководителей.
Как работает методика оценки 360 градусов
Суть метода оценки 360 градусов — в оценке компетенций с использованием индикаторов — конкретных примеров проявления этих компетенций работе. По индикаторам в анкете респонденты оценивают коллегу, руководителя и себя самого.
|
Пример
Компетенцию «способность поддерживать деловое взаимодействие» можно расписать с помощью индикаторов: «умеет разрешать возникшие в работе противоречия», «учитывает интересы коллег и группы», «воспринимает конструктивную критику», «открыто высказывает собственное мнение». А компетенцию «сотрудник профессионально вовлечен в работу команды» можно проиллюстрировать индикаторами: «оперативно реагирует на запросы руководителя и коллег», «оказывает поддержку другим сотрудникам по рабочим вопросам» и «не скрывает важную для принятия решений информацию». |
Такие индикаторы подбирают для каждой компетенции, которую планируется оценить и просят респондентов проранжировать их наличие у оцениваемых лиц по предложенным шкалам.
Стандартная процедура метода 360 градусов для оценки персонала предполагает обратную связь от окружения: руководителя, подчиненных, коллег и часто клиентов. Каждый участник заполняет анкету самооценки, так как мнение окружения в процессе анализа сравнивают с тем, как сотрудник видит самого себя. Планируя проект оценки персонала методом 360 градусов, важно тщательно подготовить сотрудников, чтобы они четко понимали цели и последствия своих действий и пользу. После мероприятия, покажите и разъяснить результат и расскажите о перспективах каждому участнику.
|
|
Обратите внимание! Метод 360 градусов для оценки персонала может стать и негативным примером. Если в команде сложилась конкурентная среда и нет культуры конструктивной обратной связи, такая оценка обостряет конфликтов и вызывает обиды. Не применяйте методику для того, чтобы по ее результатам делать кадровые назначения или штрафовать сотрудников. Ведь оценка 360 градусов отражает не реальное развитие исследуемых компетенций, а только дает представление о впечатлении, которое о них складывается у окружающих. Не привязывайте методику напрямую к системе мотивации и дисциплинарного воздействия. |
Обзор сервисов методом 360 градусов для оценки персонала
Современные HR-процессы предполагают высокую степень автоматизации. Это в том числе относится и к выбору метода оценки 360 градусов для оценки персонала. Сегодня на рынке есть достаточно разнообразных вариантов, из которых можно выбрать сервис под свои уникальные задачи с учетом возможностей и доступных ресурсов. Обратим внимание на некоторые особенности таких сервисов:
Proaction. Содержит универсальные блоки вопросов с индикаторами для оценки 15 компетенций. Пользователь может загружать собственные анкеты с ситуациями из собственной корпоративной практики. Система может работать в полном автоматическом режиме. Отправлять ссылки на опрос сотрудникам, напоминать о дедлайне, обрабатывать результаты и формировать отчеты с наглядной инфографикой: таблицами, графиками, пояснениями и рекомендациями. Есть демодоступ, с помощью которого можно попробовать систему.
Поток обладает всеми вышеперечисленными возможностями и предоставляет возможность выбрать тариф в зависимости от количества сотрудников, которых планируется оценить.
Тестограф имеет другой принцип тарификации: есть разовая лицензия, годовая базовая и годовая про с расширенными возможностями.
StartExam. Внутри системы не зашиты готовые шаблоны и анкеты. Чтобы начать процесс оценки, сначала нужно загрузить список сотрудников, создать модели компетенций и шкалу оценки. А сервис после этого технически создаст опрос и подготовит рассылки для опрашиваемых сотрудников, соберет информацию и сформирует отчет. Можно оформить программу в фирменном стиле. Из дополнительных плюсов – круглосуточная техподдержка.
iSpring Learn с гибкой системой настройки вопросов – можно заменить одного респондента на другого, не перезапуская всю систему заново. Результаты сотрудников можно сравнить с ранним опросом или результатами другого сотрудника. Также есть пробный доступ на 14 дней и возможность в любое время написать в техподдержку. Интересно, что сотрудники не видят, кто их оценивает. Эти данные доступны только администраторам сервиса.
Samolov декларирует проект на любое количество респондентов, готовую обширную базу компетенций и умеренные цены от 500 рублей за одного оцениваемого. Причем параметры оценки, как обещает компания, разработали на основе глубоких обширных исследований с участием профессионального экспертного мнения.
360onlinetool предлагает гибкое ценообразование в зависимости от степени участия в процессе оценки заказчика. Первый вариант, когда заказчик получает доступ к платформе для проведения опроса, а остальное он делает сам. А второй вариант – оценку методом 360 градусов полностью проводит исполнитель.
Aiday предлагает удобную практику методом 360 градусов для оценки персонала без авторизации, которая адаптирована для всех электронных устройств. Сотрудник может заполнять анкету в несколько подходов, если, к примеру, делает это на работе и вынужден отвлекаться. Также сервис дает возможность формировать общую ссылку на опрос без передачи персональных данных.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |
Психологический климат в команде зависит от установленных правил взаимодействия, индивидуальных особенностей участников, наличия общих ценностей и значимых целей группы. Влияют на поддержание психологического климата в коллективе и другие факторы, о которых пойдет речь в этой статье.
|
|
Смотрите запись вебинара «Диагностика корпоративной культуры: определяем тип и вектор развития» с Анной ДЕВЯТЬЯРОВОЙ. Скачайте презентацию спикера бесплатно здесь. |
|
Содержание
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист |
|
|
Памятка «Как улучшить психологический климат в команде» |
Пять маркеров благоприятного психологического климата в коллективе и чек-лист
Благоприятный психологический климат наряду с высокой зарплатой и интересными задачами – один из важных критериев, который влияет на выбор места работы и работодателя. Над этим нужно целенаправленно работать.
В редких случаях позитивная атмосфера внутри рабочей группы может сложиться стихийно, когда вместе собираются близкие друг другу по взглядам и интересам люди. Но даже в этом случае возможно недопонимание между руководителями и подчиненными. А также столкновения интересов между коллегами, которые портят психологический климат и негативно влияют на взаимоотношения людей. Поэтому работу по сохранению, управлению и улучшению психологического климата в коллективе можно считать одной из ключевых задач HR-функции в компании.
У психологического климата, как управленческого понятия есть определенная структура:
1. Межличностные отношения по горизонтали между коллегами на одном уровне подчинения.
2. Отношения по вертикали с непосредственным начальником и представителями высшего менеджмента.
3. Отношение сотрудников к своей работе и функционалу: ответственность, удовлетворенность процессом и стремление достичь качественного результата.
Чтобы сохранить и улучшить моральный и психологический климат нужно проводить профилактическую работу сразу по всем трем направлениям.
Пять показателей благоприятного психологического климата в компании:
-
Уровень удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда (цифра вычисляется на основе регулярных опросов и отзывов и сравнивается по периодам в динамике);
-
Индекс открытости в коммуникациях (вычисляется на основе анализа свободной циркуляции информации и осведомленности сотрудников);
-
Уровень конфликтности и быстрота разрешения споров (ведется статистика и сравнивается в динамике);
-
Уровень мотивированности труда (статистика на основе опросов удовлетворенности и КПД сотрудников);
-
Индекс демократии в коллективе (статистика актуальна для больших по численности коллективов: выдвижения инициатив, представительства подразделений в управляющих органах, роль профсоюзов, наличие корпоративного лифта из нижних позиций в высшие слои управления).
Чек-лист с маркерами, по которому определяют благоприятный психологический климат в коллективе:
-
Выполняя текущую работу, сотрудники доброжелательны друг к другу.
-
Любой участник команды не боится и не стесняется обращаться за советом и помощью к другим.
-
Люди демонстрируют разумную требовательность в первую очередь к себе.
-
Между коллегами налажены открытые и прозрачные коммуникации.
-
Специалисты в коллективе способны радоваться персональным успехам друг друга.
-
Люди чувствуют себя комфортно и безопасно на работе.
-
Работа над совместными задачами приносит радость и воспринимается с оптимизмом.
-
Участники могут свободно высказывать собственное мнение и вносить инициативы.
-
Между коллегами возникают приятельские отношения и совместный досуг.
-
В отношениях между коллегами есть одобрение и поддержка, а критика подается вежливо и по-доброму.
Чек-лист с маркерами, по которому можно выявить нездоровый климат в коллективе:
-
Часто увольняются особенно ценные специалисты.
-
У коллег возникают претензии друг к другу, перерастающие в конфликты.
-
Люди не доверяют друг другу, скрывая информацию.
-
Сотрудники объединяются в малые группы и враждуют.
-
Сотрудники чувствуют, что не могут реализовать свой потенциал.
-
Сотрудники боятся совершать ошибки из-за наказаний.
-
Личное в отношениях начинает превалировать над рабочими задачами.
-
Дисциплина и качество работы сотрудников снижаются.
|
|
Обратите внимание! Благоприятный психологический климат в команде возникает во взаимоотношениях людей, у которых совпадают интересы, характеры и взгляды. Он затрагивает три сферы. Первая – социальный климат с осознанием прав, обязанностей, целей и задач. Вторая – моральный климат с совпадением ценностей и взглядов. И третий – непосредственно психологический климат как систему межличностных отношений. |
Инструменты оценки психологического климата
Качество психологического климата легко считать практически на подсознательном уровне по настроению людей внутри коллектива. Но если есть намерение вести целенаправленную системную работу по формированию и улучшению внутрикомандной атмосферы, начинайте с диагностики актуального положения дел. Для этого есть разные инструменты, которые можно использовать, как по отдельности, так в комплексе.
Начните с простого наблюдения за сотрудниками в процессе выполнения трудовых обязанностей, на совещаниях, в перерывах и в процессе совместных активностей. Пригласите социального психолога или опытного специалиста по внутренним коммуникациям. Они смогут оценить характер и качество отношений в группе, выявить неформальных лидеров, нащупать точки напряжения и выявить негативные факторы. Позже на основе анализа ситуации можно построить гипотезу о причинах ее возникновения и проверить с помощью других инструментов.
Инструменты оценки психологического климата в команде
| Инструмент | Описание |
|
Индивидуальный опрос |
Это может быть устная беседа или анонимный опрос, в котором каждый сотрудник в отдельности выскажет личное мнение о том, как складываются его отношения в коллективе и отношения коллег между собой. Если окажется, что негативных отзывов больше, чем положительных и нейтральных, можно предположить, что в коллективе сложился неблагоприятный психологический климат. |
|
Групповое интервью |
Проводят синхронно, чаще устно. Можно очно или онлайн. Группе людей последовательно задают вопросы о совместной работе, ощущениях, результатах и не ограничивают в ответах. То есть, можно все: говорить хором, перебивать друг друга, говорить по очереди, делегировать ответ лидеру. Суть инструмента в том, чтобы не только услышать слова и суждения, но и посмотреть, как группа ведет себя и как саморегулируется. |
|
Фокус-группа |
Применяют, когда нужно провести диагностику психологического климата в большем по численности коллективе. Это может быть индивидуальный опрос или групповое интервью, но только с участием представителей группы: добровольцами или теми, кого можно назвать типичными представителями команды по возрасту, функционалу, статусу. |
|
Тесты |
Тесты диагностики психологического климата в коллективе дают возможность получить более глубокие и достоверные данные об отношениях между людьми и причинах их возникновения. Процедуру оценки и анализа данных анкет должны проводить подготовленные специалисты в области психологической оценки персонала. Пример - Методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. |
|
Анализ каналов коммуникаций |
Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе нужно, чтобы информационные потоки свободно и открыто протекали между участниками группы согласно их функционалу и роли. Для этого должны работать каналы коммуникаций и информирование в мессенджерах, на корпортале, в приложении, на информационных стендах. |
|
Анализ документов, регламентирующих отношения в команде |
Недостаточно, если взаимоотношения между людьми сложились стихийно. В компании должны работать документы, которые регламентируют различные ситуации на работе и около нее. Например, кодекс корпоративной этики или алгоритм поведения в конфликтной ситуации. |
Способы улучшить психологический климат в коллективе
Способ № 1. Транслировать командные цели на основе общих ценностей. Благоприятный психологический климат получится сформировать и поддерживать там, где люди разделяют общие цели и имеют в рамках своих полномочий доступ к ресурсам для их достижения. Это значит ставить вдохновляющие цели, формулировать, обновлять и популяризировать внутри коллектива правила, нормы, и традиции компании. Со временем состав команды может меняться и для новых участников нужно создавать условия, в которых они почувствуют командный дух и станут частью корпоративной системы координат.
|
|
Совет. Вдохновляющие цели – это не обязательно что-то труднодостижимое, дорогостоящее и инновационное. Вполне годятся вещи из повседневной практики, которые можно творчески подать и упаковать в необычный контекст. Например, вместо надоевшего «повысить качество услуги», руководитель может переформулировать в «добиться сервиса для клиентов, как для себя и самых дорогих людей». А посыл «повысить уровень продаж» можно перефразировать в «делать компанию богаче и богатеть вместе с ней». |
Способ № 2. Прозрачное и точное распределение ролей. Специалист, который находится не на своем месте, испытывает на работе стресс и становится источником негатива для коллег. Это тот случай, когда из-за одного-двух неверно подобранных или плохо интегрированных в группу людей, может посыпаться устоявшаяся атмосфера и результат всей команды. Поэтому важно четко разграничивать зоны ответственности и круг задач, чтобы не было пересечений и столкновения интересов.
Способ № 3. Условия труда и межличностное общение. Работникам нужны социальная справедливость, оборудованные рабочие места, возможность отдохнуть, оптимальный климат, вежливое обращение руководства и обратная связь. Плюс поддержка коллектива и поощрение желания завязать человеческие отношения с теми, с кем вместе работаешь. Совместные активности, спорт, чаепития, участие в социальных проектах создают более дружественную атмосферу, которая сказывается на общей атмосфере в коллективе и повышает результативность труда.
Ну и, конечно, не стоит культивировать в участниках команды страх совершать ошибки, ведь в процессе работы, их практически невозможно избежать. Отношение к временным неудачам должно быть таким, чтобы человек знал: ошибки помогают получить новый опыт, переработать его и продолжить делать работу с учетом пройденного.
Памятку «Как улучшить психологический климат в команде» скачайте здесь
|
|
Обратите внимание! Возникновение конфликтов и недоразумений между сотрудниками неизбежен даже в самом дружном коллективе. Главное не игнорировать проблему, а вытаскивать ее на поверхность и оперативно решать с соблюдением интересов сторон. Для такой работы привлекают HR-специалистов, которые могут помочь убрать лишние эмоции, выявить причины конфликта и настроить стороны на сотрудничество. |